Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa

Với vai trò là một giáo viên của Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa tôi mong muốn bản thân mình hiểu và giải thích được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên CB C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào Nếu có điều gì gian dối, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả

Trần Thị Huế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp

và gia đình Tôi xin chân thành cảm ơn:

- Quý thầy cô trong khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã tận tình truyền đạt kiến thức cần thiết cho tôi trong suốt khóa học;

- TS Nguyễn Văn Ngọc- Người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này;

- Lãnh đạo Trường Trung cấp Kinh Tế Khánh Hòa đã tạo điều kiện về thời gian cho tôi được học tập và nghiên cứu;

- Các anh chị, bạn bè đồng nghiệp Trường Trung cấp Kinh Tế Khánh Hòa đã nhiệt tình giúp đỡ tôi tham gia thảo luận và trả lời phiếu khảo sát giúp tôi hoàn thành nghiên cứu này;

- Gia đình đã động viên và khích lệ tôi trong quá trình học tập nghiên cứu

Tác giả

Trần Thị Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Đóng góp của đề tài 3

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lý thuyết 4

1.1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên 4

1.1.1.1 Duy trì nhân viên 4

1.1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 4

1.1.2 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 7

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 9

1.1.3.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người 9

1.2.3.2 Các thuyết động viên 11

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 13

1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước 13

1.2.2 Nghiên cứu trong nước 17

1.3 Mô hình nghiên cứu 19

1.3.1 Các giả thuyết 19

1.3.1.1 Lương và phúc lợi 19

1.3.1.2 Điều kiện làm việc 20

1.3.1.3 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 21

1.3.1.4 Cơ hội thăng tiến 22

1.3.1.5 Khen thưởng và sự công nhận thành tích 22

1.3.1.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 24

1.3.1.7 Triển vọng và sự phát triển của nhà trường 24

1.3.2 Mô hình nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Tổng quan về địa điểm nghiên cứu 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa 27 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường 29

2.1.4 Tình hình về lao động và quản lý lao động 31

2.1.4.1 Tình hình về lao động 31

2.1.4.2 Công tác quản lý lao động tại trường 32

2.1.5 Ngành nghề đào tạo 34

2.1.6 Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo 35

2.1.7 Mục tiêu phát triển của trường 36

2.1.8 Những thuận lợi và khó khăn 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 37

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu và kích thước mẫu 38

2.2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38

2.2.2.2 Kích thước mẫu 39

2.2.3 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 39

2.2.3.1 Xây dựng bảng câu hỏi 39

2.2.3.2 Xây dựng thang đo 39

2.2.4 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 44

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

3.1 Mô tả mẫu 48

3.1.1 Phân bố mẫu theo giới tính 48

3.1.2 Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49

3.1.3 Phân bố mẫu theo độ tuổi 49

3.1.4 Phân bố mẫu theo công việc 50

3.1.5 Phân bố mẫu theo chức vụ 50

3.1.6 Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51

3.1.7 Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52

3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 53

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 53

3.2.1.1 Thang đo lương và phúc lợi 53

3.2.1.2 Thang đo điều kiện làm việc 53

3.2.1.3 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 54

3.2.1.4 Thang đo Cơ hội thăng tiến 55

3.2.1.5 Thang đo Khen thưởng và sự công nhận thành tích 55

3.2.1.6 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 56

3.2.1.7 Thang đo Triển vọng và sự phát triển của nhà trường 56

3.2.1.8 Thang đo Sự gắn bó 57

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

3.2.2.1 Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 59

3.2.2.2.Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 61

3.2.3 Đánh giá lại độ tin cậy của các thang đo 62

3.2.4 Điều chỉnh thang đo bằng phân tích nhân tố 64

3.3 Phân tích hồi quy bội, kiểm định mô hình và kiểm định giả thiết 65

3.3.1 Phân tích tương quan (r) 65

3.3.2 Phân tích hồi quy bội, kiểm định mô hình và kiểm định lý thuyết 67

3.3.2.1 Phân tích hồi quy bội 67

3.3.2.2 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 69

3.3.2.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 70

3.4 Kiểm định mối quan hệ giữa sự gắn bó với các đặc điểm nhân khẩu học 71

3.4.1 Sự gắn bó công việc theo giới tính 71

3.4.2 Sự gắn bó công việc theo tình trạng hôn nhân 71

3.4.3 Sự gắn bó công việc theo độ tuổi 72

3.4.4 Sự gắn bó công việc theo công việc 72

3.4.5 Sự gắn bó công việc theo chức vụ 72

3.4.6 Sự gắn bó công việc theo thâm niên công tác 73

3.4.7 Sự gắn bó công việc theo trình độ học vấn 73

3.5 Đánh giá mức độ gắn bó công việc của CB CNV đối với nhà trường 74

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 78

4.1 Bàn luận kết quả nghiên cứu 78

4.2 Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của CB CNV đối với trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa 79

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

1 Kết luận 84

2 Hạn chế của đề tài 85

3 Kiến nghị 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

CB CNV: Cán bộ công nhân viên

DN: Doanh nghiệp

DN SX: Doanh nghiệp sản xuất

DN TMDV: Doanh nghiệp thương mại dịch vụ

JDI: Job Descriptive Index (Chỉ số mô tả công việc)

EFA: Exploration Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin

KPCĐ: Kinh phí công đoàn

OC: Organization Commitment (Sự gắn bó với tổ chức)

OCQ: Organization Commitment Questionnaire (Bảng câu hỏi điều tra) THCS: Trung học cơ sở

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình số lượng và chất lượng nhân sự tại Trường tính đến hết ngày 30/06/2014 31

Bảng 2.2 Ngành nghề đào tạo tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa 34

Bảng 2.3 Cơ sở vật chất tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa tính đến ngày 30/06/2014 35

Bảng 2.4 Thang đo Lương và phúc lợi 44

Bảng 2.5 Thang đo Điều kiện làm việc 40

Bảng 2.6 Thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 41

Bảng 2.7 Thang đo Cơ hội thăng tiến 42

Bảng 2.8 Thang đo Khen thưởng và sự công nhận thành tích 42

Bảng 2.9 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 43

Bảng 2.10 Thang đo Triển vọng và sự phát triển của Nhà trường 43

Bảng 2.11 Thang đo sự gắn bó 44

Bảng 2.12 Diễn giải hệ số tương quan khi kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu 45

Bảng 3.1 Phân bố mẫu theo giới tính 48

Bảng 3.2 Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49

Bảng 3.3 Phân bố mẫu theo độ tuổi 49

Bảng 3.4 Phân bố mẫu theo công việc 50

Bảng 3.5 Phân bố mẫu theo chức vụ 50

Bảng 3.6 Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51

Bảng 3.7 Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52

Bảng 3.8 Kết quả thang đo “Lương và phúc lợi” 53

Bảng 3.9 Kết quả thang đo “Điều kiện làm việc” 53

Bảng 3.10 Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 1) 54

Bảng 3.11 Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 2) 54

Bảng 3.12 Kết quả thang đo “Cơ hội thăng tiến” 55

Bảng 3.13 Kết quả thang đo “Khen thưởng và sự công nhận thành tích” 55

Bảng 3.14 Kết quả thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 56

Bảng 3.15 Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 1 56

Bảng 3.16 Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 2 57

Bảng 3.17 Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 1 57

Bảng 3.18 Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 2 58

Bảng 3.19 Bảng phân tích EFA tổ hợp 33 biến quan sát 59

Bảng 3.20 Bảng phân tích EFA thang đo “Sự gắn bó” 61

Bảng 3.21 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo mới 62

Bảng 3.22 Ma trận hệ số tương quan 66

Bảng 3.23 Đánh giá độ phù hợp của mô hình 67

Bảng 3.24 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết 70

Bảng 3.25 Kết quả phân tích Anova theo giới tính 71

Bảng 3.26 Kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng hôn nhân 71

Bảng 3.27 Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 72

Bảng 3.28 Kết quả phân tích ANOVA theo công việc 72

Bảng 3.29 Kết quả phân tích ANOVA theo chức vụ 73

Bảng 3.30 Kết quả phân tích ANOVA theo thâm niên công tác 73

Bảng 3.31 Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ học vấn 73

Bảng 3.32 Mức độ gắn bó theo từng yếu tố (n=59) 74

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 38

Hình 3.1 Phân bổ mẫu theo giới tính 48

Hình 3.2 Phân bố mẫu theo tình trạng gia đình 49

Hình 3.3 Phân bố mẫu theo độ tuổi 50

Hình 3.4 Phân bổ mẫu theo công việc 50

Hình 3.5 Phân bố mẫu theo chức vụ 51

Hình 3.6 Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 52

Hình 3.7 Phân bổ mẫu theo học vấn 52

Hình 3.8 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 64

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa và sự bùng nổ tri thức hiện nay trên thế giới, hệ thống giáo dục của tất cả các quốc gia trên thế giới bị đặt vào tình trạng khủng hoảng sâu sắc Thêm nữa, nền kinh tế tri thức với đặc trưng cốt yếu quyết định sự thành bại của tất cả các quốc gia, dân tộc, các tổ chức và mỗi cá nhân là dựa trên tri thức đã làm cho tất cả các quốc gia đặt chiến lược con người lên những mục tiêu hàng đầu, trong đó cực kỳ coi trọng đổi mới giáo dục và đào tạo, coi đó là chiến lược sống còn trong chiến lược phát triển của mình Trong chiến lược đổi mới giáo dục đào tạo nói chung,

có rất nhiều điều cần làm và phải được tiến hành đồng bộ, song phát triển đội ngũ cán

bộ công nhân viên trong ngành giáo dục có chất lượng cao là một chiến lược được quan tâm hàng đầu

Thực tế ở Việt Nam cho thấy, cùng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế tri thức là sự ra đời của các trường Đại học, Cao đẳng và các trường Trung cấp chuyên nghiệp, vì thế việc cạnh tranh trong vấn đề thu hút người học giữa các trường càng trở nên gay gắt

Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong các tổ chức Nói cách khác

để có thể thu hút được nhiều học sinh, sinh viên theo học, các trường ngày càng phải nâng cao uy tín, chất lượng đào tạo, trong đó nhân sự chính là yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của tổ chức

Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả thành công cho tổ chức nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho tổ chức gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các tổ chức khác Nhưng để có một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức Do đó, việc duy trì nguồn nhân lực giỏi, làm cho họ gắn bó với công việc không chỉ là nhiệm vụ mà còn là mục tiêu chiến lược của tất cả các đơn vị, tổ chức

Tuy nhiên, để duy trì được nguồn nhân tài không phải là vấn đề dễ đối với các tổ chức, đặc biệt là đối với các Trường Trung cấp chuyên nghiệp bởi vì chế độ, chính sách ưu đãi đối với nhà giáo đã có những tiến bộ, song chưa đủ sức thu hút những

người giỏi làm nghề dạy học, đời sống của hầu hết cán bộ công nhân viên còn gặp nhiều khó khăn bởi vấn đề tiền lương, thưởng Với vai trò là một giáo viên của Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa tôi mong muốn bản thân mình hiểu và giải thích được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên (CB CNV) đối với trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa để tham mưu cho Ban Giám hiệu nhà trường trong vấn đề quản lý nhân sự (làm cho cán bộ công nhân viên gắn bó lâu dài với nhà

trường) Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Các nhân tố

ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng thể

Mục tiêu chung của luận văn là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với Trường Trung cấp kinh tế Khánh Hòa Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại trường, tạo sự gắn bó giữa CB CNV đối với trường nhằm nâng cao hiệu quả công việc đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh với các trường Trung cấp chuyên nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của CB CNV tại

Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa;

- Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

CB CNV;

- Xác đinh mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn bó của CB CNV tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là sự gắn bó đối với công việc và các nhân tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó của CB CNV tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa

- Khách thể nghiên cứu: là toàn bộ CB CNV tại Trường Trung cấp Kinh tế

Khánh Hòa tính đến tháng 09/2014

- Phạm vi nghiên cứu: Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa trong khoảng thời

gian từ tháng 03/2014 đến hết tháng 09/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính gồm: phương pháp phỏng vấn sâu nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và các thang đo; phương pháp thảo luận nhóm chuyên đề nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra… Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi chi tiết với tất cả cán bộ công nhân viên tại trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên bản 22,0 được sử dụng để mô tả dữ liệu, đánh giá độ tin cậy, độ giá trị của thang đo lường cũng như thực hiện các thống kê suy luận khác

để đưa ra các quyết định quản trị nhân lực, làm cho CB CNV gắn bó với trường hơn,

từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của trường

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần như: mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục…luận văn được chia làm 4 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 2: Đối tượng nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Bàn luận và đề xuất giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên

1.1.1.1 Duy trì nhân viên

Nhiều tài liệu về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) đồng nhất coi con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp Thật đúng như vậy, một tổ chức đã tuyển dụng thành công những con người tài năng cho những vị trí cần thiết thì tổ chức đó đang có một mối lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh, vì rất ít tổ chức thực hiện được mục tiêu này Mặt khác thành công tuyển dụng cũng sẽ tạo ra một thách thức đó là: duy trì và giữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho tổ chức Thực tế đã chứng minh, nếu nhân lực của một tổ chức nổi trội, các tổ chức khác sẽ chú ý và tìm cách săn đón các ứng viên với các đãi ngộ tốt hơn Và điều này đặc biệt nghiêm trọng khi nhân tài trong ngành giáo dục ngày càng bị thu hút sang các ngành khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn và mức lương thưởng cao hơn

Vậy làm thế nào để duy trì nhân viên, trước tiên chúng ta phải hiểu được thế nào là duy trì nhân viên trong tổ chức Duy trì nhân viên là những chính sách hành động cụ thể nhằm ổn định đội ngũ nhân viên, giữ chân những nhân viên chủ chốt với những đãi ngộ hấp dẫn, phù hợp và đáp ứng đúng những nguyên vọng chính đáng của nhân viên

1.1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên

Nền sản xuất xã hội càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng được tăng lên, vì thế U.Peltti, nhà kinh tế học, đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ của mọi của cải vật chất (Giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lê Nin, 2008, tr.17)

 Vai trò của con người trong đời sống xã hội

Ngày nay chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn chi phối sự phát triển của mỗi quốc gia Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó Chính sự phát triển này tạo ra làn sóng công nghiệp hóa lần thứ 3 và hình thành nền kinh tế tri thưc, (ii) Toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện ngày càng nhiều, thúc đẩy sự phân công lao động ngày càng sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành cho được ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó, (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nguyên liệu, năng lượng,

đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm bảo phát triển bền vững Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng của nguồn lực con người – lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố làm chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia (Nguyễn Tấn Dũng, 2011)

 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên

Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.235) và cho cả sự phát triển của một tổ chức, vì một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề nhân sự không được quan tâm đầy đủ (Fred R David, 2006, tr.349) Trong 3 chức năng của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.379), nếu tổ chức không chú trọng đến chức năng duy trì thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như không có cơ sở từ nguồn lực của mình Cùng quan điểm trên là định nghĩa về nhân tài của Dave Ulrich: người giỏi chưa hẳn là nhân tài của một tổ chức Nhân tài phải hội đủ cả ba điều kiện: (i) Năng lực – Competence; (ii) Gắn kết – Commitment và (iii) Cống hiến – Contribution (Dave Ulrich, 2011b) Như vậy xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức đó (Phạm Hồng Liêm, 2011)

Về phía người lao động: Kết quả nghiên cứu “Age and tenure in relation on

organizational commitment: A meta-analvsis” (Cohen A., 1993) đã cho thấy ảnh hưởng của sự gắn kết đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công tác cũng như giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour & Wechsler, 1996) Quan điểm này cũng được Barber L., Hayday S., Bvan S (1999) khẳng định trong nghiên cứu

“From people to profits” Như vậy, những nhân viên càng có mức độ gắn kết mạnh mẽ với tổ chức sẽ càng có giá trị hơn những nhân viên khác có mức độ gắn kết yếu hơn (Mayer & Allen, 1997) Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong việc tạo nên một thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi người Đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, sự gắn kết sẽ tạo cảm giác “an toàn” hơn cho người lao động về tương lai của

mình (Phạm Hồng Liêm, 2011)

Về phía người sử dụng lao động: Con người được xem là một trong ít nhất bốn

nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn (Fred R David,

2006, tr.320) Một tổ chức bao gồm các cá nhân có ý thức gắn kết với tổ chức thì tổ

chức đó đã biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn kết cảu đội ngũ nhân viên với tổ chức (Farnham & Pimlott, 1990, trích dẫn từ Phạm Thế Anh, 2009) Ngược lại, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức (Michael Clugston, 2000) Như vậy, chính sự gắn kết của nhân viên đã làm giảm ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên thay thế Nói một cách khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng một mục tiêu, khi đó những sự

thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn (Phạm Hồng Liêm, 2011)

Về mặt xã hội: Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản

xuất phát triển bền vững Chính sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một chỉ số hữu ích về hiệu quả của một tổ chức đó (Chow $ Holden, 1997; Schien, 1970; Steers, 1975, xem Journal of Managerial Issues – Spring, 2008) Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó, và thương hiệu cho chính tổ chức đó

Và sự ảnh hưởng còn lan rộng ra, khi sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho các cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys Robinson, 2010) Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ (Mayo, 1924, 1932; Dickson, 1973), nhằm tạo dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện thành công chiến lược công

nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011)

Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một quốc gia nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu vắng một nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn lực Trong đó việc xây dựng, duy trì, gắn kết nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực Suy cho cùng, sự gắn kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ chức Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động (Scott – Ladd, Travaglione, and Marshall, 2006), qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội Vì vậy

phát triển nguồn lực, vừa là yêu cầu cấp bách vừa là nhiệm vụ lâu dài theo tiến trình phát triển của tri thức nhân loại (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011)

1.1.2 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức (Organization Commitment) Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời

Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của Horman, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter et al, 1974; Mowday, Steers & Porte, 1979; Angle &Perry, 1981; Mowday et al, 1979; Hall, 1977; Meyer & Allen, 1991; Dunham et al, 1994, Mowday

và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Sau đó, Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng trung thành và cũng đưa ra 3 thành phần của sự gắn bó như sau:

+ Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức

+ Mong muốn là thành viên của tổ chức

+ Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức

Tương tự, Beckeri, Randal và Reiegel (1995) cho rằng gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức được thể hiện qua ba yếu tố sau:

+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức

+ Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức

+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở

đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với thành công của

tổ chức mà họ công tác (Tella, 2007)

Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức là mức

độ mà nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999)

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa vụ là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993

- Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993)

- Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt với tổ chức (Reichers, 1985) Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như số năm làm việc hặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức (Reichers, 1985) Meyer & Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia

sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức

- Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ Năm 1982, Winer đã định nghĩa về sự gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự gắn bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức với tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn bó với tổ chức

Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức

Một định nghĩa khác về sự gắn bó với tổ chức là sự liên kết về tam lý giữa nhân viên với tổ chức, điều đó làm cho nhân viên ít có khả năng tự nguyên rời khỏi tổ chức (Abbott et al., 2005)

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cũng đưa ra định nghĩa về

sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần sau:

- Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm

- Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức

- Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

Nói chung, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Những khác biệt liên quan chủ yếu đến trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển gắn bó, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn bó đối với tổ chức (Allen & Meyer, 1990, trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2006)

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 1.1.3.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên có thế xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc Các lý thuyết nhu cầu của con người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đầy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo thuyết Maslow, hành vi của con

người bắt nguồn từ các nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Maslow đã chia các nhu cầu của thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng và tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.119, 120) Các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

 Thuyết về nhu cầu của David Mc Clelland (1985)

Mc Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản là (i) nhu cầu thành tựu: luôn mong muốn hoàn thành công việc tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn bằng chính hành động của mình; (ii) nhu cầu liên minh: họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội; (iii) nhu cầu quyền lực: quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác, luôn cố gắng tác động đến người khác, thích được người khác coi trọng

 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Thuyết ERG cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu

cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.123) Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có

xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Ngoài ra, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội)

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và tổ chức Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc vào mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy); không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

Như vậy, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả ở trên đều cho rằng để tạo động lực cho nhân viên thì các nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn họ sẽ gắn bó với công việc, với

tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

1.2.3.2 Các thuyết động viên

Động viên nhân viên là việc cần thiết bởi nó là “dây cót” tinh thần để có thể giúp nhân viên trụ vững tại tổ chức lâu và coi tổ chức là nơi “dụng võ”

 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là (i) nhóm các

yếu tố duy trì, bao gồm: Phương pháp giám sát, Hệ thống phân phối thu nhập; Quan hệ

với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ gây

ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa

chắc đã có tình trạng thỏa mãn (ii) Nhóm các yếu tố thúc đẩy, bao gồm: Sự thách thức

của công việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự công nhận; Ý nghĩa của trách nhiệm Nếu giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Thuyết kỳ vọng của VictorH.Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do VictorH.Vroom (1964) khởi xướng (trích dẫn

từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.127) Có thể thấy rằng, thuyết kỳ vọng là sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Theo đó Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom được xây dựng theo công thức sau:

Hấp lực

(phần thưởng)

x

Mong đợi (thực hiện công việc)

x Phương tiện (niềm tin) = Sự động viên Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà các lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Theo đó, nếu một nhân viên tin rằng khi mình hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ… thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor (1960)

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Thuyết này cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không muốn làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người Thuyết này cho rằng, con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng

nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

 Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được tiến sĩ W

Edwards Choid Deming đúc kết và phát triển trước đó)

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật” Thuyết Z chú trọng vào sự gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Nội dung chính của thuyết Z: chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi

li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động,

ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức (OC) Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975) Hall, Schneider, & Nygren, (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, & Boulian, (1974), Salancik (1977) và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất

cả cho sự đa dạng đó (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền

đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động NewYork (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey $ Blanchrd, 2001, trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:

- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

- Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

- Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào

để giữ việc làm

- Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

- Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc…

- Sự gắn bó của cấp trên và tổ chức với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng

và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với tổ chức…

- Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Sau đó mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm 1980,

1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper – Hakim & Viwesvaran, 2005) Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra khung lý thuyết về sự gắn kết của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Luận điểm này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak, & Alonso, 1973; Ritzer & Trice, 1969, xem

Zheng, Sharan, & Wei, 2009) Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On Becker’s

Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được

Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada Theo đó tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu –

demographic, (2) Bối cảnh – Background, và (3) các yếu tố công việc – Job factor

Trong đó thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian

thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách

khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ

chức Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước

đó như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975) (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo quan điểm này, xu hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Các học giả này (Hall et al., 1970; Sheldon, 1971; Porter et al., 1974; Mayer & Allen, 1996) đã dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ Nổi bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên bằng nghiên

cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” (Mowday, Steers & Porter,

1979) Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đông nhất

(identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ

chức (Porter et al., 1974), Mowday và cộng sự đã xác định 3 thành tố của OC: (1) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; (2) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tố chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của OC Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được kháo sát Kết quả cho thấy độ tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc OCQ có thể đo lường được ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong một nghiên cứu khác, OCQ cũng đã cho kết quả tương tự khi nó đo lường được dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và đông lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hường nghề nghiệp thì được đánh giá là có

mức độ gắn kết cao hơn Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job

Descriptive Index) Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và

sự hài lòng với công việc (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc

và OC như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu: “Structural determinants

of Job satisfaction ang Organizational commitment in turnover modael” đã cung cấp

thêm một số lý thuyết về OC Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L.Price và Charles W Mueller tại Đại học

Iowa Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công

bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó

(Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng

của các yếu tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hối thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là

có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua sự hài lòng công việc (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia của Thổ Nhĩ Kỳ: “A Study on involvement and commitment of employees in Turkey” của Asli Kucukaslan Ekmekci đăng trên tạp chí nghiên cứu Hành chính và chính sách (Journal of Public Administration and Policy Research) tháng 3/2011 Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974) Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan tâm công việc, 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn kết Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210 Việc kiểm định T-test cho thấy công nhân nam nữ có sự quan tâm về nghề nghiệp của

họ nhiều hơn công nhân nữ Tương tự như vậy, sự gắn kết với tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn kết Cuối cùng, kết quả hồi quy cho thấy Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến

Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (p = 0,000 < 0,05) Tuy nhiên với 2

R = 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa

quốc gia có thể được giải thích bởi sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể được giải thích bởi những yếu tố khác (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

1.2.2 Nghiên cứu trong nước

Nhiều học giả trong nước đã có cách tiếp cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là khía cạnh sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011), hay sự thỏa mãn với

tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009)… Cụ thể:

Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan về OC Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5) Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5; (2) Môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) Cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) Thu nhập (3,48/5) Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên) Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn

Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới và (2)Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở các yếu tố (4) Thể hiện sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là (5) Triển vọng phát triển công ty, và (6) Hiệu quả công tác đào tạo Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) là yếu tố (7) Môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến sự gắn bó là sự động viên, nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc

Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn

đề sau công tác quản trị nhân sự: (1) Có chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân viên; (2) Tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) Bố trí và thiết kế công việc phù hợp và (4) Tạo dựng một thương hiệu tốt cho tổ chức

Trên phương diện nghiên cứu hẹp hơn, Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp đã xác định được 5 nhân tố ảnh hưởng là: (1) Cơ hội thăng tiến; (2) Chính sách khen thưởng và phúc lợi; (3) Quan hệ với lãnh đạo; (4) Điều kiện làm việc; (5) Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 05 biến độc lập đều có ảnh hưởng cùng chiều đến quyết định tiếp tục làm việc tại nơi mình đang công tác của các nhân viên trẻ ở mức tin cậy là 95% Trong đó cơ hội thắng tiến

là yếu tố có quyết định mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên trẻ tại tổ chức (hệ số beta = 0,325), tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc lợi (beta= 0,252), quan hệ với lãnh đạo (beta = 0,227), điều kiện làm việc (beta = 0,20)

và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp (beta = 0,199)

Nghiên cứu của Châu Thị Minh Vi (2012) đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn

bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan Nhà nước tại Khánh Hòa là: (1) Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Thái độ đối với công việc; (4) Tinh thần vì công việc; (5) Tính ổn định của công việc; (6) Cơ hội việc làm Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng Sự gắn bó là kết quả tác động của một nhóm yếu

tố gồm: Tưởng thưởng tinh thần; Thái độ đối với công vệc; Tính ổn định của công việc

và Cơ hội việc làm Tác giả đã đưa vào mô hình hai biến mới: Tính ổn định của công

việc; Cơ hội việc làm Theo đó, kết quả nghiên cứu tìm thấy Tính ổn định của công việc có ảnh hưởng khá mạnh đến Sự gắn bó của công chức – viên chức đối với cơ quan Nhà nước tỉnh Khánh Hòa, việc này chứng minh được tâm lý thích sự an toàn, ổn định trong công việc của phần đông cán bộ công chức- viên chức nói chung và người lao động nói riêng trong giai đoạn hiện nay Trong kết quả nghiên cứu, mặc dù biến

Cơ hội việc làm có tác động không lớn đến Sự gắn bó nhưng việc chứng minh ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của nó là một thành công lớn của nghiên cứu vì chưa có nghiên cứu nào chứng minh được điều đó

Nghiên cứu gần đây nhất là nghiên cứu của Ngô Thị Thúy Hoa (2013) với đề tài

“Một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Khánh Hòa” Tác giả đã đưa vào

mô hình nghiên cứu 6 nhân tố độc lập: Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Sự trao quyền;

Thương hiệu tổ chức; Sự hỗ trợ của tổ chức; Năng lực bản thân và sự phù hợp với mục tiêu; Đặc điểm công việc và lương, thưởng Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 4

nhân tố gồm: Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Thương hiệu tổ chức; Sự hỗ trợ của tổ

chức; Năng lực bản thân và sự phù hợp với mục tiêu; tác động tích cực đến sự gắn bó

của nhân viên đối với Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tác động mạnh mẽ nhất là yếu

tố thương hiệu tổ chức (0,443) và năng lực bản thân và phù hợp với mục tiêu (0,233), tiếp đến là cơ hội đào tạo và thăng tiến (0,197) và cuối cùng là sự hỗ trợ của tổ chức (0,135)

Như vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu ở nhiều lĩnh vực khác nhau như du

lịch, ngân hàng, cơ quan nhà nước… Tuy nhiên đề tài nghiên cứu Các nhân tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa vẫn chưa có nghiên cứu nào được thực hiện

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Các giả thuyết

1.3.1.1 Lương và phúc lợi

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ việc làm công cho một tổ chức Các tổ chức luôn có nhiều quan điểm khác nhau về chế độ tiền lương nhưng nhìn chung đều hướng đến 5 mục tiêu cơ bản sau đây: (1) thu hút nhân viên; (2) duy trì những nhân viên giỏi; (3) Khuyến khích, khích lệ nhân viên làm việc; (4) đáp ứng yêu cầu của pháp luật; (5) phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức (Trần Kim Dung,

2009, tr.327) Việc trả lương như thế nào sẽ có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1985, 1990; Mowday et al 1994; Price & Mueller, 1986; Wallace, 1995, xem Curivan, 1999), đặc biệt là đối với những lao động trẻ (Cohen, 1993; Cohen & Hudecek, 1993) và lao động đã qua đào tạo (Patrick owens,

2006, xem Scott Brum, 2007) thì mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó càng mạnh hơn

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ đơn vị công tác của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được như chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; được nghỉ phép theo luật định; được nghỉ khi bệnh hay có việc riêng khi có nhu cầu; được đi du lịch, nghỉ dưỡng; hỗ trợ khi mua nhà, … Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Hệ thống lương bổng và phúc lợi cho nhân viên chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào

Từ đó ta có giả thuyết H1: “Lương và phúc lợi” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc trong tổ chức được hiểu là tổng thể các yếu tố của môi trường làm việc có ảnh hưởng tới người lao động Đó chính là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị những trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian

bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến tổ chức (Isacsson, 2008) hay các yếu tố xanh, sạch sẽ, thoáng mát…

Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện một công việc nào đó Người lao động luôn quan tâm tới nhân tố điều kiện làm việc bởi nhân tố này liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc ở môi trường làm việc sạch sẽ, hiện đại với các trang thiết bị phù hợp với nhiệm vụ, công việc của mình (Trích dẫn từ Nguyễn Thị Quỳnh Châu, 2012)

Nghiên cứu ở Cyprus (Menon và Chiristou, 2002) đã trích dẫn điều kiện làm việc

là nguyên nhân chính trong việc tạo ra sự bất mãn đối với công việc Nghiên cứu của Planandanond, Laksana và Jose (2004) đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có thể dự đoán được sự thỏa mãn (trích dẫn từ Hồ Ngọc Toản, 2013)

Từ đó ta có giả thuyết H2: “Điều kiện làm việc” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.3 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển Tuy nhiên, theo Cenzo và Robbins, đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương

lai trong tổ chức, doanh nghiệp (trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2011, tr197, 199)

Đào tạo và phát triển ngoài việc trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức… còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên (Trần Kim Dung, 2011, tr174)

Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Khi nhu cầu cấp thấp (sinh lý và an toàn) được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao (xã hội, tự trọng và tự thể hiện) nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt Vì vậy mà đối với hầu hết mọi người, các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhiều khi còn quan trọng hơn cả những khoản thu nhập cao họ nhận được từ tổ chức Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một số công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn

Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp khác Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình kết nối sự nghiệp, Deloitte tập trung vào đào tạo và phát triển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên Trong tuần đầu thực thu, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho việc

tự đánh giá bản thân, các công cụ cho việc hoàn thiện sơ yếu lý lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công việc trong tập đoàn

Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu

họ không thấy tương lai cho mình ở đó Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc

“ngõ cụt”, tổ chức nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân Ông Võ Quốc Thắng, Tổng giám đốc Công ty gạch Đông Tâm cảnh báo:

“Doanh nghiệp cần phải chỉ ra cho nhân viên một lộ trình tương lai, nếu không thì họ

sẽ ra đi, công đào tạo trở thành công bắt tép nuôi cò” (Trích dẫn từ Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Từ đó ta có giả thuyết H3: “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.4 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến được hiểu là cơ hội di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan

trọng hơn trong một tổ chức

Tuyển dụng được nhân sự tài năng đã khó, việc giữ chân đội ngũ nhân sự tài năng này càng khó hơn Điều này đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có các chính sách đãi ngộ xứng đáng mà còn phải có các phương pháp tiếp cận phù hợp

Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong cấp bậc nhu cầu Từ mô hình này có thể thấy một điều rằng, đối với nhân sự tài năng, lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, là cái được xem là

“mặc định”, điều có lẽ cần thiết hơn với họ chính là được tự khẳng định mình

Do vậy, có đến 35 % ý kiến khảo sát tại Hội thảo Chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp lớn cho rằng, để giữ chân người lao động họ sẽ sử dụng các biện pháp liên quan đến cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp và 24% cho rằng sử dụng các biện pháp liên quan đến ghi nhận và tôn vinh đóng góp của nhân sự tài năng sẽ là hiệu quả hơn để giữ chân nhân tài so với các biện pháp liên quan đến lương thưởng và đãi ngộ (Trích dẫn từ Diễn đàn Kinh tế Việt Nam)

Từ đó ta có giả thuyết H4: “Cơ hội thăng tiến” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.5 Khen thưởng và sự công nhận thành tích

Tất cả những người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc

đóng góp của họ theo những cách thức nhất định

Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.139)

Khái niệm sự khen thưởng và công nhận thành tích mà bài viết muốn trình bày không bàn đến những khoản bổng lộc có giá trị lớn mà chỉ muốn đề cập đến những lời khen, động viên hay những phần quà nhỏ bé dành cho nhân viên đã có những thành tích đóng góp cho tổ chức “Có những lời nói không mất tiền mua hay những phần thưởng tuy khiêm tốn nhưng lại có thể góp phần tạo ra môi trường làm việc mà nhiều người muốn gắn bó Đồng thời, cũng có rất nhiều những chi phí thực tế và vô hình mà

tổ chức phải gánh chịu khi một nhân viên giỏi nghỉ việc, nhất là những hậu quả liên hoàn để lại từ sự ra đi của họ” (Daniel Horne, trích dẫn từ Gostick & Elton, 2006) Theo Rick Beal, cố vấn cao cấp của Watson Wyatt cho biết “Mặc dù nền kinh tế toàn cầu đang suy giảm và tiết giảm chi phí là yêu cầu cấp bách, nhưng sự khan hiếm lao động chất lượng cao đòi hỏi người sử dụng lao động phải hết sức năng động và sáng tạo trong việc đưa ra những chính sách khen thưởng xác đáng nếu họ muốn giữ chân nhân viên giỏi” (Gostick & Elton, 2006)

Khen thưởng và sự công nhận có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010), làm gia tăng hiệu năng làm việc cũng như sự hài lòng trong công việc Việc ghi nhận nỗ lực và khen thưởng nhân viên là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất lao động, đem lại sự hài lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất tỷ lệ nhân viên bỏ việc (Gostick & Elton, 2006)

Mặc dù, mọi tổ chức đếu trả lương tương xứng với năng lực của nhân viên nếu muốn giữ chân họ, nhưng tiền bạc không phải lúc nào cũng là động lực hữu hiệu để động viên nhân viên Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy công nhận thành tích và quan tâm đến nhân viên là yếu tố chính tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên (The Labor Ralation Institutes of New York, 1946; C.Wiley, 1997) Wayne Slough, chuyên gia trung tâm nghiên cứu về tính hiệu quả trong tổ chức thuộc Trường Đại học Cộng đồng J.Sergeant Reynold tại Richmond, Virginia đã phát biểu “Phần thưởng sẽ kéo theo phần thưởng và trở thành một thói quen xấu đối với nhân viên, từ đó dẫn đến hiện tượng mà các nhà nghiên cứu gọi là hội chứng thưởng Đến khi không còn đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, chủ doanh nghiệp coi như thất bại hoàn toàn Vậy khen ngợi nhân viên bằng lời không tốt hơn sao” Theo cuộc khảo sát về nhân tố quan trọng nhất trong việc mang đến sự hài lòng cho nhân viên của 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ đã xếp “tuyên dương và sự công nhận thành tích” vào hạng đầu (Gostick & Elton, 2006) Khi nhân viên hài lòng họ sẽ gắn bó với tổ chức (Phạm Hồng Liêm,

2011) Như vậy, sự gắn bó của nhân viên đều dựa trên cơ sở sự khen thưởng và công nhận (Andrew, 2004)

Từ đó ta có giả thuyết H5: “Khen thưởng và sự công nhận thành tích” có mối quan

hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong tổ chức với nhau, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Trong phần lớn các loại công việc thì thời gian mỗi người lao động làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Trong khi thực hiện công việc, người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002) Như vậy, con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự hài lòng đối với công việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.111) Chính vì thế khi

đi làm, nhân viên thường mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, tr.365-366)

Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những đồng nghiệp với nhau Trên thực tế, chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh những đồng nghiệp hơn cả gia đình Vì vậy mối quan hệ đồng nghiệp rất quan trọng, ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của người lao động

Từ đó ta có giả thuyết H6: “Mối quan hệ với đồng nghiệp” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.1.7 Triển vọng và sự phát triển của nhà trường

Triển vọng và sự phát triển của tổ chức cũng là những yếu tố được nhân viên đặc biệt quan tâm Uy tín, chất lượng và sự thành công của tổ chức không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của tổ chức mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại tổ chức

Triển vọng phát triển là khả năng phát triển, mở rộng trong tương lai của nhà trường Triển vọng phát triển trong tương lai của nhà trường tạo được niềm tin mạnh

mẽ cho nhân viên để nhân viên luôn thấy tự hào khi cống hiến cho nhà trường và cảm thấy hài lòng với sự cống hiến không mệt mỏi đó Triển vọng, sự phát triển của nhà trường làm cho người lao động gắn bó lâu dài hơn trong tổ chức

Từ đó ta có giả thuyết H7: “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

1.3.2 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, các nghiên cứu trước có liên quan và kết quả thảo luận nhóm chuyên đề với một số CBCNV

về tình hình nhân sự thực tế tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu như sau:

Đặc điểm nhân khẩu học

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Cơ hội thăng tiến

Sự gắn bó của CB CNV với Trường

Lương và phúc lợi

Điều kiện làm việc

Cơ hội đào tạo và

Các giả thuyết sau được đưa ra kiểm định:

Giả thuyết 1- H1: “Lương và phúc lợi” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công

việc của CB CNV

Giả thuyết 2- H2: “Điều kiện làm việc” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công

việc của CB CNV

Giả thuyết 3- H3: “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” có mối quan hệ dương

với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

Giả thuyết 4- H4: “Cơ hội thăng tiến” có mối quan hệ dương với “Sự gắn bó” công

việc của CB CNV

Giả thuyết 5- H5: “Khen thưởng và sự công nhận thành tích” có mối quan hệ dương

với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

Giả thuyết 6- H6: “Mối quan hệ với đồng nghiệp” có mối quan hệ dương với “Sự gắn

bó” công việc của CB CNV

Giả thuyết 7- H7: “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” có mối quan hệ dương

với “Sự gắn bó” công việc của CB CNV

Giả thuyết 8 – H8: Có sự khác nhau về mức độ gắn bó công việc giữa CB CNV theo

các đặc điểm nhân khẩu học như: giới tính, tuổi tác, trình trạng hôn nhân, công việc, chức vụ, thâm niên công tác, trình độ học vấn

Với mô hình đề xuất này, đề tài muốn trả lời các vấn đề sau: (1) Nhân tố nào có ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa? (2) Mức độ gắn bó của CB CNV đối với công việc theo từng nhân tố ảnh hưởng là gì?

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đề cập đến tầm quan trọng của việc duy trì nguồn nhân lực, đồng thời trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Ngoài ra, tác giả cũng tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong các tài liệu nghiên cứu trước đó, từ đó hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất làm cơ sở cho phần nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan về địa điểm nghiên cứu

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa

Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa trực thuộc Sở Giáo dục – Đào tạo Khánh Hòa, được thành lập theo quyết định số 1304/QĐ – UB ngày 15/10/1984 của UBND tỉnh Khánh Hòa

Trải qua 30 năm hình thành và phát triển, nhà trường đã có những bước tiến đáng khích lệ về mọi mặt, đội ngũ giáo viên không ngừng được củng cố nâng cao về số lượng lẫn chất lượng chuyên môn, năng động, nhiệt tình, yêu nghề, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội về mọi mặt Cơ sở vật chất của nhà trường được đầu tư nâng cấp khang trang, hiện đại phục vụ tốt yêu cầu dạy và học của giáo viên và học sinh trong toàn trường Từ chỗ chỉ có 01 ngành đào tạo, đến nay nhà trường đã có đến 07 ngành đào tạo khác nhau với hàng ngàn học sinh theo học mỗi năm Đội ngũ lãnh đạo năng động sáng tạo, mạnh dạn đổi mới phương thức quản lý, phát huy sức mạnh đoàn

kết tập thể với chủ trương “Đa ngành, liên kết, liên thông, nâng cấp” đã và đang từng

bước đưa nhà trường ngày càng phát triển Trong suốt thời gian qua, chất lượng đào tạo của nhà trường luôn được các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh và dư luận xã hội đánh giá cao Nhiều anh chị em trước đây từng tham gia giảng dạy, học tập và làm việc tại trường, nay đã có được nhiều vị trí cao trong xã hội, phát huy tốt năng lực chuyên môn của mình

Từ ngày thành lập đến nay, được sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, trường

đã có sự lớn mạnh không ngừng, phát triển về cả quy mô và chất lượng đào tạo Trong quá trình xây dựng và phát triển, với bề dày thành tích trong đào tạo và các hoạt động đoàn, trường đã nhận được nhiều bằng khen, cờ thi đua và đạt được giải cao trong các cuộc thi cấp tỉnh và toàn quốc

- Năm học 2009 – 2010 nhà trường được chủ tịch UBND tỉnh Khánh Hòa tặng bằng khen về thành tích 25 năm xây dựng và phát triển

- Chủ tịch Hiệp hội các trường cao đẳng, trung cấp kinh tế kỹ thuật Việt Nam tặng Bằng khen về thành tích đạt giải Ba trong đợt thi hội giảng giáo viên dạy giỏi TCCN toàn quốc năm 2009, 2012

- Giám đốc Sở GD&ĐT tặng giấy khen về thành tích đạt giải nhất trong kỳ thi học sinh giỏi hệ TCCN tỉnh Khánh Hòa năm 2009, 2012, giải nhì toàn đoàn năm 2014

- Năm học 2009 – 2010 Nhà trường đạt danh hiệu “Tập thể lao động xuất sắc” được chủ tịch UBND tỉnh Khánh Hòa tặng bằng khen Chi bộ đạt danh hiệu “Trong sạch vững mạnh tiêu biểu năm 2009, được Đảng ủy khối cơ quan Tỉnh tặng giấy khen

- Công đoàn cơ sở đạt danh hiệu “Vững mạnh xuất sắc” được Liên đoàn Lao động tỉnh Khánh Hòa tặng bằng khen; Đoàn trường đạt “Vững mạnh xuất sắc” dẫn đầu cụm trường học, được Tỉnh đoàn tặng giấy khen

- Năm học 2010-2011 nhà trường vinh dự được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen; Chi bộ đạt danh hiệu “trong sạch vững mạnh tiêu biểu” được Đảng ủy khối các

cơ quan Tỉnh tặng giấy khen; Công đoàn cơ sở đạt danh hiệu “Vững mạnh xuất sắc” được Liên đoàn lao động tỉnh tặng bằng khen; Đoàn trường đạt danh hiệu “Vững mạnh xuất sắc” được tặng cờ thi đua đơn vị dẫn đầu cụm trường học, được Trung ương Đoàn tặng bằng khen

- Năm 2014, trường tham gia “Hội thi giáo viên dạy giỏi hệ TCCN” do tỉnh Khánh Hòa tổ chức và đã đạt giải nhì toàn đoàn được sở GD&ĐT tỉnh Khánh Hòa tặng bằng khen

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường

 Chức năng

Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa là cơ sở đào tạo công lập nằm trong hệ thống giáo dục quốc dân của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Trường có chức năng đào tạo các nghề trung cấp: Lâm nghiệp, Tin học, Kế toán, Tài chính – Ngân hàng Đồng thời, Trường cũng là cơ sở nghiên cứu, triển khai khoa học phục vụ cho sản xuất kinh doanh, phục vụ nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế- xã hội trong tỉnh và khu vực Nam Trung Bộ

 Nhiệm vụ

Đào tạo, trang bị cơ sở lý luận và thực tiễn cho học sinh hệ chính quy và hệ vừa làm vừa học có trình độ trung cấp ở các ngành nghề thuộc lĩnh vực tài chính – ngân hàng, kế toán, tin học góp phần phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho địa phương và địa bàn tỉnh nhà

Hợp tác, liên kết đào tạo, nghiên cứu khoa học với các trường, các cơ sở đào tạo, tổ chức hội thảo khoa học, thực hiện tư vấn, dịch vụ sản xuất kinh doanh, thương mại cho các tổ chức kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh nhà

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường

* Sơ đồ tổ chức:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Trung cấp kinh tế Khánh Hòa

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa)

 Ban Giám Hiệu gồm: 01 Hiệu trưởng và 01 Phó Hiệu trường

- 01 Hiệu trưởng: Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động của nhà

trường theo điều lệ trường TCCN (ban hành theo Thông tư số 54/QĐ- BGDĐT ngày 15/11//2011 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo) và các quy định khác của pháp luật có liên quan

- 01 Phó Hiệu trưởng: Giúp Hiệu trưởng trong công tác quản lý trường, tổ chức thực

hiện và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về các nhiệm vụ được phân công Thay mặt Hiệu trưởng điều hành các hoạt động của trường khi được Hiệu trưởng ủy quyền

BAN GIÁM HIỆU

KHOA KẾ TOÁN KHOA TC- NH KHOA CN - TT