Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài TTCK Việt Nam là một trong ba TTCK tăng trưởng mạnh nhất thế giới năm 2017 và đứng số một trong quý đầu năm 2018. Kể từ sau khủng hoảng tài chính thế giới 2007, đây là lần đầu tiên chỉ số VN-Index tăng trở lại mức đỉnh cũ. Cùng với đó, TTCK Việt Nam chứng kiến dòng vốn ngoại mua ròng cao nhất 10 năm, lượng cổ phiếu mới lên sàn cũng tăng cao kỷ lục, tạo ra cơ hội chưa từng có cho các CTCK nắm bắt để đi trước đón đầu, xây dựng lợi thế cạnh tranh. Những năm gần đây, hàng loạt CTCK có vốn đầu tư nước ngoài được thành lập hoặc tái cơ cấu mạnh mẽ tại Việt Nam, khiến cho sự cạnh tranh giữa các CTCK diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Điều này buộc các CTCK trong nước phải tiến hành đổi mới trong chiến lược hoạt động để giữ vững thị phần và không bị đánh bật khỏi thị trường. Trong số đó, CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS) cũng không ngoại lệ. TTCK càng chuyên nghiệp, các CTCK càng phải chuyên môn hóa cao, trong đó Môi giới Chứng khoán là một trong những nghiệp vụ kinh doanh quan trọng nhất. Để các hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi và có thể lường trước được các khó khăn bất trắc, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Bởi các lý do trên, kết hợp với yêu cầu về tính ứng dụng của học phần tốt nghiệp, luận văn này lựa chọn chủ đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội” nhằm nghiên cứu và xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán tại một CTCK cụ thể. 2.Mục tiêu nghiên cứu Luận văn này được thực hiện nhằm ba mục tiêu sau. Thứ nhất, làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán tại một CTCK. Thứ hai, dựa trên khung lý luận đã xây dựng để phân tích đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS. Đồng thời, xác định rõ năng lực cốt lõi của SHS là gì và nó giúp ích thế nào trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển hoạt động môi giới chứng khoán tại SHS. Thứ ba, đề xuất các nhóm giải pháp bám sát nội dung chiến lược đã xây dựng, nhằm đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược diễn ra đúng như phân tích. 3.Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây chiến lược kinh doanh Môi giới Chứng khoán tại CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội. Phạm vị nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh Môi giới chứng khoán tại công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội trong giai đoạn 2013 - 2018 và đề xuất các chiến lược kinh doanh, giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh từ 2019 - 2023. Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp phổ biến như là phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp phỏng vấn sâu lấy ý kiến các chuyên gia. Bên cạnh đó, các kỹ thuật phân tích tài chính cũng được áp dụng tại nhiều phần của luận văn. 4.Bố cục Nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương. Chương 1 – Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2 – Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh Môi giới Chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội. Chương 3 – Đề xuất chiến lược kinh doanh Môi giới Chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2023 và các giải pháp thực hiện chiến lược.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNCHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA

-o0o -TẠ QUỐC VIỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNCHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA

-o0o -TẠ QUỐC VIỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS BÙI HUY NHƯỢNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các sốliệu được đề cập trong luận văn này được thực hiện tại Công ty cổ phần Chứngkhoán Sài Gòn – Hà Nội với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Huy Nhượng cùng với

sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo, các phòng ban và tập thể cán bộ nhân viênCông ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôicam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện vàkhông vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về tính trung thực của lờicam đoan này

Tác giả luận văn

Tạ Quốc Việt

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinhnghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự hướng dẫn nhiệt tình của Hướngdẫn khoa học

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến thầy giáo PGS.TS Bùi HuyNhượng đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khóa học, các anh chị trongViện Sau Đại Học trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã đào tạo, hỗ trợ và giúp đỡtôi trong suốt quá trình học tập

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi nhữngthiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè vàcác độc giả để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Tạ Quốc Việt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Đặc điểm và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 6

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 7

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 10

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 11

1.2.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp 11

1.3 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Ma trận SWOT 12

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (Internal & External Factors – IE) .14 1.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CTCP CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN – HÀ NỘI 18

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS 18

2.1.1 Tổng quan về CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội 18

2.1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS 24

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội 27

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) 27

2.2.2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh 35

2.3 Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh môi

giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội 44

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 44

2.3.2 Phân tích khả năng tài chính 46

2.3.3 Phân tích nguồn lực công nghệ 50

2.3.4 Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất 51

2.3.5 Phân tích các nguồn lực nội bộ khác 53

2.4 Phân tích năng lực cốt lõi và xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong 55

2.4.1 Năng lực cốt lõi của của SHS 55

2.4.2 Xây dựng các ma trận 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CTCP CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2019– 2023 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 59

3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược của SHS giai đoạn 2019 - 2023 59

3.1.1 Quan điểm phát triển TTCK của Nhà nước 59

3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược của SHS giai đoạn 2019 – 2023 60

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội từ 2019 – 2023 60

3.2.1 Xây dựng chiến lược theo mô hình ma trận SWOT 60

3.2.2 Lựa chọn các phương án chiến lược khả thi 63

3.2.3 Đề xuất chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2023 68

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội từ 2019-2023 72

3.3.1 Các giải pháp nâng cao năng lực tài chính 72

3.3.2 Các giải pháp phát triển nguồn lực nhân sự môi giới 73

3.3.3 Các giải pháp về phát triển công nghệ 74

3.3.4 Các giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro 75

3.4 Một số kiến nghị 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Giải nghĩa

1 ACBS Công ty TNHH Chứng khoán ACB

6 HNX Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

7 HOSE Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh

8 HSC Công ty cổ phần Chứng khoán TP Hồ Chí Minh

15 SHS Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội

16 SSI Công ty cổ phần Chứng khoán SSI

17 TCBS Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Kỹ thương Việt

Nam

19 TTCK Thị trường chứng khoán

20 UBCKNN Ủy ban chứng khoán Nhà nước

21 VCI Công ty cổ phần Chứng khoán Bản Việt

22 VNDS Công ty cổ phần Chứng khoán VNDIRECT

23 VSD Trung tâm lưu ký Chứng khoán Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệp 12

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 13

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 13

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

Bảng 1.5 Ma trận IE 15

Bảng 1.6 Ma trận QSPM 16

Bảng 2.1 Những chỉ tiêu kết quả kinh doanh chính của SHS giai đoạn 2013 - 2017 21 Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 2017 24

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô chủ chốt giai đoạn 2015 – 2017 29

Bảng 2.4 Sức mạnh cạnh tranh của SHS so với đối thủ cạnh tranh nằm trong TOP 10 CTCK có thị phần Môi giới lớn nhất 38

Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu phản ánh khả năng tài chính của SHS trong giai đoạn 2013 – 2017 48

Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 201748 Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu hiệu quả quản lý của SHS giai đoạn 2013 - 2017 48

Bảng 2.8 Chi phí đầu tư tài sản cố định của SHS giai đoạn 2013 - 2017 51

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 57

Bảng 3.1 Các nhóm chiến lược xây dựng theo ma trận SWOT 61

Bảng 3.2 Vị trí của SHS trong ma trận chiến lược IE 64

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược Thâm nhập thị tường và chiến lược Phát triển thị trường 65

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược Liên minh chiến lược và chiến lược Hội nhập ngang 66

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Cơ cấu doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017 22

Biểu đồ 2.2 Biến động doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017 23

Biểu đồ 2.3 Hiệu quả môi giới chứng khoán của SHS giai đoạn 2013 – 2017 26

Biểu đồ 2.4 10 CTCK có vốn điều lệ lớn nhất hiện nay 35

Biểu đồ 2.5 10 CTCK có vốn chủ sở hữu lớn nhất hiện nay 35

Biểu đồ 2.6 Top 10 CTCK có thị phần môi giới cổ phiếu, chứng chỉ quỹ lớn nhất trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM năm 2017 36

Biểu đồ 2.7 Top 5 CTCK có thị phần môi giới trái phiếu doanh nghiệp lớn nhất trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM năm 2017 36

Biểu đồ 2.8 Top 10 CTCK có thị phần môi giới cổ phiếu, chứng chỉ quỹ lớn nhất trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội năm 2017 37

Biểu đồ 2.9 Cơ cấu độ tuổi nhân sự của SHS 44

Biểu đồ 2.10 Cơ cấu giới tính nhân sự của SHS 44

Biểu đồ 2.11 Cơ cấu trình độ học vấn nhân sự của SHS 45

Biểu đồ 2.12 Cơ cấu nhân sự làm việc tại các khối nghiệp vụ của SHS 45

Biểu đồ 2.13 Cơ cấu nguồn vốn của SHS trong 5 năm gần đây 47

Biểu đồ 2.14 Tỷ lệ an toàn tài chính của SHS trong năm 2017 49

HÌNH Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 6

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của SHS 20

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

TTCK Việt Nam là một trong ba TTCK tăng trưởng mạnh nhất thế giới năm

2017 và đứng số một trong quý đầu năm 2018 Kể từ sau khủng hoảng tài chính thếgiới 2007, đây là lần đầu tiên chỉ số VN-Index tăng trở lại mức đỉnh cũ Cùng với

đó, TTCK Việt Nam chứng kiến dòng vốn ngoại mua ròng cao nhất 10 năm, lượng

cổ phiếu mới lên sàn cũng tăng cao kỷ lục, tạo ra cơ hội chưa từng có cho cácCTCK nắm bắt để đi trước đón đầu, xây dựng lợi thế cạnh tranh

Những năm gần đây, hàng loạt CTCK có vốn đầu tư nước ngoài được thànhlập hoặc tái cơ cấu mạnh mẽ tại Việt Nam, khiến cho sự cạnh tranh giữa các CTCKdiễn ra ngày càng mạnh mẽ Điều này buộc các CTCK trong nước phải tiến hànhđổi mới trong chiến lược hoạt động để giữ vững thị phần và không bị đánh bật khỏithị trường Trong số đó, CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS) cũng khôngngoại lệ

TTCK càng chuyên nghiệp, các CTCK càng phải chuyên môn hóa cao, trong

đó Môi giới Chứng khoán là một trong những nghiệp vụ kinh doanh quan trọngnhất Để các hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi và có thể lường trước được cáckhó khăn bất trắc, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quantrọng Bởi các lý do trên, kết hợp với yêu cầu về tính ứng dụng của học phần tốt

nghiệp, luận văn này lựa chọn chủ đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới

chứng khoán của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội” nhằm nghiên

cứu và xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán tại mộtCTCK cụ thể

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện nhằm ba mục tiêu sau Thứ nhất, làm rõ các

vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán

tại một CTCK Thứ hai, dựa trên khung lý luận đã xây dựng để phân tích đánh giá

thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh

môi giới chứng khoán của SHS Đồng thời, xác định rõ năng lực cốt lõi của SHS là

gì và nó giúp ích thế nào trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển hoạt

động môi giới chứng khoán tại SHS Thứ ba, đề xuất các nhóm giải pháp bám sát

nội dung chiến lược đã xây dựng, nhằm đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược diễn

ra đúng như phân tích

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây chiến lược kinh doanh Môi giới

Chứng khoán tại CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội

Phạm vị nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh

Môi giới chứng khoán tại công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội trong giaiđoạn 2013 - 2018 và đề xuất các chiến lược kinh doanh, giải pháp thực hiện chiếnlược kinh doanh từ 2019 - 2023

Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp

phổ biến như là phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp và phân tích, phươngpháp so sánh, phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp phỏng vấn sâu lấy ý kiếncác chuyên gia Bên cạnh đó, các kỹ thuật phân tích tài chính cũng được áp dụng tạinhiều phần của luận văn

4 Bố cục

Nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1 – Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 – Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh Môi giới Chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội.

Chương 3 – Đề xuất chiến lược kinh doanh Môi giới Chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2023 và các giải pháp thực hiện chiến lược.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, để chỉ phương thức, kế

hoạch tác chiến được các nhà chỉ huy quân đội sử dụng nhằm đạt được các mục tiêuquân sự Các nhà kinh doanh và nhiều học giả bắt đầu sử dụng khái niệm này từnhững năm 1960

Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mụcđích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũngnhư việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này Ông chorằng chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn

Tương tự quan điểm trên, Johnson và Scholes (1990) coi chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổchức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đểđáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan

Trong khi đó, Michael Porter (1980) định nghĩa chiến lược là sự kết hợp giữamục tiêu cần đạt đến và các cách thức mà doanh nghiệp thực hiện được các mụctiêu đó

Theo quan niệm phổ biến hiện nay, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phốihợp các hoạt động và điều khiển chúng để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp Như vậy, chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát

xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, các phương án hoạt động, chính sách điều hành, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững trước các đối thủ cạnh tranh khác.

1.1.2 Đặc điểm và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh

doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạtđộng quản trị doanh nghiệp Tính định hướng chiến lược nhằm đảm bảo cho doanhnghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyênbiến động

Thứ hai, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt

động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trongtương lai

Thứ ba, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế kinh

doanh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khaithác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại vàtương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trongcạnh tranh

1.1.2.2 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi trong tương lai,

làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời định hướng hoạtđộng trong dài hạn của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạtđộng tác nghiệp

Thứ hai, giúp doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng

thời chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

Thứ ba, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị

thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Thứ tư, tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định

phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Cho đến nay, căn cứ phổ biến nhất để phân loại chiến lược kinh doanh là dựa

vào cấp độ quản trị Theo đó, chiến lược kinh doanh có 3 cấp bao gồm chiến lược

cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt

được mục tiêu tổng thể, bao gồm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn

đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính vàcác nguồn lực khác giữa các đơn vị thành viên này, xác định một cơ cấu mongmuốn của sản phẩm, dịch vụ và các nguồn lực khác giữa những đơn vị kinhdoanh Đây thường là các công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng pháttriển của tổ chức

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh

tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc

là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựachọn để nhấn mạnh, cách thức mà tự nó định vị thị trường để đạt lợi thế cạnhtranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khácnhau của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có

hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị kinh doanh Đó làcác chiến lược cụ thể về tài chính, nguồn nhân lực, marketing hay các bộ phận riêngbiệt khác tại mỗi đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức năng được các bộ phậnchức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận và mục tiêudài hạn của doanh nghiệp Có hai vấn đề mà các chiến lược chức năng cần phải giảiquyết trực diện, đó là (1) sự đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tácnghiệp và (2) việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau để thực hiệncác mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 5 bước được mô tả tronghình 1.1, bao gồm (1) Xác định mục tiêu chiến lược, (2) Phân tích đánh giá môitrường bên ngoài, (3) Phân tích đánh giá môi trường bên trong, (4) Hình thànhcác phương án chiến lược và (5) Triển khai, đánh giá và lựa chọn chiến lượcphù hợp

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

(Nguồn: người viết tổng hợp)

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Đây là bước đầu tiên nhằm tạo điều kiện tiền đề, định hướng để doanhnghiệp đạt được kết quả theo mong muốn Mục tiêu của doanh nghiệp cần đảm bảo

tính cụ thể, tính khả thi, tính thống nhất và tính linh hoạt

Tính cụ thể của mục tiêu đề cập tới các vấn đề liên quan, tiến độ thực hiện,

kết quả cuối cùng cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiếnlược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêumột cách chi tiết

Tính khả thi xem xét liệu mục tiêu có thực hiện được hay không Mục tiêu

quá dễ đạt được sẽ gây lãng phí nguồn lực Trong khi mục tiêu quá cao sẽ dẫn tớichán nản

Tính thống nhất thể hiện ở sự phù hợp giữa các mục tiêu để quá trình thực

hiện mục tiêu này không ảnh hướng tới các mục tiêu khác Sự không thống nhất cóthể gây ra những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loạithứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và chuẩn bị những giải pháp để dung hòa nếu cómâu thuẫn xảy ra

1 Xác định mục tiêu chiến lược

2 Phân tích nội bộ

doanh nghiệp (S,W)

3 Phân tích môi trường kinh doanh (O,T)

4 Hình thành các phương án chiến lược

5 Triển khai, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Tính linh hoạt đảm bảo khả năng có thể thay đổi những mục tiêu chức năng

trong quá trình hướng tới mục tiêu tổng thể Mục tiêu tổng thể cũng cần sự linh hoạt

để có thể điều chỉnh trước những thay đổi của điều kiện bên ngoài

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Các yếu tố vĩ mô có tác động đáng kể, trực tiếp hoặc gián tiếp, tới hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, công nghệ

Yếu tố chính trị - pháp luật (Political and law factors) bao gồm sự ổn định

của thể chế chính trị, đường lối chính sách, hệ thống luật pháp.Việt Nam là quốc giađang hoàn thiện hành lang pháp lý, cơ chế chính sách của nền kinh tế thị trườngđịnh hướng Xã hội chủ nghĩa do vậy các doanh nghiệp vẫn thường xuyên phải cậpnhật chính sách và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp

Yếu tố kinh tế (Economic factor) bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế vĩ

mô của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa -xã hội (Social factor) bao gồm các tập tục, truyền thống,

phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm Tất cảđều ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đem lại cơ hộihoặc thách thức cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật (Technology factor) đề cập tới sự phát triển của

khoa học công nghệ và kỹ thuật Công nghệ tạo ra nhiều cơ hội và không ít nguy cơcho tất cả các doanh nghiệp Sự phát triển công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời sảnphẩm và làm cho công nghệ cũ trở nên lạc hậu

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael E.Porter, Giáo trình Chiến lược cạnh tranh, 1980)

Thông thường, các doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh củaMichael E Porter (1980) để phân tích môi trường ngành (cấu trúc ngành)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ thường dùng những thủ thuật như

cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, chương trình hậu mãi, tăngcường chất lượng dịch vụ để cạnh tranh Doanh nghiệp phải nhận định được tất cảcác đối thủ cạnh tranh, xác định được ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêuchiến lược của họ

Có hai vấn đề cần xem xét khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Thứ nhất,

cường độ cạnh tranh trong ngành, biểu hiện ở số lượng các đối thủ cạnh tranh,kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tốc độ tăng trưởng ngành càng cao,

cường độ cạnh tranh càng cao và ngược lại Thứ hai, phân tích các đối thủ cạnh

tranh trực tiếp, xem xét mặt mạnh, mặt yếu và chiến lược hiện thời của họ Đểhiểu đối thủ cạnh tranh trực tiếp, doanh nghiệp có thể nghiên cứu khả năng tăng

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán

trưởng, quy mô, khả năng thích nghi, phản ứng, khả năng đối phó với tình hìnhbiến động

Đối thủ mới tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp cạnh tranh trong

lĩnh vực liên quan có khả năng tham gia cạnh tranh trong lĩnh vực cụ thể của doanhnghiệp, hoặc những đơn vị ngoài ngành có tiềm lực để tham gia cạnh tranh trongngành Các đối thủ tiềm ẩn luôn chứa đựng nhiều nguy cơ khó dự đoán hơn đối thủcạnh tranh hiện tại

Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sảnphẩm thay thế, doanh nghiệp sẽ bị bỏ lại trong một thị trường nhỏ bé Doanh nghiệptrong những lĩnh vực cạnh tranh luôn không ngừng nghiên cứu sản phẩm thay thế.Phần lớn các sản phẩm này đến từ sự phát triển của khoa học công nghệ Vì vậy,việc dành nguồn lực để đầu tư cho nghiên cứu phát triển là yếu tố vô cùng quantrọng trong mọi doanh nghiệp

Khách hàng Khách hàng là những người đã, đang và sẽ mua sản phẩm của

công ty Công ty có được sự trung thành và tin tưởng của khách hàng sẽ tạo đượclợi thế cạnh tranh rất lớn Sự trung thành và tin tưởng đó được xây dựng qua thờigian, bởi sự thỏa mãn nhu cầu của họ Khách hàng tạo áp lực với doanh nghiệpthông qua việc mua hàng của các đối thủ cạnh tranh Quyền lực của mỗi nhómkhách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầmquan trọng của hàng hóa từ ngành trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinhdoanh chung của khách hàng

Những nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của

mình đối với các bên thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượnghàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Nhà cung cấp gây áp lực lên lợi nhuận của mộtngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sảnphẩm Bởi thế, không thể bỏ qua việc tìm hiểu các nhà cung cấp trong quá trìnhnghiên cứu môi trường

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Doanh nghiệp phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh,điểm yếu, lợi thế và năng lực cạnh tranh của mình Có ba hướng tiếp cận phổ biến,bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích chuỗi giá trị củadoanh nghiệp và phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi bền vững của doanh nghiệp.Trong khuôn khổ luận văn này, người viết lựa chọn cách tiếp cận Phân tích cácnguồn lực và phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp để nghiên cứu

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

Các nguồn lực của doanh nghiệp có thể là hữu hình hoặc vô hình Đối vớimột doanh nghiệp điển hình, có bốn loại nguồn lực chính góp phần quan trọng tạo

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó là Tài chính, Cơ sở vật chất, Nhân lực và

Công nghệ.

Thứ nhất, nguồn lực Tài chính thể hiện khả năng của công ty trong việc huy

động vốn phục vụ nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo ra lợi nhuận Nguồnlực Tài chính của doanh nghiệp được đo lường bằng hệ thống các chỉ tiêu khác nhauthể hiện mức độ vay nợ, khả năng tạo dòng tiền ổn định, hiệu quả kinh doanh cũngnhư tình hình vốn lưu động qua các năm

Thứ hai, nguồn lực Cơ sở vật chất thể hiện cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất

kinh doanh như máy móc nhà xưởng, trang thiết bị, khả năng tiếp cận và khai thácnguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị Nhà quản trị có thể đánh giá nguồnlực vật chất của doanh nghiệp mình thông qua giá trị tài sản, thời hạn sử dụng, điềukiện kỹ thuật hay các tính năng sử dụng

Thứ ba, Nguồn nhân lực thể hiện vai trò điều phối và kết nối các nguồn lực

khác trong doanh nghiệp đảm bảo vận hành hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ hệ thống nhân sự, các vịt trí côngviệc và mô tả công việc cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận và hệ thống đào tạocủa doanh nghiệp Nhà quản trị đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thôngqua trình độ giáo dục đào tạo, kinh nghiệm của nhân lực và hiệu quả của quá trìnhđào tạo nội bộ trong doanh nghiệp

Thứ tư, nguồn lực Công nghệ thể hiện khả năng đổi mới sáng tạo, cải tiến

quy trình công việc hay áp dụng các công nghệ kỹ thuật mới trong công việc, nhằmnâng cao năng suất lao động Nhà quản trị đánh giá hiệu quả nguồn lực công nghệcủa doanh nghiệp thông qua số lượng và hiệu quả của các sáng kiến đổi mới sángtạo được ứng dụng trong doanh nghiệp mình

1.2.3.2 Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạtđược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo

ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Một yếu tố được xem là năng lực

cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp nếu nó đảm bảo bốn tiêu chuẩn bao gồm đáng

giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Doanh nghiệp có năng lực cốt lõi sẽ

luôn tìm được hướng đi, phương thức kinh doanh đảm bảo sự tồn tại của doanhnghiệp trong nhiều điều kiện khắc nghiệt của thị trường

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược

Căn cứ kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp và bên ngoàibao gồm cả môi trường vĩ mô và ngành, các nhà quản trị chiến lược sử dụng cáccông cụ khoa học khác nhau để xây dựng nên các bộ chiến lược Mục 1.3 đề cập chitiết một số công cụ xây dựng chiến lược Việc phân tích môi trường bên ngoài giúpdoanh nghiệp nhận thức các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh củamình Quá trình phân tích nội lực cho biết điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp Nhà quản trị sử dụng các công cụ kỹ thuật để xây dựng cácphương án chiến lược

1.2.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Nhà quản trị so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằmtìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải làtối ưu hoặc phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp Để lựa chọnđược chiến lược phù hợp, nhà quản trị cần căn cứ vào sức mạnh của ngành và củadoanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốc điềuhành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của các nhà quản trị

1.3 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh

Hiện nay có rất nhiều công cụ được sử dụng để hỗ trợ xây dựng chiến lượckinh doanh Phần này đề cập tới ba công cụ phổ biến nhất gồm ma trận SWOT, matrận các nhân tố bên trong và bên ngoài, và ma trận QSPM

1.3.1 Ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats

(Thách thức) Mô hình này được nghiên cứu lần đầu bởi nhóm học giả từ Việnnghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70 của thế kỷ trước Đến nay, SWOT trởthành một trong những mô hình xây dựng chiến lược phổ biến nhất trên thế giới.Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệpxác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu

từ bên trong để làm căn cứ xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Matrận SWOT dùng để xác định các phương án chiến lược theo các bước sau

Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và Nguy cơ từ phương pháp phân tích PEST và phân tích 5 áp lực cạnh tranh tại

Mức độ quan trọng của yếu tố với DN

Tính chất tác động

Điểm đánh giá

Ít quan trọng = 1Không quan trọng = 0

Thuận lợi(+)Khôngthuận lợi(-)

Cột (2)

x (3) vàlấy dấu

ở cột(4)

Đề xuất (nếucó) nhằm tậndụng cơ hội,hạn chế tácđộng từ nguycơ

(Nguồn: PGS.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động tới DN Điểm số

Các yếu tố môi

trường bên ngoài

là cơ hội chính đối

với DN

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với DN: 3 = Mức cao, 2 = Mức trung bình, 1 = Mứcthấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN: 3 = nhiều,

2 = trung bình, 1 = ít

Nhân trị

số cột 2 với 3

(Nguồn: PGS.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

Sau đó, doanh nghiệp tiến hành xếp hạng các cơ hội và thách thức Việc xếphàng đối với cả cơ hội và thách thức được thực hiện theo hai bước (1) Liệt kê các

cơ hội đối với doanh nghiệp và (2) Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đốivới doanh nghiệp

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đốivới doanh nghiệp Cột 2 phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể củachúng đối với doanh nghiệp Cột 3 phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối vớidoanh nghiệp Cột 4 là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, nhà quảntrị đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên

Việc đánh giá, xếp hạng các thách thức của doanh nghiệp được làm tương tự

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – điểm mạnh và điểm yếu Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh

nghiệp được lập tương tự như bảng 1.1 ở trên, đối với các yếu tố được xem là điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể làđiểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Chẳng hạn, quy mô nhỏ là một điểm yếucủa doanh nghiệp sản xuất, bởi nó khiến cho doanh nghiệp khó cạnh tranh về giá.Nhưng ở khía cạnh sự linh hoạt, doanh nghiệp quy mô nhỏ lại có lợi thế hơn

Bước 3: Tổng hợp kết quả thành ma trận SWOT Từ các kết hợp chiến lược,

nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu của doanh nghiệp hoặcđơn vị

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quantrọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếubên trong doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Những nguy cơ quan

trọng nhất từ bảng tổng

hợp môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp WT

Những chiến lược “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

(Nguồn: PGS.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (Internal & External Factors – IE)

Ma trận I-E là kỹ thuật mang tính định lượng ngày càng được sử dụng phổbiến rộng rãi trong các doanh nghiệp hiện nay song song với ma trận SWOT, có tácdụng đối chiếu với ma trận SWOT Ma trận này được xây dựng dựa trên kết quảphân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp tổng hợp thành

hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Matrix

– EFM) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Matrix – IFM)

Quá trình xây dựng một ma trận EFM gồm 5 bước (1) Lập danh mục cácyếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (2) Xác địnhtầm quan trọng từ 0 là không quan trọng đến 1 là rất quan trọng cho mỗi yếu tố vớitổng mức phân loại bằng 1 (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách

thức mà các nhà quản trị hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 làmức tốt nhất và 1 là mức yếu nhất (4) Nhân trọng số mục (2) và (3) (5) Cộng dồn

số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗidoanh nghiệp

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan

Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài (quốc tế, quốc

gia, ngành)

Cho điểm từ 0đến 1, điểm càngcao thì nhân tốtương ứng càngquan trọng

(Nguồn: PGS.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

Các nhà quản trị chiến lược thường sử dụng ma trận IFM để tóm tắt nhữngphân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bêntrong của doanh nghiệp Tiến trình xây dựng một ma trận IFM tương tự ma trậnEFM, chỉ khác ở bước 3 Cụ thể, mức 1 được thay là điểm yếu lớn nhất và mức 4 làđiểm yếu thấp nhất Sau đó, tổng hợp ma trận EFM và IFM được ma trận IE để xácđịnh và đánh giá vị thế chiến lược của doanh nghiệp Nếu vị thế nằm ở 3 ô I,II, IV

là vùng tăng trưởng nhanh, 3 ô III, V, VII là vùng tăng trưởng chọn lọc hoặc ổnđịnh, 3 ô IX, VI, VIII là vùng rút lui

Bảng 1.5 Ma trận IE

Các yếu tố bên trong

Mạnh3≤x≤4 Trung bình2≤x<3 1≤x<2Yếu

(Nguồn: PGS.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

1.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix – QSPM) là công cụ giúp các chiến lược giá có được quyết định

khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiếnlược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thànhcông các mục tiêu của mình Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các matrận đã được giới thiệu ở phần trên (SWOT, IE)

Bảng 1.6 Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược được lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) và Tổng số điểm

hấp dẫn (TAS: Total Attractive Score) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh nhữngchiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 =hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khôngchấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao

biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 thảo luận khung lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp nói chung, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và một số công cụ kỹthuật phổ biến dùng để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp chodoanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh

Trong Chương 2, khung lý thuyết và một số công cụ đã xây dựng ở Chương

1 sẽ được sử dụng để phân tích thực trạng hoạt động Môi giới Chứng khoán củaCTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS) tại thời điểm cuối năm 2017, làm căn

cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán cho Công ty trong giaiđoạn 2019 – 2023

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CTCP CHỨNG KHOÁN

SÀI GÒN – HÀ NỘI

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS

2.1.1 Tổng quan về CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS) được thành lập vào ngày15/11/2007 theo Giấy phép số 66/UBCK-GP của UBCKNN, với vốn điều lệ 350 tỷđồng SHS đủ điều kiện thực hiện đầy đủ 4 nghiệp vụ kinh doanh cơ bản của mộtCTCK gồm môi giới chứng khoán, tư vấn đầu tư, tự doanh chứng khoán và bảolãnh phát hành chứng khoán Lịch sử phát triển của SHS trải qua một số mốc sựkiện đáng chú ý như sau

Ngày 15/02/2008: Là thành viên SGDCK TP.HCM (HSX) và TTGDCK Hà

Nội (nay là SGDCK Hà Nội – HNX) Ngày 17/06/2009: Chính thức niêm yết cổ phiếu SHS tại HNX Ngày 18/05/2010: Tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng Năm

2014: Nằm trong top 10 thị phần môi giới trên hai sàn HSX/HNX Năm 2015: Nằm

trong top 5 thị phần môi giới trên hai sàn HSX/HNX Quý 4/2016: Thị phần đứng đầu trên sàn HNX Năm 2017: Giữ vững thị phần, đồng thời HĐQT thông qua nghị

quyết về việc sáp nhập Công ty CP Chứng khoán SHB

Trong quá trình hoạt động, SHS nhận được nhiều giải thưởng, giấy khen củaUBCKNN cũng như các tạp chí bình chọn, chẳng hạn như giải thưởng CTCK cóhoạt động quan hệ nhà đầu tư tốt nhất (2014) do Vietstock bình chọn, CTCK cóhoạt động môi giới chứng khoán tốt nhất do Phòng công nghiệp và thương mại ViệtNam (VCCI) bình chọn (2014), Top 50 báo cáo thường niên tốt nhất do HOSE traotặng (2016)

Đến nay, SHS có 03 chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM và 01 Phònggiao dịch nằm tại Hà Nội và 1 Văn phòng đại diện tại Đồng Nai Tính đến31/12/2017, Công ty có 209 cán bộ nhân viên làm việc tại 5 địa điểm kinh doanhcủa Công ty

2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn SHS đặt tầm nhìn trở thành CTCK hoạt động đa năng theo mô

hình ngân hàng đầu tư hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời là thương hiệu CTCK có

uy tín trên TTCK châu Á

Sứ mệnh Thứ nhất, tạo ra lợi nhuận tối đa cho các cổ đông Thứ hai, đóng

góp, xây dựng và phát triển TTCK Việt Nam an toàn, hiệu quả Thứ ba, tạo môi trường làm việc tốt, thu nhập cao và cơ hội thăng tiến cho cán bộ, nhân viên Thứ

tư, cung cấp những dịch vụ tài chính, chứng khoán đa dạng, chất lượng cho khách

hàng và đối tác

SHS hoạt động với 4 giá trị cốt lõi bao gồm Sáng tạo, Chính trực, Chuyênnghiệp, Sự hài lòng của khách hàng

Sáng tạo: Ý tưởng sáng tạo giúp cho SHS giải quyết vấn đề hiệu quả hơn,

nâng cao chất lượng dịch vụ và đưa SHS lại gần hơn với khách hàng

Chính trực: Sự chính trực bao gồm bảo mật, trung thực và tin cậy là nền tảng

để tạo dựng niềm tin và uy tín của SHS

Chuyên nghiệp: SHS tự hào rằng sự xuất sắc và chuyên nghiệp của từng

thành viên trong Công ty là nền tảng để xây dựng SHS trở thành một tập thểvững mạnh

Sự hài lòng của khách hàng: SHS luôn có thể tìm ra cách để phục vụ

khách hàng tốt hơn SHS biết ơn và sẵn sàng lắng nghe ý kiến khách hàng để tựhoàn thiện

2.1.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức của SHS được trình bày trong Hình 2.1, trong đó bộ máyquản trị cao nhất là Đại hội đồng cổ đông

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của SHS

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC VĂN PHÒNG HĐQT KIỂM TOÁN NỘI BỘ

PHÒNG NGUỒN VỐN

PHÒNG

TƯ VẤN TÀI CHÍNH

VÀ BẢO LÃNH

PHÒNG PHÂN TÍCH

PHÒNG

KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

PHÒNG

KH &

PTTT

PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

PHÒNG

TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH

PHÒNG

PC & QTRR

CHI NHÁNH

TP HCM

CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG

PGD THĂNG LONG

VPĐD ĐỒNG NAI

Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm giám sát trực tiếp đối với Hội đồngQuản trị và Ban kiểm soát Dưới Hội đồng quản trị là Văn phòng Hội đồng quản trị,Ban Tổng giám đốc và kiểm toán nội bộ, trong đó Ban Tổng giám đốc quản lý hoạtđộng của 11 phòng ban và mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch của Công ty trênkhắp cả nước

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của SHS có đầy đủ đặc điểm của một CTCKđiển hình với toàn bộ các nghiệp vụ mà một CTCK được phép thực hiện

2.1.1.4 Kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của SHS những năm gần đây

a Kết quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 2017

Một số chỉ tiêu cơ bản về kết quả kinh doanh của SHS trong 5 năm qua đượctrình bày trong bảng 2.1 dưới đây

Bảng 2.1 Những chỉ tiêu kết quả kinh doanh chính của SHS

giai đoạn 2013 - 2017

Doanh thu thuần từ HĐKD 134,0 399,8 518,8 563,3 1.090 Lợi nhuận gộp 46,1 197,0 170,0 254,5 636,7 Chi phí quản lý 34,3 75,0 51,2 35,4 41,2 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 11,8 122,0 118,5 86,5 450,2 Lợi nhuận trước thuế 11,6 122,1 118,2 86,6 450,7 Dòng tiền HĐKD 80,6 411,7 (1540,6) (302,1) (648,1)

(Nguồn: Báo cáo tài chính SHS giai đoạn 2013 – 2017)

Cả doanh thu và lợi nhuận của SHS đều tăng mạnh trong năm 2017 nhờhưởng lợi từ sự phát triển chung của TTCK trong nước, tuy nhiên góp phần lớn làkết quả tích lũy được từ nỗ lực vươn lên sau giai đoạn tái cơ cấu công ty 2013-2015

Cụ thể, doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế lần lượt đạt 1.090 tỷ đồng và 450,7

tỷ đồng, tăng lần lượt 93,5% và 420,4% so với cùng kỳ Giai đoạn 2013 – 2017,tăng trưởng bình quân của doanh thu thuần và lợi nhuân trước thuế lần lượt đạt

68,9% và 149,7% mỗi năm Mức tăng trưởng này cao hơn nhiều so với nhữngCTCK top trên Chẳng hạn, trong cùng thời gian trên, tăng trưởng bình quân doanhthu thuần và lợi nhuận kinh doanh hợp nhất của SSI đạt lần lượt 41,3% và 26,9%.Như vậy, về cơ bản hoạt động kinh doanh của SHS tăng trưởng tốt

Mặc dù kết quả kinh doanh tăng trưởng tốt, nhưng dòng tiền của SHS diễnbiến không tích cực trong hai năm 2016 – 2017 Dòng tiền HĐKD của SHS tăng

từ 54,6 tỷ đồng lên 176,3 tỷ đồng, sau đó giảm mạnh xuống âm 3,1 tỷ đồng năm

2016 và tăng nhẹ trong năm 2017 Bất chấp dòng tiền HĐTC tăng mạnh trong giaiđoạn 2013 – 2017, nhưng lưu chuyển tiền tệ thuần của Công ty vẫn giảm trong giaiđoạn trên

b Cơ cấu doanh thu của SHS giai đoạn 2016 - 2017

Cơ cấu doanh thu và biến động doanh thu của SHS trong hai năm 2016 –

2017 được trình bày trong biểu đồ 2.1 và biểu đồ 2.2 Số liệu cơ cấu doanh thutại hai biểu đồ này chỉ ghi nhận được trong hai năm 2016 – 2017 bởi chế độ kếtoán của Công ty thay đổi kể từ năm 2017 theo quy định tại Thông tư số334/2016/TT-BTC sửa đổi, bổ sung và thay thế Phụ lục 02 và 04 của Thông tư210/2014/TT-BTC

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017

(Nguồn: Tổng hợp số liệu BCTC của SHS 2017)

Doanh thu của SHS chủ yếu đến từ ba hoạt động chính bao gồm lãi từ các tài

sản tài chính ghi nhận thông qua lãi/lỗ (Fair Value Through Profit and Lost –

FVTPL), lãi từ các khoản cho vay và phải thu, thu nhập từ hoạt động môi giới

chứng khoán, chi tiết như biểu đồ 2.2 Chỉ riêng ba hoạt động này chiếm tới 92%tổng doanh thu của SHS trong năm 2017 (năm 2016 là 87,4%)

Cơ cấu doanh thu của SHS trong hai năm qua nhìn chung biến động không nhiều

Tỷ trọng doanh thu từ FVTPL giảm nhẹ từ 39% năm 2016 xuống 38% năm 2017 Trongkhi đó, tỷ trọng doanh thu từ cho vay/phải thu và doanh thu từ hoạt động môi giới chứngkhoán tăng nhẹ trong năm 2017, do TTCK giao dịch sôi động đáng kể so với 2016

Biểu đồ 2.2 Biến động doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017

(Nguồn: Tổng hợp số liệu BCTC của SHS 2017)

c Hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 – 2017

Một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 –

2017 được trình bày trong bảng 2.2 Dễ nhận thấy, cả Lợi nhuận trước thuế và lãi

vay (Earning Before Interest and Taxes – EBIT) và Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization –

EBITDA) của SHS đều tăng liên tục trong giai đoạn trên Tốc độ tăng trưởng bình

quân của EBIT và EBITDA từ năm 2013 đến 2017 lần lượt là 166,5% và 141,3%mỗi năm Đây là mức tăng trưởng tương đối cao so với các CTCK khác trong top

10 CTCK có quy mô hoạt động lớn nhất

Các chỉ số biên lợi nhuận đều cho thấy sự tăng trưởng mạnh, dẫn tới sự tăngtrưởng của các chỉ số hiệu quả quản lý như Vòng quay tài sản, Vòng quay vốn chủ

sở hữu, Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân, Lợi nhuận trên tổng tài sản bìnhquân và Lợi nhuận trên vốn đầu tư bình quân

Nhìn chung, SHS là một trong những CTCK có hiệu quả kinh doanh và hiệuquả quản lý nằm trong nhóm đầu trên TTCK Việt Nam

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 2017

(Nguồn: Báo cáo tài chính SHS giai đoạn 2013 – 2017)

Một số thông tin ở phần này được đề cập sâu sắc hơn trong phần đánh giánăng lực tài chính của SHS để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của Công ty ở mục 2.3

2.1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS

2.1.2.1 Các dịch vụ môi giới chứng khoán

Hiện tại, SHS cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới chứng khoán như sau

Thứ nhất, dịch vụ môi giới cổ phiếu giao dịch phi tập trung (OTC) Các cổ

phiếu OTC là cổ phần của những doanh nghiệp là công ty đại chúng chưa niêm yết

Các doanh nghiệp này thường đã đăng ký mã chứng khoán với trung tâm lưu kýchứng khoán (VSD) SHS cung cấp dịch vụ hoàn tất thủ tục sau giao dịch hoặc tìmkiếm nhà đầu tư thực hiện giao dịch Tuy nhiên, do hoạt động giao dịch cổ phiếuOTC hiện tại không còn sôi động và thủ tục phức tạp, nên SHS không tập trungphát triển dịch vụ này.

Thứ hai, dịch vụ môi giới cổ phiếu niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán.

Khách hàng sau khi mở tài khoản giao dịch chứng khoán tại SHS có thể tự đặt lệnhhoặc đặt lệnh thông qua môi giới của công ty chứng khoán Ngoài ra, khách hàng cóthể đăng ký để được nhân viên môi giới tư vấn SHS Khách hàng trả phí môi giớigiao dịch thông qua mỗi lệnh đặt mua hoặc bán chứng khoán Nếu khách hàng đăng

ký các dịch vụ tư vấn chuyên sâu sẽ phát sinh các khoản phí dịch vụ Đây là hiện lànguồn đóng góp chính trong doanh thu của Công ty

Thứ ba, dịch vụ môi giới trái phiếu chính phủ SHS cung cấp dịch vụ đặt lệnh

giao dịch trái phiếu chính phủ cho các định chế tài chính là ngân hàng hoặc phingân hàng Mặc dù phí giao dịch trái phiếu chính phủ cao nhưng mảng này hiện tạirất cạnh tranh và yêu cầu nguồn lực công nghệ lớn từ công ty chứng khoán Do đó,SHS chưa có lợi thế cạnh tranh trong hoạt động này

Thứ tư, dịch vụ môi giới trái phiếu doanh nghiệp Công ty chứng khoán cung

cấp các dịch vụ tư vấn phát hành, bảo lãnh phát hành, đại lý thanh toán, địa lý lưu

ký chuyển nhượng và thu các khoản phí dịch vụ Đây là mảng thị trường tiềm năng,quy mô thị trường lớn và biên lợi nhuận cao, tuy nhiên yêu cầu mức độ chuyên môn

và tính chuyên nghiệp cao từ phía công ty cung cấp dịch vụ SHS hiện chưa pháttriển mảng kinh doanh này

Thứ năm, các dịch vụ tài chính hỗ trợ, chẳng hạn như cho vay margin, ứng

trước tiền bán, cầm cố cổ phiếu Các dịch vụ tài chính hỗ trợ này phát triển gắn liềnvới hoạt động môi giới chứng khoán và thường đóng góp tỷ trọng lớn trong doanhthu của SHS qua các năm

2.1.2.2 Kết quả kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS năm 2017

Biểu đồ 2.3 Hiệu quả môi giới chứng khoán của SHS giai đoạn 2013 – 2017

(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC của SHS giai đoạn 2013 – 2017)

Trong năm 2017, Doanh thu từ hoạt động môi giới chứng khoán của SHS đạt248,4 tỷ đồng, đạt 164,8% kế hoạch và tăng trưởng 114,7% so với cùng kỳ Trong

đó, Hội sở chính chiếm 76,6%, Chi nhánh Hồ Chí Minh chiếm 20,7% và Chi nhánh

Đà Nẵng chiếm 2,7% tổng doanh thu Chi phí nghiệp vụ môi giới chứng khoán đạt184,6 tỷ đồng trong năm 2017, tăng 84,6 tỷ đồng Chi phí chủ yếu là hoa hồng chođội ngũ môi giới

Có thể thấy, Biên lợi nhuận hoạt động môi giới chứng khoán của SHS tăngtrưởng đáng kể trong giai đoạn nói trên Cụ thể, từ tình trạng doanh thu môi giớikhông đủ bù chi phí môi giới năm 2013, đến năm 2017, Biên lợi nhuận gộp mảngnày đã đạt 25,7%

2.1.2.3 Vai trò của hoạt động môi giới chứng khoán trong hoạt động chung của SHS

Như phân tích ở trên, môi giới chứng khoán là một trong ba hoạt động kinhdoanh chính của SHS trong các năm qua Trong cơ cấu doanh thu, hoạt động môi

giới chứng khoán chiếm lần lượt 20% và 23% trong hai năm 2016 và 2017 Trong

cơ cấu lợi nhuận gộp, hoạt động môi giới chứng khoán đóng góp tỷ trọng thấp trongnhững năm 2013 – 2016 bởi chi phí cho đội ngũ môi giới cao, nhưng năm 2017 tỷtrọng lợi nhuận từ hoạt động này tăng vọt Cụ thể, hoạt động này đạt 63,8 tỷ đồng,chiếm 10,0% lợi nhuận gộp, tăng mạnh so với mức 6,1% của năm trước đó

Mặc dù chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu lợi nhuận, nhưng hoạt động môigiới chứng khoán lại là cơ sở để tạo nguồn thu từ hoạt động cho vay đầu tư chứngkhoán, là một trong những hoạt động mang lại lợi nhuận lớn nhất cho các CTCKđiển hình Trong khi phần lớn các CTCK đều dùng doanh thu môi giới để trang trảichi phí cho các nhân viên môi giới, hoạt động cho vay lại là nguồn thu biên lợinhuận cao và bền vững

2.1.2.4 Vị thế của SHS trong mảng hoạt động môi giới chứng khoán

Kể từ năm 2014 tới nay, SHS liên tục có mặt trong top 10 về thị phần môi giớichứng khoán cổ phiếu chứng chỉ quỹ trên HNX và HOSE Đặc biệt trong một số quýnhất định, SHS nằm trong top 2 thị phần môi giới trên HNX Vị thế cạnh tranh củaSHS trong hoạt động môi giới chứng khoán được đề cập chi tiết trong mục 2.2

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

Năm 2017, cùng với sự phục hồi của kinh tế thế giới, GDP Việt Nam tăngtrưởng 6,81%, vượt mục tiêu 6,7% từ đầu năm của Chính Phủ và dự báo của cácchuyên gia trong nước và quốc tế, đồng thời đây là mức cao nhất trong giai đoạn2011-2017 Dự báo trong các năm tới GDP Việt Nam tiếp tục ổn định và duy trì đàtăng trưởng cao Theo tổ tư vấn kinh tế của Thủ tướng, GDP trong 3 năm tới có thể

ở mức 6,85% (TS Vũ Viết Ngoạn - Tổ trưởng Tổ tư vấn kinh tế của Thủ tướng đưa

ra tại buổi làm việc giữa Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc và các thành viên Tổ tưvấn, ngày 20/4/2018)

Tăng trưởng cao còn đi kèm với ổn định kinh tế vĩ mô, chỉ số giá tiêu dùng

bình quân trong năm 2017 tăng 3,53%, cao hơn so với mức 2,66% của năm 2016tuy nhiên vẫn thấp hơn so với mục tiêu 4% đề ra Tuy nhiên, giá hàng hóa thế giớiđang có dấu hiệu bước vào chu kỳ tăng trở lại cũng gây áp lực tăng lên đối với CPIViệt Nam CPI tháng 5/2018 tăng 0,55%, là mức tăng cao nhất trong tháng 5 của 6năm trở lại đây Lũy kế 5 tháng, CPI tăng 1,61% so với đầu năm và tăng 3,86% sovới cùng kỳ năm 2017, vẫn nằm trong tầm kiểm soát

Tỷ giá được duy trì ổn định quanh ngưỡng 22.750 VND/USD và tỷ giá tạinhiều NHTM chỉ tăng khoảng 1,24% dưới sự điều hành thành công của NHNN.Cùng với đó, nguồn cung ngoại tệ dồi dào trong năm 2017 được đánh giá là yếu tốchính quan trọng hỗ trợ cho sự ổn định của tỷ giá Dự trữ ngoại hối tăng mạnh lênmức gần 52 tỷ USD nhờ vào xuất siêu, kiều hối, dòng vốn đầu tư nước ngoài, đặcbiệt là đầu gián tiếp như việc thoái vốn các doanh nghiệp nhà nước như Tổng công

ty Bia rượu nước giải khát Sài Gòn, thoái vốn nhà nước tại CTCP sữa Việt Nam.Tuy nhiên, việc đồng USD dự kiến sẽ mạnh lên trong năm 2018 bởi Cục dự trữ liênbang Mỹ Fed tăng lãi suất đồng USD có thể sẽ gây áp lực lên tỷ giá VND/USD

Quy mô nền kinh tế theo giá hiện hành đã tăng lên mức 5.007,9 nghìn tỷđồng, GDP đầu người ước đạt 53,5 triệu đồng, tương đương 2.385 USD Đặc biệt,Chính phủ nỗ lực chuyển dịch nền kinh tế phát triển theo chiều sâu thông qua pháttriển các ngành nghề chủ chốt, đơn giản hóa thủ tục hành chính, định hướng xâydựng chính phủ kiến tạo và thúc đẩy quốc gia khởi nghiệp Điều này tạo động lựcmạnh mẽ cho quá trình phát triển kinh tế

Ngân sách nhà nước đang có sự cải thiện với tốc độ tăng nợ công giảm dầnvới tỉ lệ nợ công/GDP ngày càng giảm Tỷ lệ bội chi ngân sách/GDP giảm, với tỉ lệchi thường xuyên giảm so với trước

Thu hút FDI năm 2017 đạt kỷ lục cả về số vốn đăng ký với 29,7 tỷ USD,tăng 41% và vốn thực hiện với 17,5 tỷ USD, bên cạnh đó xuất khẩu tăng 21% vàthặng dư thương mại 2,7 tỷ USD

Thanh khoản của hệ thống ngân hàng nhìn chung dồi dào, mặt bằng lãi suất ổnđịnh, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng tới cuối năm 2017 đã giảm xuống 2,34% từ

mức 2,42% cuối năm 2015 (tính thận trọng là 8,61% so với 10,08% cuối năm 2016).

Tuy nhiên, còn tồn tại một số thách thức Tỷ lệ nợ công trên GDP vẫn ở mứccao, dù đã giảm từ 64,7% xuống 61,3% Quá trình tái cơ cấu DNNN diễn ra chậm,chỉ có 9/44 doanh nghiệp cổ phần hóa, 10/181 doanh nghiệp thực hiện thoái vốnnhà nước

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô chủ chốt giai đoạn 2015 – 2017

Thâm hụt ngân sách (so với GDP) 4,28% 4,28% 2,31%

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Về thị trường Chứng khoán Việt Nam, mặc dù dòng tiền đổ vào TTCKvẫn bị kiểm soát chặt chẽ, nhưng các chính sách nới lỏng tiền tệ đã tạo điều kiệnthuận lợi cho TTCK phát triển Chỉ số VN-Index tăng 48,02% trong năm 2017 vàtăng 14,8% trong năm 2016 Cùng với đó, khối lượng giao dịch, giá trị giao dịch,giá trị mua ròng của nhà đầu tư nước ngoài đều tăng cao kỷ lục Đây là lần đầutiên chỉ số VN-Index vượt mức đỉnh lịch sử được xác lập vào tháng 3/2007, đểghi nhận mức đỉnh lịch sử mới là 1.198,12 điểm vào ngày 10/4/2018 TTCK pháttriển cùng hoạt động giao dịch diễn ra mạnh mẽ khiến cho hoạt động của CTCKnói chung và đặc biệt kinh doanh môi giới nói riêng diễn ra thuận lợi Thêm vào

đó, TTCK phái sinh bắt đầu vận hành với sản phẩm đầu tiên là hợp đồng tươnglai trên chỉ số Hầu hết CTCK tại Việt Nam đều lên kế hoạch mở rộng hoạt động

và tuyển dụng thêm môi giới trong năm 2018 Bên cạnh đó, trong các nghị quyếtcủa Đảng, Chính phủ đều khẳng định vai trò quan trọng của TTCK trong nềnkinh tế, là kênh huy động vốn trung dài hạn song song với các NHTM là kênhhuy động vốn ngắn hạn