Luận văn thạc sỹ: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước dịch vụ được coi là một ngành tiềm năng. Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ chuyển mình từ một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế thị trường với công nghiệp và dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, đóng vai trò chủ đạo. Dịch vụ hàng không là một ngành kinh tế mũi nhọn và tiềm năng của khu vực dịch vụ nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài là một đơn vị thuộc ngành dịch vụ hàng không, hoà cùng với nhịp độ phát triển của thời đại công ty đang ngày càng phát triển. Tuy nhiên là một công ty lớn với nhiều hình thức dịch vụ đòi hỏi công ty phải có hệ thống quản lý rất chặt chẽ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu, các nhà quản lý phải phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó luôn đổi mới các chính sách, chiến lược kinh doanh và có thể cạnh tranh với các hãng dịch vụ khác. Qua thời gian thực tập tại công ty em cũng được tìm hiểu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đã chọn được đề tài viết chuyên đề tốt nghiệp đó là: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài”

mục lục

Lời nói đầu 1

Chơng I: Tổng quan về chiến lợc sản xuất kinh doanh 2

1.1 Một số khái niệm cơ bản 2

1.1.1 Sản xuất kinh doanh: 2

1.1.2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh 2

1.2 Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh 5

1.2.1 Phân tích môi trờng kinh doanh 5

1.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc 14

1.2.3 Xây dựng chiến lợc SXKD 17

1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lợc sản xuất kinh doanh 20

1.2.5 Thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh 21

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc sản xuất kinh doanh .22

Chơng II: Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện chiến l-ợc SXKD cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài - NASCO 24

2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài - NASCO 24

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của công ty 26

2.2 Phân tích điều kiện sản xuất kinh doanh 38

2.2.1 Quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật 38

2.2.2 Tình hình lao động trong công ty 39

2.2.3 Điều kiện khai thác vận tải 40

2.2.4 Phân tích thị trờng hoạt động của công ty 42

2.3 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc SXKD của công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài 43

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh một số năm gần đây của

công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài 43

2.3.2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc SXKD của công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài 43

Chơng III: Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài - NASCO 43

3.1 Phân tích các yếu tố tác động tới hoạt động SXKD 43

3.1.1 Các yếu tố bên ngoài 43

3.1.2 Môi trờng vĩ mô 43

3.1.3 Môi trờng ngành của công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài 43

3.1.4 Các yếu tố nội tại của công ty 43

3.2 Mục tiêu phát triển của công ty 43

3.2.1 Chiến lợc phát triển của ngành hàng không 43

3.2.2 Mục tiêu phát triển của công ty 43

3.3 Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, (phân tích SWOT) .43

3.4 Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài 43

3.4.1 Chiến lợc nhân lực 43

3.4.2 Chiến lợc marketting 43

3.4.3 Chiến lợc tài chính 43

3.4.4 Chiến lợc sản phẩm 43

3.5 kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc 43

Kết luận 43

Tài liệu tham khảo 43

danh mục bảng biểu, hình vẽ bảng biểu

Bảng 2.1: chủng loại và số lợng xe của công ty 37

Bảng 2.2: Số lợng lao động trớc khi cổ phần hoá 38

Bảng 2.3:kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2006 - 2008 41

Bảng 2.4: số liệu các chỉ tiêu tổng hợp của công ty Nasco 2006 – 2008 42

2.5 Bảng số liệu về chỉ tiêu doanh thu theo tháng của công ty Nasco 2006 - 2008 43

Bảng 2.6: phân tích biến động của chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2006 – 2008 .43

Bảng 3.1: khối lợng vận chuyển hành khách của các phơng tiện vận tải năm 2008 56

Bảng 3.2: khối lợng vận chuyển hành khách ngành hàng không một số năm gần đây 57

Bảng 3.3: Phân tích Swot 66

Hình vẽ: Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh 5

Hình 1.2: môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp 13

Hình 1.3: Mô hình kiểm tra, đánh giá chiến lợc 22

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức của công ty 33

DANH môc ch÷ viÕt t¾t

SXKD: S¶n xuÊt kinh doanh

Lời nói đầu

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc dịch vụ đợc coi

là một ngành tiềm năng Nền kinh tế nớc ta đang trong thời kỳ chuyển mình từmột nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế thị trờng với côngnghiệp và dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, đóng vai trò chủ đạo Dịch vụ hàngkhông là một ngành kinh tế mũi nhọn và tiềm năng của khu vực dịch vụ nóiriêng và của nền kinh tế nói chung

Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài là một đơn vịthuộc ngành dịch vụ hàng không, hoà cùng với nhịp độ phát triển của thời đạicông ty đang ngày càng phát triển Tuy nhiên là một công ty lớn với nhiềuhình thức dịch vụ đòi hỏi công ty phải có hệ thống quản lý rất chặt chẽ về tìnhhình hoạt động sản xuất kinh doanh Để đạt đợc hiệu quả kinh tế tối u, các nhàquản lý phải phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó luôn đổi mớicác chính sách, chiến lợc kinh doanh và có thể cạnh tranh với các hãng dịch

vụ khác

Qua thời gian thực tập tại công ty em cũng đợc tìm hiểu về các hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty và đã chọn đợc đề tài viết chuyên đề tốt

nghiệp đó là: “Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần

dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài”

Nội dung của đề tài bao gồm 3 chơng:

Chơng I: Tổng quan về chiến lợc sản xuất kinh doanh

Chơng II: Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc SXKD

cho công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài

Chơng III: Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty cổ

phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

Trớc khi đi vào phần nội dung em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫnnhiệt tình của các thầy cô trong bộ môn: kinh vận tải và du lịch, khoa vận tải– kinh tế cùng các cô chú, anh chị trong phòng kế hoạch và đầu t trong công

ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài để em hoàn thành chuyên đềnày Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài chuyên đề không tránhkhỏi những sai sót em mong đợc sự góp ý của thầy cô giáo

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I Tổng quan về chiến lợc sản xuất kinh doanh1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Sản xuất kinh doanh:

 Là thuật ngữ để chỉ tất cả những tổ chức và hoạt động sản xuất ra hànghóa hay dịch vụ cần thiết để phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của con ngời

 Theo luật doanh nghiệp 2005 sản xuất kinh doanh là việc thực hiệnmột, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêuthụ sản phẩm, hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lợi.

 Sản xuất kinh doanh gắn với các họat động của các doanh nghiệpnhằm mục đích kiếm lời, sản xuất kinh doanh nó là một nó bao gồm cácngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh lại là một hệ thống gồm nhiều công

ty có quy mô khác nhau Các công ty lại là một phân hệ gồm nhiều bộ phậnkhác nhau: sản xuất, kế hoạch, marketing, tài chính

 Chúng ta cần phân biệt giữa hoạt động kinh tế và hoạt động kinh doanh

- Hoạt động kinh tế: Là những hoạt động có ý thức của con ngời nhằmtạo ra những sản phẩm hay dịch vụ để cung ứng cho chính mình hay cho xãhội nhằm thu đợc lợi ích về vật chất cho chính mình

-Hoạt động kinh doanh: là những hoạt động kinh tế đợc tiến hành nhằmmục đích tìm kiếm lợi nhuận (sản phẩm của các hoạt động đó trở thành hànghoá)

1.1.2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh

 Khái niệm: Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một

chơng trình hành động tổng quát, hớng tới việc thực hiện các mục tiêu củadoanh nghiệp Chiến lợc không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào

để có thể đạt đợc mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình Hỗtrợ, các chiến lợc chức năng khác, chiến lợc chỉ tạo ra cái khung để hớng dẫn

t duy và hành động

 Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu và nó đợc sử dụng lần đầutiên trong quân sự Và ngày nay nó đợc sử dụng hầu hết trong các lĩnh vực:Kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế đợc sử dụngcả phạm vi vĩ mô và vi mô Trong khoa học quản trị doanh nghiệp tồn tạinhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc:

- Theo Jame B Quian (Đại học Darmouth, Mỹ): Chiến lợc là một dạngcách thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách vàcác trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

- Theo William J Glueck: Chiến lợc là một kế hoạch mang tính thốngnhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đợc thiết kế để bảo đảm rằng các mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện

- Theo GS-TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu Châu âu, Singapor):Chiến lợc là các phơng thức mà các công ty sử dụng để định hớng tơng lainhằm đạt đợc và duy trì những thành công Mục tiêu tối thiểu là phải làm saotiếp tục tồn tại đợc, nghĩa là phải có khả năng thực hiện đợc các nghĩa vụ một

cách lâu dài và có thể chấp nhận đợc

- Chiến lợc là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới mục tiêukinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chơng trình hành động củadoanh nghiệp để đạt đợc tới tơng lai tơi sáng

- Chiến lợc kinh doanh là một bản phắc thảo tơng lai bao gồm các mụctiêu mà doanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để thựchiện các mục tiêu đó có thể có chiến lợc dài hạn hoặc chiến lợc ngắn hạn

- Trong các họat động hợp tác điều kiện để phân phối tốt nhất hành

động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào làphải xác định trớc mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàndoanh nghiệp cũng nh cho mỗi bộ phận, cá nhân đó, nh thế xác định trớc mụctiêu chính là điều kiện không thể thiếu của họat động hợp tác có hiệu quả,thông thờng ở mọi thời kỳ phát triển của mình doanh nghiệp cũng nh các bộphận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiều mục tiêu và cách thức hành

động khác nhau Vấn đề đợc đặt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêunào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đờng đinào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt tới mục tiêu?

- Việc xác định trớc các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thờng

đợc gọi là phơng án kế hoạch hoặc chiến lợc) để từ đó lựa chọn một phơng án,một phơng án kế hoạch hoặc chiến lợc tối u cho toàn doanh nghiệp đợc gọi làcông tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoặch định Nh vậy xây dựng chiếnlợc hay kế hoạch là xác định trớc mục tiêu cũng nh giải pháp cần thiết chodoanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp hớng theo mục tiêu đãxác định Với ý nghĩ đó xây dựng kế hoạch và chiến lợc là khâu đầu tiên củachu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành hoạt động quản trịkhác nh tổ chức lực lợng, phối hợp, điều khiển và kiểm tra

Tóm lại: Chiến l“ ợc là bản phác thảo chơng trình hoạt động để đạt đợc những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp bằng các chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực trên cơ sở phù hợp với môi tr- ờng kinh doanh trong khoảng thời gian nhất định ”

- Phân biệt khái niệm “Chiến lợc” với một số khái niệm:

+ Chiến thuật: Là việc lựa chọn cách thức tiến hành các hoạt động cụthể để thực hiện các mục tiêu trớc mắt, mục tiêu ngắn hạn

+ Chính sách: Chỉ những phơng cách, đờng lối hoặc tiến trình dẫn dắthành động trong quá trình phân bổ, sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

để đạt đợc những mục tiêu thờng niên của công ty

+ Sách lợc: Là việc thực hiện các giải pháp cụ thể, những việc làm cần

thiết để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong một hoàn cảnh nhất định

+ Kế hoạch kinh doanh: Là một bản phác thảo tơng lai của doanhnghiệp bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt đ ợc trong một thời

kỳ cụ thể xác định cũng nh các phơng tiện cần thiết để thực hiện các mụctiêu đó

+ Kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh: Nó phản ánh quá trình từ khixây dựng, tổ chức thực hiện đến khi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch đợc thựchiện một cách liên tục theo thời gian

1.2 Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trờng kinh doanh

Môi trờng có khái niệm rộng ở đây chúng ta đề cập đến các yếu tố, điềukiện bên ngoài ảnh hởng đến các họat động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố tác động, mức độ ảnh hởnggián tiếp hoặc trực tiếp đến mức độ cạnh tranh trong kinh doanh của doanhnghiệp có thể phân ra các môi trờng nh:

- Môi trờng kinh doanh

- Kinh tế quốc dân

- Môi trờng ngành

- Nội bộ doanh nghiệp

a/ Môi trờng kinh doanh

Môi trờng kinh doanh bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài biên giới quốcgia tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến họat động kinh doanh của doanh

Nghiên cứu và phân tích môi tr ờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến l ợc

Phân tích lựa chọn chiến l ợc kinh doanh

Thực hiện chiến l ợc

Đánh giá, kiểm tra thực hiện chiến l ợc

+ Những ảnh hởng của nền kinh tế chính trị thế giới

+ Các quy định pháp luật của các quốc gia, pháp luật và các thông lệquốc tế

+ ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

+ ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ

+ ảnh hởng của các yếu tố văn hóa – xã hội

* Đối với ảnh hởng của nền kinh tế – chính trị thế giới

- Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan

hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hóa,hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc liên minh đa phơng và song ph-

ơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực

- Các nhân tố này nó tác động tích cực hoặc tiêu cực đến họat động củacác doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay của các doanh nghiệp nớc

ta nói riêng Tuy nhiên, xu hớng và mức độ tác động của chúng đến họat độngkinh doanh của từng doanh nghiệp lại không giống nhau

- Không phải chỉ thay đổi chính trị của thế giới, từng khu vực mà ngaycả sự thay đổi thể chế chính trị của một nớc cũng ảnh hởng đến họat độngkinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nớc khác đang có quan hệ làm ănkinh tế với nớc đó Sở dĩ nh vậy là vì mọi thay đổi về chính trị của một nớc ítnhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nớc khác

- Bên cạnh đó chiến tranh cũng ảnh hởng đến họat động kinh tế, mức độtác động của nó tùy thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh.Chiến tranh luôn thúc đẩy các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự pháttriển của các ngành kinh tế khác

*Đối với các quy định pháp luật của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế.

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng sản xuất kinhdoanh của nớc đó Các quy định pháp luật của mỗi nớc tác động trực tiếp đếnhọat động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở thị trờngcủa nớc đó

* Đối với những ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.

Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của cácdoanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hóa và toàn cầu hóanền kinh tế thế giới

+ Một số các yếu tố chủ yếu nh:

- Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua cácchỉ tiêu tăng trởng và phát triển nh GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, thu nhập

quốc dân bình quân đầu ngời hàng năm khi nền kinh tế thế giới ở vào thời kỳthịnh vợng, cầu tiêu dùng đa dạng, phong phú hơn và phổ biến là theo xu hớngtăng nhanh.

- Khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới do tính chất toàn cầu hóa nềnkinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới đầu có tínhchất dây chuyền và ảnh hởng đến họat động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều họat

động khác nhau, với nhiều mức khác nhau những thay đổi này tác động trựctiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp

* Đối với những ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ.

- Kỹ thuật – công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố

đầu vào, năng suất, chất lợng, giá thành… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ nên là nhân tố tác động mạnh mẽ

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Xu thế phát triển kỹ thuật – công nghệ hiện nay còn ảnh hởng mangtính dây chuyền Sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của côngnghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu mới, sản phẩm cũng nh vật liệuthay thế, thói quen tiêu dùng Do vậy mà sự phát triển của nó có tác độngkhông phải chỉ đến một doanh nghiệp mà còn tác động đến nhiều doanhnghiệp, nhiều ngành khác nhau theo chiều hớng tích cực

- Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, các nhân tố kỹ thuật – côngnghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọidoanh nghiệp

* Đối với ảnh hởng của các yếu tố văn hóa xã hội.

- Mỗi nớc đều có một nên văn hóa riêng và xu thế toàn cầu hóa tạo raphản ứng giữ gìn bản sắc văn hóa của từng nớc

- Bản sắc văn hóa dân tộc nó ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệpthiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nớc mà họ quan hệ

- Mặt khác, nền văn hóa dân tộc còn có tác động đến hành vi của cácnhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ của nớc sở tại Điều này buộc cácdoanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

b/ Môi trờng kinh tế quốc dân

* Phân tích môi trờng vĩ mô

* Các nhân tố kinh tế

Trong môi trờng kinh doanh, các yếu tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nàocũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Bởi lẽ, sự hình thành hệthống quản lý và các thiết chế của hệ thống đó có ảnh hởng trực tiếp và quyết

định đến chiều hớng và cờng độ của họat động kinh tế trong nền kinh tế nóichung cũng nh trong từng ngành, từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng

Các nhân tố kinh tế cần phải đợc nghiên cứu phân tích và dự báo bao gồm:

- Chu kỳ kinh tế; tốc độ phát triển kinh tế

- GDP và GNP bình quân đầu ngời đặc biệt là chỉ tiêu thu nhập cá nhân

PI và thu nhập khả dụng DI

- Tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp

- Cân bằng ngân sách; tài trợ phát triển

- Lãi suất và xu hớng vận động của nó

- Chính sách tiền tệ; Cán cân thanh toán quốc tế, xu hớng vận động của

tỷ giá hối đoái

- Các biến động trên thị trờng chứng khoán

- Chính sách kinh tế của Nhà nớc

* Môi trờng chính trị, pháp luật

- Sự ổn định về chính trị, an ninh quốc phòng, trật tự xã hội

- Hệ thống pháp luật, các chế độ chính sách (các văn bản dới luật) vàcác u tiên đặc biệt các luật về thuế, đầu t… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ

- Vai trò của Chính phủ và hệ thống tổ chức quản lý hành chính

- Họat động t pháp

- Quan hệ đối ngoại; uy tín quốc tế

* Môi trờng tự nhiên (vật chất)

- Vị trí địa lý, đất đai, sông ngòi, vùng biển, thời tiết, khí hậu

- Tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, lâm sản, hải sản,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ

- Tình hình môi trờng sinh thái; Trình độ bảo vệ môi trờng

- Cuộc cách mạng về nguyên, nhiên vật liệu

* Môi trờng văn hóa xã hội

- Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu (nam, nữ, lứa tuổi, nghề nghiệp,tôn giáo… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ)

- Dân trí, mức sống, phong tục tập quán

- Lối sống; đặc tính tiêu dùng

*Phân tích môi trờng ngành

* Các doanh nghiệp cạnh tranh

Các doanh nghiệp cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng (ở mức độ khác

nhau) trên thị trờng trên cùng ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranhcàng cao, giá cạnh tranh càng giảm Có 3 nhân tố quan trọng tạo thành mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp họat động trên cùng lĩnh vực kinh doanh:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Nhu cầu thị trờng

- Các rào cản không cho doanh nghiệp từ bỏ

• Cơ cấu cạnh tranh

Số lợng quy mô của cá doanh nghiệp cùng ngành Trờng hợp các doanhnghiệp kinh doanh cùng ngành có thế tơng đơng, không có doanh nghiệp nàothống lĩnh để phát sinh cạnh tranh về giá kéo lợi nhuận xuống (thị trờng cạnhtranh có tính độc quyền)

• Nhu cầu thị trờng

Nhu cầu thị trờng càng tăng càng giảm áp lực cạnh tranh, đồng thời tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình Ngợc lại nhu cầu

có u thế

• Rào cản không cho doanh nghiệp từ bỏ

Khi thua lỗ, các doanh nghiệp muốn rút ra khỏi ngành (bỏ cuộc) phảichịu mất mát nhiều Sự mất mát càng lớn Có thể có những rào cản sau đây:

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, đối với nhân viên, đốivới chủ nợ

- Những ràng buộc đối với Nhà nớc, nhất là doanh nghiệp quốc doanh

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoặc quá lỗithời khó bán

- Không có nhiều cơ hội lựa chọn

- Mức hội nhập theo chiều dọc quá cao

Tóm lại để có thể cạnh tranh thắng lợi cần phải hiểu các yếu tố mạnhyếu của đối thủ Cần tìm hiểu:

- Chiến lợc hiện tại của đối thủ? Họ đang làm gì và có thể làm gì?

- Cái gì thúc đẩy họ cạnh tranh? Mục tiêu của họ trong tơng lai? (Cóvừa lòng với vị thế của họ không? Điều gì làm thay đổi chiến lợc mà doanhnghiệp đó sẽ làm gì? Họ có thể bị tổn thơng những mặt nào? Điều gì sẽ làmcho họ phản ứng mạnh?)

- Tìm hiểu những biện pháp mà đối thủ sẽ đối phó với thị trờng, đối phóvới các đối thủ của nó, từ đó phát hiện sai lầm của nó

- Dự đoán các khả năng u, khuyết trong họat động sản xuất kinh doanh

* Các khách hàng

Sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp tạo ra bởi sự thỏa

mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Thông thờngkhách hàng yêu cầu hạ giá, chất lợng cao dịch vụ hoàn hảo Những yêu cầunày làm giá thành sản xuất tăng, làm khó khăn trong cạnh tranh về giá cả Nếukhách hàng “yếu” , doanh nghiệp có cơ hội tăng giá, do đó tăng lợi nhuận vàngợc lại khi gắp khách hàng mạnh “Khách hàng mạnh” thể hiện:

- Họ mua với số lợng lớn, lợi dụng sức mua để bớt giá

- Họ là doanh nghiệp lớn cần mua hàng của nhiều doanh nghiệp là nhàcung cấp nhỏ

- Họ có nhiều khả năng lựa chọn hàng thay thế

- Khách hàng có khả năng lo liệu, tự cung cấp vật t với giá hạ (Chiến

l-ợc hội nhập dọc ngl-ợc chiều)

* Những nhà cung cấp

- Sản phẩm mà họ cung cấp không có hoặc rất ít lợi sản phẩm thay thế

- Khi doanh nghiệp với t cách là ngời mua không phải là khách hàngquan trọng

- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính đặc thù, ngời mua không có khảnăng lựa chọn

- Nhà cung cấp có thể hội nhập ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhà cung cấp đợc coi là quan trọng khi ngời mua phải gánh chịu mộtchi phí lớn trong trờng hợp muốn thay đổi nhà cung cấp

* Đối thủ tiềm tàng

- Đối thủ tiềm tàng bao gồm các nhà doanh nghiệp hiện nay không ra mặtcạnh tranh trong tơng lai Khả năng cạnh trạnh của đối thủ đợc đánh giá qua ýniệm rào cản, ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh Những rào cản

đáng chú ý

- Sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp đang tồn tại với

uy tín cao Hàng chất lợng, có mẫu mã đẹp, có độ tin cập cao và giá cả hợp lý(khả năng giữ giá cả hợp lý hoặc thấp hơn thị trờng còn do u thế dẫn đầu hạgiá thành, lợi thế kinh tế theo quy mô)

- Doanh nghiệp đang sản xuất có kinh nghiệm lâu năm hoặc do cónhững bí quyết về công nghệ, về tổ chức sản xuất, tổ chức lao động,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ sảnphẩm của doanh nghiệp có đặc thù riêng

- Khả năng về vốn và những bất lợi về chi phí do mới nhập ngành Cácchi phí về bản quyền, chi phí đổi mới công nghệ

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

+ Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế.

- Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnhhoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế Việcban hành hệ thống luật pháp có chất lợng và đa vào đời sống là điều kiện đầutiên đảm bảo môi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanhnghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh

- Quản lý Nhà nớc về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt dộngkinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lợng hoạt động của các cơ quan quản

lý Nhà nớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyềntác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Các chính sách đầu t, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu,

sẽ tạo ra sự

… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ u tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùngkinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhcủa các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

+ Tác động của nhân tố kỹ thuật – công nghệ

- Trong phạm vi môi trờng kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật - côngnghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đốivới khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

- Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn liền với công nghệ thông tin.Việc ứng dụng có chất lợng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào lĩnhvực thu thập, xử lý, lu trữ và truyền đại thông tin kinh tế – xã hội sẽ nâng caonhanh chóng khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin thị trờng quốc tế Đây làmột trong những điều kiện không thể thiếu để các nhà quản trị ra các quyết

định kinh doanh đúng đắn trong nền kinh tế toàn cầu hoá

- Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp phát triển theo hớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bềnvững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trờng sinh thái

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Hình 1.2: môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp

d/Phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp qua đó xác định lợi thế cạnh tranh cũng nh các vấn đề yếu kémcần tập trung khắc phục Kết quả phân tích là căn cứ quan trọng để hình thànhchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Đối với việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh, theo quan điểm toàn diện ở phần này chỉ đề cập đến một cách khái quátnhững vấn đề quan trọng mà khi phân tích nội bộ doanh nghiệp phải xem xét,không đi sâu vào kỹ thuật phân tích, những nội dung chính cần đề cập

- Nội dung cụ thể của hoạt động marketting phụ thuộc vào đặc điểmkinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp Doanh nghiệp có hoạt động sản xuấtmarketting khác với hoạt động marketing ở doanh nghiệp thơng mại, dịch

vụ… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ hoạt động marketting truyền thống, marketting với khách hàng thờng tậptrung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lợng sản phẩm thị phần, giá cả,niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm,hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ

- Mục tiêu của marketting là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo đợc cung cấp sảnphẩm (dịch vụ) ổn định với chất lợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phùhợp nhằm giúp doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đợc lợinhuận cao trong dài hạn

* ảnh hởng của nguồn nhân lực.

- Nhân lực là lực lợng lao động sáng tạo của doanh nghiệp toàn bộ lựclợng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao độngnghiên cứu và phát triển Đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào các quátrình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt

động của doanh nghiệp

- Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinhdoanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

- Khi ta đánh giá tình hình tài chính của một doanh nghiệp ta cần tậptrung vào các vấn đề chủ yếu nh: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việcphân bổ vốn hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh nghiệp

và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế củadoanh nghiệp

1.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc

* Nhiệm vụ chiến lợc:

Mỗi chiến lợc khi đợc hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hainhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lợc và thựchiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thànhmột chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc là quá trình phần tích hiệntrạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp

- Giai đoạn triển khai chiến lợc là quá trình triển khai những mục tiêu chiếnlợc vào họat động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc là quá trình đánh giá vàkiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môitrờng

- Xác định nhiệm vụ của chiến lợc chính là việc chúng ta đi trả lời câuhỏi “Công việc của chúng ta là gì?” việc xác định nhiệm vụ chiến lợc phảithoả mãn các yêu cầu sau:

+ Nhiệm vụ phải đợc xác định rõ ràng, cụ thể, đúng đắn và hợp lý Điều

đó cho phép tạo ra định hớng các hoạt động của doanh nghiệp

+ Xác định nhiệm vụ không đợc quá rộng và chung chung Đồng thờicũng không quá hẹp

* Mục tiêu chiến lợc:

- Khái niệm mục tiêu:

+ Mục tiêu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt Mục tiêu chiến lợc là cái

“đích” mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong thời kỳ chiến lợc Cần xác định hệthống mục tiêu của doanh nghiệp cũng nh từng bộ phận trong doanh nghiệp

+ Mục tiêu chiến lợc bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khácnhau ở cả tính chất tổng quát, phạm vi, … nên là nhân tố tác động mạnh mẽ nên nó mang bản chất là tác độngqua lại một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai tròkhác nhau đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của rất nhiều yếu tố: Thực tế môi trờngbên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanhnghiệp, việc xác định mục tiêu chiến lợc phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Các mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng trong từng thời gian tờng ứng

và phải có các mục tiêu chung cũng nh mục tiêu riêng của từng lĩnh vực hoạt

động

+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau Kết hợphài hoà mục tiêu của các cổ đông, các nhà lãnh đạo, ngời lao động

+ Phải xác định rõ mục tiêu u tiên, mục tiêu chủ đạo của chiến lợc

- Xác định mục tiêu chiến lợc sản xuất kinh doanh ta đi xác định 3 mục

tiêu quan trọng là:

+ Mục tiêu dài hạn

+ Mục tiêu ngắn hạn

+ Mục tiêu tăng trởng

* Những mục tiêu dài hạn:

- Mục tiêu dài hạn là những kết quả mong muốn đề ra cho một thời giandài nh đã nêu, số năm cụ thể thờng khác nhau nhng nói chung là dài hơn mộtchu kỳ quyết định

* Những mục tiêu ngắn hạn:

- Mục tiêu ngắn hạn trớc hết phải rất cụ thể và phải nêu ra đợc các kếtquả một cách chi tiết, phải rất là biệt lập và đa ra các kết quả nhằm tới mộtcách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý

định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

* Mục tiêu tăng trởng:

Gồm có 3 mục tiêu tăng trởng đó là:

+ Mục tiêu tăng trởng nhanh + Mục tiêu phát triển ổn định +Mục tiêu suy giảm

• Mục tiêu tăng trởng nhanh:

- Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu tăng trởng nhanh hơnnhững doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm Nhiều ngời thấy rằngphát triển nhanh hơn là hết sức đáng mong đợi, tùy theo những cơ hội và đedọa của môi trờng mà doanh nghiệp phải đối diện

- Một mục tiêu tăng trởng nhanh có thể dẫn tới những khó khăn khônglờng trớc đợc, vì có thể xử lý đợc những diễn biến mới

- Để thực hiện thành công của mục tiêu tăng trởng nhanh cần có cácyêu cầu cơ bản nh:

Phải chấp nhận rủi ro một cách có tính toán trớc

+ Phải sử dụng những quản trị gia có kinh nghiệm

+ Phải hiểu rõ thị trờng

+ Phải chọn lựa một thị trờng làm đích và tập trung nguồn lực để vơn

tới thị trờng này

+ Vạch ra một chiến lợc doanh nghiệp rõ này.

+ Chọn đúng thời điểm và cơ may.

* Mục tiêu phát triển ổn định:

- Mục tiêu suy giảm:

+ Mục tiêu phát triển cuối cùng là suy giảm Nó là một sự phát triển có

ý định chậm hơn phát triển của sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một

doanh nghiệp ngày càng nhỏ hơn về kích thớc.

+ Có nhiều hoàn cảnh trong đó một mục tiêu suy giảm có thể thích hợp.+ Chọn lựa một mục tiêu phát triển thích hợp liên quan tới việc xem xétnhiều yếu tố khác nhau nh những cơ hội mà môi trờng liên hệ, thái độc củalãnh đạo đối với rủi ro và mục tiêu

+ Hai loại dài hạn và ngắn hạn không bắt buộc phải giống nhau

1.2.3 Xây dựng chiến lợc SXKD

Mỗi thực thể kinh doanh có một kế hoạch một vế hoặc ý đồ rõ ràngtoàn bộ gọi là chiến lợc cấp doanh nghiệp và nó tập trung hoàn thành chiến l-

ợc doanh nghiệp

* Phơng án chiến lợc cấp doanh nghiệp:

- Những chiến lợc này đợc gọi là chiến lợc tổng thể hoặc chủ đạo và cóthể đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau

- Với mục tiêu tăng trởng nhanh hay ổn định có các chiến lợc nh:

+ Chiến lợc tăng trởng tập trung

+ Chiến lợc tăng trởng hội nhập

+ Chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa

- Với mục tiêu suy giảm để tăng trởng, ta có các chiến lợc sau:

* Chiến lợc tăng trởng tập trung

- Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải tiến những sản phẩm haynhững thị trờng hiện có mà không thay đổi yếu tố nào khác

Chiến lợc tăng trởng tập trung có 3 phơng án sau:

+ Thâm nhập thị trờng tập trung vào việc tăng trởng cho sản phẩm hiệntại trong thị trờng hiện nay Chiến lợc về thâm nhập thị trờng có thể đợc thựchiện bằng cách

Hớng nội Hớng ngoại

+ Phát triển thị trờng là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhậpvào thị trờng mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có.

+ Phát triển sản phẩm là tăng trởng bằng cách đa ra những sản phẩm ởthị trờng công ty hiện có Những sản phẩm mới này có thể đa tới sự phát triểnnội bộ đạt đợc do nhợng quyền bán quyền hay thông qua một sự sát nhập vớimột công ty khác

* Chiến lợc phát triển hội nhập

Chiến lợc này thích hợp cho những công ty kinh doanh thuộc ngànhkinh tế mạnh, họ lo ngại hoặc không thể thực hiện chiến lợc tăng trởng tậptrung; chiến lợc phát triển hội nhập có nhiều phơng thức hội nhập nh:

- Hội nhập dọc ngợc chiều tìm cách tăng trởng thông qua việc tìm cáchnắm quyền cung ứng nguyên vật liệu Hội nhập dọc ngợc chiều đòi hỏi vốnlớn, sự không đồng bộ trong mỗi công đoạn sản xuất kinh doanh

- Hội nhập dọc thuận chiều tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợcquyền sở hữu hay kiểm soát sự tiêu thụ sản phẩm

* Chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa

- Có thể thích hợp cho những công ty không thể đạt đợc những mục tiêutăng trởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm thị trờnghiện tại Những lý do khác khiến công ty phải đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trởng bằng cách tìm kiếm thị ờng với sản phẩm phù hợp với công nghệ hiện có và phù hợp với khả năng tiếpthị hiện có

tr Sự đa dạng hóa hàng ngang: là tìm kiếm tăng trởng bằng cách hớngvào thị trờng hiện tại với những sản phẩm mới mà công nghệ không có liênquan gì tới sản phẩm hiện đang sản xuất

- Sự đa dạng hóa tổ hợp có thể đợc thực hiện để khắc phục những khiếmkhuyết về tình hình thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu thập, thiếu khảnăng một số trình độ nhất định hoặc thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiệnmôi trờng

* Chiến lợc tăng trởng ổn định, những nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp

dụng chiến lợc ổn định là:

- Do thực lực có hạn, doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã đạt đợc

và mong muốn duy trì ở mức đó

- Môi trờng khách quan không thuận lợi và trớc mắt doanh nghiệpkhông tìm thấy cơ hội phát triển hơn

- Ngời lãnh đạo mới của doanh nghiệp cha nắm đợc đầy đủ điều kiệnkhách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lợc ổn

định kinh doanh, chờ sau khi điều tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phơng châmchiến lợc mới

Ngoài ra còn có một số loại chiến lợc tăng trởng ổn định nh:

+ Chiến lợc không thay đổi

+ Chiến lợc lợi ích ngắn

+ Chiến lợc tạm ngừng

+ Chiến lợc phát triển thận trọng

* Chiến lợc suy giảm:

- Thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả saumột thời gian tăng trởng nhanh khi trong ngành không còn cơ hội tăng trởngdài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hộikhác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi ở cấp doanhnghiệp có bốn chiến lợc suy giảm một cách có kế hoạch nh:

* Chiến lợc hớng ngoại:

- Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lợc tăng trởng thông qua con

đờng hớng ngoại, có 3 hớng chiến lợc hớng ngoại là:

- Sát nhập

- Mua lại

- Liên doanh với công ty khác

1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lợc sản xuất kinh doanh

* Phân tích chiến lợc:

- Phân tích chiến lợc là đi nghiên cứu và phân tích môi trờng bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Những nhân tố đó quy định điểm mạnh, điểm yếucũng nh các cơ hội, đe dọa đối với họat động của doanh nghiệp trong thời kỳchiến lợc

- Những cơ hội đe dọa của môi trờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểmyếu hiện tại cũng nh các phán đoán mạnh, yếu của doanh nghiệp trong tơnglai tác động trực tiếp đến việc lựa chọn các mục tiêu, các chiến lợc tổng quát

và chiến lợc giải pháp

- Để phân tích và lựa chọn chiến lợc ở bớc này cần làm rõ các nhân tố

đặc biệt xét với t cách là cơ sở để phân tích và lựa chọn chiến lợc, nó thể hiệnqua các vấn đề nh:

+ Xác định các cấp chiến lợc của doanh nghiệp là một trong các cơ sở

để phân tích và lựa chọn chiến lợc ở doanh nghiệp Thờng có hai cấp chiến lợc

là chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp bộ phận doanh nghiệp

 Chiến lợc cấp doanh nghiệp là chiến lợc liên quan đến mọi họat độngcủa toàn bộ doanh nghiệp, cấp chiến lợc doanh nghiệp là cấp chiến lợc caonhất, nó phản ánh đầy đủ nhất, toàn diện nhất các họat động của doanh nghiệptrong suốt thời kỳ kinh doanh chiến lợc

 Hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trớc hết đồngnghĩa với việc hoạch định chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp

 Chiến lợc cấp bộ phận doanh nghiệp ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa,kinh doanh một mặt hàng có thể chỉ cần chiến lợc cấp doanh nghiệp là đủ

 Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng nhcác giải pháp chiến lợc trong thời kỳ chiến lợc thì việc hình thành cấp chiến l-

ợc bộ phận doanh nghiệp là cần thiết

1.2.5 Thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh

* Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh:

Thứ nhất, thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn;Thứ hai, thay đổi, điểu chỉnh cơ cấu tổ chức thực hiện tại theo các mụctiêu chiến lợc; xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữacác bộ phận;

Thứ ba, phân phối các nguồn lực;

Thứ t, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh;

Thứ năm, làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiếtlập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lợc, quản trị

sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành

Cũng có thể khái quát quy trình triển khai chiến lợc thành 3 bớc cụ thể Bớc 1: Phân phối nguồn lực Phối phối nguồn lực đợc quan niệm là việc

tổ chức (tổ chức lại) các nguồn lực theo mục tiêu chiến lợc đã quyết định

Bớc 2: Xây dựng các chính sách kinh doanh Các chính sách kinh doanh

đợc hiểu là các chính sách chức năng Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trìnhthực hiện chiến lợc

Bớc 3: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lợc dẫn đến trong triểnkhai chiến lợc, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độdài thời gian của thời kỳ chiến lợc Từ chiến lợc, các nhà quản trị tiếp tục xây

dựng các chơng trình, các kế hoạch cho các khoảng thời gian ngắn hạn hơnvới kế hoạch ngắn hạn nhất có thể là các kế hoạch tác nghiệp cho giờ, ca,ngày làm việc,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ Sau đó, hoạt động không kém phần quan trọng là triển khaithực hiện các kế hoạch đã hoạch định Nội dung của hoạt động này rất phứctạp, bao trùm mọi hoạt động quản trị ở mọi lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp, kể cả quản trị sự thay đổi.

- Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lợc

+ Các chính sách kinh doanh phải đợc xây dựng trên cơ sở và hớng vàothực hiện hệ thống mục tiêu chiến lợc

+ Trong trờng hợp môi trờng kinh doanh không biến động ngoài giớihạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện cácmục tiêu chiến lợc

- Thực hiện chiến lợc SXKD là giai đoạn quan trọng nhất khó khăn nhấtcủa quản trị chiến lợc Thông qua các biện pháp hành chính, kinh tế để tổchức công nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lợc Muốn vậy phải lập kếhoạch, áp dụng các biện pháp, động viên khích lệ, kiểm tra để chiến lợc quántriệt và giao nhiệm vụ đến từng bộ phận của doanh nghiệp

- Tổ chức thực hiện chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động củaquản trị chiến lợc Nó là sự chuyển giao trách nhiệm từ những ngời xây dựngchiến lợc cho các phòng ban, các bộ phận Tổ chức thực hiện chiến lợc đợc coi

là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực hiện chiến lợc đòi hỏi tính kỷ luật cao,

sự tận tuỵ và đức huy sinh của một cá nhân

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc sản xuất kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình kiểm tra, đánh giá chiến lợc

Kế hoạch ngân quỹ

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Hoạch

định chiến l ợc

Kiểm tra chiến l ợc

Ch ơng trình kế hoạch ngắn hạn

Kiểm tra

ch ơng trình

Kế hoạch tác nghiệp

Kiểm tra tác nghiệp

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là việc xác định các sai lệch vềmục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lợccủa doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác địnhcác nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lợc

- Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lợc bắt đầu từ việc nhận thức sự phùhợp của các chiến lợc, chiến lợc đã chọn với môi trờng, với khả năng và nguồnlực Việc xác lập sự thay đổi trong các yếu tố môi trờng và nguồn lực cần phảichú trọng cả theo chiều hớng tích cực và chiều hớng tiêu cực, cả xu hớng lẫnmức độ thay đổi

- Điều chỉnh chiến lợc là bớc tiếp theo của quá trình kiểm tra, đánh giá

và nó đợc thực hiện qua các bớc sau:

+ Xác định việc cần thiết phải điều chỉnh chiến lợc

+ Xác định nội dung kiểm tra đánh giá

+ Xác định sự cản trở đến sự điều chỉnh chiến lợc

+ Đề ra các tiêu chuẩn định lợng và định tính

+ Đối chiếu, so sánh những kết quả với tiêu chuẩn để đánh giá chiến lợc

và tìm ra nguyên nhân

+ Thực hiện điều chỉnh chiến lợc

+ Đánh giá những tác động của các điều chỉnh chiến lợc và cấu trúc tổchức của công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lợc

Kết luận: Những nội dung trên đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về chiến

l-ợc SXKD Từ những khái niệm chung nhất về chiến ll-ợc đến các bớc tiến hànhxây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp Đó là toàn bộ cơ sở, căn cứ về mặt lýluận để xây dựng chiến lợc của đồ án, từ việc phân tích môi trờng kinh doanh,lựa chọn mục tiêu, xây dựng chiến lợc đến việc tổ chức chiến lợc, kiểm tra,

đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Chơng II Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc SXKD cho công ty cổ phần dịch vụ

hàng không sân bay Nội Bài - NASCO

2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài - NASCO

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Ngày 01/7/1993, công ty dịch vụ cụm Hàng không Sân bay Miền Bắc,tên ban đầu của công ty dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài (NASCO), chínhthức đi vào họat động theo mô hình Doanh nghiệp Nhà nớc, theo quyết định số769QĐ/TCCB-LĐ ngày 22/4/1993 của Bộ trởng Bộ giao thông vận tải.

Là một doanh nghiệp Nhà nớc đợc thành lập từ một bộ phận họat độngthơng mại – du lịch – kỹ thuật của Sân bay quốc tế Nội Bài, ban đầu công tymới có trên 6 tỷ vốn; tài sản đợc xem là lớn có đội ôtô 46 chiếc, số lợng lao

động khá đông nhng tỷ lệ có chuyên môn nghiệp vụ – kỹ thuật thấp chỉ có6,91% đạt trình độ đại học trở lên, song có tới 43,68% cha qua đào tạo và42,5% lao động là nữ

Sự phát triển của công ty có thể chia thành 3 giai đoạn:

* Từ 1993 đến 1995: Khởi nghiệp

Ra đời trong bối cảnh Việt Nam đã ra khỏi khủng hoảng kinh tế và

đang hình thành nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa, trả quathực tiễn, bộ máy tổ chức của công ty bớc đầu đợc củng cố, với 3 phòng chứcnăng của công ty, 4 xí nghiệp phụ thuộc và 2 cửa hàng miễn thuế hợp tác kinhdoanh với đối tác nớc ngoài

Dù cơ sở vật chất – trang thiết bị còn rất hạn chế, thị trờng tại cảnghàng không cha phát triển, nhng cơ chế quản lý và nền nếp công tác củadoanh nghiệp đã đợc xác lập từng bớc, khắc phục đợc sự non nớt ban đầu Công

ty đã xây dựng đợc các quy chế quản lý trong một số lĩnh vực trọng yếu: Hợp

đồng kinh tế, kinh doanh hàng miễn thuế, tiền lơng… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ Qua đó, công ty thựchiện tăng cờng phân cấp quản lý một cách chặt chẽ, phát huy tích cực của các

đơn vị trực thuộc trong khai thác thị trờng Nhờ đó, năm 1995 công ty đã đạt

đ-ợc tổng doanh thu là 57,13 tỷ đồng (tăng 71,52% so với năm 1994), nộp ngânsách 3,71 tỷ đồng, đảm bảo mức thu nhập cho ngời lao đồng đạt bình quân 1,42triệu đồng/ngời/tháng (tăng 79,51% so với băn 1994)

* Từ năm 1996 đến 1998: Xây dựng cơ sở vật chất vững chắc, tạo đà phát triển.

Từ năm 1996 công ty đợc đổi tên thành công ty dịch vụ hàng không sânbay Nội Bài, trở thành doanh nghiệp thành viên hoạch toán độc lập của tổngcông ty hàng không Việt Nam

Công ty đã chú trọng kiện toàn cơ chế quản lý kinh doanh song songvới củng cố tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thơng mại, cửa hàngmiễn thuế và vận tải ô tô Đồng thời, công ty đã thực hiện đầu t mở rộng mộtcách mạnh mẽ và có trọng điểm, tạo ra sự chuyển biến rõ dệt về trang thiết bị

kỹ thuật cho sản xuất kinh Tuy chịu ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tếkhu vực trong những năm 1997 – 1998, nhng năm 1998 công ty vẫn đạt tổng

doanh thu là 77,97 tỷ đồng (tăng 36,42% so với năm 1995), đảm bảo mức thunhập cho ngời lao động đạt bình quân 1,65 triệu đồng/ngời/tháng (tăng16,13% so với năm 1995).

* Từ năm 1999 đến nay: Vững bớc đi lên

Từ năm 1999, Việt Nam đã ra khỏi ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tàichính tiền tệ khu vực 1997 – 1998; Các họat động kinh tế đối ngoại, vận tảihàng không và du lịch tăng trởng mạnh Tại cảng hàng không Quốc tế NộiBài, cụm cảng hàng không Miền Bắc chuyển sang họat động theo mô hìnhdoanh nghiệp công ích, nhà ga T1 với thiết kế hiện đại đợc xây dựng khẩn tr-

ơng và chính thức đi vào hoạt động từ 10/10/2001, sự cạnh tranh trên thị trờngthơng mại dịch vụ tại cảng hàng không có nhng diễn biến phức tạp

Trong bối cảnh đó, công ty đã tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức của các

xí nghiệp đơn vị trực thuộc và hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý một cáchtoàn diện, mạnh dạn đầu t mới các trang thiết bị phục vụ kinh doanh tại nhà gaT1 đồng thời đầu t trang thiết bị vận chuyển, đảm bảo tốt chất lợng phục vụkhách hàng trong các họat động kinh doanh Năm 2004, công ty đạt tổngdoanh thu là 258,86 tỷ đồng (tăng 120% so với năm 2001)

Có đợc thành quả nh ngày hôm nay là nhờ biết bao trí tuệ và công sức củacán bộ nhân viên công ty qua các thời kỳ, sự quan tâm giúp đỡ của tập thể lãnh

đạo cục hàng không dân dụng Việt Nam, cụm cảng hàng không Miền Bắc, tổngcông ty hàng không Việt Nam, các ngành hữu quan ở Trung ơng và địa phơng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của công ty

- Phòng kinh doanh hàng miễn thuế

- Xí nghiệp dịch vụ tổng hợp hàng không Nội Bài

- Xí nghiệp dịch vụ du lịch – khách sạn hàng không

- Xí nghiệp thơng mại hàng không Nội Bài

- Xí nghiệp vận tải ô tô hàng không Nội Bài

- Chi nhánh công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

* Mô hình tổ chức hoạt động

Công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mu Trong đó:

- Ban giám đốc công ty có chức năng quản lý, điều hành cao nhất, lãnh

đạo chỉ huy trực tuyến các phòng chức năng, các xí nghiệp, đơn vị thành viên

- Các phòng chức năng là cơ quan tham mu giúp việc cho Ban giám đốctheo lĩnh vực chuyên môn, có mối liên hệ phụ thuộc, chặt chẽ, có nhiệm vụchỉ đạo, hớng dẫn, giám sát, kiểm tra mọi họat động sản xuất kinh doanh(SXKD) của các xí nghiệp, đơn vị trên cơ sở các chế độ chính sách, chỉ tiêupháp lệnh Nhà nớc.

- Các xí nghiệp (XN), đơn vị trực thuộc công ty là những tổ chức trựctiếp sản xuất kinh doanh

Mô hình tổ chức của công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài nh sau:

Đại hội đồng cổ đông công ty

Ban

kiểm soát

Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành

Các đơn vị quản

lý,tham m u

các dơn vị hạch toán phụ thuộc

Phòng nhân sự

xí nghiệp

th ơng mại hknb

xí nghiệp vận tải

ôtô

HKNB

xí nghiệp dịch vụ tổng hợp

xí nghiệp dịch

vụ khách sạn

Phòng kinh doanh hàng miễn thuế

Chi nhánh nasco

a/ Chức năng nhiệm vụ các bộ phận phòng ban

* Ban giám đốc

- Giam đốc công ty do hội đồng quản trị tổng công hàng không ViệtNam bổ nhiệm, miễn nhiệm Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty,chịu trách nhiệm trớc tổng công, trớc pháp luật về quản lý và điều hành họat

động của công ty Giám đốc là ngời có quyền quản lý và điều hành cao nhấtcủa công ty

- Phó giám đốc công ty giúp giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một

số lĩnh vực họat động của công ty theo phân công của giám đốc và chịu tráchnhiệm trớc giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đợc phân công

* Văn phòng hành chính tổ chức:

Văn phòng hành chính tổ chức là cơ quant ham mu, giúp việc cho giám

đốc công ty có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Lập kế hoạch và sắp xếp chơng trình làm việc cho giám đốc và cácphó giám đốc

- Thu thập số liệu, tổng hợp tình hình hoạt động của công ty để báo cáogiám đốc và chuẩn bị nội dung giao ban, hội họp của công ty

- Thực hiện công ty hành chính, đối ngoại

- Tham mu giúp giám đốc trong công việc triển khai các phơng án tổchức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của công ty và các xí nghiệpthành viên

- Thực hiện công tác quản lý cán bộ, lao động theo phân cấp; Công tácbảo vệ nội bộ – thanh tra – pháp chế

* Phòng kế hoạch – kinh doanh

Phòng kế hoạch – kinh doanh là cơ quan tham mu giúp việc cho giám

đốc công ty trong lĩnh vực kế hoạch có các chức năng, nhiệm vụ chính sau đây:

- Xây dựng và quản lý các kế hoạch sản xuất, phơng án kinh doanh củacông ty Đôn đốc, chỉ đạo, hớng dẫn các đơn vị xây dựng và thực hiện kế hoạch

- Tham gia xây dựng kế hoạch và thẩm định các dự án liên doanh, liênkết kinh tế, các dự án đầu t sản xuất Xây dựng, quản lý và theo dõi thực hiệncác hợp đồng kinh tế

- Thu thập và xử lý các thông tin kinh tế, thị trờng, hớng dẫn chỉ đạokiểm tra các đơn vị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và dàihạn; Các nghiệp vụ trong công ty kế hoạch, chế độ thống kê báo cáo của các

đơn vị Tổng hợp số liệu và báo cáo kịp thời theo yêu cầu của giám đốc công

ty và cấp trên

- Nghiên cứu thị trờng trong nớc và quốc tế, đề xuất và xây dựng cácphơng án kinh doanh xuất, nhập khẩu hàng hóa, trang thiết bị phục vụ hànhkhách theo các chức năng, nhiệm vụ của công ty đợc tổng công ty hàng khôngViệt Nam giao

* Phòng tài chính – kế toán

Phòng tài chính – kế toán có các chức năng, nhiệm vụ chính sau đây:

- Lập và quản lý kế hoạch thu, chi tài chính, đôn đốc, chỉ đạo, hớng dẫnthực hiện kế hoạch

- Tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán

- Quản lý các loại vốn và các quỹ tập trung của toàn công ty, kể cảnguồn vốn hợp tác kinh doanh liên doanh, liên kết với các đối tác trong vàngoài nớc

- Tổng hợp quyết toán tài chính toàn công ty và báo cáo lên trên theochế độ quy định

- Tham gia xây dựng và quản lý các định mức chi phí, quản lý giá theophân cấp của công ty

- Chỉ đạo, hớng dẫn kiểm tra nghiệp vụ tài chính, kế toán thống kê chocác đơn vị thuộc công ty

- Tham gia xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý tài chính – kế toántrong toàn công ty

- Tổ chức kinh doanh hàng miễn thuế theo kế hoạch công ty gia trên cơ

sở các hợp đồng hợp tác kinh doanh và các hợp đồng kinh tế khác đợc công ty

ký kết hoặc ủy quyền ký kết

- Xây dựng và thực hiện các quy trình nghiệp vụ, quy chế và quản lýhoạt động kinh doanh hàng miễn thuế trong nội bộ đơn vị theo phân cấp của

công ty trên cơ sở các quy định hiện hành của Nhà nớc và công ty.

• Chi nhánh công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

Chi nhánh công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài là đơn vị hạchtoán phụ thuộc có chức năng, nhiệm vụ chính sau đây:

- Đại lý thu gom, giao nhận hàng hóa ủy thác trong nớc và quốc tế

- Đại lý bán vé máy bay cho các hãng hàng không

- Kinh doanh dịch vụ làm thủ tục hàng không tại thành phố có hànhkhách đi máy bay

- Kinh doanh dịch vụ giao nhận chuyển phát nhanh trong nớc và quốc tế

- Kinh doanh văn hóa phẩm và xuất bản phẩm

- Dịch vụ đóng gói, bốc xếp hàng hóa hành lý đi máy bay

- Xuất nhập khẩu hàng hóa phục vụ hành khách

- Kinh doanh quảng cáo

- Cung ứng các dịch vụ khác liên quan đến vận tải hàng không

• Xí nghiệp dịch vụ tổng hợp hàng không Nội Bài

Xí nghiệp dịch vụ tổng hợp hàng không Nội Bài là đơn vị hạch toán phụthuộc có chức năng nhiệm vụ sau:

- Dịch vụ phục vụ khách hạng nhất, cho hãng hàng không quốc gia Việt Nam

- Cung ứng các dịch vụ công cộng: vệ sinh khu ga, chăm sóc cây cảnh

khu vực cụm cảng hàng không sân bay Miền Bắc

- Cung ứng dịch vụ điện thoại, telex, fax và các loại dịch vụ khác thuộcchức năng, nhiệm vụ của công ty và đợc công ty ủy quyền

• Xí nghiệp dịch vụ du lịch - khách sạn hàng không

Xí nghiệp dịch vụ du lịch – khách sạn hàng không là đơn vị hạch toánphụ thuộc có các chức năng, nhiệm vụ sau:

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống, nghỉ ngơi, phơng tiện đi lại

- Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành trong nớc và quốc tế

- Kinh doanh dịch vụ thơng nghiệp tổng hợp bao gồm: Bách hóa, mỹphẩm, hàng lu niệm, đại lý hàng hóa

- Cung ứng dịch vụ điện thoại, telex, fax, dịch vụ giải trí và các loại dịch

vụ khác thuộc chức năng, nhiệm vụ của công ty và đợc công ty ủy quyền

- Cho thuê mặt bằng, kho tàng

Xí nghiệp th

Xí nghiệp thơng mại hàng không Nội Bài là đơn vị hạch toán phụ thuộc

có chức năng, nhiệm vụ sau:

- Kinh doanh dịch vụ thơng nghiệp tại cảng hàng không, sân bay, baogồm bán hàng bách hóa, mỹ nghệ, souvenir.

- Sản xuất, chế biến và đóng gói hàng hóa phục vụ hành khách và thị trờng

- Kinh doanh hàng ăn uống giải khát, Fast Food (ăn nhanh), phục vụ ănuống cho khách đi máy bay chậm nhỡ chuyến

Xí nghiệp vận tải ô tô hàng không Nội Bài

•

Xí nghiệp vận tải ô tô hàng không Nội Bài có chức năng, nhiệm vụ sau:

- Kinh doanh vận tải hành khách qua lại sân bay bằng các phơng tiện

ôtô, xe buýt, taxi, xe đặc chủng, kinh doanh xăng, dầu

- Dịch vụ chở khách trong sân đỗ máy bay đối với: tổ lái, tiếp viên,khách hạng C, VIP, đại diện các hãng hàng không

- Khai thác, phát triển dịch vụ kỹ thuật ôtô, xe máy, sửa chữa ôtô

- Tổ chức liên doanh, liên kết để phát triển vận doanh và các dịch vụ

đồng bộ khác của vận tải mặt đất

2.2 Phân tích điều kiện sản xuất kinh doanh

2.2.1 Quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật

* Về mặt bằng nhà xởng

+ Công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài là một đơn vị trực thuộctổng công ty hàng không Việt Nam Hiện nay công ty có rất nhiều cơ sở códiện tích tơng đối lớn nh:

- Xí nghiệp thơng mại hàng không Nội Bài

- Xí nghiệp vận tải ôtô hàng không Nội Bài

- Xí nghiệp dịch vụ tổng hợp hàng không Nội Bài

- Xí nghiệp dịch vụ khách sạn hàng không Nội Bài

+ Công ty hiện nay đang sử dụng mô hình quản lý tập trung và mỗi xínghiệp đợc đóng tại Nội Bài - Sóc Sơn – Hà Nội Ngoài ra công ty còn có cácchi nhánh ở Miền Trung và Miền Nam

+ Trụ sở chính của công ty đợc đặt tại Nội Bài – Sóc Sơn – Hà Nội.Tại đây bao gồm các phòng ban trong khối quản lý của công ty Tại mỗi xínghiệp đều có các văn phòng, khu bảo dỡng sửa chữa và bãi đỗ xe riêng

* Về phơng tiện vận tải:

- Là một công ty cổ phần có ngành nghề kinh doanh chính là: Kinh doanhthơng mại, xuất nhập khẩu, kinh doanh khách sạn du lịch, dịch vụ vận tải ôtô, giaonhận hàng hoá, chuyển phát nhanh… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ nên các phơng tiện chủ yếu là ôtô

- Hiện nay công ty có khoảng 250 xe phục vụ cho SXKD của toàn công ty

Bảng 2.1: chủng loại và số lợng xe của công ty

Toyota Corolla XL

Toyota Corolla J

Ford Transit

Mecer des ben MB1400

Xifa appron bus

Co bus 300

60 60 10 5 4 2 Deawo BS090

Hyundai coutry

Innova

5 4 100

2.2.2 Tình hình lao động trong công ty

Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài đợc hình thànhtrên cơ sở tập hợp từ các xí nghiệp, đơn vị, bộ phân kinh doanh đợc tách ra từcụm cảng hàng không sân bay Miền Bắc Sau khi đợc thành lập chức năngchính của công ty là:

+ Điều hành hoạt động hàng ngày của công ty

+ Tổ chức thực hiện các nghị quyết và đa ra các phơng án SXKD củacông ty

+ Quản lý toàn bộ tài sản và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinhdoanh của công ty

Sau khi đợc thành lập cho đến thời điểm xác định giá trị cổ phần hoá,tổng số lao động tại công ty là 1117 ngời với cơ cấu phân bổ nh sau:

là 1117 ngời Đến năm 2008 tổng số lợng lao động đã tăng lên đến 1172 ngời.

Năm 2007 và 2008 số lợng lao động của công ty tăng lên đáng kể so vớinăm 2006, nguyên nhân chính ở đây là do trong 2 năm 2007, 2008 công tykinh doanh thêm một số nhiệm vụ và một số lao động chuyển công tác dẫn

đến số lợng lao động của công ty tăng lên để thế vào những vị trí thiếu sót đểphù hợp với quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.3 Điều kiện khai thác vận tải

* Điều kiện vận tải:

- Cùng với sự bùng nổ dân số, sự tăng lên của mức sống và thu nhậpcũng nh nhu cầu trao đổi thông tin, thì nhu cầu vận tải ngày càng tăng lên

đáng kể, đặc biệt là ở các thành phố lớn nh: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, TP

Đà Nẵng, Hải Phòng… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ Thì lợng hành khách qua lại và đi du lịch giữa cácthành phố và nớc ngoài là rất lớn Chỉ tính riêng ở TP Hà Nội là 1,8 tỷ chuyếnbay, TP Hồ Chí Minh có khoảng 2,5 tỷ chuyến bay

- Cơ bản các hành khách đi trên các chuyên bay là các hành khách đi dulịch, hành khách thơng gia, cán bộ CNV đi công tác, do vậy lợng hành kháchbiến động theo không gian và thời gian

- Tổng công ty hàng không Việt Nam đã mở ra rất nhiều cảng hàngkhông sân bay, tuyến bay giữa các thành phố và nớc ngoài Đầu t hàng trămnghìn đôla vào phơng tiện vận tải, cải tiến nâng cấp nhà ga, sân đỗ, đờngbăng Để ứng nhu cầu đi lại của ngời dân và hành khách