Luận văn thạc sỹ: Vận dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Procard đến năm 2020

Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu những bước tiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Đồng thời cũng mở ra những thách thức lớn :là môi trường cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động. Do vậy muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường.Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra được chiến lược phát triển trong tương lai. Procard là một doanh nghiệp còn non trẻ, mới gia nhập ngành vào năm 2008. Sau 5 năm thành lập, công ty cũng đã từng bước ổn định sản xuất, tạo dựng được thương hiệu, xâm nhập vào thị trường thẻ nhựa tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực canh tranh mạnh gia nhập ngành, trong đó có những doanh nghịêp có vốn đầu tư của nước ngoài. Vì vậy doanh nghiệp cần phải định hướng một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theoDo vậy,tôi đã lựa chọn đề tài: Vận dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Procard đến năm 2020 làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp. Giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong 5 năm tới là: mở rộng thị trường, tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.

phạm thị mỹ phơng

“VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CễNG TY PROCARD ĐẾN NĂM 2020”

Chuyên ngành: quản trị doanh nghiệp

ngời hớng dẫn khoa học: ts trơng đức lực

Hà Nội - 2014 LỜI CAM ĐOAN

Tụi xin cam đoan đõy là cụng trỡnh nghiờn cứu của chớnh bản thõn tụi Cỏc tài liệu trớch dẫn và số liệu nờu trong luận văn đảm bảo tớnh trung thực và

cú nguồn trớch dẫn rừ ràng.

Phạm Thị Mỹ Phương

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên tôi xin chân thành gửi lời ơnsâu sắc đến toàn thể Qúy Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại HọcKinh Tế Quốc Dân, Hà Nội - những người đã truyền đạt cho tôi các các kiến thứcquý báu trong suốt 2 năm học tập tại trường.

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đến TS.Trương Đức Lực đã tận tìnhgiúp đỡ và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp bằng tất cả tấmlòng và trách nhiệm của một người thầy, để tôi có thể hoàn thành khóa luận này mộtcách tốt nhất

Vì những hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, nên trong quá trình viết vàhoàn thành luận văn, tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được

ý kiến đóng góp và chỉ dẫn của Quý Thầy Cô luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng và xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN 5

1.1 Đánh giá chung về các công trình đã thực hiện được 5

1.2 Hướng nghiên cứu của luận văn 6

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

2.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT 8

2.2 Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT

10 2.3 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT …… 11

2.4 Nội dung mô hình phân tích ma trận SWOT 12

2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14

2.4.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 23

2.4.3 Lập ma trận đối chiếu 25

2.5 Kinh nghiệm vận dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

26 2.5.1 Mô hình SWOT của Walt Disney

26 2.5.2 Mô hình SWOT của ngành dệt may Việt Nam

29

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THẺ CHUYÊN

3.1 Giới thiệu khái quát về ngành sản xuất và kinh doanh thẻ nhựa tại

Việt Nam 34

3.2 Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp (Procard) 36

3.2.1 Lịch sử hình thành 36

3.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 38

3.2.3 Ngành nghể kinh doanh 38

3.2.4 Các sản phẩm và dịch vụ 39

3.2.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 43

3.2.6 Quy trình công nghệ 47

3.2.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp 50

3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 53

3.3.1 Môi trường vĩ mô 53

3.3.2 Môi trường ngành kinh doanh thẻ nhựa với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 56

3.4 Phân tích môi trường nội bộ 68

3.4.1 Nguồn nhân lực 68

3.4.2 Nguồn tài chính 69

3.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 70

3.4.4 Hoạt động Marketing 71

3.4.5 Hệ thống công nghệ thông tin 72

3.4.6 Văn hóa doanh nghiệp 72

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN CƠ SỞ MA TRẬN SWOT CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THẺ CHUYÊN NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 74

4.1 Mục tiêu của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp giai đoạn 2014 – 2020 74

4.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh trên cơ sở ma trận SWOT cho Công

Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp đến năm 2020 75

4.2.1 Phân tích ma trận SWOT 75

4.2.2 Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty Procard đến năm 2020 81

4.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp đến năm 2020 82

4.3.1 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 82

4.3.2 Hoàn thiện chiến lược Marketing 84

4.3.3 Chính sách đa dạng hóa sản phẩm 85

KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

FPTs Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán

FPT

GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product

GNP Tổng sản phẩm quốc dân Gross National Product

GSMA Hiệp Hội Thông Tin Di Động Toàn

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm KCS

MK Smart Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Thẻ

Thông Minh MK Smart

Procard Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên

Nghiệp

Professional Card Corperation

R & D Nghiên cứu & Phát triển Research & Development

RNCOS

Công Ty Cung Cấp Dich Vụ Tư Vấn

Và Nghiên Cứu Thị Trường Toàn Cầu

RNCOS

Vietcard Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Quốc

Tế Thẻ Việt

VNBA Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam Vietnam Banks

Association

WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade Organization

Bảng 2.5: Ma trận SWOT của tập đoàn Walt Disney 28Bảng 2.6: Đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may Việt Nam trên cơ sở phân tích ma trận S.W.O.T 31Bảng 3.4: So sánh các dây chuyền công nghệ in 49Bảng 3.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp giai đoạn 2009 – 2013 50Bảng 3.6: So sánh các chỉ tiêu qua các năm 51Bảng 3.7: Tổng hợp điểm yếu, điểm mạnh của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên

Nghiệp so với các đối thủ 61Bảng 3.8: Tổng hợp một số chỉ tiêu đánh giá chung đối với các doanh nghiệp kinh doanh thẻ nhựa tại Việt Nam 63Bảng 3.9: Cơ cấu lao động theo trình độ tính chất và trình độ lao động của Công Ty Procard năm 2014 68Bảng 3.10: So sánh giá thành của công ty theo số lượng và công nghệ in 70Bảng 4.1: Ma trận SWOT của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp 77

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình quá trình hình thành chiến lược 10Hình 2.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter 17Hình 2.4: Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinhdoanh 25

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Bộ máy tổ chức của Công Ty Procard 43

Sơ đồ 3.2 Quy trình làm việc tai Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp 47

Sơ đồ 3.3: Quy trình công nghệ in Off-set 48

PHẠM THỊ MỸ PHƯƠNG

“VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PROCARD ĐẾN NĂM 2020”

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu những bướctiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra nhiều cơ hộicho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiêntiến của các nước trên thế giới Đồng thời cũng mở ra những thách thức lớn :là môitrường cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động Do vậy muốn tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể có đủ tính linhhoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường

Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúpdoanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúpdoanh nghiệp đề ra được chiến lược phát triển trong tương lai Procard là một doanhnghiệp còn non trẻ, mới gia nhập ngành vào năm 2008 Sau 5 năm thành lập, công

ty cũng đã từng bước ổn định sản xuất, tạo dựng được thương hiệu, xâm nhập vàothị trường thẻ nhựa tại Việt Nam Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiệnnay ngày càng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực canh tranh mạnh gianhập ngành, trong đó có những doanh nghịêp có vốn đầu tư của nước ngoài Vì vậydoanh nghiệp cần phải định hướng một chiến lược phát triển kinh doanh tương đốibền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo

Do vậy,tôi đã lựa chọn đề tài: "Vận dụng ma trận SWOT trong định

hướng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Procard đến năm 2020" làm nội

dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu trong 5 năm tới là: mở rộng thị trường, tăng thị phần,nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới

 Cho tới nay vấn đề SWOT đã được nghiên cứu trong các đề tài về hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên các đề tài này chưa nghiêncứu sâu và trình bày đầy đủ cơ sở lý thuyết của ma trận SWOT như: nguồn gốc rađời, vai trò và ý nghĩa, những hạn chế của ma trận SWOT Khi phân tich môi

trường ngành, chưa vận dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter Dưới đây là một số công trình tác giả đã nghiên cứu:

- Nguyễn Bá Huy (2010), Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn

thiện chiến lược kinh doanh của Công Ty Bảo Hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010 -

2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai học Help, Hà Nội.

- Ngô Vĩnh Khương (2010), Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công

Ty Cổ Phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị và Khu Công Nghiệp Sông Đà (Sudico) ,

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội

- Nguyễn Thúy Nga My (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Coopmart đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh

- Võ Quốc Huy (2007), Chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh

- Huỳnh Thị Thiên Chung (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

Ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến năm 2015, Luận

văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.

 Những mặt đạt được của luận văn của luận văn:

- Hệ thống cơ sở luận của mô hình SWOT: nguồn gốc ra đời, vai trò, ý nghĩa,

những mặt hạn chế của ma trận SWOT; phân tích môi trường bên ngoài và bêntrong doanh nghiệp, sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

để phân tích môi trường ngành

- Trong phần cơ sở thực tiễn, sau khi xây dựng ma trận SWOT, dựa trên cácchiến lược kết hợp đã nêu trên ma trận SWOT đề xuất một số chiến lược khả thi chodoanh nghiệp

- Trong phần kiến nghị, tác giả đề xuất một số giải pháp thực tiễn phù hợpvới tình hình hiện nay của doanh nghiệp để thực hiện các chiến lược đã nêu trong

ma trận SWOT

 Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột,

chia làm 4 phần: Strengths (Những mặt mạnh), Weaknesses (Những mặt yếu),Opportunities (Những cơ hội), và Threats (Những đe dọa) Trước khi xây dựngSWOT, nhà quản trị cần phải hoàn tất việc phân tích môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp để xác định cơ hội, nguy cơ, các mặt mạnh và mặt yếu của doanhnghiệp.

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

+Thứ nhất phân tích mội trường bên ngoài doanh nghiệp gồm các yếu tố củamôi trường vĩ mô và môi trường vi mô Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanhnghiệp xác định được các cơ hội và nguy cơ

+Thứ hai phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ tìm ra các điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Bảng 2.2: Sơ đồ ma trận SWOT

Những cơ hội – (O) Những nguy cơ – (T)

Trong đó:

 SO: Dùng thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để khai thác cơ hội

bên ngoài

 ST: Dùng thế mạnh bên trong để khắc phục mối đe dọa bên ngoài.

 WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu hoặc cần phải khắc

phục điểm yếu mới có thể khai thác được cơ hội

 WT: Cung cấp những thông tin liên quan đến nguy cơ lớn nhất mà

doanh nghiệp cần chủ động phòng ngừa Đồng thời giảm thiểu những yếu kém đểtránh các đe dọa mà doanh nghiệp có thể dự báo trước

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:Yếu tố kinh tế, yếu tố chính

trị-pháp luật, Yếu tố văn hóa-xã hội,Yếu tố công nghệ

- Phân tích yếu tố môi trường vi mô với mô hình năm lực lượng cạnh tranhcủa Micheal E PorterTheo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trongphạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (2)Mức độ cạnh tranh giữ các đối thủ hiện có trong ngành, (3) Sức mạnh thương lượngcủa khách hảng, (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, (5) Đe dọa của cácsản phẩm thay thế





Hình 2.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter

 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:

Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), yếu tố sản xuất,yếu tố Marketing,văn hóa doanh nghiệp

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Nhà

cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khách hàng

 Sau khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Liệt kê cácđiểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt trên matrận SWOT Từ đó, tìm ra các cặp chiến lược kết hợp.

 Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty Procard đến năm 2020:

- Chiến lược liên minh thông qua hình thức sở hữu cổ phần

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược chi phí thấp

 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ PhầnThẻ Chuyên Nghiệp đến năm 2020

 Chính sách phát triển nguồn nhân lực

+ Hằng năm, đưa các cấp quản lý học thêm các khóa ngắn hạn bên ngoài để

có thể cập nhật thêm những kiến thức mới, chú trọng đến việc đào tạo nâng cao kỹnăng phán đoán và đưa ra các đối sách trước tình huống kinh doanh đang thay đổi

-Tuyển chọn các cán bộ có năng lực quản lý, thực hiện đào tạo nâng cao vềchuyên môn nghiệp vụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được nhữngnhà quản lý có trình độ, có khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề một cáchđộc lập

 Hoàn thiện chiến lược Marketing

Ban giám đốc chưa chú trọng và đầu tư đúng mức cho công tác Marketingcủa công ty Hiện nay công ty không có phòng Marketing riêng biệt, mà do phòngkinh doanh đảm nhận Trong thời gian tới, công ty nên thành lập phòng marketing

để có một bộ phận chuyên nghiệp hơn đảm trách các công việc sau:

- Xây dựng hệ thống phân phối, để quá trình tiêu thụ sản phẩm được tốt hơn

- Xây dựng các chiến lược chiêu thị, các chương trình hậu mãi hấp dẫn đểthu hút khách hàng mới và duy trì lượng khách hàng hiện tại Đặc biệt có chính sáchđãi ngộ với các đối tượng khách hàng trung gian (các đại lý, các công ty dịch vụ)như: chiết khấu hoa hồng trên doanh số, ưu đãi về giá, ưu tiên thời gian giao hàng

- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnhtranh Đồng thời đề xuất các kế hoạch phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

- Xây dựng các chương trình quảng cáo sản phẩm, thương hiệu sao cho phùhợp và hiệu quả: Tích cực tham gia các hội chợ trong ngoài nước về thiết bị, côngnghệ và nguyên phụ liệu ngành in; tham gia các hiệp hội để nâng cao uy tín, có cơhội giới thiệu hình ảnh công ty và sản phẩm đến khách hàng, tích cực quảng cáohình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên mạng xã hội,…

 Chính sách đa dạng hóa các sản phẩm

Hiện nay các sản phẩm của công ty khá đa dạng và đầy đủ: các sản phẩm thẻnhựa và các sản phẩm khác như vật tư và máy móc thiết bị liên quan đến các giảipháp phát hành thẻ

Ngoài ra công ty cũng có một số sản phẩm mới đang có kế hoạch để tung rathị trường như: thiệp mời thông minh, thiệp cưới, thực đơn cho các nhà hàng kháchsạn,…bằng nhựa PVC cao cấp; các loại thẻ đặc thù: thẻ in mờ, in nhám, thẻ trongsuốt, thẻ có hình dạng đặc biệt (hình tròn, hình oval, ) Nhưng hiện nay công tyđang gặp khó khăn trong vấn đề tìm đầu ra cho sản phẩm,

 Các giải pháp đề nghị nhẳm tung sản phẩm mới ra thị trường:

+ Làm tốt Công tác nghiên cứu thị trường:

+ Các chương trình quảng cáo:

phạm thị mỹ phơng

“VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CễNG TY PROCARD ĐẾN NĂM 2020” Chuyên ngành: quản trị doanh nghiệp

ngời hớng dẫn khoa học: ts trơng đức lực

Hà Nội - 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sư kiện Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu nhữngbước tiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Xu thế hội nhập

đã mở ra những cơ hội lớn để nước ta hội nhập sâu hơn và rộng hơn và nền kinh tếthế giới, tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến Đồng thời cũng mở

ra những thách thức lớn đó chính là môi trường cạnh tranh gay gắt và nhiều biếnđộng Trước tình hình đó, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phảiđịnh hướng chiến lược kinh doanh cụ thể có đủ tính linh hoạt để ứng phó với nhữngthay đổi của thị trường

Thực tế cho thấy, có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không sử dung công

cụ hỗ trở cho việc lập chiến lược kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp Việt Namvẫn còn rất xa lạ với các khái niệm như: mô hình SWOT, mô hình 5 tác động củaMeachel E Porter,…Các mô hình này chỉ thường được sử dụng trong các doanhnghiện nước ngoài và một số doanh nghiêp lớn, hoạt động lâu năm trong nước Vậndụng tốt các mô hình này sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ vị thế của mình, xácđịnh môi trường kinh doanh từ đó định hướng được chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.Trong các công cụ hỗ trợ việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanhthì ma trận SWOT được đánh giá là một công cụ hiệu quả và có tính thực tiễn caogiúo doanh nghịêp nhận thức đuợc điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội vànguy cơ thị trường đem lại Đó chính là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra được chiếnlược phát triển trong tương lai

Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp (ProCard) là một doanh nghiệp cònnon trẻ, chỉ mới gia nhập ngành năm 2008; vào thời điểm nền kinh đang bị khủnghoảng, lạm phát tăng cao và sự cạnh tranh gay gắt của ngành sản xuất và kinhdoanh thẻ nhựa Cho đến nay, sau 5 năm thành lập, công ty cũng đã từng bước ổnđịnh sản xuất, tạo dựng được thương hiệu, từng bước xâm nhập vào thị trường thẻnhựa tại Việt Nam Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiện nay ngàycàng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực canh tranh mạnh gia nhập

ngành, trong đó có những doanh nghịêp có vốn đầu tư của nước ngoài như: HồViệt Phát, Nice Card, Công nghệ Thẻ Toàn Cầu, Dịch Vu Thẻ Quốc Tế, Hệ ThốngThẻ V.S,… Do vậy, với điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt,doanh nghiệp phải cố gắng tìm tòi, định hướng cho mình một chiến lược phát triểnkinh doanh tương đối bền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu đã giúp doanhnghiệp ổn định sản xuất, từng bước gia nhập thị trường, tao dựng được uy tín Tuynhiên, trong giai đoạn hiện nay các chiến lược này không còn phù hợp do chiếnlược kinh doanh trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tập trung nhiều vào việc xâydựng cơ sở sản xuất: chưa chú trọng công tác marketing và chăm sóc khách hàng;chưa đạt được các chứng chỉ VISA, MasterCard, ISO;… Do vậy, tôi muốn áp dụng

mộ hình ma trận SWOT cho Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp nhằm làm rõnhững điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ; từ đó giúp doanh nghiệp địnhhướng chiến lược đến năm 2020

Do vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: "Vận dụng ma trận SWOT trong định

hướng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Procard đến năm 2020" làm nội

dung nghiên cứu cho luận văn này Giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệpđạt được mục tiêu trong 5 năm tới là: mở rộng thị trường, tăng thị phần, nâng caosức cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Qua việc nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn giúp Ban giám đốc lựa chọncác chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp nhất với tình hình hiện nay Đồngthời đề xuất các các giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện các chiến lược đãđưa ra, góp phần đem lại sự thành công cho doanh nghiệp trong thời gian tới

Luận văn hướng đến các mục tiêu cụ thể như sau:

 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần ThẻChuyên Nghiệp để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Ban giám đốc

có thể nhận thức rõ hơn vị thế của doanh nghiệp hiện nay; cơ hội và nguy cơ mà thịtrường đem lại

 Trên cơ sở những thông tin thu được, thông qua việcphân tích ma trậnSWOT để đề xuất những chiến lược khả thi áp dụng cho công ty trong giai đoạnhiện nay.

 Đưa ra các giải pháp cụ thể để quản trị và thực hiện chiến lược cạnhtranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh thẻ nhựa

3 Đối tượng nghiên cứu, nội dung nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận về mô hình ma trận SWOT vàứng dụng mô hình trong việc định hướng chiến lược của doanh nghiệp

3.2 Nội dung nghiên cứu

 Nghiên cứu, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về ma trậnSWOT và vận dụng trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích, đánh giá thực trạng thực hiện công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp

 Định hương chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đến năm 2020

3.3 Phạm vi nghiên cứu

Tại trụ sở Công ty cổ phần Thẻ Chuyên Nghiệp ở Thành Phố Hồ Chí Minh, dự báođến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Cơ sở lý thuyết: Luận văn sử dụng cơ sở lý thuyết về ma trận SWOT thông

qua giáo trình đã được học và một số tài liệu khác của tác giả Garry D.Smith,Micheal E Porter Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng một số tài liệu từ sách báo,trang web, và một số ý kiến đóng góp của các chuyên gia đầu nghành để áp dụngvào đề tài

+ Các nguồn dữ liệu cần thu thập:

- Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng các nguồn dữ liệu được thu thập từ các

tài liệu và thông tin nội bộ gồm: Phòng kế toán, Phòng hành chính – nhân sự, Phòng

kinh doanh, Phòng sản xuất, Phòng KCS và Phòng thiết kế Ngoài ra, còn sử dụngnguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài: Hiệp hội Các Ngân Hàng Việt Nam, tạp chí tàichính, dữ lịêu từ các công ty cạnh tranh (MK Smart, Vietcard, VT, Hồ Viêt Phát,

…), số liệu qua mạng Internet,…Các nguồn dữ liệu này sẽ đuợc trích dẫn trực tiếptrong luận văn và được ghi chú cụ thể trong phần tài liệu tham khảo

- Dữ liệu sơ cấp: Qua phiếu điều tra với hệ thống bảng câu hỏi và phỏng vấn

các khách hàng trực tiếp và các khách hàng là đại lý của công ty

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đâu và kết luận, luận văn này được chia thành 4 chuơng chính:

- Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu đã thực hiện

- Chương 2: Lý luận chung về ma trận SWOT trong định hướng chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

- Chương 3: Cơ sở thực tiễn của định hướng chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần Thẻ Chuyên Nghiệp

- Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh trên cơ sở ma trận SWOT choCông Ty Cổ Phần Thẻ Chuyên Nghiệp đến năm 2020

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN

CỨU ĐÃ THỰC HIỆN

1.1 Đánh giá chung về các công trình đã thực hiện

Mô hình ma trân SWOT đã ra đời và được ứng dụng từ rất lâu trên thế giới.Hiện nay tại Việt Nam ma trận SWOT cũng đã được các doanh nghiệp Việt Nam sửdụng rộng rãi Vì Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việcnắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanhnào Ví dụ: có thể ứng dụng ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược Marketing,phân tích đối thủ cạnh tranh, ,…Đặt biệt, ma trân SWOT là một bước quan trọngkhông thể thiếu trong quá trình hình thành chiến lược sản xuất và kinh doanh củamột doanh nghiệp Việc phân tích ma trận SWOT có thể giúp doanh nghiệp hìnhthành một số chiến lược kinh doanh khả thi

Chính vì vậy, đã có một số tác giả thực hiện các bài luận, khóa luận nghiêncứu về việc ứng dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Những công trình này đã đóng góp tích cực trong việc xây dựng cácnền tảng lý luận về ma trận SWOT và một số giải pháp tổ chức thực hiện trong thựctiễn Tuy nhiên, trong phạm vi tài liệu mà tác giả tiếp cận cho đến nay thì có rất ítluận văn thạc sĩ, tiến sĩ nghiên cứu về ứng dụng của ma trận SWOT trong trongđịnh hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận SWOT được trìnhbày trong các đề tài về xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Với các đề tài này ngoài ma trận SWOT, các tác giả còn đưa vào phân tíchmột số ma trận khác như ma trận BCG, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận chiếnlược chính,… để tìm ra chiến lược khả thi nhất, do vậy sẽ không đi sâu vào phântích SWOT

Dưới đây là một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu vấn đề hoạch định chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp:

- Nguyễn Bá Huy (2010), Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn

thiện chiến lược kinh doanh của Công Ty Bảo Hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010

-2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai học Help, Hà Nội Tác giả đã xây dựng cơ sở

luận cơ bản về ma trận SWOT: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bênngoài, phương pháp xây dựng ma trận SWOT, các cặp chiến lược kết hợp Từ đó,ứng dụng vào phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty IAI và môitrường bên trong IAI Từ việc phân tích môi trường bên trong tác giả đã nêu rađược các điểm mạnh và điểm yếu của IAI, việc phân tích môi trường bên ngoàigiúp tác giả xác định những cơ hội và nguy cơ mà IAI đang phải đương đầu.Trên cơ

sở đó, xây dựng ma trận SWOT, tìm ra các phương án chiến lược S-O, S-T, W-O,W-T Dựa vào ma trận SWOT, tác giả đưa ra một số chiến lược khả thi có thể ápdụng cho doanh nghiệp

- Ngô Vĩnh Khương (2010), Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công

Ty Cổ Phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị và Khu Công Nghiệp Sông Đà (Sudico) ,

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội Với đề tài này trong phầnphân tích môi trường vi mô, tác giả đã ứng dụng mô hình năm tác động (FiveForces) của Micheal Porter để phân tích

Ngoài ra còn một số luận văn sau:

- Nguyễn Thúy Nga My (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi

siêu thị Coopmart đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP.

Hồ Chí Minh

- Võ Quốc Huy (2007), Chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh

- Huỳnh Thị Thiên Chung (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

Ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến năm 2015, Luận

văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.

1.2 Hướng nghiên cứu của luận văn:

- Xét một cách tổng quát, đề tài nghiên cứu ứng dụng mô hình ma trậnSWOT đã có nhiều tác giả nghiên túc nghiên cứu trong các công trình nghiên cứukhoa học Tuy nhiên trong phạm vi các tài liệu mà tác giả tiếp cận, thì các côngtrình này chưa trình bày đủ hệ thông lý thuyết của ma trận SWOT, và trong quá

trình ứng dụng vào phân tích thực tế tình hình của doanh nghiệp thì bỏ qua nhiềuđiểm quan trọng như mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter.

- Trong luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu giải quyết các vấn đề màcác đề tài trước đây chưa giải quyết một cách thỏa đáng Tác giả trình bày đầy đủ

hệ thống cơ sở luận của mô hình SWOT: nguồn gốc ra đời, vai trò, ý nghĩa, nhữngmặt hạn chế của ma trận SWOT; phân tích môi trường bên ngoài và bên trongdoanh nghiệp, sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter đểphân tích môi trường ngành Trong phần cơ sở thực tiễn, sau khi xây dựng ma trậnSWOT, dựa trên các chiến lược kết hợp đã nêu trên ma trận SWOT tác giả đề xuất

ra một số chiến lược khả thi cho doanh nghiệp Do đề tài tác giả nghiên cứu ứngdụng ma trân SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,nên sẽ không nghiên cứu các ma trận khác để tìm ra chiến lược khả thi nhất chodoanh nghiệp Ngoài ra trong phần kiến nghị, tác giả cũng đề xuất một số giải phápthực tiễn phù hợp với tình hình hiện này của doanh nghiệp để thực hiện các chiếnlược đã nêu trong ma trận SWOT

- Ngành kinh doanh thẻ nhựa là một ngành còn khá mới và non trẻ tại ViệtNam Sau bảy năm làm việc tại Phòng Kinh doanh - Công ty Procard, tác giả đã tíchlũy được kiến thức và kinh nghiệm trong ngành sản xuất và kinh doanh thẻ nhựa

Và cùng với những kiến thức đã học được tại trường Kinh Tế Quốc Dân, tác giảtrình bày những nghiên cứu của mình về ngành sản xuất và kinh doanh thẻ nhựa.Đồng thời, thông qua viêc phân tích mô hình SWOT của công ty Procard, tác giảmong muốn Ban Giám Đốc có thể áp dụng vào tình hình thực tế của công ty, gópphần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thành các mục tiêu đặt ratrong giai đoạn 2014 -2020

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

2.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty códoanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại ViệnNghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vìsao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm cóMarion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.Đến năm 1960, toàn bộ 500 công ty đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hộicác nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp” Tuy nhiên, tất cả các công

ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tưcông sức bởi không có tính khả thi

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thếnào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trìnhhành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tàinăng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn Để tạo ra mắt xích này, năm

1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California,

đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch củadoanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tụcthực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cáchquản lý”

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhânviên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiệntrên 1100 công ty, tổ chức Và sau các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, cácnhóm nghiên cứu đã tìm ra 8 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanhnghiệp hiệu quả Tiến sĩ Otis Benepe xác định ra “Chuỗi logic”, hạt nhân của hệthống như sau:

“xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguycơ” (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tạiDolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ Fthành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT Năm 1966,phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản dựa trên hoạt động của công tyErie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anhdưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiềudoanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Và tới năm 2004, hệ thốngnày đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạtcác vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễnhàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài

2.2 Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xácđịnh mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu và kế hoạch chiến thuật, xây dựng cơchế kiểm soát chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quá trình hình thành chiến lược

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối cácnguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanhnghiệp đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, địnhhướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làmviệc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xâydựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịchvụ

SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thànhchiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiếnlược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một

Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp

Xác định giá trị, mục đích và phương hướng của Doanh nghiệp

Phân tích SWOT Đánh giá môi trường kinh doanh

bên ngoài & bên trong

& kế hoạch chiến thuật

Thiết kế phương tiện, thực hiện mục tiêu chiến lược & hướng dẫn hoạt động hàng ngày

Xây dựng cơ chế kiểm soát chiến lược

Thiết lập hệ thống & quy trình tổ chức quản lý

khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mìnhmột cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếutrong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Làm gì để cóđược những mục tiêu đúng đắn? làm sao để có những quyết định sáng suốt? doanhnghiệp nào cũng cần một chiến lược hiệu quả đó là những chiến lược có thể tậndụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóanhững nguy cơ và hạn chế hay vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.

Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả

Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và đượccoi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả Đây là một phương pháp rất đơngiản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanhnghiệp Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiệnnhững bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật

và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Một chiến lược được coi là có hiệu quả làchiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vôhiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếukém của bản thân doanh nghiệp

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tácchiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề

2.3 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT

- Sử dụng phân tích SWOT có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trịchiến lược Tuy nhiên, ma trận SWOT cũng có những điểm hạn chế cần lưu ý:SWOT chỉ đưa ra những phác họa mang tính chất định hướng cho chiến lược củadoanh nghiệp, chỉ là giai đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược Độ chính

xác của việc phân tích còn phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết các yếu

tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích

- Kỹ thuật phân tích SWOT giúp doanh nghiệp để ra các phương án chiếnlược khả thi chứ không giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định chiến lược nào

đó là tốt nhất Không phải tất cả các chiến lược được đề ra trên ma trậm SWOT đềuđược lựa chọn để áp dụng trong thực tế kinh doanh Do vậy, để tìm ra chiến lượckhả thi nhất cho doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tích thêm các mô hình matrận khác như: ma trận BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM,…

2.4 Nội dung mô hình phân tích ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắpxếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Cácmẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thóiquen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một matrận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths (Những mặt mạnh), Weaknesses(Những mặt yếu), Opportunities (Những cơ hội), và Threats (Những đe dọa)

Trước khi xây dựng SWOT, nhà quản trị cần phải hoàn tất việc phân tích cácyếu tố bên ngoài doanh nghiệp (cơ hội và nguy cơ) và các yếu tố bên trong doanhnghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể là:Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt,khả năng sử dụng các nguồn lực, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, thươnghiệu, thị phần, nguồn tài chính, công nghệ,… Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệpcần phân tích gồm: nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môitrường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật,…

Nguyên tắc của mô hình SWOT là tập trung kết quả nghiên cứu thành 4 nhóm:

- Strengths (sức mạnh - ưu thế): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình

làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấyđược ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của ngườikhác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng

hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thìmột quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cầnthiết phải có để tồn tại trên thị trường.

- Weaknesses (điểm yếu - hạn chế): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào

mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và

cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định mộtcách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities (cơ hội): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm

nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước cóliên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấutrúc dân số , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

- Threats (thách thức): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì hay không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có yếuđiểm nào đang đe dọa?

Sau đó so sánh một cách có hệ thống từng cặp các yếu tố để tạo ra các cặpphối hợp logic như: S-O, S-T, W-O, W-T Đây là bước khó khăn nhất của việc phântích Ngoài ra, còn có thể hình thành các giải pháp bằng cách kết hợp nhiều hơn 2 yếu

tố như: S-W-O, S-W-T, S-O-T,… tùy theo tình huống cụ thể

Mô hình ma trận SWOT được minh họa bằng sơ đồ sau:

Bảng 2.2: Sơ đồ ma trận SWOT

Những cơ hội – (O) Những nguy cơ – (T)

Trong đó:

 SO: Dùng thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để khai thác cơ hội bên

ngoài

 ST: Dùng thế mạnh bên trong để khắc phục mối đe dọa bên ngoài.

 WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu hoặc cần phải khắc phục điểm

yếu mới có thể khai thác được cơ hội

 WT: Cung cấp những thông tin liên quan đến nguy cơ lớn nhất mà doanh

nghiệp cần chủ động phòng ngừa Đồng thời giảm thiểu những yếu kém đểtránh các đe dọa mà doanh nghiệp có thể dự báo trước

2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

2.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần chocâu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

- Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị

Sự tác động của yếu tố này có tính trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tốkhác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờcũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong

các ngành khác nhau Những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô gồm: Xuhướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãisuất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hốiđoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế vàmức thuế và các biến động trên thị trường chứng khoán.

Tuy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng các nhà quản trị chiến lược cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng mạnh nhất đối với doanh nghiệp, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị-pháp luật

Các yếu tố chính trị pháp luật ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt độngkinhmdoanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểmchính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng đối ngoạicủa Chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới.Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảngcáo, bảo vệ môi trường…

Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắtnhững quan điểm, những qui định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu củachính phủ và thiết lập mối quan hệ, thẩm chí thực hiện sự vận động hành lang cầnthiết nhằm tạo ra môi trường thuận tiện cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố văn hóa-xã hội

Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấpnhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của cácyếu tố văn hóa xã hội một phần là là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố

vi mô khác Sự tác động của các yếu tố văn hóa-xã hội thường mang tính dài hạn vàtinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được

Tuy nhiên môi trường văn hóa-xã hội lại có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ tớicác hoạt động kinh doanh bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề

nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống, thuần phong mỹ tục; những quan tâm ưutiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

- Yếu tố công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối

với doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:

 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranhcủa sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời vàtạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năngcạnh tranh

 Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuân lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

 Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm vòng đời công nghệ có xu hướngrút ngắn lại

Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ mới

vì nó có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách tương đối so với đốithủ cạnh tranh cùng ngành

2.4.1.2 Môi trường vi mô với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal

E Porter

Michael E Porter – Giáo sư trường Đại Học Harvard đã đề ra một khuôn khổgiúp các nhà kinh doanh nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phảiđương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là “mô hình năm lực lượngcạnh tranh”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợinhuận Quan trọng hơn, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanhnghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,

đó là: (1) Nguy cơ gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (2) Mức độ cạnhtranh giữ các đối thủ hiện có trong ngành, (3) Sức mạnh thương lượng của kháchhảng, (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, (5) Đe dọa của các sản phẩm

thay thế Nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa

ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấpdẫn và dành riêng cho tổ chức Mô hình năm lực lượng của Micheal E Porter đượcthể hiện qua hình 2.2

Hình 2.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter

Để đề ra một chiến lược kinh doanh thành công thì phải phân tích từng yếu

tố này để doanh nghiệp thấy được những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội, nguy cơ

mà ngành kinh doanh đó đang gặp phải

- Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể đụng độ trongtương lai Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh trạnh trong ngànhnhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Mặc dù, không phải bao giờ doanhnghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ cạnh

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Nhà

cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khách hàng

tranh mới gia nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Một trong những nguyên nhân có thể coi các đối thủ muốn gia nhậpngành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào ngành các năng lực sản xuất mới Vìvậy, cần phải dự đoán các đối thủ tiềm ẩn này nhằm ngăn chặn sư xâm nhập từ bênngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng làmột hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là cácnhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, vàthậm chí khi họ có thể thâm nhập ngành thì cũng sẽ bị đặt vào thế bất lợi Đối thủtiềm ẩn mới gặp phải các nguồn rào cản sau:

 Sự trung thành nhãn hiệu: là chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản

phẩm của các công ty hiện tại Sự trung thành nhãn hiệu có thể được tạo ra bằngcách thông qua việc quảng cáo thương hiệu công ty, cải tiến sản phẩm, nhấn mạnhvào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khókhăn cho những công ty mới nhập cuộc, vì việc làm thay đổi sở thích đã hình thànhcủa khách hàng là điều hết sức khó khăn và tốn kém

 Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế chi phí

tuyệt đối so với đối thủ mới nhập cuộc do: khả năng vận hành sản xuất vượt trộinhờ kinh nghiệm quá khứ, khả năng kiểm soát các đầu vào ( nguyên vật liệu, laođộng, máy móc thiết bị, ), tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tạichịu rủi ro thấp hơn các công ty chưa được thiết lập

 Tính kinh tế của quy mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích

lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm Nguồn tạo ra kinh tế của quy môgồm: sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất khối lượng lớn sản phẩm, chiết khấu khimua khối lượng lớn nguyên vật liệu, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố địnhcho khối lượng sản xuất lớn,…Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thìnhững người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế

về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn, chịu chiphí lớn Khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm hạ giá thành, điều đó gây ra sựtrả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại

 Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn

chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổibao gồm: chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, hao phítinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, kháchhàng như bị kiềm giữ vảo những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sảnphẩm của người mới gia nhập tốt hơn

 Các quy dịnh của chính phủ: tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong

nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thểkiểm soát sự thâm nhập vào một ngành

 Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập ngành cần phải lường trước

các hành động phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành Hướng vào khe hở thịtrường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách đối thủ mới vượtqua rào cản nhập cuộc Nói chung, các doanh nghiệp quy mô nhỏ là cách thích hợpcho việc nhận diện và phục vụ các phân khúc thị trường bị bỏ bê

- Đối thủ cạnh tranh hiện có:

Lực lượng thứ hai trong mô hình Porter là mức độ cạnh tranh giữa các công

ty trong phạm vi một ngành Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranhbằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của mình với những gì mà đối thủ cung cấpCác công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá,chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và lợinhuận đạt được cao hơn Ngược lại, nếu sự cạnh tranh diễn ra một cách mạnh mẽ thì

sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tươngquan của ba yếu tố, đó là: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và ràocản khỏi ngành cao

 Cấu trúc cạnh tranh: chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty

trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liênquan đến sự cạnh tranh

+ Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc trungbình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị; thường có rào cản nhập

cuộc thấp và sản phẩm của ngành thuộc loại sơ cấp, ít có sự khác biệt Hai đặc tínhnày kết hợp tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ Các rào cảnnhập cuộc thấp sẽ tạo ra điều kiện cho các công ty gia nhập ngành khi thấy nhu cầu

và lợi nhuận cao Khi ngày càng nhiều công ty gia nhập ngành sẽ tạo ra một tiềm ẩn

về sự dư thừa năng lực Lúc này các công ty sẽ bắt đầu cắt giảm giá để sử dụngnăng lực dư thừa Kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra làm suy giảm lợinhuận trong ngành, thúc ép một vài công ty phải rời bỏ ngành và làm giảm sự gianhập ngành của các công ty khác Chu kỳ sẽ tiếp tục tiếp diễn đến khi đưa đượcnăng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức là thời điểm mà giá có thể ổn địnhtrở lại Chiến lược tốt nhất để cạnh tranh trong ngành phân tán là cực tiểu chi phí vìkhó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm Chiến lược này sẽ giúp công ty thu đượclợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và tồn tại trong bất kỳ sự suy giảm nào

+ Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (độc quyềnnhó) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một công ty (độc quyền) Trong ngànhtập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau Các hành động cạnh tranh của một công

ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lên thị phần của các đốithủ khác trong ngành Các công ty cố gắng hạ thấp chi phí để cạnh tranh hoặc hàngloạt các phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận của ngành xuống thấp Khi các cuộcchiến tranh giá xảy ra, các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trêncác nhân tố không phải giá như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị thương hiệu, chấtlượng sản phẩm,….Chiến lược tốt nhất để cạnh tranh trong ngành tập trung là tạo ra

sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu

và làm giảm khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh giá

 Các điêu kiện nhu cầu: là yếu tố quyết định khác về mức độ cạnh tranh của

các công ty trong ngành Tăng trưởng nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm sự cạnhtranh, vì các công ty có thể bán được nhiều hơn không cần giành thị trường củacông ty khác, kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao Ngược lại, khi nhu cầu giảmxuống sẽ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt, vì các công ty phải cố gắng duy trì doanhthu và thị phần

 Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược về kinh tế có thể

giữ công ty ở lại trong ngành ngay cả khi doanh thu thấp Nếu các rào cản rời ngànhcao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cẩu khôngđổi hay suy giảm Điều này có thể làm dư thừa năng lực sản xuất và dẫn đến cuộccạnh tranh về giá, vì các công ty sẽ giảm giá để lôi kéo khách hàng vế phía mìnhnhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ Các rào cản rời ngành bao gồm một số yếu

tố sau:

+ Đầu tư vào nhà xướng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụngkhác và không thể bán đi Nếu muốn rời ngành công ty sẽ phải bỏ đi giá trị sổ sáchcủa các tài sản này

+ Chi phí cố định để rời ngành quá cao

+ Những gắn bó xúc cảm với ngành như: tiền trợ cấp và phí bảo hiểm chocông nhân dư thừa

+ Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉhoạt động sản xuất và kinh doanh trong một ngành

- Sức ép từ khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.Khách hàng của một công ty gồm: người tiêu dùng cuối cùng và các công ty phânphối sản phẩm (đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ) Nếu doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơnnhu cầu, thị hiếu của khách hàng thì sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng Khi

đó doanh nghiệp sẽ có ưu thế hơn so với đối thủ trong việc quyết định chính sáchgiá do độ nhạy cảm của cầu đối với giá thấp hơn so với đối thủ Khách hàng đượcxem như mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họyêu cầu dịch vụ tót hơn mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động Theo Porter,khách hàng có quyền lực nhất trong các trường hợp sau đây:

 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ, và người mua là một số

ít và lớn;

 Khách hàng mua sắm khối lượng lớn;

 Ngành cung câp phụ thuộc vào khách hàng vì doanh số mua hàng của họchiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu của người bán;

 Khách hàng có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp;

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;

 Khách hàng có khả năng hội nhập dọc: tự sản xuất đầu ra cho chính mình (hộinhập về phía sau) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước)

- Sức ép từ nhà cung cấp

Nhà cung ứng có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tănggiá hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng Ngược lại nếu nhà cungcấp yếu, làm cho công ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng bao gồm:

 Số lượng các nhà cung ứng không nhiều;

Theo lý thuyết của kinh tế học, sự giảm giá tương đối của sản phẩm thay thếdẫn đến sự giảm cầu của hàng hóa, dịch vụ có liên quan Kết quả làm cho lợi nhuậnbiên giảm xuống Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhucầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sảnphẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Các nguy cơ thay thế thể hiện ở:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;