áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phân sữa việt nam – chi nhánh nghệ an

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT Chiến lược Chất lượng dịch vụ Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa Hệ thống xác ñịnh, ñánh giá và kiểm soát các mối nguy ñáng kể ñối với an toàn thực phẩm Tổ chức tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG

-
-

ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI

NHÁNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh hòa - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG

-
-

ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI

LỜI CAM đOAN

Tôi xin cam ựoan: ựây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu ựược

sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trắch dẫn trong luận văn ựều có nguồn gốc ựầy ựủ, rõ ràng Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tác giả

đào Thị Như Quỳnh

LỜI CẢM ƠN

Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với TS Nguyễn Văn Ngọc, ựã tận tình chỉ bảo, giúp ựỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ này

Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau ựại học Trường đại học Nha Trang, Khoa Kinh tế ựã tạo ựiều kiện cho tôi có cơ hội ựược thực hiện ựề tài nghiên cứu này, quý thầy cô giáo ựã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh

2009, ựã cùng nhau ựộng viên, giúp ựỡ hoàn thành khoá học tốt ựẹp

Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh ựạo công ty cổ phần sữa Việt Nam Ờ Chi nhánh Nghệ An ựã nhiệt tình ủng hộ, giúp ựỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi ựiều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Mặc dù ựã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết Kắnh mong nhận ựược sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này ựể luận văn ựược hoàn chỉnh hơn

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

đào Thị Như Quỳnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

LỜI MỞ ðẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp 6

1.1.2 Sự cần thiết của phương pháp BSC 8

1.1.3 Quan ñiểm của phương pháp BSC 8

1.1.4 Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 11

1.1.5 Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC 14

1.2 Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 15

1.3 Các bước xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 26

1.4 Chỉ số thực hiện then chốt 28

Tóm tắt chương 31

CHƯƠNG 2 : XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN 32

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sữa Việt Nam 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An 38

2.1.3 Tình hình nhân sự của công ty 41

2.1.4 Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty 42

2.1.5 Hoạt ñộng xã hội và thành tích ñược ghi nhận 43

2.1.6 Sản phẩm sản xuất chính của Vinamilk – Nghệ An 43

2.1.7 Những hạn chế 44

2.1.8 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 45

2.1.9 Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 45

2.2 Xây dựng phương pháp BSC cho Công ty 46

2.2.1 Hình thành mục tiêu 46

2.2.2 Xác ñịnh viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 46

2.2.3 Xây dựng bản ñồ chiến lược 47

2.2.4 Xác ñịnh KPI 50

2.2.5 Xây dựng BSC cho công ty 59

Tóm tắt chương 63

CHƯƠNG 3 : ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHÀN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN 64

3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của công ty 64

3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Công ty 65

3.3 Kết quả áp dụng phương pháp BSC tại công ty 70

3.3.1 Tăng nguồn vốn huy ñộng 70

3.3.2 Tăng ROA, ROE 71

3.3.3 Kết quả Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí 71

3.3.4 BSC cho khách hàng 73

3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ phương pháp BSC trong công ty 75

3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC 75

3.4.2 ðề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp BSC trong công ty 76

Tóm tắt chương 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT

Chiến lược Chất lượng dịch vụ Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa

Hệ thống xác ñịnh, ñánh giá và kiểm soát các mối nguy ñáng kể ñối với an toàn thực phẩm

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt

Nhân viên

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp ñơn vị Sản phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC .19

Bảng 1.2 Trách nhiệm Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh ñạo” .20

Bảng 1.3 Trách nhiệm Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật” 21

Bảng 1.4 BSC của Công ty xác ñịnh khuôn khổ, bên trong nó các SBU thiết kế nên hệ thống của mình 23

Bảng 1.5 Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban .24

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của Vinamilk – Nghệ An 41

Bảng 2.2: Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 42

Bảng 2.3 Các chỉ số then chốt của BSC- Công ty Vinamilk 50

Bảng 3.1 Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 66

Bảng 3.2 Các thước ño KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 67

Bảng 3.3 Mẫu thiết lập các tiêu chí ñánh giá thực hiện 69

Bảng 3.4 Kết quả KPI của tăng nguồn vốn huy ñộng 70

Bảng 3.5 Kết quả KPI của chỉ tiêu tăng ROA, ROE 71

Bảng 3.6 Kết quả KPI tăng doanh thu, tăng lợi nhuận 71

Bảng 3.7 Kết quả KPI giảm chi phí 73

Bảng 3.8 Kết quả KPI về thị phần của công ty, tỷ lệ khách hàng rời bỏ SP công ty, tỷ lệ khách hàng thỏa mãn sản phẩm của công ty .73

Bảng 3.9 KPI về thu nhập trên một nhân viên 74

Bảng 3.10 KPI về Tỷ lệ % nhân viên ñược ñào tạo huấn luyện, Mức ñộ hài lòng của nhân viên, Tỷ lệ nhân viên dài hạn, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến .74

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN .7

Hình 1.2 Bản ñồ chiến lược 10

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 12

Hình 1.4 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược? 16

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp 18

Hình 1.6 Các cấp chiến lược .21

Hình 1.7 Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban 22

Hình 1.8 Tích hợp ñơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống ño lường của DN 23

Hình 1.9 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong phương pháp BSC- Quan ñiểm ñánh giá 25

Hình 1.10 ðặc ñiểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 27

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vinamilk – Chi Nhánh Nghệ An 40

Hình 2.2 Bản ñồ chiến lược của công ty CP sữa Việt Nam 49

Hình 3.1 Quy trình thực hiện BSC tại công ty .65

LỜI MỞ đẦU

1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

đánh giá hoạt ựộng kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp

Có nhiều cách khác nhau ựể thực hiện việc ựánh giá này Phương pháp ựánh giá truyền thống phổ biến ựược sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chắnh Tuy nhiên phương pháp này có nhược ựiểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức thời lên sự thay ựổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết ựịnh quản lý thường thiếu cơ sở và kém hiệu quả Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp quan tâm quá mức ựến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng ựến các mảng hoạt ựộng khác của doanh nghiệp như sự ựổi mới, chắnh sách khách hàng, nâng cao tay nghề cho nhân viên,Ầ điều này có thể dẫn ựến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút

và cuối cùng là sự sụp ựổ của doanh nghiệp

để cho mọi vấn ựề của doanh nghiệp có thể ựược ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và ựáng tin cậy cho phép ựánh giá ựầy ựủ hơn hiệu quả hoạt ựộng của công ty Hệ thống như vậy chắnh là thẻ ựiểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard - BSC) Phương pháp này cho phép cải thiện ựáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, ựặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt ựộng khác nhau

Balanced Scorecard(BSC) ựược phát triển bởi Robert Kaplan và David P Norton vào năm 1992 ựể giải quyết một vấn ựề ựơn giản: trình bày kết quả hoạt ựộng của công

ty một cách ựầy ựủ và hài hoà hơn Họ ựã mở rộng hệ thống chỉ số ựo lường, bao gồm không chỉ thông tin tài chắnh, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Tuy nhiên, BSC - không chỉ ựơn giản là một tập hợp các chỉ số tài chắnh và phi tài chắnh BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing, quản lý nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp - những thứ quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh trong thời ựại thông tin này

BSC ựã ựược chứng minh là một kỹ thuật ựủ linh hoạt và ựa năng, nó có thể áp dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực

ựã chấp nhận và thắch nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay ựổi quan trọng nào Phương pháp này có thể ựược sử dụng trong các ngành khác nhau

như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi nhuận,…

Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là doanh nghiệp lớn, hoạt ñộng trong nhiều lĩnh vực Tuy mới thành lập hơn 10 năm, nhưng doanh nghiệp có tốc ñộ phát triển và mở rộng thị trường tương ñối nhanh, hiệu quả hoạt ñộng luôn tăng năm sau cao hơn năm trước Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn ñề trong hoạt ñộng kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình Tìm kiếm một công

cụ ñủ mạnh ñể có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, ñánh giá ñầy ñủ hơn, ñáng tin cậy hơn hoạt ñộng kinh doanh, từ ñó nâng cao hiệu quả quản lý là vấn ñề mà doanh nghiệp luôn hướng ñến

Bản thân tác giả rất tâm huyết với ñề tài về BSC, mặc dù có hạn chế lớn là không công tác ở công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An nhưng ñược sự cho phép và tạo ñiều kiện thuận lợi trong quá trình làm ñề tài của Ban lãnh ñạo công ty cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Nghệ An , nhất là ñược sự ñộng viên, khuyến khích

và tận tình giúp ñỡ, hỗ trợ của anh Nguyên Công Thắng – Giám ñốc công ty , người cũng ñang thử triển khai BSC cho công ty, tác giả ñã mạnh dạn chọn ñề tài này ñể nghiên cứu

Xuất phát từ những ñiều ñã nói ở trên là cơ sở ñể tác giả chọn ñề tài: “Áp dụng

phương pháp thẻ Thẻ ñiểm cân bằng tại công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An” làm Luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục ñích nghiên cứu

Mục ñích của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Chi Nhánh Nghệ An trên cơ sở xây dựng và áp dụng

hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) ðể ñạt ñược mục ñích trên, ñề tài

ñã ñặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau ñây:

- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ ñiểm cân bằng;

- Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An ;

- Triển khai áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An;

- ðề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng tại công ty, trên cơ sở ñó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Quan ñiểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu ñiểm nổi bật của BSC so với các phương pháp truyền thống dùng ñể ñánh giá hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?

- Quy trình ñể áp dụng phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An như thế nào?

- Làm thế nào ñể vận hành hiệu quả phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An?

4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho công

ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An

- Phạm vi nghiên cứu: ðề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC ñể kiểm soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí ñiểm cho mảng hoạt ñộng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa và sữa chua

5 Phương pháp nghiên cứu

ðề tài ñược thực hiện dựa trên phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học ðại học Harvard là Robert Kaplan và David P Norton phát triển năm 1992, bên cạnh ñó các phương pháp truyền thống như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều phương pháp nghiên cứu khác cũng ñược sử dụng

Các số liệu thu thập ñược xử lý bằng phần mềm MS Excel Phần mềm MS Excel cũng ñược sử dụng ñể hỗ trợ triển khai BSC

6 Tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng phương pháp BSC ñể ñánh giá các dự án thương mại ñược triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ ðiển

- Luận văn thạc sĩ ỘThe Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian CompaniesỢ (Marvin, 2006) Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển phương pháp BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada Luận văn ựặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những ựặc ựiểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống ựo lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp ựộ (về chiến lược) khác nhau?

Tình hình nghiên cứu trong nước:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế ỘXây dựng hệ thống thẻ ựiểm cân bằng (Balanced

Scorecard) cho tập ựoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây NguyênỢ (Nguyễn Thị Thắm, 2011) Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống thẻ ựiểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho tập ựoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đồng thời ựề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khắa cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty)

- Luận văn thạc sĩ kinh tế ỘXây dựng phương pháp ựánh giá thành quả Balanced

Scorecard tại công ty B.S Việt Nam FootwearỢ (đoàn đình Hùng Cường, 2008) Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp ựánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear đồng thời ựề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khắa cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty)

- Luận văn thạc sĩ kinh tế ỘVận dụng Bảng cân bằng ựiểm (Balanced Scorecard)

trong ựánh giá thành quả hoạt ựộng tại trường Cao ựẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chắ MinhỢ (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010) Kết quả ựạt ựược của nghiên cứu này là 1) đánh giá thành quả hoạt ựộng tại trường Cao ựẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chắ Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC ựể ựề xuất giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình ựánh giá thành quả tại trường

- Luận văn thạc sĩ kinh tế ỘXây dựng hệ thống ựo lường Thẻ ựiểm cân bằng tại

Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa ThọỢ (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011) Nghiên cứu ựã ựặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống ựo lường các chỉ tiêu tài chắnh của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc ựo lường hoạt ựộng kinh doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên ựược chuyển tải trong các bộ phận, các ựơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt ựộng, các chỉ tiêu ựo lường chủ yếu nào cần hướng ựến trong các

viễn cảnh: tài chắnh, khách hàng, ựổi mới hoạt ựộng nội bộ, ựào tạo và phát triển tại Tổng Công ty?

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ỘỨng dụng phương pháp phiếu cân bằng

ựiểm (Balanced Scorecard Ờ BSC) ựể quản trị mục tiêu và ựánh giá hiệu quả công việc trong các ựơn vị hành chắnh thuộc cơ sở giáo dục ựại họcỢ (Bùi Hồng Nhung, 2011) Kết quả ựạt ựược của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và ựánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC

& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và ựánh giá hiệu quả công việc trong các ựơn vị hành chắnh thuộc cơ sở giáo dục ựại học; 3) Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm đảm bảo Chất lượng Trường đại học Ngoại thương, giai ựoạn 2012-2013

7 đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp thẻ ựiểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, ựặc biệt là dịch vụ

sữa nội thị và vận tải hành khách ựường dài

Về mặt thực tiễn: Luận văn ựã ựưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh

hệ thống thẻ ựiểm cân bằng cho công ty sữa Việt Nam Ờ Chi nhánh Nghệ An; Tắch hợp phương pháp BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của công ty; Dựa trên cơ sở của phương pháp BSC, ựánh giá toàn diện hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty sữa Việt Nam Vinamilk Ờ CN Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học tập cho học viên và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như lời mở ựầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, Ầ Luận văn ựược kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ ựiểm cân bằng

Chương 2 Xây dựng phương pháp Thẻ ựiểm Cân Bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam Ờ Chi nhánh Nghệ An

Chương 3 Áp dụng phương pháp Thẻ ựiểm cân bằng vào công tác quản lý của công ty cổ phần sữa Việt Nam Ờ Chi nhánh Nghệ An

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp

Phương pháp Balanced Scorecard ñược phát triển bởi các giáo sư Trường ðại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan

Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC liên quan ñến việc khám phá và phát triển quan ñiểm của Balanced Scorecard khởi ñầu từ những năm 1990, khi Viện Norlan Norton bắt ñầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Nghiên cứu – “ðo lường hiệu quả các tổ chức của tương lai” ñã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương pháp mới ñể ño lường hiệu quả hoạt ñộng dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính

Qua 4 năm sau ñó, một số doanh nghiệp ñã áp dụng Balanced Scorecard và ñã gặt hái ñược thành công tức thời Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard ñể bổ sung cho các phương pháp ñánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó ñể truyền ñạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước ño mà ñược nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard ñã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như

là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và truyền ñạt các khái niệm ñó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm

1996

Từ lúc ñó, Balanced Scorecard ñã ñược áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000 công ty ñại chúng ñứng ñầu ở Mỹ Cái ñà phát triển không hề suy giảm, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ ñều thấy ñược lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ Balanced Scorecard Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các ñơn vị hành chính sự nghiệp Balanced Scorecard ñược chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả ñến nỗi Harvard Business

Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

Phương pháp BSC ra ñời ñánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp, bắt ñầu từ những năm 20 của thế kỷ trước (Hình 1.1)

Hình 1.1 Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996) Ghi chú:

+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;

+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng);

+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization); + MVA: Market Value Added;

+ TSR: Total Shareholder Return;

+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi)

Sự ra ñời của phương pháp BSC khắc phục ñược những nhược ñiểm từ kỹ thuật ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới là:

- Gắn kết ñịnh hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt ñộng;

- ðưa ra các mục tiêu một cách cân ñối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan ñến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả ñó;

- Giúp công ty phát triển một cách cân ñối và bền vững;

- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính;

- Giúp ñịnh hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt ñộng của công ty;

- Cơ sở ñể ñánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân

-Price to Earning Ratio- P/E

-M/B;

-Return

On ROE;

Equity Return On Net Assets- RONA;

-Cash Flow

-EVA;

-EBITDA; -MVA;

-BSC;

-TSR;

-CFROI

1.1.2 Sự cần thiết của phương pháp BSC

Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp ño lường thành quả ñược áp dụng toàn cầu Như chúng ta ñã biết, công việc kinh doanh ñã thay ñổi ñáng kể trong những năm gần ñây, việc thành công trở nên khó khăn hơn Trong phần này chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng ñến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced Scorecard ngày càng ñược áp dung

rộng rãi Ba yếu tố này là:

• Hạn chế của thước ño tài chính

• Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

• Rào cản trong việc thực thi chiến lược

1.1.3 Quan ñiểm của phương pháp BSC

Thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước ño ñịnh lượng ñược lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước ño ñược lựa chọn cho BSC ñại diện cho công cụ mà các nhà lãnh ñạo dùng trong việc truyền ñạt tới nhân viên và cổ ñông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua ñó, tổ chức sẽ ñạt ñược sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009)

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth) Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa ñánh giá bên ngoài (cổ ñông, khách hàng) với ñánh giá nội bộ (qui trình xử lý, ñổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế ñạt ñược; giữa ñánh giá khách quan và ñánh giá chủ quan.(Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhredini, 2008)

Tuy nhiên, BSC không chỉ ñơn giản như vậy Trong quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn hoạt ñộng của các tổ chức, BSC còn ñược xem là công cụ giao tiếp, hệ thống ño lường và hệ thống quản lý chiến lược

Công cụ giao tiếp: BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất

của thế kỷ XX (Dearden, 1987) Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt ñộng quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh ñạo

ñiều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những ñường liên kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế ñộ ñãi ngộ nhân sự Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống ño lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản ñồ chiến lược

1. Bản ñồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng ñồ thị về bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Trong bản ñồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép ño nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền ñạt ñến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) ñiều mong muốn làm tốt ñể ñạt mục tiêu cuối cùng Chính vì vậy, bản ñồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người biết ñiều phải xảy ra Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực

thi chiến lược sẽ ñược hoá giải (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ

số ño lường hiệu suất)

Minh hoạ cho bản ñồ chiến lược ñược trình bày trong Hình 1.2

Tăng giá trị cổ ñông

Chi phí thấp hơn Cải thiện việc sử

Tạo sự trung thành thông qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Nâng cao giao

tiếp cả trong

lẫn ngoài

Xây dựng những mối quan

hệ lâu dài

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

Nghiên cứu và ñánh giá các

xu hướng

Giám sát, ñánh giá sự tuân thủ các luật và qui ñịnh

Thu hút, phát triển

và gìn giữ tài năng

Nâng cao công nghệ

ñể thành công

ðảm bảo một môi trường làm việc tích cực lành mạnh

ðiều hành Quản lý khách hàng Sự ñổi mới Công dân tốt

Hệ thống ựo lường: Hệ thống ựo lường ựược các tác giả Kaplan và Norton xây

dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan ựến thành tắch của nhau: Tài chắnh, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, đào tạo & Phát triển nhân viên Trong ựó, các chỉ tiêu tài chắnh sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào ựể dành lấy bức tranh chắnh xác về hiệu suất của mình Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chắnh cũng phải ựược cân bằng bởi những chỉ số khác Các thước ựo của BSC ựược rút ra từ những mục tiêu trong bản ựồ chiến lược.(Luận văn Bùi Hồng Nhung,

2011)

Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và ựo

lường, BSC còn ựược coi như là hệ thống quản lý chiến lược BSC hạn chế ựược nhiều vấn ựề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả đó chắnh là:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược;

- BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ ựiểm;

- Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược;

- BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc ựào tạo chiến lược

1.1.4 Cấu trúc của phương pháp thẻ ựiểm cân bằng

Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến lược và quản lý công ty ựảm bảo lợi thế cạnh tranh

Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:

- Viễn cảnh Tài chắnh

- Viễn cảnh Khách hàng

- Viễn cảnh Qui trình nội bộ

- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên ựược thể hiện trên Hình 1.3

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh này cho phép giám sát hoạt ñộng hiện hành, nhưng phương pháp này cũng nhằm mục ñích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức

Viễn cảnh tài chính:

Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của dữ liệu tài chính truyền thống Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽ luôn là một ưu tiên, và người quản trị phải ñảm bảo luôn luôn có ñược Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết Ứng dụng cơ sở dữ liệu của công ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể ñược tập trung và tự ñộng Nhưng vấn ñề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn ñề tài chính như hiện nay

sẽ dẫn ñến tình trạng mất cân ñối trong quan hệ với các viễn cảnh khác Có lẽ cũng cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này, chẳng hạn như ñánh giá rủi

ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích

QUI TRÌNH NỘI BỘ

Chúng ta tối ưu hoá qui trình nội bộ bằng cách nào ñể thoả mãn khách hàng Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay ñổi và hoàn thiện ñể ñạt ñược tầm nhìn và

Viễn cảnh Khách hàng:

Quản trị học hiện ựại chỉ ra rằng nhận thức về tầm quan trọng của ựịnh hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng đó là những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm ựến các nhà cung cấp khác ựáp ứng nhu cầu của họ Thực hiện kém quan ựiểm này là chỉ báo chắnh của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chắnh hiện hành có chỉ báo ựược chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ ựo lường sự hài lòng của khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tắch khách hàng Từ quan ựiểm

các loại khách hàng và các loại quy trình.( Nguồn: Robert S.Kaplan & David

P.Norton, 2004)

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Viễn cảnh này ựề cập ựến quy trình kinh doanh nội bộ Các phép ựo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức ựộ hiệu quả hoạt ựộng kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng Các phép ựo phải ựược thiết kế cẩn thận bởi những người biết các qui trình này ựầy ựủ nhất Ngoài các quy trình quản trị chiến lược có thể phân biệt hai loại quy trình kinh doanh:

1 Qui trình liên quan ựến tầm nhìn Nhiều vấn ựề duy nhất gặp phải trong các quá trình này

2 Các quá trình hỗ trợ Các quá trình hỗ trợ thường ựược lặp ựi lặp lại, và do ựó chúng ựược ựo lường và so sánh dễ dàng hơn Các quá trình này có thể sử dụng các phương pháp chung ựể ựo lường

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:

Viễn cảnh này bao gồm ựào tạo nhân viên và thái ựộ văn hoá của công ty liên quan ựến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người Ờ ựó là nguồn lực quan trọng nhất Trong môi trường công nghệ thay ựổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tắch và xử lý thông tin, học tập suốt ựời trở thành một nhu cầu cần thiết Các cơ quan Chắnh phủ thường thấy mình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và ựồng thời cho thấy sự suy giảm trong ựào tạo nhân viên hiện có Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "ựào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ

dàng có ựược những hỗ trợ cần thiết về vấn ựề này Nó cũng bao gồm các công cụ mang tắnh công nghệ như Internet Tắch hợp bốn viễn cảnh thành sơ ựồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học

1.1.5 Ưu ựiểm và nhược ựiểm của BSC

Ưu ựiểm

- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược Nhờ hệ thống KPI, chiến lược của doanh nghiệp ựược ựưa vào thực hiện đồng thời có thể ựánh giá tác ựộng ngược, nghĩa là hiểu ựược làm thế nào ựể một dự án mới có thể ảnh hưởng ựến việc ựạt ựược các mục tiêu chiến lược

- Phản ứng kịp thời lên sự thay ựổi của môi trường ngoài Mọi thay ựổi trong môi trường xung quanh có thể ựược ựánh giá từ quan ựiểm tác ựộng của môi trường ựến việc ựạt ựược các mục tiêu chiến lược Có thể sử dụng thang ựo ựịnh lượng nào ựó

ựể ựo, vắ dụ, trong bối cảnh của xu thế ựổi mới

- Cho phép ựánh giá sự thành công của dự án từ giai ựoạn ựầu Khi ựã thiết lập ựược quan hệ tương hỗ giữa các chỉ số phát triển khác nhau, không ựể khó hiểu rằng việc triển khai dự án này có ý nghĩa hay không, và làm thế nào nó có thể giúp cho doanh nghiệp ựạt ựược các mục tiêu chiến lược

- đánh giá chiến lược Nếu một quyết ựịnh chiến lược nào ựó dẫn ựến việc nhiều hành ựộng loại trừ lẫn nhau, có khả năng rằng một chiến lược như vậy là không ựạt yêu cầu Ngoài ra, dựa trên một hệ thống KPI có thể ựiều chỉnh chiến lược hiện có

và giúp nó ựạt một trạng thái hài hoà hơn Tuy nhiên, không thể coi hệ thống KPI là thang thuốc vạn ứng KPI cũng không thể là công cụ ựể giải quyết mọi vấn ựề của doanh nghiệp Hệ thống này chỉ là một công cụ ựể thể hiện các ý tưởng, không phải là

phương pháp sáng tạo ra ý tưởng.( Phạm Quốc Khánh (2012), Ứng dụng bộ chỉ số

hoạt ựộng KPI ựối với chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục ựại học)

Nhược ựiểm

- Không thể xây dựng chiến lược Phương pháp thẻ ựiểm cân bằng cho phép bạn thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới Giống như bất kỳ công cụ khác, hệ thống KPI giúp ựiều chỉnh trong quá trình hoạt ựộng, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và ựiều chỉnh các hoạt ựộng

- Không thể thay thế các công cụ hoạch ñịnh và kiểm soát truyền thống Hệ thống KPI không thay thế ñược các dụng cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công cụ

bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Các công

cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải ñược sử dụng trong doanh nghiệp

- Không thể giữ nguyên phương pháp BSC ổn ñịnh Theo thời gian, mọi chiến lược nên ñược xem xét lại Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên ñiều chỉnh, ñồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay ñổi, không còn giống như trước nữa

- Phương pháp BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các

hoạt ñộng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch

Hệ thống Balanced Scorecard dù ñược xây dựng tốt ñến ñâu cũng không thể hoạt ñộng trong ñiều kiện không phù hợp ðặc tính căn bản của phương pháp BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các hoạt ñộng không minh bạch,

cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt ñộng

- Không thể ñem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng

1.2 Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng

Xây dựng BSC liên quan ñến hai vấn ñề cần phải lưu ý:

Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng ñến xây dựng chiến lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược.( Svante Gunnarsson, 2004)

Thứ hai, BSC là một quan ñiểm mới ñược xem xét không chỉ dưới giác ñộ như một hệ thống chỉ số ño lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm

Xây dựng BSC cần phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau ñây

Nguyên tắc 1 Chỉ ñạo sự thay ñổi phải ñược thực hiện bởi lãnh ñạo cấp cao

Ứng dụng thành công phương pháp BSC bắt ñầu từ nhận thức rằng một chiến lược mới phải có nhiều thay ñổi ñáng kể Tổ chức cần phải trải qua nhiều giai ñoạn:

- Nhận thức sự cần thiết phải thay ñổi Những sáng kiến phải ñi ñến tận cùng Lãnh ñạo cần phải hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận ñược sự bức bách và tất yếu phải thay ñổi

- Lựa chọn người ñứng ñầu Thực hiện cải cách cơ cấu tổ chức quản lý với mục tiêu kiên ñịnh sự thay ñổi

Người ñứng ñầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh ñạo cấp cao Ông ta phải có toàn quyền ra các quyết ñịnh chiến lược (Hình 1.4) Một trong những sai lầm phổ biến trong thiết lập và ứng dụng phương pháp BSC là trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp trung Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết ñịnh mang tính tác nghiệp là chính

Hình 1.4 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Một trong những giai ñoạn cơ bản thực hiện thành công chương trình xây dựng phương pháp BSC là xác ñịnh số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này Cũng có những trường hợp do hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong cân bằng các lợi ích và những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm Thông thường trong trường hợp này kết quả là chiến lược cũng sẽ ñược xác ñịnh, các chỉ số ño lường cũng

sẽ ñược thiết lập, nhưng bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt ñộng vẫn giữ nguyên không ñổi Tất cả vẫn giữ nguyên như trước ñây, không có bất kỳ một sự tiến

bộ nào Tuy nhiên, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây

Giám ñốc TT truyền thông?

Quản lý quá trình lập cơ sở

dữ liệu chiến lược và hệ thống thông tin

Giám ñốc về hoạch ñịnh chiến lược?

Quản lý quá trình hoạch ñịnh chiến lược

BSC

dựng chiến lược cũng là một sai lầm, vì rất khó dẫn ñến sự ñồng thuận cao Tối ưu nhất có lẽ là phương án khi trong quá trình thảo luận thể hiện sự hào hứng sôi nổi và

có nhiều quan ñiểm khác nhau ñược nêu ra, nhưng ñồng thời cũng không làm ảnh hưởng ñến sự ñồng thuận và việc rút ra ñược những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai ñoạn sắp tới

Nguyên tắc 2 Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục

Trong xây dựng phương pháp BSC, sử dụng quá trình quản trị có tên gọi là quá trình quản trị vòng kép (Dual-Contour) bao gồm: quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài chính

và các báo cáo hằng tháng) và quản trị chiến lược liên tục Các quá trình quản trị chiến lược và tác nghiệp ñược phân ñịnh rõ ràng, nhưng có nhiều ñiểm chung (Hình 1.5)

Các thành phần của quản trị chiến lược bao gồm:

- Mối quan hệ giữa chiến lược với quá trình lập dự toán:

Phương pháp BSC ñảm bảo các tiêu chuẩn ñể ñánh giá vốn ñầu tư tiềm năng Các khoản ñầu tư này ñược phân ra dự toán chiến lược và dự toán tác nghiệp

Dự toán tác nghiệp xây dựng cho một tương lai ngắn hạn và có thể ñược thay ñổi Nó cho thấy các hoạt ñộng dự kiến trong thời gian tới cho tổ chức Khi lập dự toán, doanh số bán hàng và số lượng sản xuất dự kiến ñược chuyển sang ñánh giá ñịnh lượng doanh thu và chi phí cho mỗi bộ phận chức năng của DN Dự báo phải ñược thực hiện dựa trên cơ sở phân tích và thảo luận các yếu tố kinh tế vi mô và vĩ mô

Dự toán chiến lược (dự toán phát triển) ñể xác ñịnh những sản phẩm dịch vụ mới nào có thể cung cấp cho khách hàng, khả năng phát triển các phân khúc thị trường mới, cũng như cho phép xác ñịnh các nguồn kinh phí bổ sung

- Cần thiết phải tổ chức các cuộc gặp gỡ ñể thảo luận về chiến lược:

Chiến lược cần phải ñược thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu ñộng hàng năm Bởi vì thế giới ñang thay ñổi không ngừng, các công ty cần phải liên tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng Và nếu như một vài các chỉ số then chốt của phương pháp BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến lược bị lỗi, lập tức phải có hành ñộng khắc phục

Chia sẻ thông tin có thể diễn ra không chỉ theo hướng từ dưới lên Nhiều công ty thực hiện trao ñổi thông tin với các nhân viên bình thường ñể thu hút họ tham gia nhiều hơn vào quá trình thực thi chiến lược Phương pháp BSC giúp hình thành mối quan hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực thi chiến lược Thực hiện chiến lược ñang trở thành một quá trình liên tục

Xác ñịnh các vấn ñề chiến lược cần giải quyết

Xây dựng cách tiếp cận mới trong giải quyết các vấn ñề chiến lược ñể thảo luận

về chiến lược và tác nghiệp

Quá trình quản trị

chiến lược

(ðảm bảo thực hiện

chiến lược)

Phân bổ thời gian

- 60%: Hoàn thiện chiến

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Ghi chú: ∆- Thảo luận về chiến lược quí; ∆- Thảo luận về tác nghiệp tháng.

Nguyên tắc 3 Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ

Các nhà quản trị cấp cao không thể thực hiện ñược chiến lược mới một cách ñơn

lẻ Quan ñiểm của hệ thống hàm ý rằng mỗi một nhân viên phải tiếp nhận chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ hằng ngày của mình Những người quan sát gián tiếp có thể xuất hiện hoài nghi về tính hợp lý của thông tin của mọi nhân viên về chiến lược phát triển doanh nghiệp Theo ý kiến của họ,

có sự nguy hiểm khi rò rỉ thông tin cho ñối thủ cạnh tranh Nhưng thậm chí nếu ñiều này xảy ra, thì các ñối thủ cạnh tranh nhận ñược những lợi thế không ñáng kể, bởi vì họ không thể hoàn toàn thực hiện một cách ñầy ñủ ý tưởng của người khác ñược

BSC bao gồm cả hệ thống ñộng viên khuyến kích nhân viên ñể thực hiện một chiến lược thống nhất cho doanh nghiệp (bảng 1.1.) Các thước ño trong phương pháp BSC là những thước ño chủ chốt ñể xác ñịnh việc khen thưởng và khẳng ñịnh tính chất quan trọng của làm việc theo nhóm Hệ thống khen thưởng còn làm gia tăng nỗ lực quan tâm của nhân viên trong việc thực hiện những kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp

Trong trường hợp này, thực thi chiến lược thực sự ñã trở thành công việc chung hằng ngày, bởi vì mỗi một nhân viên ñiều nhận thức ñược vai trò của mình và có ñộng

cơ ñể thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất

Bảng 1.1 Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC

Tài chính (60%)

- Lợi nhuận so với các ñối thủ cạnh tranh

- ROE so với các ñối thủ cạnh tranh

- Cắt giảm chi phí so với kế hoạch

- Tăng doanh thu trên thị phần mới

- Tăng doanh thu trên thị phần hiện hành

18,0 18,0 18,0 3,0 3,0

Khách hàng (10%)

- Thị phần

- Mức ñộ thoả mãn khách hàng (Trên cơ sở khảo sát ñiều tra)

- Mức ñộ thoả mãn của các ñại lý (Trên cơ sở khảo sát ñiều tra)

- Suất lợi nhuận của các ñại lý

2,5 2,5 2,5

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất)

Nguyên tắc 4 Cải tổ doanh nghiệp ñể thực thi chiến lược

Nhiệm vụ chính của quan ñiểm BSC là thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực hiện chương trình chung

ðể hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chỉ số ño lường có thể tiến hành phân chia theo từng phần riêng dựa vào chức năng nhiệm vụ của nhân viên (Bảng 1.2

và 1.3)

Khi ñó, khả năng gắn kết các chiến lược khác nhau ñang cùng tồn tại trong DN thành một hệ thống hoàn chỉnh ñược bắt ñầu từ chiến lược của Công ty và kết thúc bằng các chiến lược chức năng (chiến lược marketing, chiến lược sản xuất,…Hình 1.6

và Hình 1.7)

Trong quá trình phát triển của mình, hầu như mọi tổ chức ñều vấp phải khó khăn trong việc ñưa chiến lược tổng thể ñi vào cuộc sống, bở vì mỗi phòng ban chức năng ñều thực hiện những chức năng khác nhau và có những mục tiêu riêng ðiều này gây khó khăn rất lớn trong việc có ñược nhận thức chung về tầm nhìn và sử mệnh của công

ty Nếu như tổ chức muốn có ñược vóc dáng lớn hơn so với tổng ñại số thuần túy của trong bộ phận phòng ban riêng lẻ, tổ chức ñó cần phải gắn kết và tích hợp ñược những

bộ phận phòng ban của mình thành một hệ thống thống nhất (Hình 1.8 và các Bảng 1.4

và 1.5)

Tổ chức hướng ñến thực thi chiến lược tổng thể của Công ty phải vượt qua rào cản trên Những ñặc trưng của cơ cấu tổ chức hình thức phải ñược thay thế bằng cơ cấu chiến lược, trong ñó phản ảnh các mục tiêu ñược ưu tiên

Bảng 1.2 Trách nhiệm Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh ñạo”

Các thành phần Mục tiêu chiến lược của lãnh ñạo

Khách hàng

- ðảm bảo hiệu quả xây dựng bằng cách cung cấp kịp thời tất cả những tài liệu cần thiết từ nhà cung ứng ñể tuân thủ lịch trình sản xuất

Các qui trình

- Xây dựng cơ sở tài liệu chuẩn

- ðảm bảo việc tìm kiếm và ứng dụng công nghệ xây dựng mới

(Nguồn: Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ ñiểm cân bằng)

Bảng 1.3 Trách nhiệm Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật”

Các thành phần Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật

Khách hàng

- Thời gian soạn thảo các tài liệu kỹ thuật

- Số lượng hàng không ñúng qui cách về chất lượng

- Số lượng phàn nàn của nhà thầu do cung cấp không kịp thời các tài liệu kỹ thuật

- Số trường hợp sử dụng công nghệ xây dựng mới

Các qui trình

- Số lượng công nghệ xây dựng mới ñược áp dụng/ Số lượng công nghệ xây dựng mới ñược xem xét áp dụng

- Số trường hợp thiếu tài liệu ñược yêu cầu

(Nguồn: Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ ñiểm cân bằng)

Nhà ñầu tư

Người ñặt hàng Người xây dựng Tổng thiết kế

Tổng thầu

Các ñơn vị xây dựng Phòng vận hành

Hướng kinh doanh B

Tài chính

Marketing và bán hàng Quản trị nhân sự Nghiên cứu & Phát triển Học Hỏi

Kiểm soát Quản trị

doanh nghiệp

BSC ở mức ñộ Công ty tập trung chính vào chiến lược BSC ở mức ñộ bộ phận/SBU thì tập trung chủ yếu vào chiến lược và tổ chức trong ngữ cảnh của chiến lược Công ty Trong khi ñó, BSC ở mức ñộ phòng ban tập trung cơ bản vào mục tiêu vận hành ñặt ra trong bối cảnh chiến lược rộng hơn Mục tiêu cá nhân ñược ñặt ra trong bối cảnh của chiến lược

Hình 1.7 Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Bản ñồ chiến lược của công ty

Các bản ñồ chiến

lược của các bộ phận

Hình 1.8 Tích hợp ñơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống ño lường của DN

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Bảng 1.4 BSC của Công ty xác ñịnh khuôn khổ, bên trong nó các SBU thiết kế

mẽ phụ thuộc vào tình hình thị trường Xxxx

Tăng doanh

số (so với năm trước)

Xxxx

Doanh số của cửa hàng mới

Xxxx

Doanh số của các cửa hàng cũ

Xxxx Xxxx Xxxx

Phần trăm SBU biết tạo

ra nhãn hiệu dẫn ựầu Xxxx Xxxx Xxxx

Phần trăm thu nhập từ những sp chủ yếu Xxxx Xxxx Xxxx

Thị phần

Xxxx Xxxx Xxxx

Thành phần đào tạo & Phát triển

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

Bảng 1.5 Vắ dụ về Ộphân tầngỢ chỉ số cho các bộ phận phòng ban

đội xây

dựng

Chuẩn bị xây dựng

Bộ phận thầu

Cơ sở sản xuất

Bộ phận thiết kế

Bộ phận kiến trúc B11-XD

B111-Th

Thời gian xây dựng

B111-SX

Thời gian sản xuất

B111-TK

Thời gian theo hợp ựồng

B111-KT

Thời gian theo hợp ựồng

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ựo lường hiệu suất)

Mục tiêu của công ty:

B1 Tuân thủ nghiêm ngặt thời hạn thực hiện dự án

Chỉ số ựo lường:

B111 Thời hạn thực hiện dự án

Giải thuật tắnh toán: Tỷ lệ giữa số lượng dự án ựược thực hiện ựúng hạn và tổng

số dự án điều này làm ựơn giản hoá việc trao ựổi thông tin giữa các bộ phận phòng

ban chức năng với nhau Các bộ phận phòng ban và các ñơn vị khác có thể ñược thu hút vào quá trình thực hiện chiến lược thông qua các chỉ số ño lường của mình trong phương pháp BSC

Nguyên tắc 5 ðưa chiến lược ñến từng nhân viên

Nhiều doanh nghiệp ñạt ñược thành công không nhờ cho ra ñời những sản phẩm mới hay thu hút nhiều nguồn lực bên ngoài, mà nhờ vào chính nội lực tiềm năng của mình

Ứng dụng phương pháp BSC sẽ ñảm bảo ñược thành công cho doanh nghiệp, nếu như trong quá trình biến chiến lược thành hiện thực thu hút ñược tất cả các nhân viên của doanh nghiệp tham gia

Hình 1.9 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong phương pháp BSC- Quan

Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với các chỉ số ño lường ñã ñề xuất

Thu hút các nhà quản trị ñánh giá hoạt ñộng với mục tiêu nhận ñược thông tin phản hồi

Ban lãnh ñạo

Quản trị cấp cao

2 Thông tin cho nhân viên

Thông tin cho nhân viên về những ý

tưởng của chiến lược và những sáng tạo

ñược xác ñịnh trong phương pháp BSC

Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra

sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào?

Bước ñi nào tiếp theo?

3 Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác ñịnh mục tiêu

Xác ñịnh các mục tiêu tài chính từ trên xuống dưới

Xác ñịnh các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên trên

4 Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và

BSC

Từng nhân viên xác ñịnh mục tiêu của

mình phù hợp với chiến lược chung, khi

ñược chỉ ra lĩnh vực hoạt ñộng của mình,

ñể kết quả cuối cùng có ảnh hưởng ñến hệ

thống ño lường của DN

Nhân viên xác ñịnh mục tiêu của mình

cùng với lãnh ñạo

5 Hệ thống ño lường

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia phương pháp BSC

Tỷ lệ nhân viên tham gia phương pháp BSC

Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá nhân gắn liền với BSC

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên ñã ñạt ñược mục tiêu cá nhân

1.3 Các bước xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng

Thiết kế phương pháp BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống ño lường Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau ñây:

Bước 1 – Hình thành mục tiêu:

Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào ñó và luôn tồn tại trong mỗi công ty Hiểu rõ

và ñồng ý về những nhiệm vụ chung ñặt ra cho công ty – ñó chính là bước ñầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC

Bước 2 - Xác ñịnh viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số:

Trong bước này, cần xác ñịnh các hướng hoạt ñộng cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu chiến lược Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ ñồ bốn viễn cảnh ñược

ñề xuất bởi Kaplan và Norton

Bước 3 - Xác ñịnh các nhiệm vụ cần phải giải quyết ñể ñạt ñược các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt ñộng:

Ở bước này có sự sàng lọc hơn nữa các nhiệm vụ dẫn ñến việc ñạt ñược các mục tiêu chính

Bước 4 – Xây dựng bản ñồ chiến lược:

Xây dựng bản ñồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân

tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ

Xét theo quan ñiểm tư tưởng ñây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác ñộng ñến việc thực hiện nhiệm vụ ñể ñạt ñược mục tiêu, và làm rõ mối quan

hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng giúp ñưa nhiệm vụ và mục tiêu ñến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai ñoạn xây dựng bản ñồ nhiệm vụ chiến lược

Bước 5 - Xác ñịnh KPI- công cụ ño lường mục tiêu:

Mức ñộ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần ñược ño lường bằng các chỉ số nhất ñịnh và phải ñược thể hiện bằng các con số Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu quả ñược xác ñịnh cho từng nhiệm vụ Mỗi chỉ số ñều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể ñạt ñược trong thời gian cần thiết Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản ñồ chỉ báo

ðặc ñiểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI trình bày trên Hình 1.10

Hình 1.10 ðặc ñiểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất)

Bước 6 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung:

Chương trình mục tiêu ñược thiết kế ñể thực hiện sự thay ñổi cần thiết về các hoạt ñộng có vấn ñề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện ñáng kể trong việc quản lý hoạt ñộng hiện hành

Bước 7 - Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý:

Căn cứ vào các chỉ số ñã xây dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ BSC ñược tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch và ngân sách của công ty và báo cáo quản lý Hình thành "Control Panel” ñối với mỗi nhân viên chịu trách nhiệm “Control panel” bao gồm những chỉ số cần thiết ñể kiểm soát tiến bộ thực hiện công việc Cũng trong bước này, ñộng cơ của nhân viên gắn liền với việc thực hiện các nhiệm vụ

TÀI CHÍNH THỊ TRƯỜNG/ KHÁCH QUI TRÌNH

NỘI BỘ

HỌC HỎI/ PHÁT TRIỂN

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN

Sứ mệnh, tầm nhìn

Viễn cảnh hoạt ñộng

Mục tiêu chiến lược

Các nhân tố thành công then

chốt

Quá trình xây dựng BSC là quá trình lặp đi lặp lại liên tục, thường xuyên và phát triển cùng với doanh nghiệp Cơng việc khơng thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau Xem xét

và điều chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần

Thực hiện các thay đổi trong cơng ty cần phải được tiến hành dưới sự lãnh đạo của các quan chức hàng đầu Cần cĩ sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo điều hành, tham gia, chủ động sáng kiến và hỗ trợ

Triển khai chiến lược phải là nhiệm vụ chung cho tất cả nhân viên Mỗi nhân viên phải hiểu mục đích hành động của mình theo mục tiêu chung của cơng ty ðể điều này xảy ra, nhân viên phải được đào tạo và được thơng tin về những thay đổi đang diễn ra Ngồi ra, cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống các chỉ số đánh giá hoạt động tại cơng ty để cho các các phịng ban cũng như các cộng tác viên riêng lẻ tạo dựng hệ thống các chỉ số của riêng của họ

Bằng cách tạo ra một phương pháp Bảng điểm cân bằng, cơng ty bắt đầu từ chiến lược Yếu tố thành cơng quan trọng của BSC – là các chỉ số hiệu quả (KPI) cần phải

cĩ tác động trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược; giữa KPI phải tồn tại mối quan hệ nhân quả, cịn cách thức đánh giá để đạt được các chỉ tiêu cần được thực hiện thường xuyên

1.4 Chỉ số thực hiện then chốt

Các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators- KPI) dùng để gọi

một hệ thống giới hạn các thơng số quan trọng, được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đốn hiệu quả hoạt động của cơng ty và trên cơ sở đĩ ra quyết định tiếp theo KPI cần phải phản ánh tất cả các thơng tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh. (Nguồn: Nguyễn Văn Minh (2011), Hội thảo ứng dụng BSC và KPI trong quản

Nguyên tắc 1 Ờ Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác ựịnh giá trị của

công ty KPI cần phải theo dõi các thông số xác ựịnh sự thay ựổi trong vốn hoá của công ty điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chắnh và phi tài chắnh mang ựặc ựiểm của các thông số hoạt ựộng quan trọng của doanh nghiệp KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng ựầu ựể giúp nhà quản lý dự ựoán kết quả hoạt ựộng của công ty, cũng

như các chỉ số của các kết quả ựã ựạt ựược.(Nguồn: Luận văn Nguyễn Thị Thắm, 2012)

Lý tưởng nhất là hệ thống KPI gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép giám sát các tham số tài chắnh và hoạt ựộng của công ty trong những khoảng thời gian khác nhau Nhân tố sau là ựặc biệt quan trọng, nhiều nhà quản lý thường tập trung vào hệ thống quản lý hiệu quả về việc thực hiện các công việc hiện hành của tổ chức, không chú ý ựến thực tế là cùng với thời gian các mảng kinh doanh hiện tại ựang bị kiệt sức và cần thiết phải tìm kiếm sự thay thế Vốn hoá công ty ựược xác ựịnh không chỉ bằng hoạt ựộng hiện tại của nó, nhưng không ắt kỳ vọng của nhà ựầu tư liên quan ựến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng (vắ dụ như chất lượng của mối quan

hệ với khách hàng)

Nguyên tắc 2 Ờ Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp ựộ

quản trị khác nhau của doanh nghiệp Rõ ràng, ựể ựo lường hiệu quả công việc của Tổng Giám ựốc và Trưởng phòng ban cần phải có các chỉ số khác nhau, và ựiều này là ựúng ựối với toàn bộ công ty nói chung Hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt ựộng của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt ựầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt ựộng rất cụ thể

và bằng quyết ựịnh ở mức ựộ phòng ban trực tuyến điều quan trọng là hệ thống các KPI ở các cấp ựộ khác nhau ựã ựược liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần ựược thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể ựược kiểm soát bởi Một lãnh ựạo nào ựó Các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trước những chỉ số nào

Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những ñiều kiện cụ thể và nhiệm vụ của

từng phòng ban Yếu tố thành công của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các ñơn

vị kinh doanh là khác nhau và ñược xác ñịnh bởi tình hình thị trường cụ thể và trong nội bộ công ty Vì vậy, chúng phải có chỉ số hoạt ñộng phù hợp với tình hình

Nguyên tắc 4 – KPI phải ñơn giản, dễ hiểu Số lượng KPI cho từng cấp của tổ

chức nên không quá 50-10 Số lượng KPI tương ñối nhỏ cho từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những ñiều thực sự quan trọng ðiều này ñặc biệt quan trọng ñối với quản lý cấp cao Ví dụ, Jack Welch, tổng Giám ñốc của General Electric, vào mỗi buổi sáng ñã nhận ñược một mảnh giấy với cả ba chỉ số: số lượng nhân viên (chỉ báo của chi phí), tăng trưởng doanh số bán hàng và số lượng ñơn ñặt hàng nhận ñược, và mỗi ngày ông ñã ra quyết ñịnh ñể kiểm soát các thông số ấy

Ý tưởng cơ bản của hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức là xác ñịnh một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố cơ bản xác ñịnh kết quả kinh doanh, chúng ñược chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể ñể ñảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng họ không hiểu, khi ñó họ không biết những gì ñược mong ñợi từ họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho ñơn vị, nếu như ñơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng ñến giá trị của tham số ñược theo dõi Càng ñơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả

Nguyên tắc 5 - Sự lặp lại Xây dựng hệ thống KPI hiệu quả một lần và mãi mãi

là không thể Ngược lại, theo mức ñộ thay ñổi của môi trường bên ngoài và các ưu tiên, cũng như theo mức ñộ phát triển bên trong của tổ chức, KPI ñược sử dụng và tính

ưu tiên tương ñối của chúng có thể và cần phải thay ñổi Lô-gích chung rất quan trọng

và quan ñiểm quản trị kết quả kinh doanh thông qua các KPI, các chỉ số cụ thể sẽ phụ thuộc vào thời ñiểm cụ thể Cuối cùng, ñể ñảm bảo hệ thống KPI thực sự hoạt ñộng ðược, lãnh ñạo và nhân viên công ty cần phải chấp nhận logic của nó, mà trước hết cần ñược tích hợp vào tất cả các quy trình quản lý chính: xác ñịnh tiềm năng, kế hoạch

và thiết lập nhiệm vụ, ñánh giá kết quả hoạt ñộng và tiền thù lao… Như vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào toàn bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm cả KPI, và lập kế hoạch, và thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ sở của chúng, và qui trình quản

lý, dựa trên các dữ liệu ñầu vào ñó

Tóm tắt chương

Chương này tác giả ựã tập trung vào các nội dung chắnh như sau:

1) Trình bày những nét tổng quát nhất về phương pháp BSC: từ khái niệm, quan ựiểm tiếp cận, lịch sử phát triển của phương pháp BSC cho ựến cấu trúc một phương pháp BSC hoàn chỉnh Những khả năng và hạn chế của phương pháp BSC trong thực tiễn quản trị cũng ựược ựưa ra một cách chi tiết, cụ thể

2) Xây dựng phương pháp BSC hiệu quả bắt buộc phải dựa trên những nguyên tắc nhất ựịnh đó là: 1) Chỉ ựạo sự thay ựổi phải ựược thực hiện bởi lãnh ựạo cấp cao; 2) Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục; 3) Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ; 4) Cải tổ doanh nghiệp ựể thực thi chiến lược; và 5) đưa chiến lược ựến từng nhân viên

3) Thiết lập qui trình xây dựng BSC cho doanh nghiệp gồm 7 bước căn bản, dựa vào ựó cho phép việc xây dựng BSC ựược ựơn giản, thuận lợi, hiệu quả và tiết kiệm thời gian Xây dựng BSC bắt ựầu từ Hình thành mục tiêu; Xác ựịnh viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số; Xác ựịnh các nhiệm vụ cần phải giải quyết ựể ựạt ựược các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt ựộng; Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ; cho ựến xác ựịnh KPI- công cụ ựo lường mục tiêu; Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung; và cuối cùng là Tắch hợp BSC vào hệ thống quản lý

4) Một trong những nội dung cốt lõi của BSC là xây dựng hệ thống các chỉ số ựo lường then chốt (KPI) Các KPI trong phương pháp BSC không phải là sự tổng hợp các chỉ số ựo lường một cách thuần tuý, mà nhằm ựịnh hướng vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Ngoài ra, các KPI ựều có mối quan hệ tương hỗ và ựược phân nhóm theo những ựặc ựiểm nhất ựịnh Chắnh vì vậy, việc xây dựng các KPI cũng phải dựa trên những nguyên tắc nhất ựịnh