3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC
Tồn tại bốn rào cản lớn ngăn cản triển khai thực hiện chiến lược, dẫn ựến hệ quả là không cho phép áp dụng phương pháp BSC.
Rào cản ựầu tiên là rào cản liên quan ựến chất lượng chiến lược. Chiến lược không thể thực hiện ựược bởi vì chỉ có 40% nhân viên cấp trung và 5% trong tổng số công nhân viên bình thường cho biết chiến lược có tồn tại, và họ chỉ biết mơ hồ rằng ai ựó trong số các nhà quản lý cấp cao soạn thảo chiến lược. Nghĩa là, rào cản dẫn tới trở ngại ựầu tiên ựể thực hiện phương pháp BSC. Bởi vì có những mâu thuẫn trong việc xác ựịnh những chỉ số nào mà các nhà quản trị phải quan tâm, làm thế ựể các chỉ số này lắp ghép với những lĩnh vực hoạt ựộng khác nhau, làm thế nào chúng có thể lắp ghép với các chỉ tiêu chất lượng, thu thập các chỉ tiêu và nghiên cứu chúng có thể ựược thực hiện bởi các nhà tiếp thị hoặc bộ phận của lao ựộng tiền lương xét theo quan ựiểm ựộng viên và khuyến khắch, cùng với các nhà tâm lý học và với việc bộ phần quản lý nhân viên. Hoặc có thể có các chỉ Sốựược thiết lập và ựánh giá bởi các chuyên gia của Ban an toàn lao ựộng? Có thể có nhiều phương án khác nhau. Bởi vậy, không có sự thấu hiểu thống nhất rằng chiến lược là có, và không cho phép triển khai phương pháp BSC.
Rào cản thứ hai liên quan ựến sự khập khiễng giữa các mục tiêu. Chỉ có một nửa lãnh ựạo cấp cao và 20% lãnh ựạo cấp trung nhận ựược phần thưởng hay hình phạt, những hình thức kỷ luật khác nhau do ựạt ựược hoặc không ựạt ựược các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu chiến lược và kết quả cuối cùng. Nghĩa là, trong DN rất thường xuyên xảy ra tình trạng, có lúc dường nhưựược thưởng, và tồn tại công thức Ộvì những thành tắch ựã ựạt ựược trong hoạt ựộng của DNỢ. Kết quả là gì? Sự ựóng góp cụ thể của mỗi nhà quản trị hoặc nhóm các nhà quản trịựể ựạt ựược mục tiêu là gì. Tất cảựều ựược khen thưởng, tất cả ựều bị khiển trách. Hoặc một nhóm quản trị ựược khen thưởng, trong khi nhóm khác bị khiển trách. Nghĩa là, phải làm gì trong tình hình này? Trong trường hợp này, nếu không nhận thức ựược những gì ựang diễn ra, và rõ ràng không ựạt ựược kế hoạch, phải nhận hình phạt, sau ựó thông qua hình phạt phải rút ra kết luận vì sao không ựạt mục tiêu ựề ra. đây cũng chắnh là một rào cản rất mạnh mẽ ựể có thể triển khai thực hiện phương pháp BSC.
Rào cản thứ ba - còn gọi là rào cản hành chắnh. Số liệu thống kê cho thấy 85% lãnh ựạo dành ắt hơn một giờ/ tháng ựể làm việc với chiến lược, ựể ựánh giá và ựiều chỉnh chiến lược. Thống kê này liên quan ựến quản lý cấp cao trên thế giới nói chung. đó là vì do áp lực công việc nhiều, hoặc vì thiếu chuyên môn trong những vấn ựề liên quan ựến chiến lược, do không có thẩm quyền, 85% các nhà quản trị dành ắt hơn một giờ/tháng cho hoạch ựịnh chiến lược. điều này có nghĩa là (các vấn ựề liên quan ựến ựiều chỉnh chiến lược, sửa ựổi hoặc chiến lược gặp trở ngại) trong những vấn ựềựó có Sự tham gia một số lượng hạn chế các nhà quản trị. Một số lượng hạn chế các nhà quản trị làm tăng xác suất sai sót. Tăng xác suất sai sót xét theo góc ựộ kết quả tài chắnh làm gia tăng khả năng thua lỗ vô tình do sự sai sót của chiến lược. Trong phân bổ nguồn lực, sai lầm của quản trị cấp cao có thể là thảm hoạ ựối với phát triển kinh doanh trong tương lai. Khắc phục các lỗi này ựều rất tốn kém cho DN. Rào cản thứ ba tồn tại trong thực hiện phương pháp BSC, và kiềm hãm vô cùng lớn khả năng áp dụng
Rào cản thứ tư liên quan ựến phân bố lại các nguồn lực. Thống kê cho thấy 60% nguồn lực của công ty không có kết nối trực tiếp với các khoản ựầu tư tài chắnh kế hoạch theo hướng chiến lược. điều này có nghĩa rằng sự phân tán nguồn lực, một mặt, ựó là việc thuộc quyền ựiều khiển của DN, mặt khác dẫn ựến tình trạng thiếu kinh phắ cho các dự án và kế hoạch ựã ựược phê duyệt trong chiến lược phát triển. Rõ ràng, trong trường hợp này, kết quả là, chúng ta không ựạt ựược những kết quả kế hoạch ựã ựược lên kế hoạch.
3.4.2 đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp BSC trong công ty
Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Công ty là ựiều rất khó khăn. Chắnh vì vậy, ựể phương pháp BSC có thể vận hành hiệu quả thì trước hết Ban lãnh ựạo công ty phải phổ biến thực hiện các thay ựổi trong công ty . Quá trình triển khai phương pháp BSC, cần thiết phải có sự tham gia tắch cực, thường xuyên của Giám ựốc ựiều hành. Bên cạnh ựó, áp dụng phương pháp BSC ựòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng ựến thực hiện chiến lược và mục tiêu của Công ty. Việc thực hiện chiến lược phải là mục tiêu chung của tất cả các nhân viên Công ty . Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục ựắch hành ựộng của mình trong mục tiêu chung của công ty . Như vậy, các nhân viên phải ựược tập huấn và ựược thông tin
về những thay ựổi ựang diễn ra. Ngoài ra, Công ty cũng nên khuyến khắch phổ biến phương pháp BSC trong toàn công ty . Thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể.
Trên cơ sở thực tiễn áp dụng phương pháp BSC tại công ty Vinamilk Ờ Nghệ An năm 2011 và những kinh nghiệm ựúc kết từ các tác giả Kaplan và Norton, tác giả cho rằng ựể áp dụng có hiệu quả phương pháp BSC trong Công ty cần phải thực hiện ựồng bộ các giải pháp sau ựây:
1) Xác ựịnh chiến lược rõ ràng. Sự rõ ràng của chiến lược thể hiện ở chỗ ựơn giản, dễ hiểu. Sự rõ ràng của chiến lược ựảm bảo thành công khi áp dụng BSC.
2) Truyền ựạt chiến lược cho toàn bộ cán bộ công nhân viên DN. Khi ựó, các nhà quản trị cấp dưới không còn thắc mắc về lý do tại sao cần phải tắnh toán hoặc phân tắch một số KPI, những KPI này nhằm mục ựắch gì, dành cho ai, tại sao phải dành thời gian vào KPI, tại sao các nhà phân tắch phải làm việc với KPI. Nếu làm tốt công tác phổ biến chiến lược trong toàn DN thì những vấn ựề nêu ra ở trên ựược tháo gỡ. Và tất cả mọi người ựều tìm thấy vị trắ vai trò của mình trong phương pháp BSC.
3) Sự phù hợp giữa chiến lược của DN với mục tiêu của nhân viên. Trong bất kỳ trường hợp nào, nếu xem xét chiến lược phát triển DN, chiến lược phát triển nhân sự và cá nhân của mỗi nhân viên phải là giống nhau. Nói một cách ước lệ là, nếu chúng ta ựang nói về nhân viên của chúng ta, nghĩa là cân bằng một lợi ắch nhất ựịnh. Về lương và cơ hội thăng tiến, hoặc bất kỳ mọi khuyến kắch về mặt tinh thần khác, và các quyền lợi tương tự trong mỗi nhân viên ựể khi ựầu tư vào nhân viên này thông qua quỹ lương, thông qua những khuyến khắch về mặt tinh thần, DN sẽ nhận ựược sự ựóng góp lớn hơn từ nhân viên ựó và chắnh ựiều ựó sẽ giúp ựược thực hiện chiến lược của DN. đó là lý do tại sao các DN ngày nay quan tâm ựến các chương trình xã hội liên quan ựến hỗ trợ cán bộ nhân viên trẻ, những người còn tham gia lĩnh vực kinh doanh và chưa ựến DN làm việc, với sự hỗ trợ của nhiều chương trình xã hội khác nhau, nghĩa là, mọi khắa cạnh liên quan ựến sự hài lòng chiến lược cá nhân của nhân viên ựể sau ựó Thực hiện trong chiến lược tổng thể phát triển DN. Chắnh các nhân viên là người thực hiện chiến lược phát triển cho DN.
4) Liên kết với mục tiêu tài chắnh. Rõ ràng, nếu có một khoảng cách quá lớn giữa hoạch ựịnh ngân sách hiện hành, nghĩa là, liên quan ựến báo cáo về kết quả tài
chắnh trong năm qua và dự báo của Công ty cho năm tới. đối với dự báo dòng tiền, Và dự báo bảng cân ựối kế toán, trong trường hợp có khoảng cách, Công ty có thể nói rằng chiến lược này sẽ không thực tế do khó khăn về nguồn lực. Theo ựó, việc áp dụng phương pháp BSC sẽ không có khả năng thành công cho ựến khi nào ựược gắn liền với chiến lược hoặc ựiều chỉnh chiến lược.
5) Phối hợp sáng tạo chiến lược và ựầu tư chiến lược. Các bên liên quan phải tham gia vào soạn thảo chiến lược và thiết lập các mục tiêu chiến lược dựa trên giới hạn các nguồn lực ựầu tư. Tại sao Công ty cần phải phối hợp sáng tạo chiến lược và ựầu tư vào các dự án? Câu trả lời rất ựơn giản. Từ quan ựiểm chủ sở hữu, các cổ ựông luôn mong ựợi có ựược một kết quả tối ựa với chi phắ tối thiểu. điều này có nghĩa là gì? Hãy ựể các nhà quản trị của chúng ta ựược nhận mức lương bình thường như những người khác, nhưng làm việc với mức ựộ như các nhà quản trị hàng ựầu thế giới và ựạt ựược những kết quả nổi bật về tài chắnh mà chúng ta sẽ phân phối lại theo kế hoạch của mình, hoặc theo mục tiêu chiến lược của mình trong tương lai. Chắc chắn ựiều này không thể ựược, các nhà quản trị không thể nhận lương như một nhân viên bình thường và giải quyết vấn ựề hiệu quả như vậy. Công ty ựơn giản không thể tìm ựược các nhà quản trị như vậy. Mặt khác, các nhà quản trị luôn luôn quan tâm ựến một khoản bảo hiểm nhất ựịnh, hoặc một lượng tài nguyên cho phép bỏ qua các lỗi nhỏ và bồi thường cho họ. Nhưng chắnh sự cách biệt trong hai hạn chế này có thể cho phép tìm thấy sự phối hợp nhất ựịnh của sáng kiến chiến lược. Một mặt, ựể không có khoản bảo hiểm lớn cho các nhà quản trị sửa chữa sai sót. Mặt khác, ựể ngân sách không quá nghèo nàn ắt ỏi cho quản trị DN cho việc thanh toán tiền lương, bao gồm các khoản chi vật chất và tài chắnh hiện tại.
6) Thực hiện kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi. Trong
trường hợp này có một cơ chế, nhưng còn yếu, nhắc nhở phương pháp BSC, nhưng cho phép hiểu sự cần thiết của kiểm soát tạm thời trên ựạt các kết quả chiến lược ựạt ựược (trong khi ựiều này có thể không liên quan ựến cơ chế), nhưng quan trọng nhất là nó phải tồn tại. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói rằng áp dụng phương pháp BSC có thểựã thành công.
7) Tiến hành các ựiều chỉnh cần thiết cho chiến lược. Trong trường hợp, nếu cơ chếựiều chỉnh chiến lược làm việc tự ựộng thay ựổi các chỉ tiêu kế hoạch về ựịnh
tắnh và ựịnh lượng. Hệ thống Balanced Scorecard phản ánh không chỉ ựơn thuần sự sai lệch giữa kế hoạch với thực tế, mà nó còn giải thắch trong tương lai, các chỉ tiêu này bắt ựầu thay ựổi, bở vì chiến lược ựã ựược ựiều chỉnh. Trong trường hợp xấu nhất, khi DN thừa nhận rằng không thực hiện và sẽ không thể thực hiện kế hoạch chiến lược ựầy tham vọng do hạn chế về nguồn lực, hoặc trong trường hợp tốt hơn, khi DN, trái lại, phải chấp nhận các kế hoạch ựầy tham vọng và trong khả năng nguồn tài nguyên có sẵn chắc chắn phải cố gắng ựể thực hiện các mục tiêu chiến lược ựã ựặt ra.
Tóm tắt chương.
Chương này tác giả tập trung vào các nội dung chắnh sau ựây:
1) Trình bày việc tắch hợp phương pháp BSC vào các hệ thống quản trị hiện hữu của công ty như: hệ thống quản trị chất lượng, hệ thống thông tin, hệ thống sản xuất
2) Thiết lập quy trình triển khai thực hiện BSC tại công ty cho phép trên cơ sởựó phân công trách nhiệm cho từng bộ phận phòng ban chức năng trong quá trình tham gia vào phương pháp BSC của công ty;
3) Kết quả áp dụng phương pháp BSC tại công ty thể hiện trong các thước ựo chủ yếu (KPI) ựối với công ty;
4) Xác ựịnh bốn rào cản trong triển khai áp dụng BSC Rào trong công ty, ựó là: i) Rào cản liên quan ựến chất lượng chiến lược; ii) Rào cản liên quan ựến sự khập khiễng giữa các mục tiêu; iii) Rào cản liên quan ựến hành chắnh và iv) Rào cản liên quan ựến phân bố lại các nguồn lực.
5) đề xuất 7 giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng phương pháp BSC trong công ty trong những năm tiếp theo, ựó là: i) Xác ựịnh chiến lược rõ ràng; ii) Truyền ựạt chiến lược cho toàn bộ cán bộ công nhân viên DN; iii) Sự phù hợp giữa chiến lược của DN với mục tiêu của nhân viên; iv) Liên kết với mục tiêu tài chắnh; v) Phối hợp sáng tạo chiến lược và ựầu tư chiến lược; vi) Thực hiện kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi và vii) Tiến hành các ựiều chỉnh cần thiết cho chiến lược
KẾT LUẬN
Như ựã nói ở phần mở ựầu, mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Ờ Chi Nhánh Nghệ An trên cơ sở xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ ựiểm cân bằng. Kết quảựã ựạt ựược cụ thể như sau:
1) Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻựiểm cân bằng, trong ựó chỉ ra quy trình gồm 7 bước cơ bản ựể thiết lập một phương pháp BSC cho công ty ;
2) Xây dựng phương pháp thẻựiểm cân bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vianmil Ờ Chi Nhánh Nghệ An áp dụng cho cấp ựộ công ty với các mục tiêu của năm
2013-2014;
3) Triển khai áp dụng phương pháp thẻ ựiểm cân bằng cho công ty Vinamilk Ờ Chi Nhánh nghệ An năm 2013;
4) đề xuất 7 giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng phương pháp thẻ ựiểm cân bằng tại công ty, trên cơ sở ựó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho công ty.
Hạn chế của ựề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Hạn chế của ựề tài:
Trong quá trình thực hiện ựề tài này, tác giả ựã ựược sự giúp ựỡ rất tận tình của Ban lãnh ựạo của công ty cổ phần sữa Việt Nam Ờ Nghệ An trong việc tham gia vào công việc xây dựng phương pháp BSC tại công ty, ựược cung cấp các số liệu cần thiết ựể thực hiện ựề tài, cũng như góp ý, chỉnh sửa của Ban lãnh ựạo công ty. Cũng nhờ vậy mà các mục tiêu ựề tài ựặt ra, cơ bản ựã ựược giải quyết. Rõ ràng, xây dựng BSC là công việc hết sức khó khăn, ựòi hỏi nhiều thời gian, công sức và ựòi hỏi sự am hiểu thực sự về mọi hoạt ựộng của công ty và phải hết sức tâm huyết với công việc mới có
