Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Là một công ty cổ phần chuyên về đầu tư và thi công các công trình xây dựng có quy mô nhỏ, trong những năm qua, Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát chỉ lập kế hoạch hàng năm và tác nghiệp, chưa có chiến lược kinh doanh theo đúng nghĩa nhưng vẫn phát triển và đem lại những hiệu quả đáng khích lệ. Năm 2014, Công ty Vĩnh Phát được vinh doanh là 1 trong 5 doanh nghiệp tiêu biểu có đóng thuế nhiều nhất cho Nhà nước của quận Tây Hồ. Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới khi đã tham gia vào hầu hết các tổ chức quốc tế như Tổ chức thương mại thế giới (WTO), ASEAN, Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), Diễn đàn hợp tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) cũng như đã tham gia các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương với nhiều đối tác trên thế giới như với ASEAN, Liên minh Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc..., các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát nói riêng cần phải xây dựng được một chiến lược sản xuất – kinh doanh của riêng mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức. Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Xây dựng chiến lược sản xuất - kinh doanh là hết sức cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng nhằm hướng các nguồn lực đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất, tránh tình trạng phân tán nguồn lực. Từ thực tế trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình là: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020” 1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn nhằm: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, - Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, - Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triển bền vững hơn 1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu và xác định các nguồn lực đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các năng lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các rủi ro. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015 đến năm 2020, định hướng phát triển đến 2030. 1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp; phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu. Quy trình nghiên cứu chung gồm các bước: •Vận dụng khung lý thuyết về quản trị chiến lược để phát hiện các vấn đề nghiên cứu •Kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cơ bản như thống kê, điều tra để thu thập dữ liệu về năng lực phát triển của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát trong tình hình hiện nay •Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát •Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020 Dữ liệu điều tra: Sử dụng 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp: •Giáo trình quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lược, quản trị công ty và các nghiên cứu trước đó về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh •Các bài báo, đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như các vấn đề khác liên quan đến hoạt động xây dựng •Các số liệu, báo cáo về thị trường xây dựng của các cơ quan chuyên ngành •Hồ sơ năng lực của Công ty: được lấy từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát từ năm 2008 đến nay. Dữ liệu sơ cấp: •Kết quả phỏng vấn với Ban giám đốc Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát •Nội dung chia sẻ và nói chuyện với các lãnh đạo các phòng, ban trong công ty 1.5 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN - Luận văn thạc sỹ “Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông ở nước ta hiện nay” của tác giả Bùi Văn Phúc (Chuyên ngành kinh tế quản lý‎ - 1996) nêu lên những vấn đề cơ bản về lý luận và phương pháp luận lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông ở nước ta trong thời gian qua. - Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh đấu thầu công trình ngầm của Công ty VINAVICO đến năm 2015” của tác giả Bùi Văn Thọ (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản‎ - 2008) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh trong công tác đấu thầu các công trình ngầm tại công ty VINAVICO - Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần tập đoàn Austdoor đến năm 2020” của tác giả Vũ Quỳnh Uyên (Chuyên ngành Kinh tế phát triển‎ - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần tập đoàn Austdoor chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cửa cuốn, cửa nhựa, cửa nhôm… - Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty TNHH Bất động sản Xuân Cầu tại thị trường miền Bắc đến năm 2020” của tác giả Trần Thái Sơn (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh bất động sản‎ - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược trong hoạt động đầu tư và kinh doanh bất động sản cho công ty TNHH bất động sản Xuân Cầu Qua quá trình tìm hiểu về các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận thấy các đề tài đã giải xây dựng được một số chiến lược cho một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản, xây dựng các công trình giao thông, sản xuất vật liệu và các cấu kiện xây dựng… Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp xây dựng mà hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và thi công các công trình xây dựng. Như vậy, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020” là đề tài hoàn toàn mới và có giá trị thực tiễn 1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng vẫn chưa thoát khỏi cuộc khủng hoảng bắt đầu từ năm 2008 đã khiến cho hàng trăm nghìn doanh nghiệp Việt Nam phá sản hoặc ngừng hoạt động. Một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất là lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản và hoạt động xây dựng. Vì hoạt động xây dựng gắn liền mật thiết với lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản nên đứng trước việc thị trường bất động sản trầm lắng như hiện nay mà chưa thấy có dấu hiệu hồi phục mặc dù Nhà nước đã có hàng loạt giải pháp và chính sách nhằm hỗ trợ cho thị trường nhưng khi nền kinh tế vĩ mô còn có sự tăng trưởng thấp như hiện nay thì các giải pháp và chính sách của Nhà nước đó vẫn chưa thực sự phát huy được hiệu quả. Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp xây dựng buộc phải cạnh tranh gay gắt với nhau. Bên cạnh việc doanh nghiệp xây dựng phải đưa ra các giải pháp khắc phục khó khăn trong tình hình hiện tại và một số năm tới thì việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng là vô cùng quan trọng. Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triển bền vững hơn 1.7 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Cơ sở lý‎ thuyết và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát Chương 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020 Chương 5: Kết luận và đề xuất

NGUYỄN VĂN TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VĨNH PHÁT GIAI ĐOẠN

2015 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS VŨ HÙNG PHƯƠNG

Hà Nội - 2015

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa nộp cho bất kỳchương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ chương trình đào tạo cấpbằng nào khác.

Tôi cũng xin cam kết rằng bản luận văn này là nỗ lực của bản thân tôi.Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cánhân tôi

Số liệu sử dụng trong luận văn là chính xác và trung thực

Học viên

Nguyễn Văn Tuấn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến TS Vũ Hùng Phương –Giảng viên đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp Xin cám ơn cácthầy cô khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trường Đại học Kinh Tế QuốcDân đã giảng dạy tôi trong chương trình học thạc sỹ quản trị doanh nghiệp vànhững kiến thức đã đóng góp cho luận văn

Xin cám ơn lãnh đạo khoa, cán bộ và nhân viên trong khoa; các bạn cùnglớp 21Z – Đại học Kinh Tế Quốc Dân; các anh chị trong ban Giám đốc Công

ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, Trưởng các phòng ban, các bộ phậntrực thuộc và các anh chị đồng nghiệp tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựngVĩnh Phát đã tạo mọi điều kiện thuận lợi đã đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi rấtnhiều trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luậnvăn này

Tôi xin đặc biệt gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã thường xuyênđộng viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thànhluận văn này./

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN 4

1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 5

1.7 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 7

2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh 7

2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược 10

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 11

2.1.4 Phân loại chiến lược 12

2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 15

2.2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 15

2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược 16

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 17

2.2.4 Phân tích yếu tố bên trong 25

2.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY

DỰNG VĨNH PHÁT 35

3.1.1 Giới thiệu chung 35

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động chính 36

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 36

3.1.5 Mục tiêu của công ty 38

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 38

3.2.1 Môi trường vĩ mô 38

3.2.2 Môi trường vi mô 45

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 54

3.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG 56

3.3.1 Nguồn nhân lực 56

3.3.2 Sản xuất 60

3.3.3 Tài chính 61

3.3.4 Marketting 67

3.3.5 Nghiên cứu và phát triển 69

3.3.6 Hệ thống thông tin 70

3.3.7 Chuỗi giá trị 70

3.3.8 Năng lực cốt lõi 76

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VĨNH PHÁT GIAI ĐOẠN 2015-2020 78

4.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 78

4.1.1 Sứ mạng 78

4.1.2 Mục tiêu chiến lược 78

4.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 80

4.3.2 Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường 88

4.3.3 Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty 89

4.3.4 Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh 93

4.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 98

5.1 KẾT LUẬN 98

5.2 ĐỀ XUẤT 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Mẫu ma trận EFE 29

Bảng 2.2: Mẫu ma trận IFE 29

Bảng 2.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 30

Bảng 2.4: Mẫu ma trận SWOT 31

Bảng 2.5: Mẫu ma trận QSPM 34

Bảng 3.1: Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế một số năm gần đây 39

Bảng 3.2: Bảng tỷ lệ lạm phát một số năm gần đây 40

Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 55

Bảng 3.6: Tình hình lao động năm 2010 của Công ty 56

Bảng 3.7: Bảng thống kê các hình thức tổ chức nâng cao năng lực làm việc cho cán bộ, nhân viên 58

Bảng 3.8: Báo cáo quyết toán tài chính năm 2014 62

Bảng 3.9: Một số chỉ số tài chính qua các năm của Công ty trong 2 năm 2013 và 2014 66

Bảng 3.10: Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty 71

Bảng 3.12: Đánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty 76

Bảng 3.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 77

Bảng 4.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát 80

Bảng 4.2: Ma trận QSPM nhóm S/O 82

Bảng 4.3: Ma trận QSPM nhóm S/T 83

Bảng 4.4: Ma trận QSPM nhóm W/O 85

Bảng 4.5: Ma trận QSPM nhóm W/T: 86

SƠ ĐỒ: Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 21

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh 45

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngàycàng phức tạp Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt

là các doanh nghiệp xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn Để tồn

và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những địnhhướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môitrường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tậndụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng nhưphát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Là một công ty cổ phần chuyên về đầu tư và thi công các công trình xâydựng có quy mô nhỏ, trong những năm qua, Công ty cổ phần đầu tư xây dựngVĩnh Phát chỉ lập kế hoạch hàng năm và tác nghiệp, chưa có chiến lược kinhdoanh theo đúng nghĩa nhưng vẫn phát triển và đem lại những hiệu quả đángkhích lệ Năm 2014, Công ty Vĩnh Phát được vinh doanh là 1 trong 5 doanhnghiệp tiêu biểu có đóng thuế nhiều nhất cho Nhà nước của quận Tây Hồ.Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càngsâu và rộng vào nền kinh tế thế giới khi đã tham gia vào hầu hết các tổ chứcquốc tế như Tổ chức thương mại thế giới (WTO), ASEAN, Diễn đàn Hợp tácKinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), Diễn đàn hợp tác kinh tế xuyênThái Bình Dương (TPP) cũng như đã tham gia các hiệp định thương mại tự

do song phương và đa phương với nhiều đối tác trên thế giới như vớiASEAN, Liên minh Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc , các doanh nghiệp nóichung và Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát nói riêng cần phải xâydựng được một chiến lược sản xuất – kinh doanh của riêng mình để tạo ra lợi

thế cạnh tranh lâu dài và có thể đứng vững được trên thương trường và khẳngđịnh được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức.Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu lâu dài Xây dựng chiến lược sản xuất - kinh doanh làhết sức cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì nó giúp cho doanh nghiệp

có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng nhằm hướng các nguồn lực đếnmục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất, tránh tình trạngphân tán nguồn lực

Từ thực tế trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của

mình là: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020”

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn nhằm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh củacông ty,

- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phầnđầu tư xây dựng Vĩnh Phát,

- Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp mộtphần vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển củacông ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh,khắc phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triểnbền vững hơn

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinhdoanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, tình hình xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công ty Nghiên cứu và xác định các nguồn lựcđáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các nănglực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xây dựngchiến lược kinh doanh của công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trườngcũng như hạn chế các rủi ro.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh củaCông ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015 đến năm 2020,định hướng phát triển đến 2030

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp đểnghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp; phương pháp phân tích, thống

kê, suy luận trong tổng hợp số liệu

Quy trình nghiên cứu chung gồm các bước:

đề nghiên cứu

để thu thập dữ liệu về năng lực phát triển của Công ty cổ phần đầu tư xâydựng Vĩnh Phát trong tình hình hiện nay

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát

tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020

Dữ liệu điều tra: Sử dụng 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp:

và các nghiên cứu trước đó về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

Các bài báo, đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanhcũng như các vấn đề khác liên quan đến hoạt động xây dựng

ngành

thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát từ năm 2008 đến nay

1.5 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN

- Luận văn thạc sỹ “Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông ở nước ta hiện nay” của tác giả Bùi Văn Phúc (Chuyên ngành kinh tế quản lý -

1996) nêu lên những vấn đề cơ bản về lý luận và phương pháp luận lược kinhdoanh của doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông Phân tích thựctrạng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trìnhgiao thông ở nước ta trong thời gian qua

- Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh đấu thầu công

trình ngầm của Công ty VINAVICO đến năm 2015” của tác giả Bùi Văn

Thọ (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản 2008) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranhtrong công tác đấu thầu các công trình ngầm tại công ty VINAVICO

Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ

phần tập đoàn Austdoor đến năm 2020” của tác giả Vũ Quỳnh Uyên

(Chuyên ngành Kinh tế phát triển - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến

lược phát triển cho công ty cổ phần tập đoàn Austdoor chuyên hoạt độngtrong lĩnh vực sản xuất cửa cuốn, cửa nhựa, cửa nhôm…

- Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản

của Công ty TNHH Bất động sản Xuân Cầu tại thị trường miền Bắc đến năm 2020” của tác giả Trần Thái Sơn (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh bất

động sản - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược trong hoạt động đầu

tư và kinh doanh bất động sản cho công ty TNHH bất động sản Xuân Cầu

Qua quá trình tìm hiểu về các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhậnthấy các đề tài đã giải xây dựng được một số chiến lược cho một số doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản, xây dựngcác công trình giao thông, sản xuất vật liệu và các cấu kiện xây dựng… Tuynhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề xây dựng chiếnlược cho một doanh nghiệp xây dựng mà hoạt động chủ yếu trong lĩnh vựcđầu tư và thi công các công trình xây dựng

Như vậy, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020” là đề tài hoàn toàn

mới và có giá trị thực tiễn

1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nóiriêng vẫn chưa thoát khỏi cuộc khủng hoảng bắt đầu từ năm 2008 đã khiếncho hàng trăm nghìn doanh nghiệp Việt Nam phá sản hoặc ngừng hoạt động.Một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất là lĩnh vực đầu tư kinhdoanh bất động sản và hoạt động xây dựng Vì hoạt động xây dựng gắn liềnmật thiết với lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản nên đứng trước việc thịtrường bất động sản trầm lắng như hiện nay mà chưa thấy có dấu hiệu hồiphục mặc dù Nhà nước đã có hàng loạt giải pháp và chính sách nhằm hỗ trợcho thị trường nhưng khi nền kinh tế vĩ mô còn có sự tăng trưởng thấp như

hiện nay thì các giải pháp và chính sách của Nhà nước đó vẫn chưa thực sựphát huy được hiệu quả Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp xây dựngbuộc phải cạnh tranh gay gắt với nhau Bên cạnh việc doanh nghiệp xây dựngphải đưa ra các giải pháp khắc phục khó khăn trong tình hình hiện tại và một

số năm tới thì việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợpvới bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế của Việt Nam nóiriêng là vô cùng quan trọng

Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp mộtphần vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển củacông ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh,khắc phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triểnbền vững hơn

1.7 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và xây dựng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần

đầu tư xây dựng Vĩnh Phát

Chương 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020

Chương 5: Kết luận và đề xuất

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng

trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng:Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từđiển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giànhchiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược làcác kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy,trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như mộtnghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lượckinh doanh phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cáchkhác nhau

Năm 1962, Chandle định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandle, A (1962) Strategy anh Structure Cambrige,

Massacchusettes MIT Press)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát

hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,

các chính sách và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn J., B 1980 Strategies for Change: Logical

incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Ccholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiệnmôi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranhcho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trườngthay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của cácbên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinhdoanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạchkiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao

và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là ngườiđầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “TheCencept of Corporate Strategy!” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổchức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bốicảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston đã đưa ra khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thếcạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị

về kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và dối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đổi thủ cạnh tranh nếu cách kinhdoanh của họ giống hệt nhau, Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh

tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động vàkhả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanhdùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được dùng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanhnghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công

ty, quản trị chiến lược, Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là

sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết kháchquan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trườnghiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thànhmột nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trịdoanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan

điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quan trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính

là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trùchiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh đượcquan niệm tương đối thống nhất

Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinhdonah cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnhvực hoạt động quản trị của doanh ngiệp Tính định hướng của chiến lượcnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môitrường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tươnglai Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanhđòi hỏi phait kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tínhhợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh đểđảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng củachiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việckhai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và tài sản vôhình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm pháthuy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từxây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổchức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vàonhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dàihạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Với những đặc trưng đã nêu trên, có thể nói rằng trong cơ chế thịtrường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có nghĩa quan trọngđối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gianhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóngthành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lượckinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để

nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó cònđược ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thực tế, những bài họcthành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân

từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu

và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinhdoanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gianngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển củanhững doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộcmột phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt làtrong nền kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiệntrên các khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mụcđích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dàihạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạtđộng tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mấtphương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy được trước mắt mà khônggắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai tròcủa cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụngcác cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nhữngnguy cơ và những mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sự dụng cácnguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiêp, đảm bảo cho doanh nghiệpphát triển liên tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanhnghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo

ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triểnđào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sảnphẩm Trong thực tế, phần lớn sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược không đúng đắn hoặc có sự sai lệchtrong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong nhữngyếu tố là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

2.1.4 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lượckinh doanh khác nhau Tuy nhiên, hiện nay người ta thường phân loại căn cứvào cấp làm chiến lược kinh doanh Theo tiêu thức này thì trong một doanhnghiệp sẽ có 3 cấp cơ bản là: Chiến lược cấp doanh nghiệp; chiến lược cấp

kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Các cấp chiến lược này không độclập mà có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ, bổ sung cho nhau để đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp.

2.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát vàhướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan vớinhững mong đợi của những người chủ sở hữu Ví dụ: Chiến lược tăng trưởngtập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩmmới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăngtrưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liêndoanh

Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp luôn hướngtới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanhnghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó ngành đang tăngtrưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng được tiếpcận theo hướng chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và rút lui

Cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp đó là:

- Nhu cầu của khách hàng và khác biệt hóa sản phẩm: Nhu cầu của

khách hàng là những thứ có thể được thỏa mãn thông qua các đặc tính của sảnphẩm hoặc dịch vụ Việc khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thếcạnh tranh, việc thiết kế sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ để thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng

- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường: Quyết định cung

cấp nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường cho phép công ty thỏa mãnnhu cầu khách hàng tốt hơn Do đó, nhu cầu của khách hàng về các sản phẩmcủa công ty tăng và tạo ra nhiều doanh thu cho công ty hơn là công ty chỉcung cấp 1 sản phẩm cho cả thị trường Việc phân đoạn thị trường có thể hiểu

là cách mà công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau

quan trọng về nhu cầu hoặc sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Quyết định về những khả năng riêng biệt: Các khả năng riêng biệt là

các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn các nhu cầu của cácnhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

2.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược cạnh tranh cụ thể vàgắn với những kết hợp sản phẩm và thị trường xác định Đây là những chiếnlược được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vàcác đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựachọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêngtrong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thếnào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công tygiữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinhdoanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng pháttriển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiếnlược cấp công ty, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnhtranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

Việc đề ra chiến lược cấp kinh doanh một cách phù hợp nhất cho doanhnghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực;khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào củachu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm củanền kinh tế

2.1.4.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng là những chiến lược hướng vào việc nângcao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như

chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu-phát triển và nguồn nhân lực.Những chiến lược này có thể tập trung vào một chức năng xác định Tuynhiên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm manglại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hang ở mức cao nhất trêntoàn doanh nghiệp.

Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn củaquá trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nộidung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoahọc cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bảntuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công tymới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình pháttriển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công

ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của công tychính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữuích của công ty đối với xã hội Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thườngliên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lýcủa công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng chothấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức,

những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,những phương thức mà họ hoạt động

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rấtquan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọngcho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt

khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng

xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (kháchhàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực

tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố

về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chứcxem nhẹ vấn đề này

Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực củacông ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích vàphương hướng của công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêuthích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biệnpháp hoạt động cụ thể

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trongtương lai

2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảngcho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, làhướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mongmuốn Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt

ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanhnghiệp.

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích, kiểm tra, xem xét cácyếu tố môi trường (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) để xác định các cơhội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, trên cơ sở đó có các quyết định quản trịhợp lý

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanhnghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

* Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiềudoanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,

tỷ giá hối đoái và lạm phát

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế trong các giai đoạnthịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng Khi nền kinh tế

ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộnghoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoáidẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.Thông thường, khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong cácngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

- Mức lãi suất sẽ ảnh hướng trực tiếp tới hoạt động đầu tư của doanhnghiệp

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt

nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển cho doanh nghiệp.

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị của đồng nội tệ so với đồng ngoại tệ Sự thayđổi tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế

- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế Nếu tỷ lệ lạm phátcao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạmphát tăng lên làm cho dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn vì khó dự kiến đượcgiá trị thực của dự án dài hạn, khiến cho các doanh nghiệp giảm nhiệt tình đầu

tư và sản xuất Lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp

* Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố ảnh hướng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanhcủa các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệlàm chao đảo, thậm chí có thể làm mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thờicũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây

đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp

Sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sựphát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩmhoặc dịch vụ, làm thay đổi phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng nhưthái độ ứng xử của người lao động Vì thế đòi hỏi doanh nghiệp phải có sựthích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới việcđầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh đểtăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việcđối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụngtrong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳsống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạtđộng lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới

so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu do các doanhnghiệp lớn đã có sự tích lũy về vốn và khả năng làm chủ được các công nghệhiện tại nên việc đầu tư và tiếp cận công nghệ mới sẽ dễ dàng hơn.

* Yếu tố văn hóa xã hội

Theo thời gian, sự thay đổi về lối sống, thái độ tiêu dùng, thói quenmua sắm, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò củangười phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình sẽ ảnh hưởng rất lớn tới các chiếnlược trung và dài hạn Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải đặc biệt quan tâm đếnvấn đề xuất hiện của các hiệp hội tiêu dùng, trình độ dân trí ngày càng đượcnâng cao, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ ngày càng có yêu cầu cao về chấtlượng và sự đa dạng, phong phú về mẫu mã Những yếu tố đó vừa là cơ hộinhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức đối với các nhà sản xuất Vìvậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược pháttriển kinh doanh …

* Môi trường tự nhiên

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khanhiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thay đổi bất thường của thời tiết, sựnóng lên của Trái đất sự tan băng làm cho nước biển dâng lên, cắt giảm khíthải đang ngày càng được xã hội quan tâm và trở thành vấn đề của toàn cầu

Do vậy, doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọnchiến lược kinh doanh cho phù hợp

* Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanhnghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Khi xây dựng và hoạch địnhchiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải tính đến các yếu tố sau:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn

luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoànthiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Luật pháp về bảo vệ môi trường làđiều mà các doanh nghiệp đều phải tính đến

- Các quy định về quảng cáo cũng có thể là một đe dọa đối với cácdoanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và buôn bán các loại mặthàng bị hạn chế như: Bia rượu, thuốc lá

- Các quy định về thuế, phí và lệ phí có thể vừa thúc đẩy hoặc kìm hãmsản xuất

- Luật lao động, quy chế về tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấpthất nghiệp cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp phải tính đến

* Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Thế giới đãtrở thành “ngôi nhà chung” và môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệtcủa môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp

Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN,WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu

tư, về thị trường xuất khẩu nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà cácdoanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu.Vấn đề tự do hóa thương mại khuvực, hàng rào thuế quan thực sự là những đe dọa rất lớn cho các doanh nghiệpViệt Nam

2.2.3.2 Môi trường vi mô

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi môgiúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện

ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thườngcác doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân

tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngànhkinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộcvào năm yếu tố.

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh tác động trực diện đến tổ chức, quy định tínhchất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bảnlà: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn, các sản phẩm thay thế

* Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy

mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất.Nếu các đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán vàthu được nhiều lợi nhuận Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnhthì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫnđến những tổn thương

Khi phân tích sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sảnxuất, phải phân tích được những nội dung: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thựctrạng cơ cấu của ngành và các hàng rào lối ra.

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào số liệu và khả năng phânphối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau

có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từngành sản xuất phân toán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường, ngànhriêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có mộtdoanh nghiệp nào trong đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó, một ngànhtập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí códoanh nghiệp có vị trí độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối vớingành sản xuất tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tínhmãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo chodoanh nghiệp có cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫnđến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần thị trường đãchiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanhnghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Rào cản rút lui là đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngànhgiảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảmgiữ doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể

bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Rào càn rút lui thườngbao gồm:

+ Cơ sở vật chất: nhà xưởng, máy móc, thiết bị Nếu muốn bỏ ngành,doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này hoặcphải bán lại cho các đối thủ với giá rẻ

+ Chi phí trực tiếp cho việc bỏ ngành là cao: Chi phí định vị lại, chi phí

cho các thủ tục hành chính

+ Quan hệ chiến lược giác các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng

là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh Một sản phẩm hoặc dịch vụ

có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với mộtsản phẩm hoặc dịch vụ khác

+ Giá trị, uy tín của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngànhhoặc cộng đồng địa phương, khách hàng, đối tác quen thuộc cũng là yếu tốkhiến cho doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành

+ Các vấn đề về chi phí xã hội: sự khó khăn về giải tán bộ máy nhân

sự, sa thải công nhân, rủi ro về xung đột, các chi phí về bồi thường, trợ cấpthất nghiệp, chi phí đào tạo lại

* Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăngthì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận khôngthể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể

là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanhnghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đốithủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòihỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ

ở trong những tình huống sau:

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớtgiá

- Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất donhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về sốlượng nhưng lớn về tầm vóc

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản

phẩm thay thế đa dạng.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiềunghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn làphải mua ngoài

- Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợpđồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủthông tin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phảitác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chấtlượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coikhách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cầnthiết cho doanh nghiệp

* Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thịtrường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó

mang lại.

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưuthế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâmnhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện phápthường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh đểbảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

* Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức.Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lạivới các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dànhnguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tuy nhiên đối với ngành xây dựng hạ tầng kỹ thuật giao thông thì sảnphẩm thay thế gần như không có, khả năng xảy ra rất thấp nên luận văn sẽkhông phân tích yếu tố này

2.2.4 Phân tích yếu tố bên trong

Đó là việc phân tích và đánh giá những yếu tố thuộc về bản thân doanhnghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh,thường được gọi là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, tạo ra nhữngthông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thựcthi trong quá trình quản trị chiến lược Phân tích đánh giá yếu tố bên trong củadoanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong cácmối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồnnhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

2.2.4.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổchức trong tương lai, bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hànhtrong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp

đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổchức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kếhoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, sắp xếp và sử dụng hợp lý các nguồn lực,giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.

2.2.4.2 Sản xuất, thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền vớiviệc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sảnxuất thi công đúng tiến độ, chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất, làm hàilòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp các doanhnghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

2.2.4.3 Tài chính, kế toán

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp

ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệpkiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chínhnhư: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ

đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanhnghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

2.2.4.4 Công tác Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thịtrường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược vềphân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đanghướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thịtrường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Công nghệ về quản lý điều hành, công nghệ sản xuất mới sẽ giúp chodoanh nghiệp nâng cao được hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian thi công,

nâng cao được chất lượng sản phẩm và tiết kiệm được chi phí Doanh nghiệp

có thể tự mình đầu tư nghiên cứu ra công nghệ sản xuất mới, cải tiến côngnghệ hiện có hoặc đầu tư mua lại công nghệ từ những đơn vị chuyên nghiêncứu sản xuất công nghệ sản xuất khác

2.2.4.6 Hệ thống thông tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệphiện có đầy đủ không, có đáng tin cậy không, thông tin thu thập được cóchính xác và kịp thời giữa các bộ phận chức năng hay không, giúp doanhnghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xâydựng chiến lược đúng đắn

2.2.4.7 Chuỗi giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợithế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng, một công cụ hữu ích để phân cáchdoanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi làchuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạtđộng góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch

vụ đến khách hàng

2.2.4.8 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khảnăng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn ba điềukiện:

- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng

- Khả năng đó khiến cho đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước

- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thịtrường khác

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệthân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lựccốt lõi tạo nên lợi thế canh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất,kinh doanh, giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch địnhchiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.

2.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.2.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược

Để xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích

kỹ tác động của yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệpmình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ màdoanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành cácphương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp vớiđiều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phụcnhững điểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

* Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tácđộng của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo

5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố nàyphải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4(ảnh hưởng nhiều nhất)

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loạitương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếutổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bênngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môitrường bên ngoài

* Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặtmạnh,

mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triểnkhai cũng

tương tự như ma trận EFE

và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình

ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất),trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loạitương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định sốđiểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

quantrọng

quantrọng

quantrọng

* Ma trận SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đãđược đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lượctheo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

Bảng 2.4: Mẫu ma trận SWOT

NHỮNG CƠ HỘILiệt kê những cơ hội

………

NHỮNG NGUY CƠLiệt kê những nguy cơ

mạnhNHỮNG ĐIỂM YẾU

CÁC CHIẾN LƯỢC W/

TTối thiểu hóa các điểmyếu để tránh khỏi cácmối đe dọa

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốtnhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trịtrong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược mộtcách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu làcác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau

Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nóthì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong

hoạch định chiến lược.

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên

hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác

sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánhgiá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra đượcnhững nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụkhó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác địnhcác yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiếnlược khả thi cóthể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiếnlược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triểntrong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện

- Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công

ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mongmuốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được

sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

- Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận

dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồntại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

- Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công

ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

- Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối

thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môitrường bên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để

được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thểtăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công tyyếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tậptrung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kếtquả thì có lẽ công ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trongcác ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sứcmạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải phápthông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng mộttrong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các công ty yếuthế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụngchiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khácvới chiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngànhthường cố gắn liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơhội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với cácngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn mộttrong các chiến lược tăng tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc

đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vậndụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

* Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng cácthông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính đểđánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.6 bước để phát triển một

ma trận QSPM:

Bước1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm