ứng dụng phương pháp điểm cân bằng (balanced scorecard – bsc) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường trung học kinh tế khánh hòa

TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn có kết cấu gồm 3 chương: Chương I tác giả đã nêu khái quát về thẻ điểm cân bằng BSC, những tiêu chí để lựa chọn và áp dụng BSC, ngoài ra tác giả cũng khái quát

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-
-

TRẦN THỊ XUÂN VIÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc giảng viên trường Đại học Nha Trang đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn khoa Sau đại học, thư viện trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài

Và tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa đã

hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn

Mặc dù tôi đã cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các thầy, cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

“Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa

Tác giả Trần Thị Xuân Viên

MỤC LỤC

Trang

LỜI CÁM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC BẢNG ix

TÓM TẮT LUẬN VĂN x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài .1

2.Mục tiêu nghiên cứu .2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .3

4 Phương pháp nghiên cứu .3

5 Tình hình nghiên cứu .4

6 Ý nghĩa của đề tài .6

7 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 8

1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng 8

1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển 8

1.1.1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế .8

1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng 9

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 10

1.1.2.1 Khái niệm .10

1.1.2.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng .11

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC 14

1.1.4 Các tiêu chí để lựa chọn và áp dụng thẻ điểm cân bằng .19

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất công việc – Key Performance Indicator (KPI) 21

1.2.1 Khái niệm .21

1.2.2 Đặc điểm của KPI 23

1.2.3 Vai trò của KPI 24

1.3 Ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất công việc 25

1.3.1 Giải thích các góc độ của BSC và KPI 25

1.3.2 Ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược .27

1.3.3 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý con người và đánh giá hiệu quả công việc .28

1.3.4 Ứng dụng BSC và KPI trong xây dựng chương trình đào tạo nhân viên 28

1.4 Sự cần thiết của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam 29

1.4.1 Sự thiết cần phải áp dụng mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam .29

1.4.2 Ứng dụng của mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục .30

1.5 Tóm tắt chương I 37

CHƯƠNG II ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TRƯỜNG HỌC 38

2.1 Các nguyên tắc khi xây dựng và sử dụng BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc 38

2.2 Phương pháp ứng dụng BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại trường học .40

2.2.1 Khảo sát hiện trạng .41

2.2.1.1 Sứ mệnh 42

2.2.1.2 Các giá trị cốt lõi .42

2.2.1.3 Tầm nhìn 42

2.2.1.4 Chiến lược .43

2.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng: Gồm các bước như sau: 43

2.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng 43

2.2.2.2 Lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm 45

2.2.2.3 Phát triển các mục tiêu cho các viễn cảnh của thẻ điểm .45

2.2.2.4 Lập bản đồ chiến lược .48

2.2.2.5 Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong các viễn cảnh của thẻ điểm .51

2.2.2.6 Quyết định các chỉ số hiệu suất và tiến hành hoàn thành thẻ điểm

cân bằng 57

2.2.2.7 Phân tầng thẻ điểm .62

2.2.2.8 Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) 64

2.2.2.9 Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến .67

2.2.2.10 Báo cáo các kết quả của thẻ điểm .68

2.2.2.11 Duy trì việc cập nhật thẻ điểm .69

2.2.3 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc .71

2.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI .81

2.2.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI .82

2.2.4.2 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên năng lực .84

2.2.4.3 Tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên .86

2.2.4.4 Hình thành hệ thống báo cáo 86

2.2.4.5 Đề xuất giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc 87

2.4 Tóm tắt chương II 89

CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG ĐÀO TẠO TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA 91

3.1 Vài nét sơ lược về Phòng Đào Tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa .91

3.1.1 Tổng quan về Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa 91

3.1.2 Tổng quan về Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 92

3.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 92

3.1.2.2 Quyền hạn 95

3.1.2.3 Nguyên tắc hoạt động 95

3.1.2.4 Cơ cấu tổ chức phòng đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa .97

3.1.2.5 Mối quan hệ giữa Phòng Đào tạo với các đơn vị trong trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa .97

3.2.1 Khảo sát hiện trạng 98

3.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 102

3.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng .102

3.2.2.2 Lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm và phát triển các mục tiêu cho

các viễn cảnh của thẻ điểm .102

3.2.2.3 Lập bản đồ chiến lược 103

3.2.2.4 Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong các viễn cảnh của thẻ điểm 105

3.2.2.5 Quyết định các chỉ số hiệu suất và tiến hành hoàn thành thẻ điểm cân bằng 105

3.2.2.6 Phân tầng thẻ điểm 106

3.2.2.7 Đưa ra sáng kiến (KPI Profile ) .108

3.2.2.8 Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến 114

3.3.2.9 Báo cáo các kết quả của thẻ điểm .115

3.2.2.10 Duy trì và cập nhật thẻ điểm .116

3.2.3 Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI .117

3.2.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI .117

3.2.3.2 Đánh giá hiệu quả công việc dựa vào năng lực .119

3.2.3.3 Tổng hợp, đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chế độ lương, thưởng 120

3.3 Một số kinh nghiệm rút ra từ việc áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 121

3.4 Tóm tắt chương 3 122

KẾT LUẬN 123

TÀI LIỆU THAM KHẢO 124 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC : Balanced Score Card – BSC (Thẻ điểm cân bằng)

BCTC : Báo cáo tài chính

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTHSSV : Công tác học sinh sinh viên

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thừa và thiếu công cụ quản lý 10

Hình 1.2 Mô hình Balanced Scorecard mẫu 11

Hình 1.3 Quan hệ tương quan trong thẻ điểm cân bằng 12

Hình 1.4 Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp 15

Hình 1.5 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu thẻ điểm cân bằng 19

Hình 1.6 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 22

Hình 1.7 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam 31

Hình 1.8 Mối quan hệ qua lại giữa BSC và KPI với các cấp quản trị 36

Hình 1.9 Tổng hợp các ứng dụng của BSC và KPI 37

Hình 2.1 Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 38

Hình 2.2 Liên kết hệ thống thẻ điểm với định hướng chiến lược của tổ chức 39

Hình 2.3 Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để quản lý chiến lược 40

Hình 2.4 BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 41

Hình 2.5 Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 43

Hình 2.6 Cấu trúc của bản đồ chiến lược 50

Hình 2.7 Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 52

Hình 2.8 Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ 54

Hình 2.9 Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển 57

Hình 2.10 Phương án triển khai thẻ điểm cân bằng 59

Hình 2.11 Mô hình quy trình phân tầng thẻ điểm cân bằng 62

Hình 2.12 Chu trình tự quản trị – PDCA 85

Hình 2.13 Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI 87

Hình 2.14 Mô hình tính lương 88

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 92

Hình 3.2 Sơ đồ hoạt động của Phòng Đào tạo 97

Hình 3.3 Mối quan hệ giữa Phòng Đào tạo với các đơn vị trong trường 97

Hình 3.4 Bản đồ chiến lược BSC của Phòng Đào tạo 104

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả 24

Bảng 2.1 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường .53

Bảng 2.2 Thẻ điểm cân bằng tại công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 60

Bảng 2.3 Bảng minh họa KPI Profile công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 66

Bảng 2.4 Mẫu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố thành công then chốt đối với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 72

Bảng 2.5 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí tài chính 73

Bảng 2.6 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí khách hàng 73

Bảng 2.7 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí quy trình nội bộ 75

Bảng 2.8 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí đào tạo và phát triển 76

Bảng 2.9 Các tiêu chí lựa chọn các thước đo thẻ điểm cân bằng 81

Bảng 3.1 Phân tích SWOT của Phòng Đào tạo 99

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương: Chương I tác giả đã nêu khái quát về thẻ điểm cân bằng (BSC), những tiêu chí để lựa chọn và áp dụng BSC, ngoài ra tác giả cũng khái quát về chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPI); từ đó giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về những ứng dụng của BSC và chỉ số KPI trong đánh giá hiệu quả công việc Một nội dung khá quan trọng trong chương I đó là giải thích cho chúng ta thấy được vì sao cần phải áp dụng mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam

Trong chương II tác giả đã tổng hợp các nguyên tắc khi xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc Đồng thời trong chương này tác giả

đã khái quát về phương pháp ứng dụng BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa thông qua các việc cụ thể như: khảo sát hiện trạng của nhà trường để biết được về sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược phát triển của nhà trường trong tương lai Ngoài ra, cũng trong chương này tác giả đi xây dựng quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa, quy trình này được tiến hành gồm có 11 bước từ công việc đầu tiên là lựa chọn thẻ điểm cân bằng đến công việc cuối cùng là duy trì và cập nhật thẻ điểm Một nội dung không thể thiếu trong chương II là tác giả đã đi xây dựng và thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI Trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tác giả đã dựa trên KPI, dựa trên năng lực Từ việc xây dựng trên chúng ta tiến hành tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên rồi hình thành hệ thống báo cáo và đề xuất giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Nội dung chương III tác giả đã giới thiệu cho người đọc có cái nhìn sơ lược về trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa từ: lịch sử hình thành và phát triển, đến tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi mà Ban giám hiệu nhà trường đã xác định Bênh cạnh

đó để thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa thì tác giả cũng đã cho người đọc có cái nhìn tổng quát về vai trò, nhiệm vụ và chức năng của Phòng Đào tạo, mối quan hệ của nó với các phòng, ban và các khoa trong toàn trường Sau đó tác giả tiến hành đánh giá hiệu quả của chuyên viên Phòng đào tạo dựa trên KPI và năng lực bản thân

Điểm nổi bật của công cụ này là đánh giá hiệu quả công việc theo đúng năng lực và công sức của nhân viên, từ đó xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng và hợp lý Nhận thấy hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN, chúng tôi xin đưa ra đề xuất ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để đánh giá hiệu quả công việc trong lĩnh vực giáo dục đào tạo,

bởi vì: Đảng và nhà nước ta đã xác định “giáo dục là quốc sách hàng đầu”, nên cần

được quan tâm sâu sắc, nhưng thực tế ở một số trường đó là chỉ câu “khẩu hiệu” Và

để biến câu khẩu hiệu ấy thành hiện thực thì các tổ chức giáo dục phải xây dựng được phương pháp phù hợp để đánh đúng giá hiệu quả công việc Điều này chúng ta có thể

lý giải như sau: khi đánh giá đúng hiệu quả công việc thì chúng ta mới có cơ sở vững chắc để xây dựng các chế độ đãi ngộ, lương thưởng xứng đáng và công bằng, tránh lối mòn chi trả lương, thưởng theo cơ chế hành chính xơ cứng vẫn tồn tại từ bấy lâu nay

Hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN đã được thực tế chứng minh Nhưng đối với lĩnh vực giáo dục đào tạo mô hình thẻ điểm cân bằng chưa được áp dụng phổ biến tại Việt Nam Bởi vì ở nước ta khái niệm BSC và KPI còn khá mới, đồng thời do thiếu sự đồng bộ giữa các quan điểm và cơ chế quản lý giáo dục Chúng tôi hiểu sẽ gặp nhiều vấn đề khó khăn khi triển khai ứng dụng thí điểm phương pháp trên để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa Nhưng xuất phát từ tính hiệu quả của nó, nên chúng tôi tin chắc rằng với việc ứng dụng mô hình này thì nhà trường sẽ nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV và giáo viên Đây chính là tiền đề để nhà trường xây dựng một đội ngũ giảng

viên trẻ giỏi, gắn bó lâu dài với nhà trường Thông qua việc ứng dụng thẻ điểm cân

bằng thì nó cũng là cơ sở giúp nhà trường thực hiện tốt mục tiêu chiến lược: “Phấn đấu trở thành trường trung học chuyên nghiệp trọng điểm của tỉnh Khánh Hòa, được công nhận là một trong những trường trung học chuyên nghiệp uy tín của tỉnh Khánh Hòa về chất lượng đào tạo và số lượng sinh viên ra trường đều có việc làm chiếm tỷ

lệ cao Phấn đấu đến năm 2013 sẽ gia nhập vào Đại học Khánh Hòa theo chủ trương

của tỉnh Khánh Hòa” Đó cũng chính là lý do mà tôi lựa chọn đề tài “Ứng dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa” cho luận văn thạc sỹ mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với vấn đề nghiên cứu được lựa chọn là “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm

cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa” thì kết quả nghiên cứu phải trả lời được những câu

hỏi sau: Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa được thực hiện như thế nào? Dựa trên kết quả nghiên cứu có thể đưa ra những kiến nghị và đóng góp gì cho việc ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa

Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn sẽ nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC và KPI

Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp dụng thí điểm công cụ BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa giai đoạn 2013 – 2014

Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của trường Trung học Kinh Tế Khánh Hòa

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp giải quyết vấn đề: Từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC

và KPI, đề tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa

- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp

Số liệu thu thập được từ nhà trường như các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động marketing…

- Phương pháp quan sát

Đối tượng quan sát là các giáo viên, CBCNV trong các bộ phận, phòng ban của nhà trường, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện: như mức độ liên kết các giáo viên, CBCNV, sự tham gia ra quyết định của giáo viên, CBCNV

Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplan, David P.Noron,… cùng với các thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động liên quan… thu thập được từ trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa Phương pháp phỏng vấn trực tiếp các giáo viên, CBCNV của nhà trường Nội

dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào thực tế quá trình áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào nhà trường

5 Tình hình nghiên cứu

Đề tài 1: Tên đề tài: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam”

Tác giả thực hiện: Đặng Thị Hương

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội,

144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 21 tháng 5 năm 2010

Kết quả thu được từ nghiên cứu này:

Các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi thẻ điểm cân bằng trong hệ thống quản lý của mình Ước tính gần đây cho thấy 60% DN trong danh sách Fortune 1000 đều có thẻ điểm cân bằng (R.S Kaplan, (2004), Harvard Business Review) Đồng thời, thẻ điểm cân bằng đã được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (P.R Niven, người dịch D.T.T Hiền (2009), Balanced Scorecard, thẻ điểm cân bằng, Nxb Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh)

Thực tế áp dụng trên thế giới cho thấy, các DN dịch vụ (dịch vụ tài chính, viễn thông…) sử dụng thẻ điểm cân bằng nhiều hơn khu vực sản xuất bởi họ có sự liên hệ trực tiếp với khách hàng Vì thế, mỗi nhân viên sẽ hiểu tầm quan trọng của mục tiêu

và hướng quan hệ khách hàng theo mục tiêu đó tốt hơn

Thẻ điểm cân bằng đặc biệt phát huy hiệu quả đối với các bộ phận tiền sảnh

“front – office” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng nhờ gia tăng động lực làm việc qua hệ thống đánh giá thẻ điểm (1)

(1)Nguyễn Kim, (2006), BSC và KPI - Công cụ hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo Mạng cộng đồng các nhà quản lý, website http: //businesspro.vn/index.php?option=comcontent&view=article&id=33:bsc-va-kpi-cong-cu-hien-thuc-hoa-giac-mo-cua-nha-lanh- dao&catid=205:h-thng-qun-ly&Itemid=671).1

(2) Phạm Tí Hùng, Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng, Tuanvietnam.net: Website:

.tuanvietnam.net/doanh-nghiep-vn-va-buoc-dau-ap-dung-bang-diem-can-bang)

“Trong 500 DN hàng đầu Việt Nam có 7% DN đang áp dụng và 36% đang có

kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược Còn phần lớn các DN dịch vụ khác vẫn rất mơ hồ về thẻ điểm”(2)

Tình hình ứng dụng phương pháp BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

Theo khảo sát, đến tháng 1/2009, có 68% DN trong số 500 DN lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho DN.Đồng thời có 7% DN đang áp dụng và 36% DN đang có kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược, trong đó có nhiều DN dịch vụ quy mô lớn Về khả năng tự điều chỉnh của DN để thích ứng với môi trường kinh tế năm 2009, 50% đại diện DN tham gia diễn đàn VNR500 đã lựa chọn phương

án phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng trong giai đoạn suy thoái, 21% cho biết đang tìm kiếm cơ hội trong thời khủng hoảng bằng cách tham gia vào các thị trường mà đối thủ đang yếu dần, tuyển dụng người tài, tìm kiếm các cơ hội mua bán và sáp nhập

Những khó khăn khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các DN Việt Nam:

- Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh

- Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình thẻ điểm cân bằng

- Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế

- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng

- Khó khăn về nguồn tài chính

Đề tài 2: Tên đề tài: “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Score Card) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương Thành Phố Hồ Chí Minh”

Tác giả thực hiện: Lý Nguyễn Thu Ngọc

Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Kết quả thu được từ nghiên cứu này:

Thứ nhất, phương pháp BSC là một hệ thống đo lường cải tiến, đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, nhờ vậy mà nhà trường đánh giá đúng thực chất thành quả hoạt động của từng bộ phận Kết quả đánh giá này chính là căn cứ khoa học, xác thực để nhà trường chấm dứt tình trạng đánh giá chung chung theo kiểu thành tích

Thứ hai, phương pháp BSC không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá của tổ chức đối với khách hàng

Đề tài 3: Tên đề tài: “Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hệ thống quản lý hoạt động tại các ngân hàng thương mại”

Tác giả thực hiện: ThS Phạm Quang Huy

Khoa Kế toán – Kiểm toán Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM

Kết quả thu được từ nghiên cứu này: Đưa ra mô hình Ngân hàng thương mại

với mô hình thẻ điểm cân bằng:

(Nguồn: Tạp chí Phát triển và Hội nhập số 10 tháng 3 năm 2011)

6 Ý nghĩa của đề tài

Về mặt lý luận

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành

Thị phần, mục tiêu khách hàng cần đạt được, mức độ duy trì, tỷ lệ về sự phàn nàn của khách hàng, cải tiến

Mức độ cải tiến về sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh thu của những sản phẩm mới, số lượng quy định nội bộ, trách nhiệm về bồi thường

Lợi nhuận kinh tế

của ngân hàng, thu

Quy trình kinh doanh

Cạnh tranh bền vững

nhân viên, tỷ lệ nhân viên vi phạm, tỷ lệ

về trình độ chuyên môn, chương trình đào tạo, mức độ hoạt động công việc…

vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ chức, đây chính là cơ sở để xây dựng

hệ thống đánh giá công việc Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới CBCNV

và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Về mặt thực tiễn

Trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc nhằm mục đích chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động cụ thể rõ ràng Nó được thực hiện thông qua những phép đo và tiêu chí khi thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong công việc Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường sắp xếp và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến lược đã được vạch ra Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn Với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc, đây chính là nền tảng quan trọng để nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả mà các CBCNV đã thực hiện; không dừng lại ở đó khi trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc sẽ cho Ban giám hiệu nhà trường một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát hơn về toàn bộ hoạt động của mình

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

- Chương I Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng

- Chương II Ứng dụng phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc tại trường học

- Chương III Đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển

1.1.1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế

Từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp

đo lường truyền thống Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu cho những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỉ Đến đầu thế kỉ XX, những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên quan trọng hơn với sự thành công của những gã khổng lồ trong thời đại công nghiệp như General Motors

Tuy nhiên, bước sang thế kỉ XXI nhiều người nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất Có lẽ các thước đo này vẫn phục vụ tốt hơn với tư cách là phương tiện báo cáo việc giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu đồ định hướng tương lai của tổ chức

Việc quá lạm dụng các thước đo tài chính dẫn đến những khuyết điểm sau đây:

 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn vào tài sản cố định hữu hình của DN Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về thông tin quan trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề

về nhân viên hoặc cơ hội…

 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ

Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức Nó thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của DN trong những giai đoạn trước Tuy nhiên, góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo trong tương lai

 Hi sinh cách tư duy dài hạn

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm

tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn Ông phát hiện ra rằng, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên thì việc cắt giảm nhân sự không bao giờ cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp hoặc lợi nhuận thị trường chứng khoán

 Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Đặc tính tự nhiên của các BCTC Sự trừu tượng trong hoàn cảnh này được định nghĩa như việc loại bỏ những đặc tính cụ thể để chuyển sang cấp độ khác Khi thực hiện việc tổng hợp BCTC trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là: đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như nhân viên Các nhân viên ở mọi cấp độ tổ chức cần dữ liệu kết quả và họ có thể dựa theo đó để làm việc Vì vậy, thông tin này phải đảm bảo được sự phù hợp với các

hoạt động hàng ngày của họ

1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnhn vực đo lường hiệu suất quản trị toàn diện DN, cuối cùng đã chốt lại 1 công cụ mà 2 ông đã gọi là thẻ điểm – công

cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn

đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu loạt bài viết trên tạp chí Harvard Bussiness Review: “Thẻ điểm cân bằng – những thước đo dẫn dắt hiệu suất”

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (“Thẻ cân đối điểm: Chuyển chiến lược thành hành động”), xuất bản năm 1996 Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức

và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” Và

cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này

Cũng tại thời điểm những năm 1990 có rất nhiều công cụ để quản lý như: các công cụ quản lý tài chính (Balance Sheets, Income Statements, Statement of Cash Flow), các công cụ quản lý quy trình (Six Sigma, Apply Chain Management, TQM), các công cụ quản lý con người (MBO, HRIS, Training Programs, 360 Feedback), các công cụ quản lý khách hàng (CRM, Customer Segment Analysis, Customer Surveys)… (Hình 1.1) nhưng lại thiếu công cụ để kết nối và quản lý các chiến lược của công ty Để giải quyết vấn đề này, Robert S Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý

(Nguồn: Tổng hợp và thiết kế của tác giả)

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

1.1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng

Các công cụ Quản lý tài chính

(Bảng cân đối kế toán, báo cáo

HĐKD, báo cáo lưu chuyển tiền

tệ…)

Các công cụ Quản lý quy trình (Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Six Sigma, Apply Chain

Management)

Các công cụ Quản lý khách hàng

(CRM, Customer Segment

Analysis, Customer Surveys)

Các công cụ quản lý con người (MBO, Training Program, HRIS,

360 Feedback)

Thiếu công cụ kết nối và quản

lý chiến lược của đơn vị?

Nói một cách cụ thể hơn: Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.2.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân Mỗi thẻ điểm gồm 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển Trong mỗi viễn cảnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất Chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược

Hình 1.2: Mô hình Balanced Scorecard mẫu

(Nguồn: http://www.vmi.edu.vn/news/pid/81/search/page/1/id/223)

Trên đây là mô hình BSC mẫu để các tổ chức tham khảo, còn trên thực tế tùy theo từng DN, từng đơn vị, tổ chức các viễn cảnh của phương pháp BSC có thể thay đổi tên, số lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí Ví dụ: một số tổ chức phi lợi nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng là sự kết nối logic Chúng có mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: đào tạo và phát triển giúp cho quy trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và thỏa mãn khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tài chính (Hình 1.3) (Nguyễn Văn Minh, 2011)

Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong bản đồ chiến lược nhằm xác định xem liệu DN có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược

Hình 1.3: Quan hệ tương quan trong thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu khoa học lần thứ 6”

Đại học Đà Nẵng)

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng sẽ

tăng lợi nhuận

Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới sự

thỏa mãn của khách hàng

Nhân viên được trao quyền và được huấn

luyện sẽ cải thiện được cách thức họ làm việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền

tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện

Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của

thẻ điểm cân bằng vì mục tiêu sau cùng và lớn nhất của các DN chính là lợi nhuận Các thước đo tài chính thường được sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/ tổng tài sản, doanh thu từ sản phẩm mới, giá trị kinh tế gia tăng, khả năng thanh toán, vòng quay khoản phải thu…

Nếu chúng ta tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện

sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận của tổ chức như thế nào thì chúng những việc làm trên cũng bị hạn chế về mặt giá trị

Viễn cảnh khách hàng: Các thước đo khách hàng thể hiện mối quan hệ giữa

độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của DN Các tiêu chí thường hay

sử dụng trong viễn cảnh này: sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi của khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng các tổ chức phải trả lời

3 câu hỏi quan trọng: ai là khách hàng mục tiêu? tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì? và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì đối với DN hay tổ chức của mình? Các tổ chức muốn trả lời những câu hỏi này và muốn thành công trong viễn

cảnh khách hàng thì họ nên chọn một trong 3 nguyên tắc do Treacy và Wiersema đưa

ra trong cuốn The discipline of market leaders (Nguyên tắc của các tổ chức dẫn đầu thị

trường) là: sự hoàn hảo trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng

Viễn cảnh quy trình nội bộ: Các thước đo quy trình nội bộ tập trung vào quản

lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi

giao dịch, lượng hàng thiếu hụt, cải thiện liên tục, giới thiệu sản phẩm mới…

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, đó chính là quy trình chính mà DN phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cho các cổ đông Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội

bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, các tổ chức phải xác định các quy trình

nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại

Viễn cảnh đào tạo và phát triển: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên:

số nhân viên được đào tạo, số giờ đào tạo, sự hài lòng của nhân viên, số tai nạn lao động, giá trị gia tăng trên từng nhân viên… Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho 3 viễn cảnh còn lại Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, chắc chắn có thể thấy một số khoảng cách giữa

cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp chúng ta lấp đầy được khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Trong thời gian gần đây, BSC được phát triển thêm 2 viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên và môi trường cộng đồng Tuy nhiên do giới hạn về thời gian nghiên cứu, đề tài chỉ dừng lại nghiên cứu ở 4 viễn cảnh đã đề cập ở trên là tài chính,

sự hài lòng của khách hàng, đào tạo và phát triển, và quy trình nội bộ

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC

Công cụ BSC cùng một lúc là 3 hệ thống đóng 3 vai trò: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

- BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ

những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính

là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện

từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả

các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến

lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu

tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước

đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

- BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của DN – đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:

Hình 1.4: Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp

(Nguồn: The Banlanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research 2001)

• Rào cản tầm nhìn

Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của đơn vị hay tổ chức mình, trường hợp này có thể chấp nhận vào đầu thế kỉ XX Tuy nhiên trong thời đại công nghệ thông tin tri thức hiện nay thì không Bởi vì, ngày nay giá trị được tạo ra từ những tài sản vô hình – quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa tổ chức Chúng ta thấy rằng: việc sử dụng những định hướng theo kiểu mệnh lệnh, kiểm soát thực sự là không còn phù hợp tại hầu hết các công ty, mà vấn đề là phải làm sao để nhân viên hiểu về chiến lược của chính đơn vị, hay tổ chức mình

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Chỉ có 5% nhân lực

hiểu về chiến lược

Rào cản con người Chỉ 25% nhà quản

lý có động cơ liên quan đến chiến lược

Rào cản quản lý 85% nhóm thực thi dành ít hơn 1h mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

Rào cản tài nguyên 60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

• Rào cản con người

Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện ra rằng: 69% DN đưa ra một số hình thức động viên cho nhân viên của mình, nhưng chẳng có gì lạ với các kế hoạch động viên, khuyến khích nhằm kết nối phần thưởng bằng tiền mặt với việc giành được các mục tiêu tài chính ngắn hạn Chúng ta thấy rằng khi đặt trọng tâm vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn thì các nhân viên sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được kết quả ấy, chính việc này tạo ra cái giá phải trả cho những giá trị dài hạn của DN

• Rào cản về tài nguyên

60% công ty không liên kết ngân quỹ với chiến lược, hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ nguồn lực và hoạch định chiến lược, một nhóm làm việc để lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai; trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho những năm tiếp theo Một lần nữa, vấn đề của phương pháp này là các nguồn lực và tài chính

bị gắn chặt bởi những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn chứ không phải chiến lược trong dài hạn

• Rào cản về quản lý

Trong cuộc điều tra mới đây về các nhân viên văn phòng Mỹ, 41% người tham gia nói rằng họ thà về lau sàn nhà bếp còn hơn tham gia vào các cuộc họp quản lý ở công ty, hầu hết đều nhận xét các cuộc họp đó đều nhàm chán và nói chung chung: với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến mọi người tham gia buồn ngủ và không khí thì im ắng không ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể

Vậy BSC khắc phục những rào cản đó như thế nào?

a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược

BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC Việc diễn giải tầm nhìn và định hướng chiến lược buộc nhóm điều hành (nhóm thực hiện BSC) phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ trong lời tuyên bố về tầm nhìn và trong định hướng chiến lược của tổ chức như: “Dịch vụ vượt trội” Thông qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95%

giao hàng đúng hẹn cho khách hàng… Như vậy, toàn thể nhân viên của tổ chức phải tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của mình để thực hiện mục tiêu giao hàng đúng hạn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ “Dịch vụ vượt trội”

là gì nữa Do đó, bây giờ mục tiêu “Dịch vụ vượt trội” là một mục tiêu cụ thể Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

b) Phổ biến, phân tầng và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân nó cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, tổ chức sẽ tạo ra một luồng thông tin 2 chiều: thông tin từ cấp trên đưa xuống và thông tin phản hồi ngược từ cấp dưới lên ban điều hành, tạo điều kiện thông tin cập nhật liên tục của việc thực thi chiến lược Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể Qua những phân tích trên, chúng

ta thấy được rằng việc phân tầng thẻ điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội biết cách thức mà những hoạt động hàng ngày của mình

c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực

Nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, nhưng hầu như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh bị hạn chế các nguồn lực Vậy các nguồn lực của tổ chức cần và nên được phân chia như thế nào? đây là câu hỏi làm đau đầu không ít các nhà lãnh đạo Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số

phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp DN vượt qua được rào cản về nguồn lực

Như vậy, khi xây dựng BSC chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: khi tạo ra thẻ cân bằng điểm, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả 4 viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng

kế hoạch hành động nhằm đạt được các mục tiêu của thẻ điểm BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu

đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu

cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của mình tránh tình trạng trái ngược các ý tưởng từ các bộ phận khác nhau

d) Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý

BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” Và nó đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn

đề và nghiên cứu về chiến lược Để có chiến lược thành công, thì các chiến lược đó cần có sự lượng hóa bằng những con số, có cách thức thực hiện cụ thể, rõ ràng Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo trong thẻ điểm, chúng ta phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Như vậy, chúng ta có thể khẳng định rằng BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng thay đổi nhanh của môi trường kinh doanh

- BSC là công cụ để trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi

và chia sẻ Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có

cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện thể điểm cân bằng con số này đã

tăng lên 87% Như vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin

Từ đó ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng hướng toàn

bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức như: chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài

ra, nó còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức

và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó

áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực

1.1.4 Các tiêu chí để lựa chọn và áp dụng thẻ điểm cân bằng

Trước khi đi đến kết luận rằng thẻ điểm cân bằng ở mức cao nhất là sự lựa chọn tốt nhất cho tổ chức của mình thì cần nên cân nhắc một số tiêu chí trong việc đưa ra quyết định quan trọng này

Hình 1 5 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Balanced Scorecard, Paul R Niven, 2009)

a) Chiến lược

Xét cho cùng thì thẻ điểm cân bằng là phương pháp luận được thiết kế để hỗ trợ việc diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo – điều cho phép đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược đó, nếu thiếu đi chiếc gậy chiến

Nguồn lực

Phạm vi

Sự ủng hộ từ những người tham gia

lược cắm trên mặt đất thì rất có thể bạn sẽ kết thúc bằng một tập hợp thước đo tài chính và phi tài chính – những thứ chẳng hề liên kết với nhau nhằm trình bày câu

chuyện chiến lược của mình

b) Sự bảo trợ

Sự bảo trợ được xem là sự cần thiết sống còn đối với nỗ lực xây dựng thẻ điểm cân bằng Các kiến trúc sư thẻ điểm Kaplan và Norton tin rằng sự cam kết của ban quản lý cấp cao là cần thiết bởi vì họ là những người thấu hiểu rõ nhất chiến lược của công ty, là những người có quyền quyết định cao nhất và là người có quyền tạo nên các cam kết đối với chương trình thẻ điểm cân bằng

Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không nên mất thời gian và công sức vào dự án này bởi họ đã “theo dõi điều mà sếp quan sát”, cũng như biết phải chú ý vào những dự án nào

c) Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chỉ thực sự phát huy tác dụng với những tổ chức thực sự có nhu cầu về nó, bởi khi khi thực sự có nhu cầu về nó thì tất cả mọi người trong tổ chức mới có thể đủ nhiệt huyết, kiên trì để thực hiện và chăm lo cho nó

d) Sự ủng hộ của nhà quản lý và quan sát viên chủ chốt

Không phải tất cả các thành viên của nhóm này sẽ sẵn lòng tham gia như vậy, một số nhà quản lý và giám sát viên thường giữ im lặng, điều khiến công nhân của họ nhanh chóng cho rằng đây là dấu hiệu đáng nghi vấn về sự ủng hộ của cấp trên đối với chương trình Khi lựa chọn đơn vị tổ chức để xây dựng thẻ điểm cân bằng thì hãy đưa

ra sự đánh giá thành thật về nhóm quản lý và giám sát viên mà bạn phải dựa vào để nhận được sự tham gia và ủng hộ

e) Phạm vi tổ chức

Đơn vị bạn chọn phải thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của một tổ chức Nói cách khác nó phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý Việc lựa chọn một đơn vị với một tiêu điểm chức năng hẹp sẽ tạo nên một thẻ điểm cân bằng với những thước đo tập trung vào chức năng hẹp

f) Dữ liệu

Tiêu chuẩn này bao gồm 2 yếu tố: Thứ nhất, liệu đơn vị này có hỗ trợ nền văn

hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ sự quản lý bởi một tập hợp cân bằng những thước đo hiệu suất hay không Thứ hai, liệu đơn vị đó có thể cung cấp đủ dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã được lựa chọn hay không Khó để có thể đánh giá được điều này ngay từ đầu bởi ít nhất một trong số thước đo trong thẻ điểm cân bằng của bạn có

lẽ vẫn còn mới với những nguồn dữ liệu vẫn chưa xác định được Tuy nhiên, nếu đơn

vị đó gặp khó khăn trong việc thu thập dữ liệu cho các thước đo hiệu suất hiện tại thì

sẽ rất khó có thể cung cấp dữ liệu mà bạn cần cho thẻ điểm cân bằng của mình

g) Nguồn lực

Chúng ta không thể tự mình xây dựng hệ thống quản lý mới này, các thẻ điểm cân bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung vì sự hoàn hảo, hãy đảm bảo rằng đơn vị mà chúng ta chọn lựa chọn sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất công việc – Key Performance Indicator (KPI)

là tại các DN đã áp dụng thành công ISO 9001

KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ

số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:

Hình 1.6: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

(Nguồn: Các chỉ số đo lường hiệu suất, David Parmenter, 2009)

- Loại 1: Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI (kết quả): cho biết bạn đã làm được những gì với 1 viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, môi trường và cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên ) trong chiến lược của tổ chức

- Loại 2: Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần phải làm gì

- Loại 3: Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (hiệu suất): cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/ nhóm/ cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Do đó, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là hỗn hợp của 3 loại chỉ số nói trên Chỉ số kết quả cốt yếu khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu Khi nói đến kết quả người ta chỉ quan tâm đến mục tiêu đạt được, còn khi nhắc đến hiệu suất người ta quan tâm đến mục tiêu đạt được dựa trên nguồn lực có sẵn Phép loại suy theo lối bóc hành có thể được sử dụng để mô tả mối quan hệ của 3 loại chỉ số này Lớp ngoài cùng mô tả tình trạng tổng thể của củ hành, lượng ánh sáng, nước và dưỡng chất

nó nhận được; cách thức xử lý ra sao từ lúc thu hoạch cho đến khi được bày bán trong

KRI

PI

KPI

Bóc lớp vỏ để có được các chỉ số PI

Bóc tới lớp vỏ trong cùng để

có được các chỉ số KPI

siêu thị Tuy nhiên, khi bóc các lớp của củ hành ra, ta sẽ có thêm nhiều thông tin hơn Các lớp từ ngoài vào trong tượng trưng cho các chỉ số hiệu suất khác nhau, và lớp trong cùng chính là chỉ số hiệu suất chính yếu (Hình 1.6) (Pamenter, 2003)

1.2.2 Đặc điểm của KPI

KPI là chỉ số đo lường hiệu suất chính của việc thực hiện công việc, có những đặc điểm sau:

Thứ nhất: Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị

tiền tệ như đôla, yên, euro…) Khi đặt ký hiệu đô – la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho công ty

Thứ hai: Được đánh giá thường xuyên hàng ngày Các chỉ số đo lường hiệu suất

phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai – đối lập với các chỉ số quá khứ

Thứ ba: Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất

cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong công việc

là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào, do đó người ta phải thực hiện những quy trình đổi mới và có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc phải

Thứ tư: Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số

đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì Ví dụ chỉ số đo lường hiệu suất “máy bay trễ” của British Airways đã lập tức cho mọi người thấy rằng cần phải tập trung tìm cách bù lại khoảng thời gian bị mất

Thứ năm: Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức,

chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”

Thứ sáu: Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ

ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

Thứ bảy: Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên

hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu

tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

1.2.3 Vai trò của KPI

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng luôn là vấn

đề rất khó khăn của mọi tổ chức Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công cụ xuất sắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất Điều đáng lưu ý là thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp các chỉ số kết quả và chỉ số hiệu suất Bởi vì, nếu không có các tác nhân dẫn dắt hiệu suất, các chỉ số hiệu suất không thể cho chúng ta biết cách để hy vọng có thể đạt được kết quả Ngược lại, các chỉ số kết quả có thể báo hiệu những cải thiện chính trong DN nhưng không cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay không nếu không có các chỉ số đo lường hiệu suất

Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả

 Sự hài lòng của nhân viên

- Thời gian dành cho khách hàng

- Các tuyên bố được đưa ra

Các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên và chúng phản ánh những nhân tố thành công cốt yếu của tổ chức và các chỉ số KPI này phải phản ánh được mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức đó đã đề ra

Đối với các đơn vị giáo dục nếu chúng ta xây dựng thước đo “Trở thành trường đại học, cao đẳng hay TCCN nổi tiếng nhất”, đây không phải là một chỉ số KPI chuẩn bởi vì không có cách nào đo sự nổi tiếng của trường này so với trường khác Chính vì vậy, mà việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng Đối với mỗi chỉ số KPI, cần phải đặt ra chỉ tiêu cụ thể Còn nếu chúng ta đặt mục tiêu trở thành trường uy tín thì đơn vị sẽ xây dựng “Tỉ lệ SV tốt nghiệp loại giỏi”, “Tỉ lệ sinh viên thành công sau khi ra trường” thành chỉ số KPI Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều chỉ số đo lường được, nhưng cần lưu ý không phải nó đều là chìa khóa thành công của tổ chức Vì vậy, khi lựa chọn các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra Chẳng hạn như Ban giám hiệu trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa đặt ra chỉ số KPI tổng thể của toàn đơn vị là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau sẽ thiết lập các chỉ số KPI khác nhau: Phòng Đào tạo có thể phát triển chỉ số KPI

là “Số lượng sinh viên và phụ huynh hài lòng về thái độ phục vụ”, phòng Kế toán – Tài chính đặt ra chỉ số KPI là “Các phương pháp thuận tiện thu học phí” Mỗi phòng ban đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình thì sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu KPI tổng thể

Mặt khác, các chỉ số KPI còn giúp cho toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng và những việc họ cần ưu tiên thực hiện trong các hoạt động của mình Như vậy, yếu tố quan trọng là cần bảo đảm mọi nhân viên đều tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI để đo lường đạt hiệu quả cao nhất

1.3 Ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất công việc 1.3.1 Giải thích các góc độ của BSC và KPI

BSC được xây dựng dựa trên 4 góc độ: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Nhưng khi áp dụng để đánh giá hiệu quả công việc dựa trên BSC

ở những đơn vị tổ chức khác nhau thì những góc độ này được hiểu không giống nhau

Góc độ khách hàng

Trước khi đưa ra các chỉ tiêu để đo lường viễn cảnh khách hàng, chúng ta cần xác định ai là khách hàng của trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa? Cái gì là giá trị thực sự mà nhà trường phục vụ khách hàng? Để trả lời 2 câu hỏi này không phải là điều dễ dàng cho nhà trường, bởi vì: thực tế cho thấy không chỉ riêng trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa mà các trường TCCN khác cũng đang thiếu đi những mục tiêu trọng tâm để phục vụ khách hàng và chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của các trường

Để khắc phục điều này, trước hết chúng ta cần xác định đúng khách hàng mà nhà trường đã, đang và sẽ phục vụ là ai? Theo như nhiều nghiên cứu trên thế giới trong lĩnh vực giáo dục và cũng như thực tế đang diễn ra tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa, tác giả xác định có 2 nhóm khách hàng chính là khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài

- Khách hàng nội bộ: Bao gồm các giảng viên, chuyên viên, và các cán bộ

quản lý

- Khách hàng bên ngoài: Bao gồm sinh viên trong trường và nhóm cộng đồng

(cựu sinh viên, phụ huynh, DN)

Góc độ quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ của thẻ điểm, chúng ta nhận diện các quy trình chính mà đơn vị hay tổ chức đó phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng, cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài, và cuối cùng là cho chính đơn vị áp dụng thực hiện Do đó, ở góc độ này lãnh đạo trường Trung học Kinh

tế Khánh Hòa nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh quy trình nội

bộ để thực hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ phức tạp giữa các phòng ban tại nhà trường và với các đơn vị ngoài nhà trường Đây chính là bước

cụ thể hóa bằng hành động để thực hiện các mục tiêu Những kế hoạch sẽ trở thành

hiện thực khi có các chương trình hành động cụ thể, có thể đo lường được, theo dõi được quá trình thực hiện, nếu không nó cũng chỉ là ý tưởng mà thôi Vì vậy, lãnh đạo nhà trường sẽ cần đặt ra một câu hỏi: “Phải làm gì để biến những mục tiêu, ý tưởng thành hành động cụ thể?” Nhưng không phải chúng ta thiết kế nhiều hành động là tốt,

mà điều quan trọng là biết lựa chọn phương thức thực hiện phù hợp nhất, có thể lượng hóa được, điều chỉnh được để đánh giá chính xác hiệu quả công việc của nhân viên, đây chính là cơ sở để xây dựng chính sách lương thưởng xứng đáng cho nhân viên

Góc độ đào tạo và phát triển

Lĩnh vực giáo dục đào tạo được xem là ngành dịch vụ đặc biệt Ngày nay, tại các trường đại học, cao đẳng và TCCN giảng viên đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ Vì vậy, đòi hỏi mỗi giảng viên phải có khả năng và tự bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ của mình Đây chính là yếu tố cần thiết để họ phát huy trí tuệ, năng lực và kinh nghiệm của mình trong quá trình đào tạo Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, năng lực và phẩm chất phù hợp với các chuyên ngành đào tạo và các định hướng chiến lược mà nhà trường đã vạch ra Để qua đó nhà trường sẽ phát huy thế mạnh những ngành đào tạo truyền thống của trường, đồng thời mở thêm các ngành mới theo nhu cầu của xã hội, gắn NCKH với đào tạo và dịch vụ, đáp ứng yêu cầu và chủ trương phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh Khánh Hòa và xa hơn nữa là của

cả nước để cùng cả nước hòa nhập vào xu hướng hội nhập quốc tế

1.3.2 Ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược

Từ việc phân tích ma trận SWOT kết hợp với việc phân tích các thành phần trong hệ thống thẻ điểm cân bằng, ta có thể ứng dụng công cụ này để soạn thảo chiến lược hoạt động cho trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa Ma trận SWOT cho ta hiểu

rõ điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội thách thức đối với lãnh đạo nhà trường đang

và sẽ đối mặt trong thời gian sắp tới Từ đó, chúng ta có thể thiết lập được bản đồ chiến lược cũng như xác định được các mục tiêu cụ thể của đơn vị mình Để biến chiến lược thành những hành động mục tiêu cụ thể thì chúng ta xây dựng bản đồ chiến lược trong phạm vi các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Những việc làm trên đồng nghĩa chúng ta đã soạn thảo xong một chiến lược hoạt động hoàn chỉnh cho đơn vị của mình

1.3.3 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý con người và đánh giá hiệu quả công việc

Ngày nay, con người được coi là nguồn tài nguyên vô giá của các DN Tuy nhiên cách thức khai thác nguồn lực này còn tồn tại nhiều hạn chế và chưa mang lại hiệu quả cao Trên thực tế đã có một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc như: đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị, xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, phê bình lưu giữ… Nhưng một phương pháp mới hứa hẹn sẽ mang lại nhiều sự thay đổi tích cực trong quản lý con người và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên đó chính là sử dụng công cụ BSC và KPI Để công tác đánh giá hiệu quả được chính xác chúng ta cần phải xác định các tiêu chí và yêu cầu về công việc một cách rõ ràng và phải xây dựng được hệ thống đo lường thành tích một cách hiệu quả

BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể Còn hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của 1 tổ chức thông qua 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển (con người); từ đó nó giúp tổ chức ấy phát triển cân đối và bền vững, thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân Dựa vào các chỉ số đo lường hiệu suất KPI, tổ chức sẽ thiết lập

và hoàn thiện bản mô tả công việc một cách cụ thể Bản mô tả công việc này không những giúp nhà quản lý hiểu rõ về nhân viên của mình, qua đó đánh giá hiệu quả công việc chính xác hơn Thông qua những đánh giá một cách khách quan trung thực, tổ chức hay đơn vị sẽ có chế độ trả lương thưởng và tạo động lực làm việc cho nhân viên

và tạo điều kiện cho họ có cơ hội được cạnh tranh lành mạnh và phát triển khả năng tiềm tàng của bản thân

1.3.4 Ứng dụng BSC và KPI trong xây dựng chương trình đào tạo nhân viên

Bất kỳ tổ chức nào cũng đều muốn sở hữu cho mình một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả: Linh hoạt và giàu kinh nghiệm Do đó, việc đào tạo các kỹ năng làm việc cần thiết cho nhân viên luôn luôn được các đơn vị, tổ chức quan tâm hàng đầu Tuy nhiên để đào tạo đúng cách, chi phí không cao mà đạt được hiệu quả không phải

là việc làm dễ dàng