Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

Nghiên cứu đã đặt ra và trả lời các câu hỏi: 1 Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh doanh?; 2 Sứ mệnh, tầm nhì

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH

KHÁNH HOÀ – NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, Viện trưởng Viện kinh tế và thương mại quốc tế, Đại học Ngoại Thương đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc

sĩ này

Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được thực hiện đề tài nghiên cứu này, quý thầy cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh

2009, đã cùng nhau động viên, giúp đỡ hoàn thành khoá học tốt đẹp

Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ & Tây Nguyên đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu được

sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa ii

Lời cảm ơn iii

Lời cam đoan vi

Mục lục v

Danh mục các chữ viết tắt vii

Danh mục các bảng vii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Tình hình nghiên cứu 3

7 Đóng góp của luận văn 5

8 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp 6

1.1.2 Quan điểm của hệ thống BSC 7

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống thẻ điểm cân bằng 10

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 13

1.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng 14

1.3 Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng 25

1.4 Chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators- KPI) 27

1.5 Tóm tắt chương 1 31

Chương 2 – XÂY DỰNG BSC CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 32

2.1 Tổng quan về tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 33

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn 36

2.1.4 Hoạt động xã hội và thành tích được ghi nhận 37

2.1.5 Những hạn chế 38

2.1.6 Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 39

2.2 Xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn 40

2.2.1 Hình thành mục tiêu 40

2.2.2 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 40

2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 41

2.2.4 Xác định KPI 43

2.2.4.1 KPI của viễn cảnh Tài chính 44

2.2.4.2 KPI của viễn cảnh Khách hàng 46

2.2.4.3 KPI của viễn cảnh Các qui trình nội bộ 47

2.2.4.4 KPI của viễn cảnh Đào tạo và phát triển 48

2.2.5 Xây dựng BSC cho Tập đoàn 49

2.3 Tóm tắt chương 2 54

Chương 3 – ÁP DỤNG HỆ THỐNG BSC VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 55

3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của Tập đoàn 55

3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Tập đoàn 56

3.3 Kết quả áp dụng hệ thống BSC tại Tập đoàn 60

3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn 65

3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC 66

3.4.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn 68

3.5 Tóm tắt chương 3 71

KẾT LUẬN 72

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 75

Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA 75

Phụ lục 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA 78

Phụ lục 3: Kết quả thực hiện KPI năm 2011 của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 79

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT

Chiến lược Chất lượng dịch vụ

Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

Khánh hoà Bình Định

Đà Lạt Đak Lak Gia Lai Phan Rang Thành phố Hồ Chí Minh Phú Yên

Lâm Đồng Kon Tum Đak Nông

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC 18

Bảng 1.2 Trách nhiệm Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh đạo” 19

Bảng 1.3 Trách nhiệm Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật” 20

Bảng 1.4 BSC của tập đoàn xác định khuôn khổ, mà bên trong nó các SBU thiết kế nên hệ thống của mình 22

Bảng 1.5 Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban 23

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 37

Bảng 2.2 Các thành tích được nghi nhận 37

Bảng 2.3 Các chỉ số then chốt của BSC- Tập đoàn Mai Linh 43

Bảng 2.4 BSC cho Tập đoàn năm 2011 51

Bảng 3.1 Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 57

Bảng 3.2 Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 58

Bảng 3.3 Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN 6

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược 9

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11

Hình 1.4 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược 15

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp 17

Hình 1.6 Các cấp chiến lược 20

Hình 1.7 Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban 21

Hình 1.8 Tích hợp đơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống đo lường của DN 22

Hình 1.9 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống 24

Hình 1.10 Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 26

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 36

Hình 2.2 Bản đồ chiến lược của Tập đoàn 42

Hình 3.1 Quy trình thực hiện BSC tại Tập đoàn 56

Hình 3.2 Bốn rào cản khi triển khai chiến lược của doanh nghiệp 67

Biểu đồ 3.1 Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân 60

Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ thương quyền hoá 61

Biểu đồ 3.3 Tỷ suất sinh lời tên tài sản (ROA) 61

Biểu đồ 3.4 Tỷ suất sinh lời tên vốn cổ phần (ROE) 61

Biểu đồ 3.5 Doanh thu bình quân xe có/ngày 61

Biểu đồ 3.6 Lợi nhuận ròng/xe 62

Biểu đồ 3.7 Chi phí bình quân xe có/ngày 62

Biểu đồ 3.8 Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ 62

Biểu đồ 3.9 Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng 63

Biểu đồ 3.10 Tỷ lệ cuộc gọi trượt 63

Biểu đồ 3.11 Số vụ va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh 63

Biểu đồ 3.12 Tỷ lệ có khách 64

Biểu đồ 3.13 Tỷ lệ xe vận doanh 64

Biểu đồ 3.14 Lợi nhuận/CBNV 64

Biểu đồ 3.15 Tỷ lệ CBNV nghỉ việc 65

Biểu đồ 3.16 Tỷ lệ nhân viên lái xe bình quân trên xe có 65

Biểu đồ 3.17 Xếp hạng 65

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp

Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức thời lên sự thay đổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết định quản lý thường thiếu cơ sở và kém hiệu quả Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp quan tâm quá mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng đến các mảng hoạt động khác của doanh nghiệp như sự đổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay nghề cho nhân viên,… Điều này có thể dẫn đến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút

và cuối cùng là sự sụp đổ của doanh nghiệp

Để cho mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty Hệ thống như vậy chính là thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard - BSC) Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác nhau

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David P Norton vào năm 1992 để giải quyết một vấn đề đơn giản: trình bày kết quả hoạt động của công ty một cách đầy đủ và hài hoà hơn Họ đã mở rộng hệ thống chỉ số đo lường, bao gồm không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Tuy nhiên, BSC - không chỉ đơn giản là một tập hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing, quản lý nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp - những thứ quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh trong thời đại thông tin này

BSC đã được chứng minh là một kỹ thuật đủ linh hoạt và đa năng, nó có thể áp dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực

đã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay đổi

quan trọng nào Phương pháp này có thể được sử dụng trong các ngành khác nhau như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi nhuận,…

Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên là doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực Tuy mới thành lập hơn 10 năm, nhưng doanh nghiệp có tốc

độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh, hiệu quả hoạt động luôn tăng năm sau cao hơn năm trước Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong hoạt động kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình Tìm kiếm một công cụ đủ mạnh để có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, đánh giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản

lý là vấn đề mà doanh nghiệp luôn hướng đến

Bản thân tác giả rất tâm huyết với đề tài về BSC, mặc dù có hạn chế lớn là không công tác ở Tập đoàn, nhưng được sự cho phép và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình làm đề tài của Ban lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, nhất là được sự động viên, khuyến khích và tận tình giúp đỡ, hỗ trợ của anh Lê Văn Viên - Nguyên Phó TGĐ Tập đoàn, người cũng đang thử triển khai BSC cho Tập đoàn, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài này để nghiên cứu

Xuất phát từ những điều đã nói ở trên là cơ sở để tác giả chọn đề tài “Xây dựng

hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung

Bộ và Tây Nguyên” làm Luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên trên cơ sở xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau đây:

- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng;

- Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên;

- Triển khai áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên;

- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho Tập đoàn

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Quan điểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu điểm nổi bật của BSC so với các phương pháp truyền thống dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?

- Quy trình để xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên như thế nào?

- Làm thế nào để vận hành hiệu quả hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC để kiểm soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí điểm cho mảng hoạt động kinh doanh chủ yếu của tập đoàn là dịch vụ taxi

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền thống như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều phương pháp nghiên cứu khác cũng được sử dụng

Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel Phần mềm MS Excel cũng được sử dụng để hỗ trợ triển khai BSC

6 Tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống

BSC để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ Điển

- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian Companies” (Marvin, 2006) Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada Luận văn đặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?

Tình hình nghiên cứu trong nước:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (Đoàn Đình Hùng Cường, 2008) Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear Đồng thời đề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty)

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chí Minh” (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010) Kết quả đạt được của nghiên cứu này là 1) Đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chí Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC để đề xuất giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình đánh giá thành quả tại trường

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại

Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011) Nghiên cứu đã đặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên được chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần hướng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty?

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng

điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc

trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011) Kết quả đạt được của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC

& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học; 3) Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại thương, giai đoạn 2012-2013

7 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp

thẻ điểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ

taxi nội thị và vận tải hành khách đường dài

Về mặt thực tiễn: Luận văn đã đưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh

hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học tập cho học viên và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, … Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2 Xây dựng BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

Chương 3 Áp dụng hệ thống BSC vào công tác quản lý của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp

Phương pháp Balanced Scorecard được phát triển bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan

Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC liên quan đến việc khám phá và phát triển quan điểm của Balanced Scorecard khởi đầu từ những năm 1990, khi Viện Norlan Norton bắt đầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Nghiên cứu – “Đo lường hiệu quả các tổ chức của tương lai” đã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương pháp mới để đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính

Phương pháp BSC ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ trước (Hình 1.1)

Ghi chú:

+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;

+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng);

+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization);

+ MVA: Market Value Added;

+ TSR: Total Shareholder Return;

+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi)

-Price to Earning Ratio- P/E

-M/B;

-Return

On ROE;

Equity Return On Net Assets- RONA;

-Cash Flow

-EVA;

-EBITDA; -MVA;

Sự ra đời của phương pháp BSC khắc phục được những nhược điểm từ kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới là:

- Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động;

- Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó;

- Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững;

- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính;

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty;

- Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân

1.1.2 Quan điểm của hệ thống BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009)

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth) Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

Tuy nhiên, BSC không chỉ đơn giản như vậy Trong quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn hoạt động của các tổ chức, BSC còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống

đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

Công cụ giao tiếp: BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất

của thế kỷ XX (Dearden, 1987) Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo

điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Trong bản đồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền đạt đến tất

cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để đạt mục tiêu cuối cùng Chính vì vậy, bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người biết điều phải xảy ra Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực thi chiến lược sẽ được hoá giải

Minh hoạ cho bản đồ chiến lược được trình bày trong Hình 1.2

Hệ thống đo lường: Hệ thống đo lường được các tác giả Kaplan và Norton xây

dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển nhân viên Trong đó,

Tăng giá trị cổ đông

Chi phí thấp hơn Cải thiện việc sử

dụng tài sản Tăng doanh thu

Dễ dàng cùng hợp tác

kinh doanh

Cung cấp những giải pháp giá trị cao

Tạo sự trung thành thông qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Nâng cao giao

tiếp cả trong

lẫn ngoài

Xây dựng những mối quan

hệ lâu dài

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

Nghiên cứu và đánh giá các

xu hướng

Giám sát, đánh giá sự tuân thủ các luật và qui định

Thu hút, phát triển

và gìn giữ tài năng

Nâng cao công nghệ

để thành công

Đảm bảo một môi trường làm việc tích cực, làmh mạnh

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược (Niven, 2009)

các chỉ tiêu tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để dành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi những chỉ số khác Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược

Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo

lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược BSC hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả Đó chính là:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược;

- BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm;

- Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược;

- BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống thẻ điểm cân bằng

Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến lược và quản lý công ty đảm bảo lợi thế cạnh tranh

Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:

- Viễn cảnh Tài chính

- Viễn cảnh Khách hàng

- Viễn cảnh Qui trình nội bộ

- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.3

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC (Kaplan &

sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn cảnh khác Có lẽ cũng cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này, chẳng hạn như đánh giá rủi

ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích

Các cổ đông quan tâm đến điều

gì khi đầu tư vào công ty Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

QUI TRÌNH NỘI BỘ

Chúng ta tối ưu hoá qui trình nội bộ bằng cách nào để thoả mãn khách hàng Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và

mục tiêu Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ Thực hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có chỉ báo được chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng của khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng Từ quan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng Các phép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết các qui trình này đầy đủ nhất Ngoài các quy trình quản trị chiến lược có thể phân biệt hai loại quy trình kinh doanh:

1 Qui trình liên quan đến tầm nhìn Nhiều vấn đề duy nhất gặp phải trong các quá trình này

2 Các quá trình hỗ trợ Các quá trình hỗ trợ thường được lặp đi lặp lại, và do đó chúng được đo lường và so sánh dễ dàng hơn Các quá trình này có thể sử dụng các phương pháp chung để đo lường

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:

Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hoá của công ty liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy giảm trong đào tạo nhân viên hiện có Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ như Internet Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

Ưu điểm

- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược Nhờ hệ thống

KPI, chiến lược của doanh nghiệp được đưa vào thực hiện Đồng thời có thể đánh giá tác động ngược, nghĩa là hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược

- Phản ứng kịp thời lên sự thay đổi của môi trường ngoài Mọi thay đổi trong

môi trường xung quanh có thể được đánh giá từ quan điểm tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược Có thể sử dụng thang đo định lượng nào đó

để đo, ví dụ, trong bối cảnh của xu thế đổi mới

- Cho phép đánh giá sự thành công của dự án từ giai đoạn đầu Khi đã thiết lập

được quan hệ tương hỗ giữa các chỉ số phát triển khác nhau, không để khó hiểu rằng việc triển khai dự án này có ý nghĩa hay không, và làm thế nào nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược

- Đánh giá chiến lược Nếu một quyết định chiến lược nào đó dẫn đến việc

nhiều hành động loại trừ lẫn nhau, có khả năng rằng một chiến lược như vậy là không đạt yêu cầu Ngoài ra, dựa trên một hệ thống KPI có thể điều chỉnh chiến lược hiện có

và giúp nó đạt một trạng thái hài hoà hơn Tuy nhiên, không thể coi hệ thống KPI là thang thuốc vạn ứng KPI cũng không thể là công cụ để giải quyết mọi vấn đề của doanh nghiệp Hệ thống này chỉ là một công cụ để thể hiện các ý tưởng, không phải là phương pháp sáng tạo ra ý tưởng

Nhược điểm

- Không thể xây dựng chiến lược Hệ thống thẻ điểm cân bằng cho phép bạn

thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới Giống như bất kỳ công cụ khác, hệ thống KPI giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động

- Không thể thay thế các công cụ hoạch định và kiểm soát truyền thống Hệ

thống KPI không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công cụ

bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Các công

cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải được sử dụng trong doanh nghiệp

- Không thể giữ nguyên hệ thống BSC ổn định Theo thời gian, mọi chiến lược

nên được xem xét lại Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh, đồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước nữa

- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch

Hệ thống Balanced Scorecard dù được xây dựng tốt đến đâu cũng không thể hoạt động trong điều kiện không phù hợp Đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động

- Không thể đem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng

1.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Xây dựng BSC liên quan đến hai vấn đề cần phải lưu ý:

Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng đến xây dựng chiến lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược

Thứ hai, BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như một hệ thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm

Xây dựng BSC cần phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau đây

Nguyên tắc 1 Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao

Ứng dụng thành công hệ thống BSC bắt đầu từ nhận thức rằng một chiến lược mới phải có nhiều thay đổi đáng kể Tổ chức cần phải trải qua nhiều giai đoạn:

- Nhận thức sự cần thiết phải thay đổi Những sáng kiến phải đi đến tận cùng

Lãnh đạo cần phải hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải thay đổi

- Lựa chọn người đứng đầu Thực hiện cải cách cơ cấu tổ chức quản lý với mục

tiêu kiên định sự thay đổi

Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh đạo cấp cao Ông ta phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình 1.4) Một trong những sai lầm phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp trung Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính

Một trong những giai đoạn cơ bản thực hiện thành công chương trình xây dựng

hệ thống BSC là xác định số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này Cũng có những trường hợp do hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong cân bằng các lợi ích và những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm Thông thường trong trường hợp này kết quả là chiến lược cũng sẽ được xác định, các chỉ số đo lường cũng sẽ được thiết lập, nhưng bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt động vẫn giữ nguyên không đổi Tất cả vẫn giữ nguyên như trước đây, không có bất kỳ một sự tiến bộ nào Tuy nhiên, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược cũng là một sai lầm, vì rất khó dẫn đến sự đồng thuận cao Tối ưu nhất có lẽ là phương

án khi trong quá trình thảo luận thể hiện sự hào hứng sôi nổi và có nhiều quan điểm khác nhau được nêu ra, nhưng đồng thời cũng không làm ảnh hưởng đến sự đồng thuận và việc rút ra được những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới

Phản hồi &

đào tạo

Hoạch định

& thiết lập nhiệm vụ

Truyền thông

& liên hệ

Giải thích quan điểm kinh

truyền thông?

Quản lý quá trình lập cơ sở

dữ liệu chiến lược và hệ thống thông tin

Giám đốc về hoạch định chiến lược?

Quản lý quá trình hoạch định chiến lược

BSC

Hình 1.4 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

(Kaplan & Norton, 1996)

Nguyên tắc 2 Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục

Trong xây dựng hệ thống BSC, sử dụng quá trình quản trị có tên gọi là quá trình quản trị vòng kép (Dual-Contour) bao gồm: quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài chính và các báo cáo hằng tháng) và quản trị chiến lược liên tục Các quá trình quản trị chiến lược và tác nghiệp được phân định rõ ràng, nhưng có nhiều điểm chung (Hình 1.5)

Các thành phần của quản trị chiến lược bao gồm:

- Mối quan hệ giữa chiến lược với quá trình lập dự toán:

Hệ thống BSC đảm bảo các tiêu chuẩn để đánh giá vốn đầu tư tiềm năng Các khoản đầu tư này được phân ra dự toán chiến lược và dự toán tác nghiệp

Dự toán tác nghiệp xây dựng cho một tương lai ngắn hạn và có thể được thay đổi Nó cho thấy các hoạt động dự kiến trong thời gian tới cho tổ chức Khi lập dự toán, doanh số bán hàng và số lượng sản xuất dự kiến được chuyển sang đánh giá định lượng doanh thu và chi phí cho mỗi bộ phận chức năng của DN Dự báo phải được thực hiện dựa trên cơ sở phân tích và thảo luận các yếu tố kinh tế vi mô và vĩ mô

Dự toán chiến lược (dự toán phát triển) để xác định những sản phẩm dịch vụ mới nào có thể cung cấp cho khách hàng, khả năng phát triển các phân khúc thị trường mới, cũng như cho phép xác định các nguồn kinh phí bổ sung

- Cần thiết phải tổ chức các cuộc gặp gỡ để thảo luận về chiến lược:

Chiến lược cần phải được thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu động hàng năm Bởi vì thế giới đang thay đổi không ngừng, các công ty cần phải liên tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng Và nếu như một vài các chỉ số then chốt của hệ thống BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến lược bị lỗi, lập tức phải có hành động khắc phục

Chia sẻ thông tin có thể diễn ra không chỉ theo hướng từ dưới lên Nhiều công ty thực hiện trao đổi thông tin với các nhân viên bình thường để thu hút họ tham gia nhiều hơn vào quá trình thực thi chiến lược Hệ thống BSC giúp hình thành mối quan

hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực thi chiến lược Thực hiện chiến lược đang trở thành một quá trình liên tục

Xác định các vấn đề chiến lược cần giải quyết

Xây dựng cách tiếp cận mới trong giải quyết các vấn

đề chiến lược để thảo luận về chiến lược và tác nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược

(Đảm bảo thực hiện chiến lược)

Phân bổ thời gian

- 60%: Hoàn thiện chiến lược;

- 30%: Thảo luận ;

- 10%: Tổng kết hoạt động

Quá trình quản trị tác nghiệp

(Đảm bảo thực hiện kế hoạch

Nguyên tắc 3 Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ

Các nhà quản trị cấp cao không thể thực hiện được chiến lược mới một cách đơn

lẻ Quan điểm của hệ thống hàm ý rằng mỗi một nhân viên phải tiếp nhận chiến lược

và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ hằng ngày của mình Những người quan sát gián tiếp có thể xuất hiện hoài nghi về tính hợp

lý của thông tin của mọi nhân viên về chiến lược phát triển doanh nghiệp Theo ý kiến của họ, có sự nguy hiểm khi rò rỉ thông tin cho đối thủ cạnh tranh Nhưng thậm chí nếu điều này xảy ra, thì các đối thủ cạnh tranh nhận được những lợi thế không đáng

kể, bởi vì họ không thể hoàn toàn thực hiện một cách đầy đủ ý tưởng của người khác được

Ghi chú: ∆- Thảo luận về chiến lược quí; ∆- Thảo luận về tác nghiệp tháng

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp

(Kaplan & Norton, 1996)

BSC bao gồm cả hệ thống động viên khuyến kích nhân viên để thực hiện một chiến lược thống nhất cho doanh nghiệp (bảng 1.1.) Các thước đo trong hệ thống BSC

là những thước đo chủ chốt để xác định việc khen thưởng và khẳng định tính chất quan trọng của làm việc theo nhóm Hệ thống khen thưởng còn làm gia tăng nỗ lực quan tâm của nhân viên trong việc thực hiện những kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp Trong trường hợp này, thực thi chiến lược thực sự đã trở thành công việc chung hằng ngày, bởi vì mỗi một nhân viên điều nhận thức được vai trò của mình và có động

cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất

Bảng 1.1 Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC

Tài chính (60%)

- Lợi nhuận so với các đối thủ cạnh tranh

- ROE so với các đối thủ cạnh tranh

- Cắt giảm chi phí so với kế hoạch

- Tăng doanh thu trên thị phần mới

- Tăng doanh thu trên thị phần hiện hành

18,0 18,0 18,0 3,0 3,0

Khách hàng (10%)

- Thị phần

- Mức độ thoả mãn khách hàng (Trên cơ sở khảo sát điều tra)

- Mức độ thoả mãn của các đại lý (Trên cơ sở khảo sát điều tra)

- Suất lợi nhuận của các đại lý

2,5 2,5

Nguồn: (Kaplan & Norton, 1996)

Nguyên tắc 4 Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược

Nhiệm vụ chính của quan điểm BSC là thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực hiện chương trình chung

Để hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường có thể tiến hành phân chia theo từng phần riêng dựa vào chức năng nhiệm vụ của nhân viên (Bảng 1.2

và 1.3)

Khi đó, khả năng gắn kết các chiến lược khác nhau đang cùng tồn tại trong DN thành một hệ thống hoàn chỉnh được bắt đầu từ chiến lược của tập đoàn và kết thúc bằng các chiến lược chức năng (chiến lược marketing, chiến lược sản xuất,…Hình 1.6

và Hình 1.7)

Trong quá trình phát triển của mình, hầu như mọi tổ chức đều vấp phải khó khăn trong việc đưa chiến lược tổng thể đi vào cuộc sống, bở vì mỗi phòng ban chức năng đều thực hiện những chức năng khác nhau và có những mục tiêu riêng Điều này gây khó khăn rất lớn trong việc có được nhận thức chung về tầm nhìn và sử mệnh của công

ty Nếu như tổ chức muốn có được vóc dáng lớn hơn so với tổng đại số thuần túy của trong bộ phận phòng ban riêng lẻ, tổ chức đó cần phải gắn kết và tích hợp được những

bộ phận phòng ban của mình thành một hệ thống thống nhất (Hình 1.8 và các Bảng 1.4

và 1.5)

Tổ chức hướng đến thực thi chiến lược tổng thể của Tập đoàn phải vượt qua rào cản trên Những đặc trưng của cơ cấu tổ chức hình thức phải được thay thế bằng cơ cấu chiến lược, trong đó phản ảnh các mục tiêu được ưu tiên

Bảng 1.2 Trách nhiệm Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh đạo”

Khách hàng

- Đảm bảo hiệu quả xây dựng bằng cách cung cấp kịp thời tất cả những tài liệu cần thiết từ nhà cung ứng để tuân thủ lịch trình sản xuất

Các qui trình

- Xây dựng cơ sở tài liệu chuẩn

- Đảm bảo việc tìm kiếm và ứng dụng công nghệ xây dựng mới

Bảng 1.3 Trách nhiệm Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật”

Khách hàng

- Thời gian soạn thảo các tài liệu kỹ thuật

- Số lượng hàng không đúng qui cách về chất lượng

- Số lượng phàn nàn của nhà thầu do cung cấp không kịp thời các tài liệu kỹ thuật

- Số trường hợp sử dụng công nghệ xây dựng mới Các qui trình

- Số lượng công nghệ xây dựng mới được áp dụng/ Số lượng công nghệ xây dựng mới được xem xét áp dụng

- Số trường hợp thiếu tài liệu được yêu cầu

Nhà đầu tư

Người đặt hàng Người xây dựng Tổng thiết kế

Tổng thầu

Các đơn vị xây dựng

Phòng vận hành

Hướng kinh doanh B

Tài chính

Marketing và bán hàng

Quản trị nhân sự

Nghiên cứu & Phát triển

??

Kiểm soát

Quản trị doanh nghiệp

Hình 1.6 Các cấp chiến lược

(Nguồn: Grant R Contemponary Strategy Analysis)

BSC ở mức độ tập đoàn tập trung chính vào chiến lược BSC ở mức độ bộ phận/SBU thì tập trung chủ yếu vào chiến lược và tổ chức trong ngữ cảnh của chiến lược tập đoàn Trong khi đó, BSC ở mức độ phòng ban tập trung cơ bản vào mục tiêu vận hành đặt ra trong bối cảnh chiến lược rộng hơn Mục tiêu cá nhân được đặt ra trong bối cảnh của chiến lược

Bản đồ chiến lược của công ty

Các bản đồ chiến

lược của các bộ phận

Hình 1.7 Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban

2 Bảo toàn lợi nhuận

Mỗi SBU phải hướng đến tăng trưởng tài chính mạnh mẽ phụ thuộc vào tình hình thị trường Xxxx

Tăng doanh

số (so với năm trước)

Xxxx

Doanh số của cửa hàng mới

Xxxx

Doanh số của các cửa hàng

SBU (Strategic Business Unit)- Lựa chọn SBU để xây dựng BSC

Hình 1.8 Tích hợp đơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống đo lường của DN

(Kaplan & Norton, 1996)

Xxxx Xxxx Xxxx

Phần trăm SBU biết tạo

ra nhãn hiệu dẫn đầu Xxxx Xxxx Xxxx

Phần trăm thu nhập từ những sp chủ yếu Xxxx Xxxx Xxxx

Thị phần

Xxxx Xxxx Xxxx

Thành phần Đào tạo & Phát triển

Nguồn: (Kaplan & Norton, 1996)

Bảng 1.5 Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban

Mục tiêu của công ty:

B1 Tuân thủ nghiêm ngặt thời hạn thực hiện dự án

Bộ phận thầu

Cơ sở sản xuất

Bộ phận thiết kế

Bộ phận kiến trúc B11-XD

công việc

B111-Th

Thời gian xây dựng

B111-SX

Thời gian sản xuất

B111-TK

Thời gian theo hợp đồng

B111-KT

Thời gian theo hợp đồng

Điều này làm đơn giản hoá việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận phòng ban chức năng với nhau Các bộ phận phòng ban và các đơn vị khác có thể được thu hút vào quá trình thực hiện chiến lược thông qua các chỉ số đo lường của mình trong hệ thống BSC

Nguyên tắc 5 Đưa chiến lược đến từng nhân viên

Nhiều doanh nghiệp đạt được thành công không nhờ cho ra đời những sản phẩm mới hay thu hút nhiều nguồn lực bên ngoài, mà nhờ vào chính nội lực tiềm năng của mình

Ứng dụng hệ thống BSC sẽ đảm bảo được thành công cho doanh nghiệp, nếu như trong quá trình biến chiến lược thành hiện thực thu hút được tất cả các nhân viên của doanh nghiệp tham gia

1 Ứng dụng hệ thống ở cấp thấp nhất của DN

Xem BSC là phương tiện thông tin cho nhân viên về những mục tiêu và nhiệm vụ chung Đạt được sự đồng thuận, hiểu và chấp nhận hệ thống BSC

Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với các chỉ số đo lường đã đề xuất

Thu hút các nhà quản trị đánh giá hoạt động với mục tiêu nhận được thông tin phản hồi Thu hút các nhà quản trị xây dựng và thực hiện kế hoạch được phổ biến của hệ thống BSC trong các bộ phận phòng ban của mình

Ban lãnh đạo

Quản trị cấp cao

Nhân viên

2 Thông tin cho nhân viên

Thông tin cho nhân viên về những ý

tưởng của chiến lược và những sáng tạo

được xác định trong hệ thống BSC

Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra

sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào?

Bước đi nào tiếp theo?

3 Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác định mục tiêu

Xác định các mục tiêu tài chính từ trên xuống dưới

Xác định các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên trên

4 Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và

BSC

Từng nhân viên xác định mục tiêu của

mình phù hợp với chiến lược chung, khi

được chỉ ra lĩnh vực hoạt động của mình,

để kết quả cuối cùng có ảnh hưởng đến hệ

thống đo lường của DN

Nhân viên xác định mục tiêu của mình

cùng với lãnh đạo

5 Hệ thống đo lường

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia hệ thống BSC

Tỷ lệ nhân viên tham gia hệ thống BSC

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá nhân gắn liền với BSC

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên đã đạt được mục tiêu cá nhân

Hình 1.9 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm đánh giá (Kaplan & Norton, 1996)

1.3 Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây:

Bước 1 – Hình thành mục tiêu:

Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty Hiểu rõ

và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC

Bước 2 - Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số:

Trong bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được

đề xuất bởi Kaplan và Norton

Bước 3 - Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động:

Ở bước này có sự sàng lọc hơn nữa các nhiệm vụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính

Bước 4 – Xây dựng bản đồ chiến lược:

Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân

tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ

Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan

hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược

Bước 5 - Xác định KPI- công cụ đo lường mục tiêu:

Mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định và phải được thể hiện bằng các con số Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo

Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI trình bày trên Hình 1.10

Bước 6 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung:

Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành

Bước 7 - Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý:

Căn cứ vào các chỉ số đã xây dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ BSC được tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch và ngân sách của công ty và báo cáo quản lý Hình thành "Control Panel” đối với mỗi nhân viên chịu trách nhiệm “Control panel” bao gồm những chỉ số cần thiết để kiểm soát tiến bộ thực hiện công việc Cũng trong bước này, động cơ của nhân viên gắn liền với việc thực hiện các nhiệm vụ

TÀI CHÍNH

THỊ TRƯỜNG/

NỘI BỘ

HỌC HỎI/ PHÁT

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN

Sứ mệnh, tầm nhìn

Viễn cảnh hoạt động

Mục tiêu chiến lược

Các nhân tố thành công then

Quá trình xây dựng BSC là quá trình lặp đi lặp lại liên tục, thường xuyên và phát triển cùng với doanh nghiệp Công việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau Xem xét

và điều chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần

Thực hiện các thay đổi trong công ty cần phải được tiến hành dưới sự lãnh đạo của các quan chức hàng đầu Cần có sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo điều hành, tham gia, chủ động sáng kiến và hỗ trợ

Triển khai chiến lược phải là nhiệm vụ chung cho tất cả nhân viên Mỗi nhân viên phải hiểu mục đích hành động của mình theo mục tiêu chung của công ty Để điều này xảy ra, nhân viên phải được đào tạo và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra Ngoài ra, cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống các chỉ số đánh giá hoạt động tại công ty để cho các các phòng ban cũng như các cộng tác viên riêng lẻ tạo dựng hệ thống các chỉ số của riêng của họ

Bằng cách tạo ra một hệ thống Bảng điểm cân bằng, công ty bắt đầu từ chiến lược Yếu tố thành công quan trọng của BSC – là các chỉ số hiệu quả (KPI) cần phải

có tác động trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược; giữa KPI phải tồn tại mối quan hệ nhân quả, còn cách thức đánh giá để đạt được các chỉ tiêu cần được thực hiện thường xuyên

1.4 Chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators- KPI)

Các chỉ số thực hiện then chốt dùng để gọi một hệ thống giới hạn các thông số quan trọng, được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đoán hiệu quả hoạt động của công ty và trên cơ sở đó ra quyết định tiếp theo KPI cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh

Sự khác biệt căn bản của hệ thống các chỉ số trong BSC so với hệ thống các chỉ

Nguyên tắc 1 – Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của

công ty KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự thay đổi trong vốn hoá của

công ty Điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính mang đặc điểm của các thông số hoạt động quan trọng của doanh nghiệp KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng đầu để giúp nhà quản lý dự đoán kết quả hoạt động của công ty, cũng như các chỉ số của các kết quả đã đạt được

Lý tưởng nhất là hệ thống KPI gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty trong những khoảng thời gian khác nhau Nhân tố sau là đặc biệt quan trọng, nhiều nhà quản lý thường tập trung vào hệ thống quản lý hiệu quả về việc thực hiện các công việc hiện hành của tổ chức, không chú ý đến thực tế là cùng với thời gian các mảng kinh doanh hiện tại đang bị kiệt sức và cần thiết phải tìm kiếm sự thay thế Vốn hoá công ty được xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó, nhưng không ít kỳ vọng của nhà đầu tư liên quan đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng (ví dụ như chất lượng của mối quan

hệ với khách hàng)

Nguyên tắc 2 – Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp độ

quản trị khác nhau của doanh nghiệp Rõ ràng, để đo lường hiệu quả công việc của

Tổng Giám đốc và Trưởng phòng ban cần phải có các chỉ số khác nhau, và điều này là đúng đối với toàn bộ công ty nói chung Hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể

và bằng quyết định ở mức độ phòng ban trực tuyến Điều quan trọng là hệ thống các KPI ở các cấp độ khác nhau đã được liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần được thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể được kiểm soát bởi

Một lãnh đạo nào đó Các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trước những chỉ số nào

Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của

từng phòng ban Yếu tố thành công của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các đơn

vị kinh doanh là khác nhau và được xác định bởi tình hình thị trường cụ thể và trong nội bộ công ty Vì vậy, chúng phải có chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình

Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu Số lượng KPI cho từng cấp của tổ

chức nên không quá 50-10 Số lượng KPI tương đối nhỏ cho từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những điều thực sự quan trọng Điều này đặc biệt quan trọng đối với quản lý cấp cao Ví dụ, Jack Welch, tổng Giám đốc của General Electric, vào mỗi buổi sáng đã nhận được một mảnh giấy với cả ba chỉ số: số lượng nhân viên (chỉ báo của chi phí), tăng trưởng doanh số bán hàng và số lượng đơn đặt hàng nhận được, và mỗi ngày ông đã ra quyết định để kiểm soát các thông số ấy

Ý tưởng cơ bản của hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức là xác định một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố cơ bản xác định kết quả kinh doanh, chúng được chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể để đảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng họ không hiểu, khi đó họ không biết những gì được mong đợi từ họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn vị, nếu như đơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng đến giá trị của tham số được theo dõi Càng đơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả

Nguyên tắc 5 - sự lặp lại Xây dựng hệ thống KPI hiệu quả một lần và mãi mãi

là không thể Ngược lại, theo mức độ thay đổi của môi trường bên ngoài và các ưu tiên, cũng như theo mức độ phát triển bên trong của tổ chức, KPI được sử dụng và tính

ưu tiên tương đối của chúng có thể và cần phải thay đổi Lô-gích chung rất quan trọng

và quan điểm quản trị kết quả kinh doanh thông qua các KPI, các chỉ số cụ thể sẽ phụ thuộc vào thời điểm cụ thể Cuối cùng, để đảm bảo hệ thống KPI thực sự hoạt động Được, lãnh đạo và nhân viên công ty cần phải chấp nhận logic của nó, mà trước hết cần được tích hợp vào tất cả các quy trình quản lý chính: xác định tiềm năng, kế hoạch

và thiết lập nhiệm vụ, đánh giá kết quả hoạt động và tiền thù lao… Như vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào toàn bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm cả

KPI, và lập kế hoạch, và thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ sở của chúng, và qui trình quản

lý, dựa trên các dữ liệu đầu vào đó

1.5 Tóm tắt chương 1

Chương này tác giả đã tập trung vào các nội dung chính như sau:

1) Trình bày những nét tổng quát nhất về hệ thống BSC: từ khái niệm, quan điểm tiếp cận, lịch sử phát triển của hệ thống BSC cho đến cấu trúc một hệ thống BSC hoàn chỉnh Những khả năng và hạn chế của hệ thống BSC trong thực tiễn quản trị cũng được đưa ra một cách chi tiết, cụ thể

2) Xây dựng hệ thống BSC hiệu quả bắt buộc phải dựa trên những nguyên tắc nhất định Đó là: 1) Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao; 2) Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục; 3) Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ; 4) Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược; và 5) Đưa chiến lược đến từng nhân viên

3) Thiết lập qui trình xây dựng BSC cho doanh nghiệp gồm 7 bước căn bản, dựa vào đó cho phép việc xây dựng BSC được đơn giản, thuận lợi, hiệu quả và tiết kiệm thời gian Xây dựng BSC bắt đầu từ Hình thành mục tiêu; Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số; Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động; Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ; cho đến xác định KPI- công cụ đo lường mục tiêu; Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung; và cuối cùng là Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý

4) Một trong những nội dung cốt lõi của BSC là xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường then chốt (KPI) Các KPI trong hệ thống BSC không phải là sự tổng hợp các chỉ

số đo lường một cách thuần tuý, mà nhằm định hướng vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Ngoài ra, các KPI đều có mối quan hệ tương hỗ và được phân nhóm theo những đặc điểm nhất định Chính vì vậy, việc xây dựng các KPI cũng phải dựa trên những nguyên tắc nhất định