xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (balanced score card–bsc) cho công ty điện lực kiên giang

Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - phát triển của tổ chức trong mối quan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-
  -

HỒ MỸ XUYẾN

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORE CARD–BSC) CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-
  -

HỒ MỸ XUYẾN

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORE CARD–BSC) CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo

và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài

Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên Giang đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn

Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu

cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành Luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp

và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: homyxuyen7783@gmail.com

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :

- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc

- Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng và trung thực tên tác giả, tên công trình nghiên cứu, thời gian, nguồn tài liệu

- Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tác giả

Hồ Mỹ Xuyến

PHỤ LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

PHỤ LỤC iii

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED SCORECARD (BSC) 4

1.1.1 Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC 4

1.1.2 Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh Điện tại Việt Nam 13

1.2 KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC 16

1.2.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống 17

1.2.2 Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 19

1.2.3 Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 20

1.3 CÁC NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG BSC VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 23

1.4 PHƯƠNG PHÁP ỨNG DỤNG BSC ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRONG CÁC ĐƠN VỊ DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC 25

1.4.1 Khảo sát hiện trạng 26

1.4.2 Bản đồ chiến lược 35

1.4.3 Hoàn thiện kế hoạch hành động của bộ phận, nhóm, cá nhân 37

1.4.4 Duy trì Thẻ điểm cân bằng 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 42

2.1 VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 42

2.1.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Kiên Giang 42

2.1.2 Chức năng Công ty Điên lực Kiên Giang 43

2.1.3 Sơ đồ tổ chức nhân sự trong Công ty Điện lực Kiên Giang 43

2.2 GIỚI THIỆU VỀ PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 46

2.2.1 Chức năng: 46

2.2.2 Tổ chức bộ máy 46

2.3 TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THÍ ĐIỂM CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 46

2.3.1 Viễn cảnh Tài chính 46

2.3.2 Viễn cảnh Khách hàng 48

2.3.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 51

2.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PHÒNG KINH DOANH THUỘC CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 58

3.1 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI, VÀ CHIẾN LƯỢC: 58

3.1.1 Sứ mạng 58

3.1.2 Các giá trị cốt lõi 58

3.1.3 Tầm nhìn 59

3.1.4 Mục tiêu chung của Công ty Điện lực Kiên Giang 59

3.1.5 Chiến lược của Công ty Điện lực Kiên Giang 59

3.2 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 60

3.4 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHO PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 65

3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 65

3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng .72

3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 80

3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển .91

3.5 Xây dựng BSC cho nhân viên phòng Kinh doanh: 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC 1.1 110

PHỤ LỤC 1.2 113

PHỤ LỤC 1.3 116

PHỤ LỤC 2 119

PHỤ LỤC 3 125

PHỤ LỤC 4 129

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 6

Hình 1.2: Quan hệ tương quan trong Thẻ điểm cân bằng 7

Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam 15

Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị 15

Hình 1.5: Tổng hợp các ứng dụng của BSC 16

Hình 1.6: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 20

Hình 1.7: Các rào cản thực thi chiến lược 21

Hình 1.8: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của Thẻ điểm 24

Hình 1.9: BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 25

Hình 1.10: Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 28

Hình 1.11: Tập hợp giá trị khách hàng 32

Hình 1.12: Mô hình chuỗi giá trị chung 33

Hình 1.13: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 34

Hình 1.14: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược 36

Hình 1.15: Phương án triển khai đến bộ phận, nhóm, cá nhân 38

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Kiên Giang 45

Hình 2.2: Lưu đồ dịch vụ một cửa 52

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Điện lực Kiên Giang 63

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Hoạt động Doanh thu của Công ty Điện lực Kiên Giang 47

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang 49

Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng hợp đồng mua bán điện năm 2012 tại Công ty Điện lực Kiên Giang 50

Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang 63

Bảng 3.2: Viễn cảnh tài chính 69

Bảng 3.3: Viễn cảnh khách hàng 76

Bảng 3.4: Viễn cảnh quy trình nội bộ 85

Bảng 3.5: Viễn cảnh Học tập và Phát triển 95

Bảng 3.6: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của nhân viên Hồ Mỹ Xuyến – phòng Kinh doanh 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)

CMIS Hệ thống thông tin quản lý khách hàng

Công ty, PCKG Công ty Điện lực Kiên Giang

Điện lực Điện lực huyện trực thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang DVBLĐN Dịch vụ bán lẻ điện năng

P.TTBVPC Phòng Thanh tra Bảo vệ Pháp chế

Phó GĐKD Phó Giám đốc kinh doanh

Tổng Công ty, EVNSPC Tổng công ty Điện lực miền Nam

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ thực tế tại Công ty Điện lực Kiên Giang, hàng năm vào cuối tháng 12 các phòng - ban, Điện lực thuộc Công ty lại xôn xao, tranh cãi nhau về việc đơn vị mình đạt chỉ tiêu này, hoàn thành chỉ tiêu kia Nếu đơn vị nào chưa đạt chỉ tiêu thì sử dụng mọi biện pháp để đạt được chỉ tiêu Ví dụ: Điện lực chưa đạt chỉ tiêu thương phẩm điện thì Điện lực liên hệ khách hàng xin mượn thương phẩm (ghi chỉ số điện trước một tháng,…) gây tăng thương phẩm ảo năm hiện tại nhưng lại giảm lượng thương phẩm năm tiếp theo, nên việc đánh giá thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh điện của Công ty bị sai lệch Còn tại các phòng, ban, Điện lực việc xét mức hoàn thành nhiệm vụ cho nhân viên hàng tháng và khen thưởng cuối năm thì phụ thuộc vào Trưởng đơn vị, thật hiếm hoi có Trưởng đơn vị nào “nhìn việc chấm công”, đa số tùy thuộc vào cảm tính của Trưởng đơn vị Các điều đó đã dẫn đến sự chán nãn của nhân viên và không đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh thật sự của Công ty

Đồng thời, đứng trước tình hình kinh tế thế giới đang diễn biến phức tạp, gây những tác động không nhỏ đến nền kinh tế Nước nhà Ngành Điện là doanh nghiệp Nhà nước lại không có hệ thống quản lý tiên tiến Đó là nổi lo, là niềm trăn trở của các cấp lãnh đạo Công ty và cũng là nguyên nhân nãn lòng của các nhân viên trong ngành

Qua quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC), tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện chiến lược Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng

hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể Thẻ điểm cân bằng có thể đáp ứng được các khó khăn của Công ty trong việc:

- Triển khai chiến lược chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách

viễn cảnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn

- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Để góp phần vào nhiệm vụ tìm kiếm và xây dựng hệ thống quản lý tiên tiến phù hợp với Công ty và thực hiện mong ước sống và làm việc trong môi trường công bằng,

năng động, thỏa sức phát huy năng lực, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng

hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho công ty điện lực Kiên Giang” cho luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu với mục đích là xây dựng phương pháp luận sử dụng BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong Công ty Điện lực Kiên Giang, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm công cụ này vào một đơn vị cụ thể: phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang

Với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu đã nêu ở trên, luận văn cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Làm rõ cơ sở lý luận về BSC cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang

- Xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng BSC cho phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang giai đoạn 2012-2013

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong Công ty Điện lực Kiên Giang dựa trên phương pháp BSC

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn sẽ nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC

Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp dụng thí điểm công cụ BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang giai đoạn 2012-2013

Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của phòng Kinh doanh thuộc Công

ty Điện lực Kiên Giang

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp giải quyết vấn đề: Từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC, đề tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này vào các Công ty Điện lực của ngành Điện Trong đề tài này sẽ áp dụng thí điểm tại phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang

Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Noron,… cùng với các thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động quảng cáo, truyền thông… thu thập được từ phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa, và các phương pháp khác

6 Đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu của đề tài chuyển tải được những nội dung chủ yếu, cần thiết về Thẻ điểm cân bằng, giúp các nhà quản lý của Công ty hiểu rõ cách xây dựng

và vận dụng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty

Trên cơ sở đó, các nhà nghiên cứu sau này có thể nghiên cứu và kết hợp với nhiều phương pháp khác để hoàn thiện, phát triển hệ thống đo lường này trong những giai đoạn sau của Công ty

Mặt khác, qua nghiên cứu cơ sở lý luận về BSC đã được tổng hợp ở luận văn này giúp các nhà quản trị khác dễ dàng nắm bắt các bước xây dựng hệ thống đo lường

để từ đó có thể xem xét ứng dụng phương pháp này cho tổ chức, doanh nghiệp của mình

7 Bố cục Luận văn

Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang

Chương 3: Xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED

SCORECARD (BSC) 1.1.1 Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC

1.1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển

Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại Trường Đại học Harvard và David Norton - chuyên gia tư vấn từ Boston Balanced Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp thông qua các viễn cảnh – vấn đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và tất nhiên liên quan đến cổ đông của công ty

Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng” 1

Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã gặt hái được thành công tức thời Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như

là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược

1

Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản Trẻ, Tr.9

Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ đều áp dụng Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận

1.1.1.2 Khái niệm và nội dung của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng - BSC là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn & chiến lược và chuyển chúng thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo

và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp cung cấp các thông tin phản hồi các quá trình kinh doanh nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Đồng thời hệ thống giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc

Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc thảo luận về đo lường hiệu suất và đặc biệt là sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất bất

kể những hạn chế cố hữu của chúng Tiếp đến, chúng ta sẽ xem xét sự gia tăng tài sản

vô hình trong những tổ chức hiện đại và tác động của chúng đối với khả năng đo lường một cách chính xác hiệu suất của tổ chức Từ đó, chúng ta chuyển sang vấn đề chiến lược và xem xét một số rào cản đối với việc thực thi chiến lược thành công Khi những vấn đề đã được giải quyết rõ ràng, chúng ta làm quen với Thẻ điểm cân bằng cùng cách thức mà công cụ này có thể vượt qua các rào cản liên quan đến thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những kết quả của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời kỳ công nghiệp, còn cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình

mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao

động, công nghệ và sự đổi mới BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn viễn cảnh và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu, phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi viễn cảnh

đó và với định hướng chiến lược của tổ chức: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh nghiên cứu phát triển BSC phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo 4 viễn cảnh đó Tuy nhiên, trên thực tế tùy theo từng doanh nghiệp, các viễn cảnh của BSC có thể thay đổi tên, số lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí

Ví dụ như một số tổ chức phi lợi nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội vào BSC của mình Như vậy, Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi& phát triển được không phải là các viễn cảnh bắt buộc khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng mà

nó được coi như bộ tiêu chí mẫu mà thôi (Hình 1.1) (Bùi Hồng Nhung, 2011)

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Tài chính

Để đạt được doanh thu, lợi nhuận, chúng ta cần phải hiện diện như thế nào trước các đối tác?

Học hỏi&Phát triển

Để đạt được chiến lược chúng ta duy trì và cải thiện năng lực hiện có như thế nào?

Quy trình nội bộ

Để thỏa mãn các đối tượng khách hàng, chúng ta cần xây dựng quy trình hoạt động như thế nào?

Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các viễn cảnh độc lập mà đó là sự kết nối logic Chúng có mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: học hỏi và phát triển giúp cho quy trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và thỏa mãn khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tài chính (Hình 1.2) (Nguyễn Văn Minh, 2011)

Hình 1.2: Quan hệ tương quan trong Thẻ điểm cân bằng

Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của

Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn

đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng sẽ

tăng lợi nhuận

Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới sự

thỏa mãn của khách hàng

Nhân viên được trao quyền và được huấn

luyện sẽ cải thiện được cách thức họ làm việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền

tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Học hỏi&Phát triển

chỉ có giá trị hạn chế mà thôi Chúng ta thường gặp phải các chỉ số định vị cổ điển trong viễn cảnh tài chính với những ví dụ điển hình như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản

Viễn cảnh khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo cho Viễn cảnh khách

hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số doanh nghiệp

Cho dù có chọn lựa bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này cũng luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng Điều không kém phần quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn đến việc cải tiến trong các chỉ số “hiệu suất” này về sự thành công của khách hàng Việc thực hiện điều này sẽ giúp bạn nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu hỏi thứ ba của viễn cảnh này: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh quy trình nội bộ của Thẻ điểm,

chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Nhiệm vụ của chúng

ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ bạn phải xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong viễn cảnh này Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ với nhà cung cấp và những thỏa thuận với bên thứ ba khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả Do đó, những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh Quy trình nội bộ để thực hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó

Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham

vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta sẽ tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Nghiên cứu

và phát triển nhân viên của Thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và giải pháp liên quan trong viễn cảnh Khách hàng và Quy trình nội bộ, chắc chắn có thể thấy một số khoảng cách giữa cơ sở

hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp chúng ta lấp đầy được khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Cũng như ba viễn cảnh kia của Thẻ điểm, chúng ta hy vọng có được một tổ hợp các thước đo kết quả đầu ra cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước

đo kết quả) nhằm thể hiện viễn cảnh Nghiên cứu và phát triển nhân viên Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể có chỗ đứng trong viễn cảnh này Như đã đề cập, các thước đo mà bạn phát triển trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả những thước đo khác trong Thẻ điểm

Trong thời gian gần đây, BSC được phát triển theo hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên và môi trường cộng đồng Tuy nhiên do giới hạn về thời gian nghiên cứu, đề tài chỉ dừng lại nghiên cứu ở 4 viễn cảnh đã đề cập ở trên là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và phát triển

1.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai Về

cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường được

gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khư nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay – đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đóng vai trò

bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức

BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ điểm cân

bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:

+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược

BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểu như thế nào? Nó có thể cụ thể hóa bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số 1” Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

+ Vượt qua rào cản về con người

Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể Các nhà quản

lý thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện Theo cách

đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực

Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạt định ngân sách riêng biệt Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của Thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Khi đó,

sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, Thẻ điểm cân bằng

sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực

đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn

bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi

“Liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không?”

Bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công và để chứng minh ý nghĩa của những phép

đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh

về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên

sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Thẻ điểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng kết quả việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính

BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu

viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn bên trong của người lao động phải được

bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty,

mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước

và sau khi xây dựng BSC: trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87% Như vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin (Bùi Hồng Nhung, 2011)

Từ đó ta rút ra ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng hướng toàn

bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến, khách hàng… Ngoài

ra, Thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực

thi chiến lược của tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực

1.1.2 Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh Điện tại Việt Nam

Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có Thẻ điểm cân bằng phù hợp Một nghiên cứu điều tra 2.000 doanh nghiệp toàn cầu của Hackett năm 2002 cho thấy 96% trong số đó đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập Thẻ điểm cân bằng

Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang

có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược của mình2 Đến tháng 10/2011 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã mở 13 khóa đào tạo ngắn hạn về “Quản trị Hiệu quả Công việc theo Chiến lược - Balanced Scorecard” để giới thiệu về hệ thống quản trị này

Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tiếp cận được 4 báo cáo nghiên cứu áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam của các tác giả sau:

(1) Nguyễn Hồng Hà (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard-BSC tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco) Mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập Thẻ điểm cân bằng của Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm

2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu

(2) Lê Quang Lâm (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard - BSC tại Công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang)

Lê Quang Lâm nghiên cứu mô hình lý thuyết BSC, vận dụng để thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Công ty đóng tàu Nha Trang nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược

và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng BSC cho những năm tiếp theo

(3) Trịnh Thị Ngọc Lệ (Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại

2 Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo

mô hình của Fortune 500)

Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ) Đề tài này thực hiện nhằm mục đích tổng hợp cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm và xây dựng một hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

(4) Bùi Hồng Nhung (Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced Score card-BSC để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học): Trong nghiên cứu này với mục đích là xây dựng phương pháp sử dụng BSC&KPI vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm các công

cụ này vào một tổ chức cụ thể: Trung tâm Đảm bảo Chất lượng trường Đại học Ngoại thương

Thẻ điểm cân bằng mới ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt của

nó vì tính đơn giản và hiệu quả Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón nhận

và thực hiện thành công Thẻ điểm cân bằng Các nghiên cứu áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam còn khiêm tốn, trong tiến trình hội nhập toàn cầu chúng ta cũng cần mạnh dạn sử dụng các phương pháp quản trị tiên tiến

Những ứng dụng thành công của BSC trong lĩnh vực kinh doanh đã được ghi nhận khá nhiều, tuy nhiên đối với lĩnh vực kinh doanh Điện năng thì việc áp dụng BSC còn mới mẽ và ít những nghiên cứu BSC có thể được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh Điện năng nhằm tăng cường việc quản lý hơn là chỉ nhằm tăng lợi nhuận Dựa trên mô hình BSC nguyên gốc của Kaplan và Norton, mô hình BSC được ứng dụng cho lĩnh vực quản lý kinh doanh điện năng như sau (Hình 1.3)

Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh ngành điện Việt Nam

Nguồn: Nghiên cứu của Tác giả

Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị

Tài chính

Làm gì để đạt các mục tiêu tài chính?

Học hỏi và phát triển

Làm gì để nâng cao chất lượng đội ngũ?

SỨ MẠNG

VÀ CHIẾN LƯỢC

Quy trình nội bộ

Làm gì để phối hợp thực hiện triệt để mục tiêu?

Quản trị

nhân sự

Quản trị tác nghiệp

Chương trình đào tạo

* Có thể nói, đặt trong mối quan hệ tổng thể giữa các cấp quản trị, thì BSC có tác động qua lại và ảnh hưởng trực tiếp tới từng nhân tố giúp cho việc quản trị đạt hiệu quả cao hơn (Hình 1.4) (Bùi Hồng Nhung, 2011) Công cụ BSC tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa nguồn lực bên trong và bên ngoài của đơn vị Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực

Từ những ứng dụng của BSC, ta có cái nhìn tổng thể như sau (Hình 1.5)

Hình 1.5: Tổng hợp các ứng dụng của BSC

Nguồn: nghiên cứu của tác giả

1.2 KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

Ứng dụng BSC trong quản lý con người

và đánh giá hiệu quả công việc

Ứng dụng BSC trong xây dựng chương trình đào tạo nhân viên

Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh ngành điện Việt Nam

thể quản lý điều đó - If you can’t measure it, you can’t manage it” 3 Balanced Scorecard là hệ thống đo lường thành quả được nhiều tập đoàn trên thế giới áp dụng và trở nên hùng mạnh Để giải thích tại sao Balanced Scorecard ngày càng được áp dụng rộng rãi chúng ta xem xét ba yếu tố sau (Lê Quang Lâm, 2012):

• Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

• Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

• Rào cản trong việc thực thi chiến lược

1.2.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền

thống

Trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường thành quả tài chính bằng việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế và kết quả tài chính đã được thực hiện hàng ngàn năm Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường thành quả tài chính là quyết định của sự thành công của các công ty khổng lồ như General Motors Điều này không có gì ngạc nhiên vì thước đo tài chính là thước đo thành quả tuyệt vời cho các công ty trong thời đại khoa học kỹ thuật

mà sự cạnh tranh dựa trên quy mô và phạm vi Các phương pháp đo lường thành quả tài chính ngày càng phát triển và ngày nay, khái niệm giá trị gia tăng kinh tế (EVA) là khá phổ biến EVA được định nghĩa là lợi nhuận của doanh nghiệp lớn hơn chi phí vốn Tuy nhiên, khi chuyển sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin và tri thức, thì nhiều câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là duy nhất vào các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả Các công ty phát hiện ra rằng, các thước đo tài chính là công

cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng tới việc tạo

ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai Dưới đây là một số nhược điểm điển hình

về việc quá lạm dụng các thước đo tài chính:

 Không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả kinh doanh ngày nay: Hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp ngày nay không dựa nhiều vào tài

sản hữu hình, tài sản vật chất của doanh nghiệp mà ngày càng dựa nhiều vào các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp, cơ sở

dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem là vốn con người (human capital),

3

Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản Trẻ, Tr.40

v.v….Trong khi đó các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh kỳ này với kỳ trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, định mức, dự toán Những thước đo này hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng, vấn đề về nhân viên và

cơ hội

 Dẫn dắt tổ chức bởi các thành tích trong quá khứ: Các thước đo tài chính

cung cấp những góc nhìn về thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ

Tuy nhiên, góc nhìn tài chính này không có giá trị dự đoán cho tương lai Như chúng

ta đã biết, thực tiễn cũng đã chứng minh, một kết quả tài chính tuyệt vời trong một tháng, một quý và ngay cả là một năm thì cũng không phải là chỉ số dẫn đường cho doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương lai

 Có khuynh hướng bị ràng buộc bởi các bộ phận chức năng: Báo cáo tài

chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các bộ phận chức năng Báo cáo của các bộ phận riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các bộ phận khác

để trở thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp Phương pháp này không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay, trong đó phần lớn các công việc mang tính chức năng chéo Ngày nay, chúng ta thường thấy những nhóm làm việc bao gồm nhiều người từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với nhau để giải quyết vấn đề và tạo

ra giá trị theo một cách rất hữu hiệu Bất kể loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, thì làm việc theo nhóm (teamwork) đang nổi bật như là thế mạnh phải có để giành chiến thắng trong môi trường kinh doanh ngày nay

 Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình thay đổi là cắt

giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn Tuy nhiên, nổ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong tương lai của doanh nghiệp, như là nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức, quản trị mối quan hệ khách hàng Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi phí là thu hẹp qui mô, thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa hẹn Giáo sư Wayne Cascio, Trường Đại học kinh doanh Colorado đã chứng minh rằng thu hẹp qui

mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị trong dài hạn

 Đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp:

Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì họ không quan tâm Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần dữ liệu về

thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện Những thông tin này phải liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ

Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta có nên xem xét giành cho chúng một chỗ trong Balanced Scorecard không? Câu trả lời sẽ là “Có” vì một số lý do sau đây:

• Balanced Scorecard chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào bất kỳ viễn cảnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Tiền lệ trong kinh doanh đã minh chứng cho điều này Trong thập niên 1980 tập trung vào việc cải tiến năng suất, thập niên 1990 thì tập trung cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc thành công của doanh nghiệp Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng Cái mà các doanh nghiệp không cần quan tâm đến đó là gia tăng kết quả tài chính và thực tế, một vài doanh nghiệp với chất lượng vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình

• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông

• Cái mà chúng ta cần Balanced Scorecard cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

1.2.2 Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức Quá trình chuyển đổi này ngày một mạnh mẽ và rõ nét trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó cũng được xác nhận bởi kết quả nghiên cứu của Viện Brookings

Hình 1.6 sẽ trình bày sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị tài sản

Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho một hệ thống đo lường Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp cho thế giới kinh doanh bị chi phối bởi tài sản vật chất Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà xưởng, máy móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị được đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả Hệ thống đánh giá ngày nay phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình định hướng doanh nghiệp tới thành công Chúng ta sẽ thấy rõ khả năng này trong viễn cảnh nghiên cứu và phát triển của Balanced Scorecard Balanced Scorecard đã cung cấp một công

cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô hình, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình

1.2.3 Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược

Một nghiên cứu đã chứng minh, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ đông Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược.Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà kiến trúc Balanced Scorecard là Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả

Sự gia tăng của tài sản vô hình

38%

62%

75%

Hình 1.6: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8

 Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh

nghiệp Tình hình được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong bánh xe công nghiệp đó Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị được tạo

ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh nghiệp Đa

số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại ngày nay

 Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, Tổ

chức xã hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một vài hình thức khen thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn Mà khi tập trung cho việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị dài hạn

Hình 1.7: Các rào cản thực thi chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 10

Chỉ 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Rào cản đối với thực thi chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Chỉ 25% nhà quản lí có động

cơ liên quan đến chiến lược

85% nhóm thực thi dành ít hơn 1 giờ mỗi tháng để thảo

luận chiến lược

60% tổ chức không liên kết ngân qũy tới chiến lược

 Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến

lược Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng Một nhóm thì đang thực thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới Vấn đề của phương pháp này là một lần nữa nguồn lực tài chính và con người lại bị gắn chặt vào mục tiêu ngắn hạn, không phải vào chiến lược dài hạn

 Rào cản về quản trị: Khi hầu hết các cấp quản trị và nhân viên trong công ty

không hiểu hoặc không được truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì việc đưa tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở nên vô vọng

Trước khi triển khai áp dụng BSC vào quản lý, việc đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần phải làm đó là đặt ra câu hỏi: “Tại sao doanh nghiệp lại nên áp dụng Thẻ điểm cân bằng mà không phải là một công cụ khác?” Câu trả lời đơn giản bởi vì Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu, tạo được sự kết nối giữa chiến lược với những hành động cụ thể, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Theo cuốn sách

“Hướng dẫn sử dụng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các cơ quan Chính phủ và Phi lợi nhuận (Balanced Scorecard Step by step for Government and Nonprofit), Paul R Niven có đề cập đến việc hướng dẫn đánh giá nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng và cho tới nay, lý do căn bản, phổ biến nhất cho quyết định theo đuổi Thẻ điểm đó chính là để thực thi chiến lược Theo nghiên cứu do tạp chí Fortune thực hiện, 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém

mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi Tuy nhiên, khi công cụ Thẻ điểm cân bằng ra đời, doanh nghiệp đã vượt qua các rào cản tiến tới thực thi hiệu quả chiến lược của mình Chính sự đơn giản và hiệu quả cụ thể đã giúp Thẻ điểm cân bằng tiếp tục lan nhanh và được chấp nhận rộng rãi tới mức gần đây tạp chí Havard Business Review bình chọn nó là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 Vấn đề đặt ra là BSC được ứng dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào? Tính đến thời điểm này, sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt

là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa hoàn toàn thích ứng với môi trường kinh doanh mới Hiện nay, có rất ít tổ chức áp dụng một cách toàn diện BSC từ cấp công ty đến các phòng, ban, bộ phận và đến từng nhân viên Hầu hết vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu

cho năm sau, việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng, ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận hoặc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào chứ chưa quan tâm đến tối đa hóa nguồn lực của doanh nghiệp Các phương pháp quản lý mà doanh nghiệp sử dụng chưa có sự đồng bộ, do đó năng suất không cao mà còn gây ra lãng phí Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, phòng, ban – điều đó tạo nên một sức ỳ, tính thụ động đồng thời không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên Hơn nữa, cách đánh giá năng lực của một số doanh nghiệp chỉ dựa vào thời gian làm việc cũng không tạo được động lực thật sự khuyến khích nhân viên Phương pháp Thẻ điểm cân bằng ra đời đánh dấu một bước tiến quan trọng trong kỷ nguyên thông tin hiện nay BSC giúp các doanh nghiệp có thể giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược của mình bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp Theo phương pháp này, cả chỉ số đo lường tài chính và các chỉ số đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp nhất Nói tóm lại, phương pháp Thẻ điểm cân bằng

có lợi thế nổi trội hơn so với các phương pháp khác ở những điểm sau:

- Giúp gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động;

- Đưa ra mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó;

- Giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách cân đối và bền vững;

- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính như lợi nhuận,…;

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty;

- Là cơ sở tin tưởng để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân

1.3 CÁC NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ

DỤNG BSC VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Để quản trị mục tiêu kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ là quản lý mục tiêu tài chính thuần túy mà là sự kết hợp quản lý tương thích đồng thời cả 4 mục tiêu tương ứng với 4 viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng Hơn nữa, không chỉ dừng lại ở cấp doanh nghiệp mà Thẻ điểm cân bằng còn được phổ biến rộng rãi đến từng phòng, ban

đến từng nhân viên trong công ty Như vậy, muốn triển khai ứng ụng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải thực hiện từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới thì mới có thể đạt được hiệu quả trong quản lý như mong đợi (Hình 1.8) (Bùi Hồng Nhung, 2011)

Hình 1.8: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của Thẻ điểm

Để đạt được các mục tiêu về tài chính (lợi nhuận, doanh thu…), doanh nghiệp phải biết khách hàng muốn cái gì (chất lượng, giá cả cạnh tranh, thời gian, phục vụ…),

từ đó xem lại trong nội bộ phải làm tốt các quy trình tương ứng nào để đáp ứng mong muốn của khách hàng Cuối cùng, để cải thiện quy trình kinh doanh, nhân viên phải có năng lực, phương tiện gì để vận hành hiệu quả các quy trình đó Như vậy, những nguyên tắc để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là:

1 Xác định lý do căn bản cho Thẻ điểm cân bằng

2 Cần phải xây dựng chiến lược rõ ràng và cụ thể

3 Phổ biến và truyền đạt cũng như đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Quan điểm tài chính (Để đạt được tầm

nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đơn vị phải

quan tâm đến lợi ích tài chính nào?)

Quan điểm khách hàng (Để đạt được

mục tiêu tài chính, đơn vị cần phải quan

tâm đến khách hàng như thế nào? )

Quan điểm quy trình nội bộ (Để thỏa

mãn khách hàng đơn vị cần phải các hoạt động như thế nào?)

Quan điểm học hỏi và phát triển (Để

vận hành quy trình hiệu quả thì đơn vị cần phải có nguồn lực gì?)

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

4 Diễn giải hết sức cẩn thận các chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển nhằm đảm bảo sự nhất quán

5 Đảm bảo được yếu tố cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và các mục tiêu khác (những giá trị vô hình góp phần tạo nên giá trị cho tổ chức)

6 Báo cáo các kết quả của Thẻ điểm cân bằng

1.4 PHƯƠNG PHÁP ỨNG DỤNG BSC ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU

VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRONG CÁC ĐƠN VỊ DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

Thẻ điểm cân bằng được ví như cây cầu biến chiến lược của đơn vị thành những hành động cụ thể (Hình 1.9) (Nguyễn Văn Minh, 2011)

Hình 1.9: BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động

Thước đo và sự tập trung

TARGETS AND INITIATIVES

Các quy trình năng suất và hiệu quả

Động lực và lao động sẵn sàng

Với vai trò quan trọng đó, các đơn vị đều mong muốn sở hữu công cụ hữu hiệu này Nhiệm vụ đặt ra là chúng ta sẽ triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng như thế nào để quản trị hiệu quả các mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị doanh nghiệp Nhà nước

1.4.1 Khảo sát hiện trạng

Việc phát triển Thẻ điểm cân bằng cũng tương tự như xây một ngôi nhà mới Trước tiên, chúng ta sẽ phải tưởng tượng ra ngôi nhà đó như thế nào, sau đó làm việc với kiến trúc sư để có bản kế hoạch chi tiết, cuối cùng mới là sử dụng các vật liệu cần thiết để xây lên Như vậy, điều đầu tiên mà chúng ta cần làm khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng đó chính là phải khảo sát hiện trạng của đơn vị, từ đó lên kế hoạch, thiết lập các mục tiêu, xác định các việc cần phải làm và truyền đạt kế hoạch áp dụng tới các nhân viên Với phương pháp phỏng vấn, chúng ta sẽ đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị và chiến lược của công ty

1.4.1.1 Sứ mệnh

Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi tại sao tổ chức tồn tại Không giống như các chiến lược và mục tiêu – vốn có thể đạt được qua thời gian, đơn vị không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh của mình Sứ mệnh đóng vai trò như đèn hiệu cho toàn bộ hoạt động của tổ chức Tổ chức sẽ không ngừng theo đuổi nó nhưng chẳng bao giờ đạt được Như vậy dù trong điều kiện hoàn cảnh, môi trường kinh doanh nào thì mỗi tổ chức nên coi sứ mệnh như chiếc la bàn để dẫn dắt đảm bảo

tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người về một tương lai tươi sáng

1.4.1.2 Các giá trị cốt lõi

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của nhân viên, tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị Mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó Bởi vì, cách thức, quy trình và chiến lược sẽ thay đổi trong khi các giá trị cốt lõi sẽ nguyên vẹn theo thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài Thẻ điểm cân bằng sẽ là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét các giá trị này qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới, qua đó giúp nhân viên

thấy được các hoạt động của họ có phù hợp với các giá trị của đơn vị hay không và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công như thế nào?

có lợi ích liên quan (các khách hàng, các nhân viên, các nhà cung cấp, những người quản lý…) về công ty, các lĩnh vực lãnh đạo hay khả năng đặc thù, những giá trị được tin tưởng mạnh mẽ

Để có một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả cần xem xét đến các tính chất sau:

Ngắn gọn: Những tuyên bố tầm nhìn tốt nhất là những tuyên bố gây chú ý và

nhanh chóng thu hút bạn mà không làm bạn nhàm chán Thông thường, những tầm nhìn đơn giản nhất lại có sức mạnh và sức thuyết phục nhất Nếu chúng ta mong đợi mọi người trong tổ chức sẽ hành động và đưa ra các quyết định dựa trên tầm nhìn thì ít nhất chúng ta cũng phải tạo ra một cái gì đó đơn giản và dễ nhớ Hãy coi nó là khẩu hiệu cho chiến dịch tổ chức của bạn trong tương lai

Có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên liên quan: Một tuyên bố tầm nhìn chỉ tập

trung vào một nhóm mà gây ảnh hưởng không tốt đến những nhóm khác sẽ không giành được sự ủng hộ lâu dài của tất cả các thành viên Tầm nhìn phải có sức hấp dẫn đối với tất cả những ai có lợi ích liên quan trong sự thành công của đơn vị như: các nhân viên, các cổ đông, các khách hàng và cộng đồng

Phù hợp với sứ mệnh và các giá trị: Tầm nhìn và sứ mệnh cần phải nhất quán

với nhau Tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn về sứ mệnh và các giá trị quan trọng đối với tổ chức của bạn Nếu sứ mệnh của bạn là các giải quyết, các vấn đề và một trong những giá trị của bạn là sự đổi mới không ngừng, thì chúng ta có thể sẽ thấy một sự liên quan về sự đổi mới trong tuyên bố tầm nhìn của bạn

Có thể xác minh được: Việc sử dụng những biệt ngữ và thuật ngữ kinh doanh

mới nhất có thể khiến cho tuyên bố tầm nhìn của bạn trở nên mơ hồ Hãy viết tuyên bố tầm nhìn của bạn để biết được khi nào mình đạt được nó Trong khi sứ mệnh và các giá trị không thay đổi thì tầm nhìn sẽ thay đổi vì nó được viết ra cho một khoảng thời gian nhất định

Khả thi: Tầm nhìn không phải là giấc mơ chung của ban quản lý cấp cao; nó

phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc Để đảm bảo điều này, bạn phải nắm rõ công việc của tổ chức mình, các thị trường, đối thủ cạnh tranh và những xu hướng đang nổi lên

Tạo cảm hứng: Tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn khuấy động khát

vọng chung của tất cả các nhân viên Để tạo cảm hứng, tầm nhìn trước tiên phải dễ hiểu đối với mọi người, từ ban giám đốc đến nhân viên phân xưởng Hãy quên hết những từ điển chuyên dụng và sử dụng vốn kiến thức sâu sắc của bạn nhằm soạn ra một tuyên bố có ý nghĩa đối với tất cả những người có liên quan

1.4.1.4 Chiến lược

Chiến lược đóng một vai trò quan trọng vào sự thành công không chỉ của doanh nghiệp mà còn là của tất cả các đơn vị doanh nghiệp Nhà nước Vấn đề đặt ra là áp dụng chiến lược đó như thế nào Theo nghiên cứu cho thấy 70% thất bại của giám đốc điều hành không phải là do sự yếu kém trong khâu hoạch định chiến lược mà là trong khâu thực hiện Thẻ điểm cân bằng có thể diễn giải chiến lược thành những khái niệm

mà mọi người đều có thể hiểu được, từ đó biến chiến lược thành những hoạt động cụ thể hàng ngày

Hình 1.10: Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược

Phân biệt các hoạt động Chiến lược

Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng sẽ là phương pháp tối ưu giúp doanh nghiệp hay tổ chức diễn giải các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược của mình (Hình 1.10) (Niven, 2009)

Khái niệm về chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều viễn cảnh, để hiểu rõ khái niệm này cần phải xem xét một số nguyên tắc chính của chiến lược:

Các hoạt động khác nhau: Chiến lược là những gì thuộc về việc lựa chọn một

tập hợp các hoạt động khác nhau với các đối thủ của bạn, theo đuổi thứ sẽ dẫn bạn đến một vị trí cao trong thị trường

Cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất: Chiến lược

hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất trong cạnh tranh

Phù hợp: Các hoạt động được lựa chọn với nhau vì sự thành công lâu dài

Tính liên tục: Trong khi những sự thay đổi cấu trúc lớn trong ngành có thể dẫn

tới một sự thay đổi trong các chiến lược, thì nhìn chung các chiến lược không được tái phát minh liên tục Chiến lược nói rõ suy nghĩ của bạn về các vấn đề cơ bản, như là việc bạn sẽ đưa ra giá trị dành cho khách hàng như thế nào và hướng tới những khách hàng nào

Chiến lược và Thẻ điểm cân bằng có mối liên hệ trọng yếu Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Thẻ điểm cân bằng được tạo ra một cách lí tưởng thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của Thẻ điểm Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược bắt buộc nhóm điều hành phải xác định một cách cụ thể nó nghĩa là gì Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định

1.4.1.5 Viễn cảnh

Viễn cảnh (perspective) bắt nguồn từ tiếng Latin perspectus có nghĩa để nhìn xuyên qua, để nhìn rõ hơn Viễn cảnh là các mô tả khát vọng về những viễn cảnh khác nhau mà tổ chức mong muốn chinh phục (Niven, 2006); là các mô tả

hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một doanh nghiệp như thế nào (Giới và ctg, 2007) Perspective tùy theo ngữ cảnh có thể dịch là viễn cảnh, viễn cảnh, tiêu chí, phạm vi, phương diện , trong nghiên cứu này tác giả đề nghị sử dụng từ "viễn cảnh" để nhấn mạnh ưu thế của Thẻ điểm cân bằng như là công cụ quản trị chiến lược hướng đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

1.4.1.6 Mục tiêu

Mục tiêu (objective) là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định (Giới và ctg, 2007); là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian (Anh, 2007) Mục tiêu chỉ rõ tầm quan trọng, giải thích mối quan hệ nhân quả và mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi thành công chiến lược (Niven, 2006) Các nguyên tắc xác định mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng là:

- Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến lược;

- Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số cụ thể và dễ theo dõi;

- Các mục tiêu có quan hệ nhân quả;

- Mục tiêu đưa vào Thẻ điểm cân bằng có trọng tâm;

- Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi;

- Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác nhau;

- Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ

1.4.1.7 Thước đo

Thước đo (measures) là những tiêu chuẩn có thể định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền tải thành tích so với kết quả mong đợi, là công cụ dẫn hướng cho các hành động của các thành viên trong tổ chức (Niven, 2006) Theo Kaplan và Norton thì các thước đo chung và phổ biến thường xuất hiện cho từng viễn cảnh trong hầu hết các