một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh khánh hòa

Vấn đề nghiên cứu là quan trọng bởi nó giúp cho các nhàquản lý ngành ngân hàng nh ận diện được một số nhân tố ảnh hưởng cũng như mức độ ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên đối v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÔ THỊ THÚY HOA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ THỊ THANH VINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Số liệu và

các kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ côngtrình khoa học nào Nếu có gì gian dối, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả

Ngô Thị Thúy Hoa

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy cô giáo trong Khoa Kinh t ế trường Đại học NhaTrang, cùng thầy cô giáo đến từ các trường đại học khác đã trang bị cho tôi những kiếnthức quý báu làm nền tảng để tôi hoàn thành chương tr ình thạc sĩ

Tôi xin chân thành cảm ơn người thân, bạn bè, đồng nghiệp và đặc biệt là Ban lãnh

đạo Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Khánh

Hòa đã chia sẻ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc TS Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng

dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đã gópthêm ý kiến cho luận văn này

Tác giả

Ngô Thị Thúy Hoa

1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước 6

1.2.2.5 Nhiệm vụ 19

1.2.3 Công tác quản trị nhân sự tại BIDV Khánh Hòa 23

2.1.1 Khái niệm và hình thức của sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 27

2.1.1.2 Các hình thức của sự gắn kết với tổ chức 282.1.2 Các lý thuyết về nhu cầu (Needs Theory) ảnh hưởng đến sự gắn bó 30của nhân viên đối với tổ chức

2.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 302.1.2.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc Clelland 322.1.2.3 Thuyết nhu cầu Tồn tại, quan hệ và phát triển – (Thuyết E.G.R) 33của Clayton Alderfer (1972)

2.2.6 Thương hiệu tổ chức 39

3.2.4 Giới thiệu một số kỹ thuật phân tích, xử lý số liệu thống kê 49

3.3 Kết quả nghiên cứu 60

3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 65

3.3.2.3 Thang đo “Năng lực bản thân và sự phù hợp mục tiêu” 68

3.3.3.2 Kết qủa phân tích nhân tố tổ hợp 32 biến quan sát 74

3.3.5 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 81

3.3.6.2.2 Dò tìm các vi ph ạm giả định cần thiết 84

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.10: Kết quả phân tích thang đo “Lương Thưởng” (lần 2) 66Bảng 3.11: Kết quả phân tích thang đo “Lương Thưởng” (lần 3) 66Bảng 3.12: Kết quả phân tích thang đo “Đặc điểm công việc” 67Bảng 3.13: Kết quả phân tích thang đo “Đặc điểm công việc” (lần 2) 67Bảng 3.14: Kết quả phân tích thang đo “Đặc điểm công việc” (lần 3) 68Bảng 3.15: Kết quả phân tích thang đo “Năng l ực bản thân và sự phù hợp mục tiêu” 68Bảng 3.16: Kết quả phân tích thang đo “Sự trao quyền” 69Bảng 3.17: Kết quả phân tích thang đo “Sự hỗ trợ của tổ chức” 69Bảng 3.18: Kết quả phân tích thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 70Bảng 3.19: Kết quả phân tích thang đo “Thương hiệu tổ chức” 70Bảng 3.20: Kết quả phân tích thang đo “Văn hóa tổ chức” 71Bảng 3.21: Kết quả phân tích thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” 71Bảng 3.22: Kết quả phân tích thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” (lần 2) 72Bảng 3.23: Kết quả phân tích thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” (lần 3) 72Bảng 3.24: Kết quả phân tích EFA thang đo Sự gắn bó với tổ chức 73Bảng 3.25: Kết quả phân tích EFA tổ hợp 32 biến quan sát 74Bảng 3.26: Kết quả phân tích EFA tổ hợp 27 biến quan sát 76Bảng 3.27: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo mới 79

Bảng 3.29: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 83Bảng 3.30: Kết quả kiểm định các giả thuyết 86

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Nhân sự là nguồn lực quan trọng và quý giá nhất của mọi hình thức tổ chức trong

xã hội ngày nay Mặc dù đều có chung một nhận thức, nhưng trong thực tế mức độ hiệuquả của việc phát triển và quản lý nguồn nhân lực không được thực hiện đồng đều giữacác loại hình doanh nghiệp Và vì vậy sự đóng góp của nhân sự vào sự phát triển và tồnvong của doanh nghiệp vẫn còn quá thấp, không như mong mu ốn Xu hướng ngày nay,việc nhân viên trung thành, g ắn bó với công ty suốt đời ngày càng hiếm Đối với cácdoanh nghiệp dịch vụ, việc gìn giữ và đãi ngộ nhân viên là công vi ệc cực kỳ quan trọng

và phải được ưu tiên trong chính sách c ủa công ty Một nhân viên khi thôi việc và chuyểnqua một công ty khác không đáng ng ại bằng một nhân viên trong một doanh nghiệp dịch

vụ này chuyển qua doanh nghiệp dịch vụ khác, nhất là các dịch vụ cùng ngành nghề vớinhau Họ ra đi mang theo cả thông tin, khách hàng và th ậm chí cả bí mật của công ty Đây

là những thiệt hại mà các doanh nghiệp dịch vụ không thể nào lường hết hậu quả (Theo Thời báo kinh tế Sài gòn, pace edu.vn).

Với ngành Ngân hàng, ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường,cạnh tranh về nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các ngân hàng Tình trạng chung tạicác ngân hàng hiện nay là việc nhân sự của ngân hàng này nhảy việc sang ngân hàng

khác Cơn khát nhân s ự có kinh nghiệm dường như vẫn còn Hiện nay nguồn tuyển yêu

thích của các ngân hàng lại là nhân sự của ngân hàng khác Không quá khó hi ểu bởi ngânhàng tuyển luôn ưu tiên những người đã làm ở ngân hàng khác để tận dụng kinh nghiệm,rút ngắn thời gian đào tạo, tiết kiệm chi phí đào tạo, đặc biệt là tận dụng các mối quan hệ,

khách hàng đã hình thành Điều này lại đặc biệt đúng với các cấp quản lý, như thời gian

vừa qua có sự hoán đổi của các CEO ngân hàng như ông Nguy ễn Đức Vinh từ CEO củaTechcombank sang làm CEO c ủa VP Bank, ông Nguyễn Hưng từ VPBank sang ngânhàng Tiên Phong (Theo vef.vn) Các ngân hàng liên tục đưa ra những chính sách hấp dẫn,

nổi bật để thu hút các nhân tài về cho mình Chính điều này đã dẫn đến một thực trạng là

nhân viên thường xuyên thay đổi chỗ làm, họ luôn muốn đi tìm nơi làm việc tốt nhất cho

bản thân, dẫn đến một vấn nạn đáng báo động là mức độ gắn kết của nhân viên trong lĩnh

vực ngân hàng rất thấp, bản thân các ngân hàng bị mất nguồn nhân lực, nhất là nguồnnhân lực gắn bó lâu năm sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất và gặp khó khăn trong hoạt

động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí đã ra đi Bên cạnh đó còn có những tổn thất bắt

nguồn từ sự lãng phí nhân lực do nhân viên không đ ồng thuận với ngân hàng, hoặc nhânviên làm việc không hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, nănglực của nguồn nhân lực trong tổ chức Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các

ngân hàng trong nước có nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh, thì ngoài việc cần

nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân những

nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các

ngân hàng Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra là các ngân hàng cần phải tìm hiểu các yếu tố làm ảnh

hưởng đến sự gắn bó của nhân viên mình, dựa trên cơ sở đó sẽ xem xét, đánh giá và có

những hướng đi phù hợp trong việc nâng cao sự trung thành, gắn bó của nhân viên, nhằm

có những động thái tích cực nhằm giữ chân những nhân tài cho ngân hàng, tránh vi ệcchảy máu chất xám trong tương lai Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề trên, tác giả

đã lựa chọn đề tài: “Một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Ngânhàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa” làm đề

tài luận văn cao học của mình Vấn đề nghiên cứu là quan trọng bởi nó giúp cho các nhàquản lý ngành ngân hàng nh ận diện được một số nhân tố ảnh hưởng cũng như mức độ ảnh

hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, qua đây, tác giả đưa ra một số

gợi ý nhằm giữ chân nhân viên giỏi

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xác định và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên

đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Khánh

Hòa

- Đề xuất một số giải giáp nhằm giữ chân nhân viên, nâng cao lòng trung thành, g ắn

bó của nhân viên đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Khánh Hòa

-3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng thương mại cổ phần

Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Khánh Hòa

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện đối với nhân viên làm việc tại Ngânhàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam -chi nhánh Khánh Hòa ( Sở giaodịch trung tâm và 7 phòng giao d ịch) Số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2010 đến năm 2012.Việc điều tra khảo sát theo bản câu hỏi được thực hiện vào tháng 8 /2013

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU

4.1 Phương pháp thu th ập số liệu

- Thông tin thứ cấp : Thu thập thông qua các báo cáo K ết quả kinh doanh của Ngân hàng

thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam -chi nhánh Khánh Hòa

- Thông tin sơ cấp : Thu thập thông qua bản câu hỏi điều tra

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Để đánh giá thực trạng Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Khánh Hòa, tác giả đã sử dụng tổng hợp các phương pháp thống kê, so sánh,tổng hợp, mô tả cũng như phương pháp chuyên gia

Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Khánh Hòa, tác giả đã phân tích dữliệu điều tra khảo sát bằng phần mềm SPSS 16.0

Quá trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính:

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên c ứu định tính với kỹ

thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Mục đích dùng để điều chỉnh và bổ sung thang

đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên nhằm xây dựng bảng câu hỏi chính

thức sử dụng cho nghiên cứu này Những thành viên tham gia th ảo luận nhóm gồm: ý

kiến cá nhân, ý kiến của nhóm thành viên trong ngân hàng, tham kh ảo ý kiến của chuyêngia, và có sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Trên cơ sở những thông tin có đượcsau khi thảo luận, từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi được xác địnhphù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triểnViệt Nam -chi nhánh Khánh Hòa Bảng câu hỏi phát hành thử, lấy ý kiến phản hồi và đượchiệu chỉnh lần cuối, sẵn sàng cho nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi đã được thiết kếtrong nghiên cứu sơ bộ sẽ là cơ sở cho nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo và mô hình

nghiên cứu, được tiến hành theo phương pháp nghiên c ứu định lượng

Xác định các yếu tố ảnh dưởng đến đến sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàngthương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Khánh Hòa Thang đo

Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Công cụ thu thập thông tin,

dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên là bảng câu hỏi được gửi đếnnhân viên của Chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Khánh Hòa

Mẫu thu thập được phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm loại bỏ biến rác,kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích nhân t ố EFA(Exploratory Factor Ana lysis) Phân tích tương quan, h ồi quy tuyến tính bội được sử dụng

để kiểm định mô hình nghiên cứu và và các giả thuyết

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

- Về mặt lý luận: Kết quả nghiên cứu sẽ là một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau

về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ngân hàng nói chung, cũng như

của nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Khánh Hòa nói riêng

- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu giúp cho nhà quản lý ngành ngân hàng nói chung

nhận diện được một số nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức Từ đó, các nhà quản lý xác định đúng đắn hơn cho chính sách qu ản trị nhân sựcủa ngân hàng và có những hướng đi phù hợp trong việc nâng cao sự trung thành, gắn bócủa nhân viên, nhằm có những động thái tích cực nhằm giữ chân những nhân tài cho ngânhàng, tránh việc chảy máu chất xám trong tương lai

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm 4

chương như sau :

Chương 1 : Tổng quan tài liệu và đối tượng nghiên cứu

+ Trình bày tổng quan tài liệu nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

+ Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chinhánh Khánh Hòa

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức và đưa ra mô hìnhnghiên cứu

Chương 3: Phương pháp – Kết quả nghiên cứu

- Trình bày phương pháp thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo, quá trình thu thập dữliệu và phương pháp xử lý, phân tích số liệu thống kê

- Phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS 16.0, trình bày đặc điểm mẫu, thống kê mô tả,kết quả phân tích Cronbach’s Alpha nh ằm đánh giá về độ tin cậy và độ giá trị của thang

đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cùng các kết

quả thống kê suy diễn

Chương 4: Thảo luận và đề xuất

- Thảo luận kết quả nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý chính sách

- Đề xuất một số kiến nghị đối với Ngành, với Chi nhánh

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước

Trong bối cảnh Thổ Nhĩ Kỳ, Asli Küçükaslan Ekmekçi (2011) đ ã thực hiện mộtnghiên cứu về sự tham gia và cam kết của nhân viên Mục đích của nghiên cứu này là để

điều tra làm thế nào các biến nhân khẩu học có hiệu lực tổ chức cam kết và mức độ tham

gia công việc của người lao động trong công ty đa qu ốc gia các công ty trong Th ổ Nhĩ

Kỳ Các biến nhân khẩu học trong bài viết này là giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độhọc vấn và nhiệm kỳ Tất cả các biến này được ghi nhận là tiền đề của sự cam kết với tổchức Kết quả phân tích cho thấy rằng các mức độ tham gia công việc và cam kết tổ chức

là khác nhau giữa nam và nữ Theo nghiên cứu này, tình trạng hôn nhân không ph ải làmột biến quan trọng có tác động hơn đến cam kết tổ chức và sự tham gia công việc, trongkhi các nghiên cứu trước đây thì tình trạng hôn nhân tương quan tích c ực với cam kết tổchức và công việc tham gia vì nhân viên đã kết hôn thường cam kết và có trách nhiệm

hơn vì tài chính của họ phụ thuộc nhiều hơn vào tổ chức Phát hiện của nghiên cứu này là

cam kết tổ chức và tham gia công việc không khác biệt theo mức độ giáo dục Trong thực

tế, nó thường được chấp nhận rằng nhiều người có học vấn họ ít cam kết với tổ chức, íttham gia vào công vi ệc Nghiên cứu giả thuyết rằng những con số chi tiêu của cá nhân

trong năm có liên quan đ ến việc tăng cam kết hoặc tham gia công việc của họ trong công

ty không được hỗ trợ Đó là nhiệm kỳ thường được chấp nhận là tích cực liên quan với

cam kết tổ chức và tham gia công việc (Allen & Meyer, 1993: 49 -62) Các khoản đầu tư

và mong đợi của cá nhân gia tăng nhi ều như họ dành nhiều năm trong tổ chức

Shu-Feng Xiao và Fabian Jintae Froese (20 08) đã tiến hành nghiên cứu sự ảnh

hưởng của các giá trị công việc đến sự h ài lòng và cam kết tổ chức của công nhân Trung

Quốc làm việc tại các công ty đa quốc gia n ước ngoài Nghiên cứu này cung cấp bằngchứng thực nghiệm giá trị công việc của nhân viên, đặc biệt là mức độ cá nhân và sẵnsàng chấp nhận rủi ro, có tác động đến sự hài lòng công việc của họ Tuy nhiên, kết quảnghiên cứu đã không tìm thấy bất kỳ bằng chứng cho thấy s ự sẵn lòng chấp nhận rủi ro vàtiền đạo đức có thể ảnh h ưởng đến đánh giá thực hiện, bảo đảm việc l àm, và sự hài lòng

về tiền lương tương ứng Phù hợp với kỳ vọng chung, các kết quả nghi ên cứu cũng chứngminh rằng mức độ đáng kể khía cạnh sự h ài lòng công việc ảnh hưởng đến cam kết của họ

tổ chức (Meyer & Smith, 2000; Rosenb latt & Ruvio, 1996; Whitener, 2001; Wong et al.,2002) Các kết quả thực nghiệm chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa cácyếu tố cá nhân của sự h ài lòng công việc, chẳng hạn như quyền tự chủ, thực hiện thẩm

định, bảo đảm công việc v à sự hài lòng về trả lương, cam kết tổ chức Vì vậy, nó là phù

hợp với trước đó nghiên cứu về sự hài lòng công việc mà một mức độ cao hơn của sự hàilòng công việc tạo điều kiện hiệu quả tổ chức cam kết đối với tr ường hợp của các công ty

nước ngoài hoạt động tại Trung Quốc Nghiên cứu này đã không tìm thấy bất kỳ tác dụng

trực tiếp của các giá trị công việc đối với cam kết của ng ười lao động đối với tổ chức Tuynhiên, hiệu ứng xuất hiện của họ đ ược xem như là trung gian qua công vi ệc khác nhau

ảnh hưởng đến sự hài lòng Nói cách khác, trong khi giá tr ị làm việc không có ảnh hưởng

trực tiếp cam kết tổ chức, nh ưng chúng có tác động gián tiếp ảnh hưởng đến các khía cạnhkhác nhau sự hài lòng công việc mà lần lượt ảnh hưởng đến cam kết tổ chức

Trong lĩnh vực giáo dục Malaysia, Munirah Salim et al (2012) th ực hiện nghiêncứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của các giảng viên với tổ chức giáo dục Mục

đích của nghiên cứu này là để kiểm tra các mối quan hệ giữa công việc, sự hài lòng và

tham gia công việc, cảm nhận hỗ trợ tổ chức hướng tới cam kết tổ chức giữa các giảngviên Trong nghiên cứu này, sự tham gia công việc đã được tìm thấy có một mạnh mẽ tíchcực đến với sự cam kết tổ chức Tham gia công việc cũng đã được xác định như là một

đóng góp lớn cho tổ chức cam kết giữa các giảng viên và trường cao đẳng chuyên nghiệp

MARA, kết quả này giống với nghiên cứu của Janis (1989) và Loui (1995) Những ngườirất tham gia vào công việc của họ sẽ không cảm thấy cần phải rời khỏi tổ chức Như vậy,bằng cách tăng mức độ lòng tự trọng của nhân viên sẽ làm tăng thêm sự tham gia củacông việc và có thể dẫn đến sự cam kết cao Sự hài lòng công việc được cho là có tác

động trực tiếp cam kết tổ chức mặc dù nó là không phải là một yếu tố dự báo mạnh

mẽ Nó phản ánh rằng khi mức độ hài lòng công việc tăng lên, mức độ cam kết tổ chứccũng tăng nhẹ Vì vậy, yếu tố này cần được tăng lên để cải thiện cam kết của nhân viên

đối với một tổ chức Những phát hiện từ nghiên cứu hiện tại liên quan đến các khía cạnh

của sự hài lòng công việc cho thấy rằng hầu hết các giảng viên hài lòng với tính chất củacông việc và ít nhất là hài lòng với điều kiện làm việc Kết quả từ các nghiên cứu này phùhợp với các nghiên cứu được thực hiện bởi Clay-Warner et al., (2005) công b ằng của tổ

chức và sự hài lòng công việc Thủ tục công lý và mức độ công bằng trong phương pháp

mà phần thưởng được phân phối giữa các nhân viên trực tiếp của tổ chức ảnh hưởng đếnmức độ sự hài lòng của nhân viên Vì vậy, nếu nhân viên nhìn nhận thủ tục công bằng, để

họ xem các tổ chức có khả năng tích cực, do đó sẽ thúc đẩy họ vẫn cam kết với các tổchức tương ứng mà họ làm việc Do đó, cao hơn cơ quan có th ẩm quyền trong MARAPhòng giáo dục nên thực hiện một nỗ lực chuyên sâu để cải tiến thủ tục và phần thưởngphân phối tại trường Cao đẳng chuyên nghiệp MARA.Vì hầu hết các giảng viên hài lòngvới tính chất công việc, công việc hiện nay nên được làm giàu để làm cho họ thú vị, thử

thách, và thúc đẩy hơn Hơn nữa, hầu hết các nghiên cứu chỉ ra rằng sự hiện diện khốilượng công việc cốt lõi nhất định như quyền tự chủ (Dunham et al., 1994), thách th ức

công việc (Meyer et al., 1997), đa d ạng (Steers, 1977) và tích c ực phản hồi trực tiếp(Hutchison & Garstka, 1996) cho các cam k ết lớn hơn Kết quả là Phòng Giáo dụcMARA nên cung cấp nhiều quyền tự chủ hơn cho giáo viên ch ẳng hạn như tạo cho họ tự

do hơn để lựa chọn sách giáo khoa, xác đ ịnh việc giảng dạy phương pháp luận, tập hợp

phân loại và đánh giá tiêu chu ẩn cho các khóa học của họ và cũng có thể được đưa ra một

số quyết định trong lịch lớp học của họ Bên cạnh quyền tự chủ, công việc hiện tại có thể

được làm giàu thêm nhiều công việc của họ như đưa ra một sự cân bằng giữa giảng dạy

và nghiên cứu Việc làm hài lòng, sự tham gia công việc và nhận thức hỗ trợ của tổ chức

đã được xác định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cam kết tổ chức giữa các giảng viên

với tổ chức

Theo dòng nghiên cứu này, mối quan hệ giữa sự cam kết tổ chức và sự hài lòngcông việc được Cemile Çelik (2008) th ực hiện với các nhân viên làm việc trong một vănphòng thuế tại Mersin, Thổ Nhĩ Kỳ Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra mốiquan hệ giữa các thành phần của tổ chức cam kết và sự hài lòng công việc của nhân viên

văn phòng thuế Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến cam kết tổ chức là một

chủ đề cần được xem xét bởi các nhà quản lý Rõ ràng, nó đóng một vai trò quan trọngtrong nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm thiểu vấn đề có thể xảy ra trong quản lý nguồnnhân lực là kết quả của sự suy giảm cam kết với tổ chức Các cam kết hơn khi nhân viên

tự coi mình thành công hơn trong công vi ệc Nếu không, họ sẽ muốn bỏ tổ chức và khisẵn sàng từ bỏ thì chất lượng của các dịch vụ mà họ cung cấp sẽ bị ảnh hưởng Đó là lý do

tại sao các nhà quản lý gặp một số khó khăn trong việc kết nối các cá nhân với tổ chức.

Sử dụng hiệu quả và hợp lý các nguồn lực công trong việc đóng một vai trò quan trọngtrong việc ngăn ngừa việc sa thải một cách bất hợp pháp Cơ quan thu ế, nơi nghiên cứu vềvấn đề quản lý hợp pháp của dịch vụ công cộng, gánh vác một trách nhiệm lớn và cungcấp dịch vụ pháp lý quan trọng; bên cạnh đó, tăng cường cơ cấu tổ chức, hệ thống thôngtin quản lý quy hoạch, và cải tiến trong công nghệ truyền thông là những công trình lớn

hoàn thành trong cơ quan thu ế Như vậy động cơ cam kết tổ chức của người lao độngtrong cơ quan thuế cũng tăng tầm quan trọng và tạo thành một lĩnh vực ứng dụng của

nghiên cứu này

Nghiên cứu tác động của thưởng và sự công nhận đến sự hài lòng công việc và

động lực làm việc - một nghiên cứu được Rizwan Qaiser Danish và Ali Usman (2010)

thực hiện dựa trên kinh nghiệm từ Pakistan Nghiên cứu này nhằm khám phá những tác

động của việc khen thưởng và công nhận về động lực và sự hài lòng công việc Kết quảnghiên đã cho thấy một mối quan hệ chặt chẽ giữa các khía cạnh khác nhau của động lực

làm việc và sự hài lòng, nhưng công nhận cùng với làm việc và quy trình vận hành đã chothấy giá trị trung bình thấp và mối quan hệ không đáng kể Trong bối cảnh các nhân viênPakistan nghĩ rằng một cơ hội nhỏ của sự đánh giá cao từ các ông chủ làm cho công việctốt hơn Những thiếu hụt có thể được bù đắp nếu cấp trên động viên cấp dưới của họ với

sự công nhận và đánh giá cao thông qua nh ững điều nhỏ như hỏi thăm về gia đình họ Sựtham gia của nhân viên trong việc ra quyết định sẽ làm cho họ thêm can đảm và nhiệt tìnhlàm việc trong tổ chức Về phía tổ chức, định kỳ tăng lương, phụ cấp, tiền thưởng, phúclợi và bồi thường khác kịp thời thường xuyên và cụ thể giữ tinh thần của họ cao và làmcho họ có động lực hơn

Ở Việt Nam, đã có rất nhiều đề tài, luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề Hài lòng

và Gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Trương Hoàng Lâm (2012) nghiên c ứu ảnhhưởng của văn hóa doanh nghi ệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty hệthống thông tin FPT với mô hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập ảnh hưởng đến sự camkết gắn bó của nhân viên: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng vàcông nhận, chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo cải tiến, làm việc nhóm, định hướng kế hoạch

trong tương lai, công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị và hiệu quả ra quyết

định Kết quả nghiên cứu chỉ ra giao tiếp được nhìn nhận như một yếu tố cực kỳ quan

trong để cải thiện cam kết của nhân viên Trong môi trường kinh tế xã hội phát triển đầy

cạnh tranh như ngày nay, chuyên môn giỏi, hết mình với công việc chưa đủ, đểm manglại cho người lao động thành công Mọi người cần phải nỗ lực làm việc, học hỏi thật

nhiều trên con đường xây dựng sự nghiệp cho riêng mình Nhưng cho dù có trang bị đầy

đủ kiến thức, làm việc chăm chỉ mà không có sự trao đổi thông tin với mọi người, không

có sự giúp đỡ nhất là không có sự tin tưởng của người khác, thì bạn cũng khó gặt háiđược thành công Vì vậy, giao tiếp trong công ty là bí kíp không thể thiếu trong môi

trường làm việc hiện đại Tuy nhiên, những phát hiện từ nghiên cứu này cũng cho thấytầm quan trọng của đào tạo và phát triển, bởi lẽ công ty giữ được nhân viên gắn bó lâu dài

cũng như tạo được thế cạnh tranh cho doanh nghi ệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát

triển bền vững Công ty cần có điều kiện cho các nhân viên của mình được tham gia các

khóa đào tạo, nâng cao kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, mở rộng tầm nhìn và tri thức nhằm

xây dựng một đội ngũ cán bộ có đủ năng lực chuyên môn cao Phần thưởng và công nhận

được tìm thấy có những đóng góp quan trọng đối với cam kết tổ chức của nhân viên Điềunày cho thấy sự ghi nhận những cống hiến của người lao động, được công ty khen thưởngthỏa đáng là động cơ thúc đảy, sự kết dính của nhân viên với tổ chức Hơn nữa, các khíacạnh phần thường như sự đánh giá công bằng mình bạch, thực hiện các chính sách theođúng cam kết, lương cao và động viên kịp thời tạo cho người lao động có cảm giác hưng

phấn trong công việc, mang lại hiệu suất cao trong công việc, ảnh hưởng đến cam kết tổchức của người lao động

Với mục đích khám phá ra nh ững nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức, Phạm Hồng Liêm (2011) đã nghiên cứu khám phá các nhân tố có tácđộng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty du lịch Khánh Hòa Nghiên cứu này đã tập

trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số nhân tố đến sự gắn kết củanhân viên trong một tổ chức là công ty du lịch Khánh Hòa Kết quả cho thấy sự gắn kếtcủa nhân viên với công ty bị ảnh hưởng trực tiếp bởi năm nhân tố Cụ thể, người lao động

sẽ nỗ lực làm việc, hoàn thành các nhiệm vụ khi họ hài lòng với công việc hiện tại, được phân công công việc phù hợp với khả năng của họ và khi họ cảm nhận được mục tiêu của mình là phù hợp với mục tiêu chung của công ty Tiếp theo, sự hài lòng trong công việc

cũng sẽ làm tăng niềm tự hào của nhân viên về công ty Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy thương hiệu công ty du lịch Khánh Hòa chính là ni ềm tự hào của nhân viên trong công ty Và cuối cùng, lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng bởi ba nhân tố: Kiến thức mà nhân viên tích lũy được trong lĩnh vực chuyên môn của công ty; Sự hỗ trợ của công ty, và Thương hiệu công ty du lịch Khánh Hòa Bên cạnh đó, nghiên cứu này đã giải thích được sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty Theo đó ngư ời lao

động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ đã có được những kiến thức chuyên

môn về lĩnh vực của họ, khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty, khi nhân viên đư ợc cấp

trên tin tưởng và trao quyền cho họ trong công việc cũng như khi mọi nhân viên đánh giá

cao nền văn hóa trong công ty, và cuối cùng là những gì thuộc về vật chất và tinh thần mà

người lao động nhận được từ công ty, đó chính là s ự tưởng thưởng mà công ty dành cho

người lao động

Gần đây, Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các nhân tố

ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp với 05 nhân tố ảnhhưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là cơ hội thăng tiến;chính sách khen thưởng và phúc lợi; quan hệ với lãnh đạo; điều kiện làm việc; và mức độ

phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Kết quả nghiên cứu cho cho thấy cả 05 biến độc lập

đều có ảnh hưởng cùng chiều đến quyết định tiếp tục làm việc tại nơi mình đang công tác

của các nhân viên trẻ ở mức tin cậy là 95% Trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác

động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên trẻ tại công ty (hệ

số beta = 0.325), tiếp đến là chính sách khen thư ởng và phúc lợi (beta = 0.252), quan h ệvới lãnh đạo (beta = 0.227), điều kiện làm việc (beta = 0.2) và cuối cùng là mức độ phùhợp với mục tiêu nghề nghiệp (beta = 0.199) Theo dòng nghiên cứu này, trước đó Đỗ Thị

Lan Hương (2008) đã nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghi ệp ở Thành phố Hồ Chí Minh”

cho thấy các khía cạnh văn hóa gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển,(3) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và(5) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách qu ản trị là có ảnh hưởng tích cực lên

yếu tố cam kết gắn bó của nhân viên Các yếu tố này càng tăng cao th ì mức độ cam kết cũng tăng theo, trong đó nh ấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố: chấp nhận rủi ro do

bởi sáng tạo và cải tiến, và đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn

bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cũngchỉ ra các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc ra quyếtđịnh, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó của nhân

viên với tổ chức

Nghiên cứu của Châu Thị Minh Vi (2012) đã chỉ ra có 6 yếu tố gồm Lương,

thưởng và chính sách đãi ngộ; Môi trường làm việc; Thái độ đối với công việc; Tinh thần

vì việc công; Tính ổn định của công việc; Cơ hội việc làm ảnh hưởng đến Sự gắn bó củacông chức, viên chức đối với cơ quan nhà nước tại Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu chỉ ra

Sự gắn bó là kết quả tác động của một nhóm yếu tố gồm: Tưởng thưởng tinh thần; Thái

độ đối với công việc; Tính ổn định của công việc và Cơ hội việc làm Tác giả đưa vào mô

hình hai biến mới: Tính ổn định của công việc và Cơ hội việc làm Theo đó, kết quả nghiên cứu tìm thấy Tính ổn định của công việc có ảnh hưởng khá mạnh đến Sự gắn bó

của công chức – viên chức đối với cơ quan Nhà nước, việc này chứng minh được tâm lýtránh rủi ro cũng như thích sự an toàn, ổn định trong công việc của phần đông cán bộcông chức – viên chức nói riêng và người lao động nói chung trong giai đo ạn hiện nay

Trong kết quả nghiên cứu, mặc dù biến Cơ hội việc làm có tác động không lớn đến Sự gắn bó, nhưng việc chứng minh ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của nó là một thành công

lớn của nghiên cứu, vì chưa có nghiên cứu nào chứng minh được điều đó

Như vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đã được

nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu ở nhiều các lĩnh vực khác nhau như du lịch,thuế, giáo dục Tuy nhiên, nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên trong bối cảnh ngân hàng

còn rất hạn chế, đặc biệt ở Chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư và Phát triển

Khánh Hòa Chính điều này đã mở ra hướng nghiên cứu mà tác giả đã lựa chọn

1.2 Tổng quan về đối tượng nghiên cứu

1.2.1 Ngân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Ngày 24/06/1957, Ngân hàng Ki ến thiết Việt Nam - tiền thân của BIDV - đượcthành lập theo quyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 c ủa Thủ tướng Chính Phủ - trựcthuộc Bộ Tài Chính với qui mô ban đầu nhỏ bé gồm 8 chi nhánh và 200 cán b ộ Ngày26/04/1981, Ngân hàng Ki ến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đ ầu tư và

Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 14/11/1990, Ngân

hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng đ ầu tư và phát triển

Việt Nam (BIDV) Đây là m ốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV: BIDV được

phép kinh doanh đa năng t ổng hợp như một NHTM Năm 1996 được ghi nhận là thời kỳ

“chuyển mình, đổi mới, lớn lên cùng đất nước”, BIDV khẳng định vị trí, vai trò trong sự

nghiệp đổi mới, thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước; được Nhà nước traotặng danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”

Tháng 5/2012, BIDV chính th ức chuyển đổi từ Ngân hàng thương mại 100% vốn

Nhà nước thành Ngân hàng thương m ại cổ phần do Nhà nước chi phối hoạt động theo quyđịnh của luật pháp và thông lệ quốc tế Đến nay,BIDV đã đánh dấu 56 năm thành lập

(26/4/1957 - 26/4/2013) BIDV đã trở thành một trong những tổ chức tài chính, ngân

hàng hàng đầu của đất nước Đặc biệt, BIDV là đơn vị đi đầu trong việc hỗ trợ, kết nối

các doanh nghiệp Việt Nam triển khai xúc tiến đầu tư, mở rộng hợp tác đầu tư sang nướcngoài, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh tế đối ngoại của đất nước; bồi đắp thêm truyềnthống, tăng cường, vun đắp tình hữu nghị, quan hệ hợp tác giữa Việt Nam với các nước

Đông Dương,ASEAN Năm 2012, BIDV đ ã vinh dự được đón nhận Huân chương Độc

lập hạng Nhất (lần thứ 2) của Nhà nước CHXHCN Việt Nam, Huân chương Đ ộc lập của

Nhà nước CHDCND Lào và Huân chương Hoàng gia cao qu ý nhất của Quốc vươngCampuchia BIDV đã ghi những dấu ấn rõ nét của mình trên cương vị Chủ tịch của 3

Hiệp hội: Hiệp hội các Nhà đầu tư Việt Nam sang Lào (AVIL), Hiệp hội các Nhà đầu tưViệt Nam sang Campuchia ( AVIC) và Hi ệp hội các Nhà đầu tư Việt Nam sang Myanmar(AVIM)

1.2.1.1 Phương châm ho ạt động

- Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV.

Đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu, luôn quan tâm, chăm sóc khách hàng v ới

những dịch vụ tốt nhất, nhằm đem lại cho họ hiệu quả kinh doanh cao nhất đã trở thànhmục tiêu hoạt động của BIDV từ khi mới thành lập Với phương châm này đã giúp ngânhàng hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn, số lượng khách hàng đến với Ngân hàng ngày

càng tăng và ngày càng nâng cao uy tín c ủa Ngân hàng trong lòng khách hàng

- Chia sẻ cơ hội – hợp tác thành công.

- Mạng lưới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công

ty Cho thuê tài chính, Công ty B ảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi nhánh trong cả nước…

- Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc

- Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID -Public (đối tácMalaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanhViệt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Thép BIDV (đ ối tác Singapore),Liên doanh quản l đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)…

1.2.1.4 Công nghệ

- Luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị điềuhành và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến

- Liên tục từ năm 2007 đến nay, BIDV giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT Index (ch ỉ

số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng cộng nghệ thông tin) và nằm trong TOP 10 CIO(lãnh đạo Công nghệ Thông tin) tiêu biểu của khu vực Đông Dương năm 2009 và khu v ực

Đông Nam Á năm 2010

1.2.1.5 Cam kết

- Với khách hàng: BIDV cung c ấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất

lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp

- Với các đối tác chiến lược: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”

- Với cán bộ công nhân viên: Luôn coi con ngư ời là nhân tố quyết định mọi thành

công theo phương châm “m ỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng

lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức

1.2.1.6 Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đo ạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020

“BIDV phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hi ện đại có chất lượng, hiệu quả

và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020” Chiến lược của BIDV

giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 là phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng

hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm

2020 Trong đó chú trọng đến 3 khâu đột phá chiến lược là:

- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ,quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sảnphẩm và khách hàng theo thông l ệ quốc tế tốt nhất

- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển

đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và

bền vững

- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh

ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học côngnghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV

Trong giai đoạn 2011-2015 BIDV sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như

sau:

(1) Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điềuhành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính

hàng đầu tại Việt Nam;

(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng caohiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;

(3) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính,

nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

(4) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông

lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;

(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng,

huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

(6) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh,tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;

(7) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng

cao năng suất lao động;

(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng đư ợc xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nambởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

(9) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con,công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;

(10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá tr ị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vàphát triển thương hiệu BIDV

Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài chính tài chính

chủ yếu đặt ra trong kế hoạch 5 năm gắn với tái cơ cấu, BIDV đã phân khai chương trình

hành động theo 8 cấu phần chính bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều

hành tại BIDV Cụ thể:

- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tượng

khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mô gắn liền với đảm bảo chất lượng tín dụng;

- Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo

hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng ngu ồn vốn trung dài hạn, nguồn vốn huyđộng từ dân cư; các nguồn vốn ODA và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài chính quốc

tế;

- Đầu tư: Giảm dần và hướng đến chấm dứt các khoản đầu tư ra ngoài ngành, l ĩnhvực kinh doanh chính, nâng cao hi ệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư vào cáccông ty trực thuộc;

- Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị thế

hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;

- Phát triển NHBL: tăng cường nguồn lực về công nghệ, tài chính, nhân lực dànhcho hoạt động NHBL, đa dạng hóa sán phẩm dịch vụ NHBL; đồng thời nâng cao chất

Mỗi cấu phần kể trên đều được xây dựng giải pháp và lộ trình thực hiện chi tiết

đến từng năm, gắn với trách nhiệm của từng lãnh đạo đến các đơn vị triển khai thực hiện

1.2.2 Ngân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa 1.2.2.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa (BIDV

Khánh Hòa) là đại diện pháp nhân của Ngân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam

đặt trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh KhánhHòa

- Tên tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development

of Viet Nam - Khanh Hoa Branch

- Tên giao dịch quốc tế: VIETINDEBANK

- Tên viết tắt: BIDV - Khánh Hòa

- Trụ sở chính: số 35 đường 2/4, phường Vạn Thắng, Nha Trang, Khánh Hòa

- Điện thoại: 058.3823495 Fax: 058.3812350

- Email:bidv@kh.vnn.vn

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa được

thành lập năm 1976, tiền thân của Chi nhánh là phòng c ấp phát vốn xây dựng cơ bảnthuộc tỉnh Phú Khánh Những năm 1976 – 1994, BIDV Khánh Hòa ch ỉ hoạt động tronglĩnh vực cấp phát và cho vay vốn, đầu tư xây dựng cơ bản theo kế hoạch của nhà nướccho các dự án phát triển kinh tế, kỹ thuật, huy động vốn trung và dài hạn, trong và ngoài

nước để cho vay trung và dài h ạn là chủ yếu, không kinh doanh như m ột Ngân hàngthương mại Đến năm 1995, do yêu cầu đòi hỏi khách quan của nền kinh tế cũng như tốc

độ phát triển xã hội, BIDV – Khánh Hòa bắt đầu chuyển đổi

Từ khi thành lập đến nay, để phù hợp với sự phát triển chung của BIDV, Chi

nhánh được lần lượt mang những tên:

- Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Phú Khánh

- Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Phú Khánh

- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Phú Khánh

- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa

- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa

1.2.2.2 Cơ cấu tổ chức

1.2.2.3 Mạng lưới chi nhánh, phòng giao d ịch

Mạng lưới chi nhánh, phòng giao d ịch của BIDV chi nhánh Khánh Hòa g ồm 01chi nhánh và 07 phòng giao d ịch, cụ thể:

- Phòng giao dịch Bình Tân: Chung cư 312 Dã Tượng - Bình Tân - Nha Trang

- Phòng giao dịch Thống Nhất: 45 - 47 Thống Nhất - Nha Trang

- Phòng giao dịch Vĩnh Hải: 24 đường 2/4 Vĩnh Hải - Nha Trang

- Phòng giao dịch Xóm Mới: 158 Ngô Gia tự - Nha Trang

- Phòng giao dịch Lộc Thọ: 30 Nguyễn Thiện Thuật - Nha Trang

- Phòng giao dịch Cam Ranh: 156 đường 22/8 - Cam Ranh - Khánh Hoà

- Phòng giao dịch Ninh Hòa: 525 Trần Quý Cáp - Ninh Hòa - Khánh Hòa

- Cho vay vốn đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân, các tổ chức tài chính Đặc biệtchức năng truyền thống của ngân hàng là phục vụ đầu tư phát triển, các dự án thực hiện

các chương trình phát triển kinh tế then chốt

- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiện ích theo quy định

- Tham gia các hoạt động trên thị trường tiền tệ

- Thực hiện các hoạt động khác theo quy định của ngân hàng nhà nước

1.2.2.5 Nhiệm vụ

- Theo điều lệ của BIDV, tất cả các chi nhánh đều có nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ,tín dụng, thanh toán và các lo ại hình dịch vụ ngân hàng theo hướng đa năng tổng hợp đốivới mọi thành phần kinh tế

- Có trách nhiệm kinh doanh đúng ngành ngh ề đăng kí

- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để nắm bắt, đáp ứng kịp thời các sản phẩmdịch vụ ngân hàng

- Tuân thủ các quy định của pháp luật, của ngân hàng Trung ương v ề quá trình hoạt

động kinh doanh

- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng với khách hàng

- Quản lý tốt cán bộ theo đúng các chính sách, ch ế độ của nhà nước, thường xuyên

đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời đại

- Thực hiện tốt công tác xã hội và nghĩa vụ đối với nhà nước và BIDV

1.2.2.6 Sản phẩm, dịch vụ

Hiện nay, nhiều sản phẩm dịch vụ của BIDV mới ra đời, được đầu tư nâng caocông nghệ góp phần đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp tới khách hàng doanh nghi ệp và cánhân So với các sản phẩm trên thị trường hiện nay, nhiều sản phẩm dịch vụ của BIDV cónhững tiện ích khá cạnh tranh so với thị trường

+ Nhóm sản phẩm (sản phẩm lõi):

Sản phẩm, dịch vụ chính đáp ứng cơ bản các nhu cầu của khách hàng và đang ngày

càng đa dạng hơn, gồm:

- Sản phẩm tiền gửi: Sản phẩm tiền gửi từ Định chế tài chính, từ Tổ chức kinh tế ,

từ dân cư với các kỳ hạn từ 1 tháng đến 36 tháng, tiết kiệm tích lũy bảo an, tiết kiệm lớnlên cũng yêu thương, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm năng động, tiền gửi thanh toán, tiếtkiệm rút gốc siêu linh hoạt,… Các sản phẩm huy động của chi nhánh mang tính đa d ạng

về cách thức gửi tiền, kì hạn

- Sản phẩm tín dụng: sản phẩm cho vay tổ chức kinh tế (xuất nhập khẩu, xây lắp,

thương mại, bất động sản, sản xuất công nghiệp, du lịch, khách sạn nhà hàng, vận tải,…);

cho vay tiêu dùng tín ch ấp, cho vay du học, cho vay mua ô tô, th ấu chi tín chấp, chiếtkhấu, cho vay bảo đảm bằng giấy tờ có giá/ thẻ tiết kiệm BIDV với thế mạnh ở lĩnh vựccho vay các sự án lớn, khi chuyển sang ngân hàng bán lẻ, thế mạnh vẫn nằm ở các gói tíndụng cá nhân giá trị cao như cho vay mua nhà, ô tô, s ản xuất kinh doanh… đáp ứng ngaynhu cầu vay vốn của cá nhân

- Dịch vụ: ngoài các dịch vụ truyền thống đối với khách hàng như chuyểntiền,thanh toán hóa đơn, d ịch vụ thẻ và thanh toán qua POS, ATM thì trong nh ững nămgần đây , với mô hình quản lí dữ liệu tập trung, kết hợp nền tảng công nghệ thông tin ổn

định, các sản phẩm dịch vụ của BIDV ngày càng đa dạng cung cấp cho khách hàng nhiều

kênh sản phẩm, dịch vụ hữu ích như : thanh toán lương t ự động, dịch vụ gạch nợ Viettel,dịch vụ thanh toán hóa đơn ti ền điện, dịch vụ bảo hiểm, thanh toán trực tuyến với công tychứng khoán, kết nối thanh toán thuê bao trả trước đối với các mạng viễn thông , nạp tiền

ví điện tử qua tài khoản VNPay trên kênh SMS ( VN Topup) , d ịch vụ vấn tin tài khoản

BSMS (SMS Banking), v ấn tin tài khoản trên Internet (DirectBanking, Online Banking)

+ Nhóm dịch vụ gia tăng đi kèm :

Các sản phẩm dịch vụ đi kèm làm tăng thêm giá tr ị của các sản phẩm chính, ngoài

ra cũng làm tăng tính cá biệt hóa sản phẩm cao, không dễ bắt chước Tại BIDV KhánhHoà, khi sử dụng một trong các sản phẩm cốt lõi, nếu có nhu cầu sẽ được hưởng các dịch

vụ gia tăng sau:

- Được sử dụng dịch vụ tin nhắn BSMS, Internet Banking, Direct Banking…khi

mở các tài khoản tiền gửi tại BIDV

- Được yêu cầu cung cấp các thông tin về những giao dịch liên quan đến tài khoản

và số dư trên tài khoản

- Được tặng sản phẩm: Bic – An sinh, Bic – An tâm Kiều hối… của Tổng công tyBảo hiểm BIDV (BIC) khi mở tài khoản tiết kiệm tích lũy bảo an, tiền gửi tích lũy kiềuhối và Bic Bình an đối với sản phẩm tín dụng dành cho công nhân viên Ngân hàngBIDVcó kinh doanh trong l ĩnh vực bảo hiểm nên việc thêm các sản phẩm bảo hiểm đikèm các dịch vụ chính đã tăng thêm tính độc đáo trong sản phẩm của BIDV

- Rút tiền mặt hoặc chuyển khoản tại tất cả các quầy giao dịch, các máy ATM/POS(24/7) của BIDV và của các ngân hàng khác tham gia hệ thống Banknet, Smartlink,

VNBC đối với tiền gửi thanh toán và thấu chi tín chấp

- Nếu sử dụng dịch vụ thẻ, ngoài dịch vụ cơ bản của thẻ trên hệ thống ATM, POSkhách hàng còn nhận thêm các dịch vụ giá trị gia tăng: nạp ví điện tử BIDV- VnMart,nạptiền thuê bao di động trả trước BIDV VnTopup, dịch vụ BIDV- DirectBanking, BIDV

online, thanh toán vé máy bay, thanh toán hóa đơn tr ả sau (điện, thuê bao điện thoại cốđịnh và di động trả sau, internet của Viettel )

- Các hoạt động khuyến mãi hấp dẫn bằng tiền mặt hoặc quà đối với các sản phẩmtiền gửi, dịch vụ chuyển tiền kiều hối liên tục diễn ra

Nhìn chung, giai đoạn hiện nay đang là giai đo ạn cạnh tranh khốc liệt của thị

trường ngân hàng tại địa phương, các ngân hàng tung ra th ị trường nhiều sản phẩm mới

cùng với các chương trình marketing hấp dẫn nhằm thu hút nhiều khách hàng về phíangân hàng Bên cạnh đó, các chương tr ình quảng cáo cũng được ngân hàng triển khaimạnh mẽ nhằm thu hút khách hàng s ử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking),chuyển tiền - thanh toán Trước sự cạnh tranh quyết liệt đó, BIDV Chi nhánh Khánh Hoà

đã từng bước xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường ngân hàng theo đúng đ ịnh hướng củaNgân hàng trung ương Các s ản phẩm, dịch vụ của BIDV ngày càng đư ợc hoàn thiện,

công nghệ sử dụng hiện đại, BIDV – Khánh Hoà đã và đang tạo dựng được hình ảnh mộtngân hàng tiên tiến và hiện đại hàng đầu tại địa phương

1.2.2.7 Kết quả hoạt động BIDV Khánh Hoà

Trong năm 2012 nền kinh tế Việt Nam tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng

tài chính toàn cầu và khủng hoảng nợ công kéo dài ở khu vực Châu Âu, sự ảnh hưởng đó

đã tác động mạnh mẽ đến khu vực ngân hàng trên phạm vi cả nước BIDV chi nhánh

Khánh Hòa không nằm ngoài sự tác động đó, tuy nhiên với sự đồng thuận và nhất trí caotrong Ban Lãnh đạo cùng với sự nỗ lực và quyết tâm của toàn thể cán bộ nhân viên BIDVKhánh Hòa đã hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh năm 2012 t ạo tiền đề cho sựphát triển bền vững sau cổ phần hóa BIDV Kết quả đó thể hiện như sau:

- Về công tác nguồn vốn:

Đến 31/12/2012, huy động vốn cuối kỳ của Chi nhánh đạt 3.843 tỷ đồng, tăng

50%, hoàn thành 106% k ế hoạch năm 2012 Diễn biến nguồn vốn huy động trong năm

tương đối ổn định, tăng dần từ quý II Tốc độ tăng trưởng của Chi nhánh cao hơn t ốc độtăng trưởng của địa bàn (cao hơn 14.6%) và của BIDV (cao hơn 23.9%) Huy động vốn

bình quân đạt 3.110 tỷ, tăng 41% (hoàn thành 104% k ế hoạch năm 2012)

+ Huy động vốn VND đạt 3.604 tỷ, chiếm tỷ trọng 93,8% /tổng huy động, tăng 58%

so với năm 2011 với số tăng tuyệt đối là 1.327 tỷ đồng

+ Huy động vốn USD đạt 239 tỷ, chiếm tỷ trọng 6.2% /tổng huy động, giảm 15% so

với năm 2011 với số giảm tuyệt đối là 43 tỷ

Về thị phần huy động vốn trên địa bàn, BIDV chiếm 11.69%, tăng 0.44% so v ới năm

2011, vượt lên trên VCB (10.46%) và Vietinbank (1 1.49%), đứng thứ 2 sau Agribank

(18.09%)

- Về công tác tín dụng:

Dư nợ tín dụng cuối kỳ đến 31/12/2012 đạt 2.598 tỷ đồng, tăng 15% so với năm

2011 với mức tăng tuyệt đối là 335 tỷ đồng, đạt 99.5% giới hạn tín dụng được giao Tốc

độ tăng trưởng của Chi nhánh cao hơn tốc độ tăng trưởng của địa bàn (9.33%), thấp hơn

tốc độ tăng trưởng chung của BIDV (16.5%)

- Hiệu quả kinh doanh:

+ Chênh lệch thu chi không gồm thu nợ ngoại bảng đạt 72 tỷ đồng, tăng 27%(+15.3 tỷ đồng) so với năm 2011 Lợi nhuận trước thuế (gồm thu nợ hạch toán ngoạibảng) đạt 98 tỷ đồng, tăng trưởng 31% so với năm 2011 với mức tăng tuyệt đối 23.2 tỷ

đồng Lợi nhuận trước thuế (bao gồm các khoản ghi nhận, giảm trừ) đạt 94.3 tỷ, hoàn

thành 105% kế hoạch được điều chỉnh

+ Lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người đạt 642 triệu đồng, tăng trưởng 18%

so với năm 2011, lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người của Chi nhánh cao hơn mứcbình quân khu vực (483 triệu)

1.2.3 Công tác quản trị nhân sự tại BIDV Khánh Hòa

Bảng 1.1 : Tình hình nhân s ự qua 3 năm 2010-2012

144

5490

156

5898

28116-

251301

782915141010-

1.2.4 Công tác chính sách nhân s ự

BIDV Khánh Hòa luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giácủa Ngân hàng Chính vì v ậy, chính sách nhân sự tại đây được xây dựng với mục đíchbiến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của BIDV Chính sáchnhân sự của BIDV là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm c ủachính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của BIDV luôn đồng hành với sự thỏamãn về công việc và lợi ích của nhân viên

1.2.4.1 Công tác tuy ển dụng nhân viên

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Ngân hàng,mặc dù công tác tuyển dụng nhân viên là tập trung tại vùng, miền, nhưng khâu tiếp nhận

hồ sơ ứng viên, tổ chức sơ tuyển tại Chi nhánh Khánh Hòa để lựa chọn những ứng viêntốt nhất tham gia thi tuyển tập trung dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinhnghiệm của ứng viên mà không phân bi ệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.Thông tin, thông báo tuyển dụng nhân sự được đăng tải rộng rãi trên các phương tiện

thông tin đại chúng

1.2.4.2 Công tác đào t ạo nhân viên

Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụchuyên môn cùng các k ỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên

và Ngân hàng Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu

phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng

Các khóa đào tạo của Hội sở chính BIDV và Chi nhánh đư ợc thiết kế một cách

hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân

viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong côngviệc Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đ ẩy nhân viênkhông ngừng phát triển và đa dạng hóa chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bảnthân Tại Chi nhánh, để bổ sung, rèn luyện kỹ năng, củng cố kiến thức mới cho nhân viên

và phục vụ tốt công tác được giao, hàng quý, chi nhánh đã xây dựng và triển khai kếhoạch đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên; tổ chức thi nghiệp vụ theo từng bộphận Cử cán bộ tham gia kế hoạch đào tạo do Hội Sở chính tổ chức, kết hợp với kế họach

đào tạo của Chi nhánh, kế hoạch tự đào tạo của cán bộ để đáp ứng các kỳ thi nghiệp vụ do

HSC tổ chức và học theo hình thức đào tạo trực tuyến

1.2.4.3 Công tác đánh giá nhân viên

Công tác đánh giá nhân viên là vi ệc làm thường xuyên của cán bộ lãnh đạo cấp

trung trở lên để có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục cống hiến thông qua những chínhsách hình thức khen thưởng và ghi nhận phù hợp Thực hiện đánh giá nhân viên theo k ếtquả hòan thành chương trình công tác: năng suất và chất lượng công việc Sàng lọc để bố

nhân viên có năng lực , kỹ năng chuyên môn, kinh nghi ệm phù hợp với vị trí công việc,phát huy động lực của cơ chế tiền lương thúc đẩy tăng năng suất lao động Tuy nhiên, Chinhánh chưa xây dựng cơ chế động lực khen thưởng đủ mạnh để thúc đẩy, tạo động lực

cho cán bộ Quy chế thi đua khen thưởng chưa cụ thể hoá, xét theo năm vào th ời điểmcuối năm; chưa có nội dung khen thưởng đột xuất, khen thưởng các tập thể, cá nhân có

thành tích đặc biệt nên chưa thể hiện tính kịp thời, chưa phát huy tính đ ộng lực mạnh mẽ

của thi đua

1.2.4.4 Chế độ đãi ngộ nhân viên

Bên cạnh chính sách tiền lương, nhân viên c òn được hưởng rất nhiều chế độ phụcấp khác nhau tùy theo đ ặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp độc hại, phụ cấptrách nhiệm, và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa

Chi nhánh còn thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách

đối với người lao động như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, Ngoài ra,

Chi nhánh còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sựgắn bó lâu dài của Người lao động với Ngân hàng như: chế độ trợ cấp khó khăn thường

xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I tác giả trình bày tổng quan về tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước và

tổng quan về đối tượng nghiên cứu là BIDV Chi nhánh Khánh Hòa Như vậy, nghiên cứu

các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đã được nhiều tác giả trong và ngoài

nước nghiên cứu ở nhiều các lĩnh vực khác nhau như du lịch, thuế, giáo dục Tuy nhiên,nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên trong bối cảnh ngân hàng còn rất hạn chế, đặc biệt ởChi nhánh ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư và Phát triển Khánh Hòa Chính điều

này đã mở ra hướng nghiên cứu mà tác giả đã lựa chọn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết chung

2.1.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

2.1.1.1 Khái niệm

Khái niệm về sự gắn kết (Ogranizational Commitment - OC) của nhân viên đối với

tổ chức xuất hiện từ những năm 1960 (ví dụ March & Simon, 1958) và ngày càng tr ở

thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Becker, 1960; Grusky, 1966;

Brown, 1969; Hall, Schneide r, & Nygren, 1970) Đ ến thập niên 70 thì đã có khá nhiềunghiên cứu nhằm giải thích và xác định các tiền đề cũng như nhận định về vấn đề này(Sheldon,1971; Hal & Schneider, 1972; Hrebiniak & Alutto,1972; Buchanan, 1974;Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Porte r, Steers, Mowday, & Boulian, 1974;Salancik,1977; Kanter, 1977; Steers, 1977) Tuy nhiên, nhìn chung là có hai xu h ướngtrong trong cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về OC (Mowday et al., 1979)

Cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 19 69; Buchanan, 1974;Hall, Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Kanter, 1968; Salancik,

1977; Sheldon, 1971; Weiner & Gechman, 1977) đ ặc biệt tập trung vào gắn kết hành vi

của cá nhân, và đã có những nhận định rất rõ ràng về OC nhằm tìm ra các biểu hiện của

sự gắn kết March và Simon (1958) đ ã ghi nhận sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức

đơn giản như là một mối quan hệ trao đổi giữa hai bên với nhau và được xem như là một

yếu tố tích cực cho cả hai bên (Mowday, Porter, Steers, 1982; Simon, 1976; Stevens,Beyer Trice, 1978, trích d ẫn từ Barbara S Romzek, 1989) C ụ thể hơn, cá nhân mongmuốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình

đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc mình bằng chính hành động của anhta” (Mowday et al., 1979), hay g ắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham

gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Berg P., Kallebert A L., & Appelbaum E., 2003)

Cách tiếp cận thứ hai, thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều diễn giải gắn kết liên

quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức Vớiphương pháp tiếp cận tâm lý như thế, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất được gọi là

gắn kết thái độ Theo đó, gắn kết thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của cá nhân đối với

tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “s ự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá

nhân” (Hall et al., 1970), ho ặc theo sự tổng hợp của Porter, Steers, Mowday, và Boulian(1974), đó là: Gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên

với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Sau này,

Mowday, Porter, và Steers (1982) đ ã xem xét gắn kết là sự đồng nhất và quan tâm của

một cá nhân đối với tổ chức, điều này có thể được thể hiện bằng một niền tin ạnh mẽ vàchấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức Trước đó, quan điểm này đã ược đo lườngbởi một bảng câu hỏi (OCQ) được xây dựng bởi Porter và cộng sự (1974) và được bổsung bởi Mowday và cộng sự (1979,1982) (xem Kaur et a l., 2010) Kết quả, Mowday vàcộng sự đã nhận định rằng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được biểu hiện qua 3thành tố: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổchức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ làthành viên của tổ chức (Mowday et al., 1979) Sau này, các h ọc giả cũng đưa ra một sốkhái niệm tương tự như: OC là mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chứccủa mình khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996), haykhái niệm “Duy trì” của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổchức/doanh nghiệp, sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có l ời đề nghị

lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 1999,2001) Ngày nay sự thừa nhận phổ biến là

sự gắn kết có cả khía cạnh gắn kết hành vi và Jacoby & Chesnut, 1978) Các h ọc giả chorằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức

quan điểm của mỗi cá nhân mà nó còn là hành động của cá nhân đó đối với tổ chức

(Mowday, Steers, & Porter, 1979)

2.1.1.2 Các hình thức của sự gắn kết với tổ chức

Với việc định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức, nên các học giả đã cónhững cách nhìn nhận khác nhau về những thành phần để đo lường khái niệm này Dựatrên các công trình nghiên c ứu đầu tiên của Becker (1960), và của Porter và cộng sự(1974), cùng với Meyer và Allen (1984), khái ni ệm đầu tiên về OC được xem như là một

cấu trúc 2 chiều Đó là: (i) Gắn kết tình cảm (Affective Commitment - AC): Được định

nghĩa là những cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của cá nhân, về sự kết nối và sự quantâm trong công việc của tổ chức (Meyer & Allen, 1984) Như v ậy, đây là sự gắn kết về

mặt tâm lý của nhân viên Và (ii) Gắn kết tiếp diễn (Continuance Commitment - CC):

Được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ chức bằng những chi

phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức (ví dụ như: sự đầu tư, hay nhân viên ở lại chỉ vì

không có cơ hội khác tốt hơn) (Meyer & Allen, 1984) Như v ậy, đây là sự gắn kết do

những chi phí liên quan khi r ời bỏ tổ chức Sau này, Mayer và Allen (1990) đ ã thêm một

hình thức gắn kết nữa được gọi là (iii) Gắn kết nghĩa vụ (Normative Commitment - NC):

Nó đã được Weiner (1982) định nghĩa là những cảm nhận của nhân viên khi phải có nghĩa

vụ ở lại tổ chức Như vậy, đây là sự gắn kết về mặt trách nhiệm (trích từ Kaur et al.,2010) Tuy nhiên Mayer và Schoorman (1992) l ại đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết là(i) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lựccho tổ chức; và (ii) Sự duy trì: mong muốn duy trì là thành viên c ủa tổ chức Mowday,Porter, và Steer (1979) quan ni ệm rằng gắn kết có 3 thành phần là (i) Sự đồng nhất: cóniềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; (ii) Sự nỗ lực: sẵn sàngphấn đấu cho một nỗ lực quan trọng vì tổ chức; và (iii) sự trung thành: ý định hoặc mongmuốn mạnh mẽ sẽ ở lại là thành viên trong tổ chức Quan điểm này đã được khá nhiềuhọc giả quan tâm trong các nghiên c ứu gần đây (Mayer, 1992) Mayer và Allen (1997) l ậpluận rằng, sẽ đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,khi các thành phần của sự gắn kết được xem xét cùng nhau Các thành ph ần này cũng đã

được tìm thấy là có mối tương quan với các biến đo lường sự gắn kết (Allen & Meyer,

1993; Lok & Crawford, 2004; Meyer et al., 2002; Park & Rainey, 2007; Shore & Tetrick,1991; trích dẫn từ Kaur et al., 2010) Nghiên c ứu này kế thừa kết quả nghiên cứu của TrầnKim Dung và Abramham Morris (2005) ch ỉ ra rằng, trong điều kiện ở Việt Nam, tồn tại 3thành phần của sự gắn kết với tổ chức là (i) Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm; (ii)

Tự hào: tự hào vì là thành viên c ủa tổ chức; và (iii) Trung thành: mong mu ốn duy trì làthành viên của tổ chức (Trần Kim Dung và Abramham Morris, 2005)

Tóm lại, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động muốn

và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, hay là việc tham giacông việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc Phát triển và mở rộng hơnnữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lònggiới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức và có ý định gắn kết lâu dài với công ty

Hình 2.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow

2.1.2 Các lý thuyết về nhu cầu (Needs Theory) ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

2.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh hai tiền đề c ơ bản:

+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc v àonhững gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đếnhành vi Nói cách khác, m ột nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu

đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện v à đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết các nhu cầu: sinh lý, an to àn, xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện.Các nhu cầu này được sắp xếp trong một hệ thống gọi l à thứ bậc của các nhu cầu do cómức độ quan trọng khác nhau Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau đây:

- Những nhu cầu sinh lý vật chất (Physiological Needs): Là những nhu cầu đảm

bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống vàcác nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không đ ượcthỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ, và đây là nhu cầubậc thấp nhất trong mô h ình của Maslow Theo quan điểm quản trị th ì nhu cầu sinh lý thểhiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…

Nhu cầu cấp thấp

Nhu cầu cấp cao

Tựthểhiện

Tự trọng

Xã hội

An toànSinh lý