Niên luận xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho công ty cồ phần thương mại SABECO sông hậu

Được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu cụ thể: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu từ năm 2013 – 2015, phân tích môi trường kinh doanh của

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

NIÊN LUẬN NĂM 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SABECO SÔNG HẬU

GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Nguyễn Quỳnh Như Lớp QTKD quốc tế 8

Trí tuệ - Năng động -Sáng tạo

CẦN THƠ, 11/2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

NIÊN LUẬN NĂM 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SABECO SÔNG HẬU TRONG

GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

MSSV: 13D340101180 LỚP:QTKD QUỐC TẾ 8

LỜI CẢM ƠN

-

Sau thời gian học tập, được sự truyền đạt và hướng dẫn tận tình của Quý Thầy Cô, em đã lĩnh hội được rất nhiều kiến thức và kinh nghiệmquý báo cho bản thân, cùng với thời gian tìm hiểu Công ty Cổ phần thương mại SABECO, em

đã hoàn thành được niên luận năm 3 của mình Có kết quả đó là nhờ vào công lao

to lớn của quý Thầy Cô và sự quan tâm, giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của các anh chị trong cùng lĩnh vực

Em không biết nói gì hơn ngoài lời chân thành cảm ơn đến:

Ban Giám hiệu trường Đại học Tây Đô đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em học tập, nghiên cứu; cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Tây Đô cũng như Quy Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu tạo nền tảng vững chắc cho chúng em về công việc cũng như cuộc sống sau này Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô Phòng Thị Huỳnh Mai đã hết sức tận tình hướng dẫn em hoàn thành niên luận năm 3 của mình

Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu và các chuyên gia trong cùng lĩnh vực hết lòng tạo điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu thực tế, cũng như những kiến thức thực tế vô cùng quý báo trong suốt quá trình

em thực hiện niên luận

Các bạn lớp Quản trị kinh doanh quốc tế đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong suốt bốn năm học

Cuối lời em xin kính chúc quý Thầy, Cô Trường Đại học Tây Đô, đặc biệt quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, cô Phòng Thị Huỳnh Mai, tập thể các chuyên gia trong lĩnh vực luôn dồi dào sức khoẻ, thành công trong công việc

và cuộc sống Chúc các bạn trong lớp Đại học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế 8 thành công và vững bước trên đường đời

Em xin chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, ngày 26 tháng 09 năm 2016

Sinh viên thực hiện

NGUYỄN QUỲNH NHƯ

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan:

Đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài này hoàn toàn trung thực, không trùng khớp với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào Nếu những lời nói trên không đúng tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Khoa và Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long – Chi nhánh Cần Thơ

Cần Thơ, ngày 03 tháng 10 năm 2016

Sinh viên thực hiên

NGUYỄN QUỲNH NHƯ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

-

Đề tài nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu năm 2016 – 2020 Được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu cụ thể: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu từ năm 2013 – 2015, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu từ năm 2016 đến năm 2020, đề xuất một

số biện pháp thực hiện các chiến lược đã định sẵn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để phân tích các mục tiêu đã đề ra tác giả đã

sử dụng các phương pháp và các công cụ: Phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối đê phân tích các chỉ tiêu và kết quả kinh doanh của SABECO từ năm

2013 đến 2015, phương pháp chuyên gia, công cụ ma trận IFE, công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh, công cụ ma trận EFE, công cụ ma trận SWOT, công cụ ma trận SQPM Qua đó, thấy được những điểm mạnh của SABECO: Trình độ nhân

sự, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết, đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn, uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường, công tác truyền thông được đẩy mạnh, khả năng tài chính, công nghệ kỹ thuật tiên tiến, chính sách giá các sản phẩm dịch vụ, hoạt động marketting, chính sách phát triển khách hàng, các hoạt động xúc tiến kinh doanh Bên cạnh đó có những điểm yếu: Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng, thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định, sản phẩm còn đơn điệu tính tiện ích chưa cao, cơ cấu tổ chức của chi nhánh, các hoạt động xúc tiến kinh doanh, hoạt động nghiên cứu và phát triển Trong 6 tháng đầu năm

2016, ngành bia không chỉ bị ảnh hưởng bởi thời tiết mà còn chịu tác động lớn bởi các chính sách như tăng thuế Tiêu thụ đặc biệt (TTĐB), quy định mới về cách tính thuế TTĐB Mức độ cạnh tranh giữa các thương hiệu bia ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng, đổi mới tư duy, phong cách tiếp thị, quảng bá thương hiệu nhằm thu hút người tiêu dùng Cùng với việc giữ thị trường truyền thống, các công ty đều không ngừng tìm cách phát triển thêm các thị trường mới.Theo thống kê của Bộ Công Thương, 5 tháng đầu năm 2016, sản lượng bia các loại trên cả nước đạt 1.323,7 triệu lít, tăng 5,7% so với cùng kỳ năm 2015 Trong đó, tháng 5 năm 2016, sản lượng bia các loại ước đạt 308,8 triệu lít, tăng 1,9% so với tháng 5 năm 2015 Bia Sài Gòn vẫn dẫn đầu

về tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, mặt hàng bia rượu trên thị trường có rất nhiều hãng đang là đối thủ nặng kí của SABECO nên bài tiểu luận tập trung vào phân tích và đưa ra chiến lược phù hợp để phát triển và đưa SABECO đến tầm cao mới

Đề tài đƣợc thực hiện trong một thời gian ngắn, vì vậy sẽ không tránh khỏi những bất cập và sai sót Kính mong quý Thầy Cô xem xét và góp ý cho đề tài đƣợc hoàn thiện hơn

Sinh viên thực hiện NGUYỄN QUỲNH NHƢ

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

-

Cần Thơ, ngày… tháng……năm 2016

Giáo viên hướng dẫn

PHÒNG THỊ HUỲNH MAI

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phạm vi không gian 2

1.3.2 Phạm vi thởi gian 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

1.5.1.1 Dữ liệu thứ cấp 3

1.5.1.2 Dữ liệu sơ cấp 3

1.5.2 Phương pháp phân tích 3

1.6 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 4

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 5

2.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 5

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty mẹ - Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn 5

2.1.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn 5

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) 6

2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 7

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO 7

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của SABECO Sông Hậu .8

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ - chức năng các bộ phận phòng ban 9

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty 9

2.3 NHỮNG THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI: 13

2.3.1 Thuận lợi 13

2.3.2 Khó khăn 14

2.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU17 3.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN Error! Bookmark not defined 3.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Error! Bookmark not defined 3.1.2 Quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 3.1.2.1 Khái quát về quản trị chiến lược 18

3.1.2.2 Các giai đoạn trong quản trị chiến lược 18

3.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 19

3.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 19

3.1.5 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp 20

3.1.6 Một số dạng chiến lược phổ biến trong kinh doanh 20

3.1.6.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 20

3.1.6.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập 20

3.1.6.3 Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá 20

3.1.6.4 Nhóm chiến lược suy giảm: 21

3.1.6.5 Nhóm chiến lược điều chỉnh: 21

3.1.7 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 21

3.1.8 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 21

3.1.9 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 24

3.1.10 Phân tích tài chính công ty 24

3.1.11 Các chỉ số tài chính quan trọng 25

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Error! Bookmark not defined 3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN-HÀ NỘI (SHB)

NĂM 2016-2020 27

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 27

4.1.1 Quản trị 27

4.1.2 Nhân sự 29

4.1.3 Công nghệ và hệ thống sản xuất 31

4.1.4 Marketing 31

4.1.5 Tài chính – kế toán 33

4.1.5.1 Tài sản và nguồn vốn 36

4.1.5.2 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 39

4.1.5.3 Nhận xét về tình hình tài chính công ty 2013-12015 43

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển 43

4.1.7 Hệ thống thông tin 43

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỞNG BÊN NGOÀI 46

4.1.1 Vĩ mô 46

4.1.1.1 Các yếu tố kinh tế 46

4.1.1.2 Yếu tố môi trường quốc tế 49

4.1.1.3 Yếu tố chính trị-pháp luật 49

4.1.1.4 Yếu tố dân số, lao động 50

4.1.1.5 Yếu tố văn hoá – xã hội 51

4.1.1.6 Tôn giáo, tín ngưỡng Error! Bookmark not defined 4.1.1.7 Yếu tố tự nhiên 52

4.1.1.8 Yếu tố công nghệ 53

4.1.2.Vi mô 54

4.1.2.1 Phân tích đối thủ hiện tại 54

4.1.2.2 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 58

4.1.2.3 Nhà cung ứng 59

4.1.2.4 Khách hàng 59

4.1.2.5 Sản phẩm thay thế 60

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY THƯƠNG

MẠI CỔ PHẦN SABECO NĂM 2016-2020 62

5.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 62

5.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty 2016 62

5.1.2 Các đặc điểm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong 62

5.1.2.1 Các điểm mạnh của doanh nghiệp (S) 62

5.1.2.2 Các điểm yếu của doanh nghiệp (W) 63

5.1.2.3 Các cơ hội đối với doanh (O) 63

5.1.2.4 Các mối đe doạ đối với doanh nghiệp (T) 63

5.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 64

5.2.1 Xây dựng ma trận SWOT cho Công ty Thương mại Cổ phần 64

5.2.2 Ma trận chiến lược chính 68

5.2.3 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM 69

5.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC 71

5.3.1 Giải pháp về quản trị 71

5.3.1.1 Các mục tiêu hàng năm 71

5.3.1.2 Các giải pháp về công tác quản trị 71

5.3.2 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển 72

5.3.3 Giải pháp về Marketing 72

5.3.4 Giải pháp về tài chính – kế toán 73

5.3.5 Giải pháp về nhân sự 73

5.3.6 Giải pháp về đầu tư kỹ thuật công nghệ - hệ thống thông tin 73

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

6.1 KẾT LUẬN 74

6.2 KIẾN NGHỊ 75

6.2.1 Đối với công ty 75

6.2.2 Đối với nhà nước 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của 11

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của công ty trong 6 tháng đầu năm 2015 và 2016 12

Bảng 4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty năm 2016 29

Bảng 4.2 Cơ cấu bảng cân đối kế toán công ty 36

Bảng 4.3 Các chỉ tiêu tài chính công ty 2013 – 2015 39

Bảng 4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – efeERROR! BOOKMARK NOT DEFINED Bảng 4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 57

Bảng 5.1 Ma trận swot của công ty sabeco sông hậu 64

Bảng 5.2 Ma trận lựa chọn chiến lƣợc qspm 69

Bảng 5.3 Ƣớc lƣợng doanh thu và lợi nhuận công ty giai đoạn 2016 – 2020 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 5

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty sabeco sông hậu 9

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện sản lượng bia tiêu thụ của bia sài gòn sabeco (2013-2015) 13

Hình 4.1 Biểu đồ cơ cấu nhân sự công ty năm 2016 30

Hình 4.2 Biểu đồ cơ cấu tài sản công ty (2013 – 2015) 38

Hình 4.3 Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn công ty (2013 – 2015) 38

Hình 4.4 Biểu đồ thể hiện tỷ số thanh khoản 40

Hình 4.5 Biểu đồ thể hiện tỷ số quản trị nợ (2013 – 2015) 40

Hình 4.6 Biểu đồ thể hiện tỷ số hiệu quả hoạt động (2013 – 2015) 41

Hình 4.7 Biểu đồ thể hiện tỷ số khả năng sinh lợi (2013 – 2015) 42

Hình 4.8 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng gdp việt nam (2006 – 2015) 46

Hình 4.9 Biểu đồ tốc độ đạt tỷ lệ lạm phát việt nam (2006 – 2015) 47

Hình 4.10 Biểu đồ thị phần bán lẻ giai đoạn 2007 – 2015 49

Hình 4.11 Biểu đồ dân số ở các địa phương 51

Hình 4.12 Biểu đồ thị phần bia tại thị trường việt nam 2015 55

Hình 4.13 Biểu đồ thể hiện lý do khách hàng bỏ đi 60

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố sống còn Nó quyết định khả năng tồn tài cũng như phát triển của doanh nghiệp Ngày nay khi mà xu thế hội nhập, sự phát triển của các yếu tố sản xuất và sự hạn chế của các nguồn lực tài nguyên, cạnh tranh gay gắt trên thị trường…đòi hỏi các doanh nghiệp phải có bước đi đúng đắn mới có thể tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Việt Nam là nước đang phát triển, với tốc độ tăng trưởng cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới Với nhiều ưu đãi lớn về nhân lực, chính sách phát triển kinh tế nhà nước, điều kiện tự nhiên thuận lợi… đã góp phần không nhỏ cho sự phát triển chung của các ngành trong nền kinh tế Mặc dù vậy chúng

ta phải đối mặt với không ít khó khăn về vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý… Điều đó hạn chế sự phát triển và khả năng cạnh tranh của cách doanh nghiệp nội địa

Thực tế, đối với mặt hàng Bia – Rượu – Nước giải khát có mức tăng trưởng bình quân hàng năm cao (20%/năm), cùng với thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia đang có chiều hướng tăng lên từ 45% ( năm 2012) ,50% ( năm 2013)

và chịu mức 55% vào đầu năm 2016, không chỉ dừng lại ở mức đó mà những năm 2017, 2018 lần lượt tăng lên 60% và 65% Tuy thuế tiêu thụ đặc biệt vẫn tăng lên nhưng nhu cầu của người tiêu dùng không hề giảm, cho thấy lĩnh vực xuất nhập khẩu và sản xuất kinh doanh mặt hang Bia – Rượu – Nước giải khát có rất nhiều cơ hội phát triển, đồng thời đem lại thị trường Việt Nam cuộc chiến giành thị phần sôi động trong lĩnh vực này Đây không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức đối với những doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng trên Ở những phân khúc bia cao cấp, với sự có mặt của nhiều nhãn hiệu bia nhập khẩu nổi tiếng như Lucky beer và Cooper xuất xứ Australia, Corona xuất xứ Mexico, Budweiser của Mỹ, MOA xuất xứ New Zealand, Bavaria và Heineken xuất xứ

Hà Lan… được nhập khẩu chính thức và trực tiếp thâm dò vào trị trường Việt Nam Đặc biệt là bia Heineken đang được rất nhiều đối tượng khách hàng ưa chuộng Đối với khách hàng có thu nhập cao họ có xu hướng sử dụng các mặt hang bia cao cấp, giá rể không còn là lợi thế cạnh tranh mạnh, điều này đem lại cho các công ty sản xuất và kinh doanh mặt hàng bia trong nước rất nhiều thách thức Doanh nghiệp bia nội địa có thị phần lớn như SABECO cũng không nên yên vị với những thành công hiện tại, nhất là khi các đối thủ cạnh tranh là những hãng bia lớn, dày dặn kinh nghiệm từ khắp thế giới

Do đó, đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Thương mại SABECO Sông Hậu giai đoạn 2016 – 2020” thực sự cần thiết Đề

tài được thực hiện với những mục tiêu chung là đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời phân tích các yếu tố tác động của môi trường kinh doanh đối với công ty trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay Qua đó, hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần SABECO Sông Hậu

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện từ tháng 9 – tháng 11 năm 2016

Số liệu dung để phân tích và so sánh được thu thập từ năm 2013 – 2015

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu và phân tích của đề tài là tình hình hoạt động kinh doanh của SABECO Sông Hậu ( năm 2013 đến 2015), những cơ hội, thách thức

và những điểm mạnh yếu của Công ty, các số liệu được lấy từ: Báo cáo tài chính

và bảng cân đối kế toán của công ty, cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và lãnh đạo… Bên cạnh đó, sử dụng các số liệu được thu thập thông qua internet từ các trang wed đáng tin cậy

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.5.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu trong 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015, bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu huy động vốn, quy mô tín dụng, các hoạt động kinh doanh liên quan đến những sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng, tổ chức nhân sự… nhằm phân tích môi trường hoạt động nội bộ của Công ty

Ngoài ra dữ liệu còn được lấy từ các trang webside của một số công ty trên địa bàn Cần Thơ và các trang báo mạng đáng tin cậy, tài liệu giảng dạy của giáo viên Đại học Tây Đô, ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu và nước giải khát, các tạp chí và sách báo liên quan để phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của SABECO Sông Hậu

1.5.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách đưa ra bảng câu hỏi để phỏng vấn 4 chuyên gia bao gồm: trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tài chính, trưởng phòng marketing, trưởng phòng kinh doanh và nhân viên trong công ty có am hiểu về lĩnh vực nói trên để phân tích các yếu tố môi trường tác động làm cơ sở tính toán nhằm phát triển các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.5.2 Phương pháp phân tích

(1) Để phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đề tài sử dụng phương pháp so sánh, lập bảng câu hỏi và xin ý kiến chuyên gia để chọn lọc thông tin, kết hợp với ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

(2) Đề tài sử dụng côg cụ ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với thời cơ và thách thức ở hiện tại rồi sau đó đưa ra dự đoán cho tương lai doanh nghiệp muốn hướng đến Ngoài ra, đề tài còn sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM và phương pháp xin ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi để xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho Công ty SABECO Sông Hậu trong giai đoạn 2016-2020

(3) Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với lấy ý kiến từ chuyên gia để ra các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định

nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp luận – Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của Công ty Thương mại cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020

Chương 5: Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh và giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020 Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 2.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty mẹ - Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn

2.1.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn

HÌNH 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Kiểm soát nội

bộ

Bộ phận tư vấn và quản trị chiến lược

Tổng giám đốc và ban điều hành

Bộ phận tư vấn và

quản trị điều hành

Bộ phận kiểm tra giám sát nội

Khối sản

xuất

Khối thương mại

Khối tài chính

Khối nghiệp

vụ

- Tên giao dịch : Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (viết tắt SABECO)

- Địa chỉ: Số 6 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

- Điện thoại:(08) 3829 4081 Fax:(08) 3829 6856

- 1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu - Bia - NGK II được chuyển đổi từ Công

ty Rượu Bia Miền Nam Đến năm 1988, Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Xí nghiệp Liên hiệp Rượu - Bia - NGK II, có hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước

- 1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn và trở thành một trong những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam với các thành viên mới: Nhà máy Nước đá Sài Gòn; Nhà máy Cơ khí Rượu Bia; Nhà máy Nước khoáng ĐaKai; Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon; Công ty liên doanh Thủy Tinh Malay Việt Nam sản xuất chai thủy tinh Hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước

- Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm bia Sài Gòn đã vươn ra thị trường quốc tế với trên 15 quốc gia trong đó chinh phục các thị trường khó tính: Nhật Bản, Australia, Mỹ, EU, Singapore, HongKong,… Vào năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm và trở thành doanh nghiệp sản xuất bia có quy mô lớn nhất cả nước

- Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công

ty Bia - Rượu - NGK và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia Việt Nam

- Năm 2004 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số 37/2004/QĐ - BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Kể từ 2004, SABECO đã có những thay đổi có tính chất bước ngoặt và thực hiện chiến lược

tăng trưởng nhanh nhằm giữ vững vị thế số 1 trên thị trường trong nước Bia Saigon, bia 333 ngày nay là thương hiệu bia số 1 Việt Nam xét về sản lượng, doanh thu, kim ngạch xuất khẩu, hệ thống phân phối và uy tín thương hiệu

- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn

Cho tới nay SABECO đã có 28 công ty thành viên và vẫn không ngừng phát triển lớn mạnh Là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương và đất nước

Đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụ chiếm giữ trên 35% thị phần Đạt danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm” Bia Sài Gòn trong 22 năm Sản phẩm Bia Sài Gòn - Hàng Việt Nam chất lượng cao, được người tiêu dùng bình chọn liên tục trong 12 năm từ

1997 - 2009 Sản phẩm Bia lon 333 đạt Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình

chọn Bia quốc tế tổ chức tại Australia năm 1999, 2000 và 2001 Và gồm khá nhiều danh hiệu, khen thưởng đã được khen tặng khác

2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

- Sản xuất, mua bán các loại Bia, Cồn - Rượu, NGK; Các loại bao bì, nhãn

hiệu cho ngành Bia - Rượu - NGK và lương thực thực phẩm; Kinh doanh vật

tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất Bia, Rượu, NGK, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất Bia, Rượu, NGK; lương thực, thực phẩm

- Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư

vấn đầu tư, xây lắp, sửa chữa bảo trì về ngành Bia - Rượu - NGK và lương thực thực phẩm

- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo

- Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp; khu dân cư, kinh doanh bất động sản,

nhà ở, văn phòng cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ

- Đầu tư kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán, quỹ đầu tư, bảo

Có kênh phân phối chủ yếu ở các tỉnh thuộc khu vực Sông Hậu (Cần Thơ, Bạc Liêu, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Cà Mau) và là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (SABECO)

- Tháng 10/1997, SABECO ra quyết định thành lập các chi nhánh, bao gồm: Chi nhánh Cần Thơ, chi nhánh Bạc Liêu, chi nhánh Sóc Trăng, chi nhánh

An Giang, chi nhánh Kiên Giang và chi nhánh Cà Mau Các chi nhánh này về sau đều trực thuộc Công ty CPTM SABECO Sông Hậu

- Sau một thời gian hoạt động, các chi nhánh đều liên tục phát triển, không ngừng lớn mạnh, luôn mang lại hiệu quả kinh doanh cao Nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển và tạo điều kiện thuận lợi phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh Ngày 15/04/2006, Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn quyết định thành lập Công ty CPTM SABECO Sông Hậu

Từ khi thành lập cho đến nay, công ty CPTM SABECO Sông Hậu không ngừng tăng trưởng và phát triển

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của SABECO Sông Hậu

Với lịch sử hơn 30 năm hoạt động, Bia Sài Gòn đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành Bia - Rượu - NGK SABECO Sông Hậu đang phân phối hai thương hiệu hàng đầu trong ngành bia Việt Nam là Bia Sài Gòn và Bia 333 Các nhãn hiệu Bia 333, Bia Sài Gòn Lager (Sài Gòn Xanh), Sài Gòn Export (Sài Gòn Đỏ) và Sài Gòn Special chiếm tỷ trọng cao ở phân khúc bia phổ thông, được trên 90% người tiêu dùng Việt Nam nhận biết và ưa chuộng bởi chất lượng sản phẩm, hương vị Bia đậm đà hợp thị hiếu, giá cả hợp lý là thế mạnh về thương hiệu, khẳng định giá trị của SABECO

Công ty SABECO Sông Hậu hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Bia - Rượu - NGK Phân phối sản phẩm trực tiếp cho các nhà phân phối cấp 1, siêu thị Coopmark Từ hệ thống này, sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà phân phối cấp 2, các quán, các cửa hàng bán lẻ,…

Công ty SABECO Sông Hậu hoạt động trong lĩnh vực chủ yếu là kinh doanh các sản phẩm bia, ký hợp đồng mua hàng trực tiếp từ Tổng công ty SABECO

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ - chức năng các bộ phận phòng ban

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

HÌNH 2.2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY SABECO SÔNG HẬU

- Loại hình: Công ty Cổ phần

- Tên công ty: Công ty CPTM SABECO Sông Hậu

- Trụ sở chính: 1/1A Đinh Tiên Hoàng, Phường Thới Bình, Thành phố Cần Thơ

- Điện thoại: 0710.3767215 Fax: 0710.3768423

- Các chi nhánh trực thuộc:

+ Chi nhánh Bạc Liêu + Chi nhánh Kiên Giang

+ Chi nhánh Sóc Trăng + Chi nhánh Cà Mau

+ Chi nhánh An Giang

2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Giám đốc điều hành: Thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị

Trực tiếp quản lý, điều hành các phòng ban về việc phân công nhiệm vụ, phổ biến kế hoạch Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao

Phòng kinh doanh Các chi nhánh

Phòng tài chính kế toán: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về

lĩnh vực tài chính kế toán Phòng có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác kế toán hạch toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty Chịu trách nhiệm hướng dẫn, kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng

Phòng hành chính tổ chức: : Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công

tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm; Tham mưu cho Ban Giám đốc xây dựng quy chế trả lương, thưởng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty; Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật

Phòng kinh doanh: Là bộ phận thực thi chiến lược, kế hoạch kinh doanh

của công ty dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành Chịu trách nhiệm thu thập thông tin đánh giá thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; Tham mưu cho Giám đốc về chính sách giá bán sản phẩm, quảng cáo, phương thức bán hàng, hổ trợ khách hàng, đại lý Tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về việc xây dựng kế hoạch mua sắm, cấp phát vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dụng cụ sản xuất; Quản lý các kho vật tư, nguyên liệu, bia thành phẩm; Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết, giám sát, thực hiện, thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế với các nhà cung cấp

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ( 2013-2015)

BẢNG 2.1 MỘT SỐ CHỈ TIÊU VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY (2013-2015)

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Chênh lệch 2014/2013 (%)

Chênh lệch 2015/2014 (%)

(Nguồn: webside Vietstock)

Qua bảng kết quá hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2015 ta thấy, tất cả các chỉ tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đều tăng nhưng tốc độ không ổn định

Năm 2013 doanh thu thuần là 24,006,260 triệu đồng và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 3,273,814 triệu đồng Năm 2014 doanh thu thuần la 25,107,165 triệu đồng tăng 4,6% và lợi nhuận đạt từ kinh doanh là 3,530,227 tăng 7,0% Tuy nhiên doanh thu thuần năm 2015 là 27,144,302 triệu đồng, tăng 2,037,137 triệu đồng (tăng 8,1%) so với năm 2014; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2015 là 4,433,244 triệu đồng, tăng 25,6% tương đương với 903,017 triệu đồng so với năm 2014

Xét về giá vốn hàng bán và chi phí ta thấy có sự thay đổi qua các năm Giá vốn hàng bán tăng giảm không ổn định cho thấy lượng tiêu thụ không đồng đều giữa các năm Giá vốn hàng bán năm 2014 giảm 2.8% so với năm 2013 nhưng con số này lại tăng lên 11,6% ở năm 2015 so với 2014 Chi phí tăng ở năm 2014 so với 2013 là 1,349,799 triệu đồng tương đương với 45,6%, tuy nhiên lại giảm mạnh ở năm 2015 so với 2014 là 393,063 triệu đồng tương đương 9,1%

Lợi nhuận sau thuế tăng đáng kể ở năm 2014 so với năm 2013 (tăng 22,2%), tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ tăng 11,8% ở năm 2015 so với năm 2014, nếu xét tăng trưởng theo chiều dọc ta thấy chênh lệch lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế là không đáng kể, cụ thể năm 2013 là 31,2%, năm

2014 là 15,8% và năm 2015 là 29,9% Điều này cho thấy chính sách thuế có nhiều thay đổi trong 3 năm này

BẢNG 2.2 MỘT SỐ CHỈ TIÊU VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TRONG 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2015 VÀ 2016

Lợi nhuận sau thuế 1,850,291 1,971,568 6,6%

(Nguồn: webside Vietock)

Qua bảng hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2015 và 6 tháng đầu năm

2016, tất cả các chủ tiêu về doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh đều tăng trường ở mức khá cao Cụ thể, 6 tháng đầu năm 2016 doanh thu thuần là 14,322,928 triệu đồng tăng 256% so với cùng kì, và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 2,373,681 triệu đồng tắng 28,9% so với cùng kì 2015 Bên cạnh đó, giá vốn bán hàng và chi phí cũng tăng đáng kể, 6 tháng đầu năm 2016 giá vốn hàng bán là 12,250,820 triệu đồng tăng 253% và chi phí là 256,552 triệu đồng tăng

207% Các chủ tiêu về giá vốn bán hàng là do sản lượng tăng nhiều so với cùng

kì 2011, đồng thời chi phí tăng chủ yếu do công tác quản lý và xây dựng mới

2014 sản lượng Bia tiêu thụ 1,39 tỉ lít tăng 5,3% so với năm 2013, năm 2015 tăng

130 triệu lít (tương ứng 9,4%) so với năm 2014 Chỉ riêng bốn tháng đầu năm

2016 sản lượng bia tiêu thụ đạt 517 triệu lít

Theo lãnh đạo SABECO Sông Hậu, năm 2016 thị trường tiêu thụ bia gặp nhiều khó khăn so với năm 2015, tuy nhiên 4 tháng đầu năm 2016 sản lượng tiêu thụ tại khu vực sông Hậu là 517 triệu lít, vượt kế hoạch đề ra

2.3 NHỮNG THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI:

2.3.1 Thuận lợi

Hiện nay kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với các mối quan hệ giao tiếp trong công việc ngày càng phát triển thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia rượu càng cao, điều này thuận lợi cho công ty đẩy mạnh việc phân phối các sản phẩm bia mang thương hiệu SABECO Công ty SABECO Sông Hậu có trụ sở chính đặt tại trung tâm thành phố Cần Thơ, một vị trí rất thuận lợi cho hoạt động phân phối và quản lý trên toàn bộ các chi nhánh Bên cạnh đó, công ty là một đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn phân phối các sản phẩm bia thương hiệu Sài Gòn vốn đã có tên tuổi đối với người tiêu dùng Việt Nam từ hàng thập kỷ nay; đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo chính quy và đội ngũ bán hàng nhiệt tình tư vấn hỗ

0.517 0

trợ, tạo được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm SABECO Công

ty đã tạo được uy tín và niềm tin đối với khách hàng, và được khách hàng đánh giá cao trong nhiều năm qua

Nhiều năm liền công ty được khen thưởng với danh hiệu: Tập thể lao động xuất sắc cấp Tổng Công ty 2006, 2007; bằng khen Hoàn thành xuất sắc toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu trong phong trào thi đua yêu nước 2008 của Bộ Công Thương và đặt biệt ấn tượng với TOP 5 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong năm 2011 được FAST500 công bố… Những thành tích đạt được tạo động lực cho toàn thể các nhân viên hoạt động tích cực bởi sự tự hào về ý chí vươn lên, một sức sống mãnh liệt, khát khao khẳng định mình

Hiện nay đầu tư kinh doanh đang được thành phố Cần Thơ quan tâm, và hỗ trợ phát triển Để khuyến khích doanh nghiệp phát triển loại hình kinh doanh, đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh…Năm 2012, UBND Thành phố Cần Thơ đã kết hợp với Hội những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam tổ chức buổi huấn luyện về các vấn đề luật doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực được đông đảo các doanh nghiệp tham gia hưởng ứng Nằm trong khuôn khổ những doanh nghiệp kinh doanh phân phối, do vậy công ty nhận được nhiều sự hỗ trợ và quan tâm

Trải qua hơn nhiều năm hoạt động, SABECO Sông Hậu đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc Năng lực sáng tạo đó được chứng minh qua sự phát triển về chất lượng sản phẩm, cùng các bước tiến dài phát triển của công ty Công ty tự tin rằng với đội ngũ nhân lực hiện tại, thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, công ty sẽ có đủ khả năng thực hiện được các mục tiêu hiện tại và tương lai, nâng tầm vị thế của công ty lên một tầm cao mới

2.3.2 Khó khăn

Là một thành viên của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, sản phẩm kinh doanh của công ty được ký hợp đồng từ công ty mẹ Công ty SABECO Sông Hậu độc quyền phân phối sản phẩm được sản xuất từ Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Tây gồm 2 nhà máy là Nhà máy Bia Sài Gòn - Cần Thơ và Nhà máy Bia Sài Gòn - Sóc Trăng Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi sự biến động của giá nguyên vật liệu sản xuất

vì sẽ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm từ đó gia tăng giá vốn hàng bán

Thị hiếu tiêu dùng của khách hàng ngày càng thay đổi, yều cầu về mẩu mã

và chất lượng sản phẩm cao hơn, nhu cầu thể hiện khi sử dụng các sản phẩm đối với những khách hàng thuộc phân khúc cao…Do đó, đòi hỏi Công ty phải tham mưu cho công ty mẹ tạo ra được sản phẩm mang giá trị cao dành cho các phân

khúc khách hàng với thu nhập cao, mới có thể cạnh tranh được với các sản phẩm hiện được khách hàng khá ưa chuồn như Heniken, tiger…để đáp ứng kịp thời những thay đổi trong nhu cầu mua sắm của khách hàng, khi đó mới có thể duy trì

sự trung thành của khách hàng hiện tại, và thu hút thêm khách hàng mới

Cùng với sự phát triển của công nghệ thì vòng đời của sản phẩm Bia Sài Gòn cũng ngắn hơn, đặc biệt là đây cũng là sản phẩm mang tính cải tiến liên tục

về hệ thống chất lượng Vì vậy, SABECO nói chung phải thường xuyên cải tiến quy trình, tiêu chuẩn, kiểm soát công nghệ sản xuất, đưa ra những sản phẩm mới theo kịp xu hướng thị hiếu khách hàng, mặt khác công ty phải đẩy mạnh việc nghiên cứu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ, hạn chế hàng tồn kho

Việc triển khai các giải pháp kiềm chế lạm phát của Chính phủ như tăng lãi suất cơ bản đã ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như các khoản vốn vay bị chậm giải ngân, chi phí lãi vay tăng cao

Thuế tiêu thụ đặc biệt với mặt hàng rượu bia đặc biệt điều chỉnh tăng từ mức 50% lên mức 55% bắt đầu từ năm 2016, Sabeco tính toán trong năm nay sẽ mất thêm khoảng 942 tỷ đồng do tăng thuế Sabeco đã trích 1.500 tỷ đồng cho thuế tiêu thụ đặc biệt Dự kiến trong năm 2016, toàn tổng công ty phải đóng thuế khoảng 15.000 tỷ đồng, trong đó công ty mẹ đóng 6.500 tỷ đồng, còn lại là đóng thuế của các công ty liên kết

2.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

Theo lãnh đạo SABECO Sông Hậu, công ty đã có chủ trương đầu tư xây dựng hệ thống kho, văn phòng làm việc cho từng chi nhánh để đáp ứng nhu cầu kinh doanh lâu dài Bên cạnh đó là đầu tư kinh doanh nhà hàng, hội quán mang tính đặc thù của ngành Bia - Rượu - NGK nhằm đưa thương hiệu của SABECO đến gần gũi hơn với khách hàng

Công ty đang hướng đến khách hàng vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, phát huy mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh này trong hoạt động phân phối các sản phẩm của công ty Với lợi thế công ty có hệ thống mạng lưới phân phối khá mạnh hiện nay, trong tương lai công ty dự kiến sẽ mở rộng kênh phân phối tại khu vực này

Công ty luôn bám sát định hướng do SABECO đề ra cũng như các đề án quy hoạch phát triển ngành của Bộ Công thương để có những kế hoạch kinh doanh phù hợp Định hướng những năm tiếp theo, sau khi khai thác hết công suất hiện tại của các nhà máy, công ty sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng nhằm năng cao công suất nhà máy Bên cạnh đó, đầu tư phát triển thêm sản phẩm nước ngọt và các mặt hàng nước giải khát

Nhận định rõ vai trò và trách nhiệm đối với xã hội chi phối tới uy tín thương hiệu, SABECO Sông Hậu không ngừng cải tiến các hệ thống xử lý nước thải, thay đổi công nghệ, tận dụng tối đa phế phẩm, giảm xả thải độc hại cho môi trường Bên cạnh đó, công ty luôn xem các hoạt động vì cộng đồng là nhiệm vụ thường xuyên, tham gia các hoạt động vì môi trường và cộng đồng nâng cao vị thế uy tín thương hiệu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 3.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carlvon Clausewits - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng

cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa

có ít nhiều điểm khác nhạu tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chính muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là những định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho

tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã đự định một cách nhất quán

- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ

về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Hiện nay, với

xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế

3.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

3.2.1 Khái quát về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: Rà soát môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo giỏi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

3.2.2 Các giai đoạn trong quản trị chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên

trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.23]

Giai đoạn thực thi chiến lược: Giai đoạn này công ty cần thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.25]

Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược: Là giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.26]

3.3 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

3.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, các nhà quản trị luôn tổ chức thu thập, quản lý hệ thống thông tin trong môi trường kinh doanh, do đó doanh nghiệp sẽ nắm bắt những xu hướng phát triển, biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó xác định hướng đi lâu dài

 Tạo sự thống nhất trong hành động của doanh nghiệp Khi đã xác định được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp tổ chức thực hiện những gì cần làm để đạt được mục tiêu Tất cả các thành viên: nhà quản trị, nhân viên cùng nhau nổ lực hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác những cơ hội, cũng như né tránh,

và hạn chế nguy cơ từ môi trường bên ngoài, bằng cách vận dụng, phân phối những nguồn lực, nguồn tài nguyên mình sao tối ưu, hiệu quả

 Đối phó và thích nghi nhanh với những biến đổi của môi trường cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành dựa vào những thông tin được thu thập và phân tích từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng chiến lược các nhà quản trị luôn theo dõi những biến động của môi trường kinh doanh, từ đó giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn và điều chỉnh khi cần thiết để đối phó với những diễn biến của thị trường Vì vậy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thích nghi với những biến đổi của môi trường kinh doanh

3.5 HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược

chung Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp Mang tính dài hạn và làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng

Chiến lược cấp SBU - đơn vị kinh doanh: Là đơn vị gắn với thị trường

hay lĩnh vực kinh doanh cụ thể Chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp Đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty

Chiến lược chức năng: Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động

cụ thể của kinh doanh Thể hiện qua các chiến lược Marketing, tài chính, đầu tư Chiến lược chức năng là cụ thể hóa của chiến lược công ty và chiến lược SBU, cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận

Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn

cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau gồm: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế và chiến lược xuyên quốc gia

3.6 MỘT SỐ DẠNG CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN TRONG KINH DOANH

3.6.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện

tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nổ lực tiếp thị lớn hơn

Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực

mới

Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi sản

phẩm, dịch vụ hiện tại

3.6.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của

các nhà cung cấp của công ty

Hội nhập về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các

nhà bán lẻ và phân phối

Hội nhập ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranh

3.6.3 Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng

có liên hệ với nhau

Đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ liên hệ theo

khách hàng hiện có

Đa dạng hóa hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có

sự liên hệ

3.6.4 Nhóm chiến lược suy giảm:

Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch hoặc giải thể

3.6.5 Nhóm chiến lược điều chỉnh:

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, hoặc điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại

3.7 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Thiết lập các mục tiêu công ty

 Phân tích môi trường hoạt động công ty

 Phân tích nội bộ công ty

 Thiết lập các chiến lược

 Đánh giá, lựa chọn những chiến lược khả thi

 Giải pháp thực hiện chiến lược

3.8 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Khái quát về các ma trận được sử dụng:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: Ma trận EFE tổng hợp,

tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp EFE giúp đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt, 3

- phản ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE

 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ - IFE: Công cụ hình thành chiến

lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Các bước xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được phân tích trong tiến trình phân tích nội bộ Bao gồm khoảng 10 - 20 yếu tố, cả điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố cho mức quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là

có ảnh hưởng lớn nhất đối với sự thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho

là có tầm quan trong nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗ mức quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh

tổ chức/doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Giúp nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của môi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt, 3

- phản ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trân hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

 Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp phát

triển 4 loại chiến lược: Điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - nguy

cơ (ST), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Các bước xây dựng ma trận SWOT:

- Liệt kê các cơ hội, de dọa bên ngoài công ty

- Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược

 Ma trận lựa chọn QSPM: Ma trận QSPM cho phép lựa chọn đánh giá

khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định

Các bước thành lập ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài:

- Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 - phản ứng của công ty còn yếu, 2 - phản ứng công ty ở mức trung bình, 3 - phản ứng công ty trên mức trung bình, 4 - phản ứng công ty cao nhất

- Phân loại các yếu tố bên trong : 1 - yếu nhất, 2 - ít yếu nhất, 3 - ít mạnh nhất, 4 - mạnh nhất

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận đã phân tích IFE, EFE, SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn : 1 - không hấp dẫn, 2 - hấp dẫn đôi chút, 3 - khá hấp dẫn, 4 - rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn

Bước 6 : Tính cộng các số điểm hấp dẫn

3.9 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Phân tích nội bộ công ty là xem xét các nguồn lực của công ty về tài chính, nhân sự, khả năng nghiên cứu và phát triển… nhằm thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của tổ chức từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng, phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức

Điểm mạnh: Là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh Những thế mạnh của công ty mà đối thủ không dễ dàng sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt: bí quyết kinh doanh, nguồn nhân lực,…

Điểm yếu: Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi, những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty, hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi

3.10 PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CÔNG TY

 Báo cáo tài chính là các chứng từ cần thiết trong kinh doanh, phân tích báo cáo tài chính giúp chúng ta biết được tình hình tài chính của tổ chức nhằm đưa ra các quyết định phù hợp Các nhà quản lý sử dụng chúng để đánh giá năng lực thực hiện và xác định các lĩnh vực cần thiết phải được can thiệp Những thành viên trong tổ chức sử dụng chúng để theo dõi tình hình vốn đầu tư của mình đang được quản lý như thế nào Các nhà đầu tư bên ngoài dùng chúng để

xác định cơ hội đầu tư Còn người cho vay và nhà cung ứng lại thường xuyên kiểm tra báo cáo tài chính để xác định khả năng thanh toán của những công ty mà

họ đang giao dịch

 Bảng cân đối kế toán là một bảng báo cáo tài chính tổng hợp dùng để khái quát toàn bộ tài sản và nguồn hình thành tài sản đó tại một thời điểm nhất định Bảng cân đối kế toán gồm hai phần chính đó là phần tài sản và nguồn vốn trong đó nguồn vốn lại bao gồm vốn vay và vốn chủ sở hữu

 Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho các nhà đầu tư thấy thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính hiện tại Các thành phần chính trong báo cáo các nhà đầu tư cần quan tâm là doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoặc thua lỗ

 Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh nghiệp

 Chi phí sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế quan trọng gắn liền với sản xuất và lưu thông hàng hóa Đó là những hao phí lao động xã hội được biểu hiện bằng tiền trong quá trình hoạt động kinh doanh Chi phí của doanh nghiệp là tất cả những chi phí phát sinh gắn liền với doanh nghiệp trong quá trình hình thành, tồn tại và hoạt động từ khâu mua nguyên vật liệu, tạo ra sản phẩm đến khâu tiêu thụ nó

 Lợi nhuận có thể hiểu một cách đơn giản là một khoản tiền chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí trong hoạt động của doanh nghiệp

3.11 CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH QUAN TRỌNG

 Các tỷ số thanh khoản: Các tỷ số thanh khoản đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty bằng các tài sản ngắn hạn Nhóm tỷ số này bao gồm: tỷ số thanh toán hiện thời và tỷ số thanh toán nhanh Số liệu sử dụng để tính hai tỷ số này được lấy từ bảng cân đối kế toán

Tỷ số thanh toán hiện thời = TSNH / Các khoản nợ ngắn hạn

Tỷ số thanh toán nhanh = (TSNH – Giá trị hàng tồn kho) / Nợ ngắn hạn

 Các chỉ số hoạt động: Các chỉ số hoạt động đo lường tình hình quản lý các loại tài sản của công ty Nhóm tỷ số này bao gồm : tỷ số vòng quay hàng tồn kho, vòng quay tài sản cố định, và vòng quay tổng tài sản:

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho của công ty Tỷ số này càng lớn đồng nghĩa với hiệu quả quản lý hàng tồn kho càng cao bởi vì hàng tồn kho quay vòng nhanh sẽ giúp công ty giảm được chi phí bảo

quản, hao hụt và vốn tồn đọng ở hàng tồn kho Vòng quay hàng tồn kho được tính như sau:

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / Hàng tồn kho

Vòng quay tài sản: Đo lường hiệu quả sử dụng tài sản của công ty:

Vòng quay tài sản cố định = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản cố định Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản

 Các tỷ số quản trị nợ: Các tỷ số quản trị nợ phản ánh cơ cấu nguồn vốn của một công ty Cơ cấu vốn có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của các thành viên và rủi ro phá sản của công ty Các tỷ số quản trị nợ bao gồm : Tỷ số nợ trên tổng tài sản và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu:

Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Đo lường mức độ sử dụng nợ của công ty trong việc tài trợ cho các loại tài sản hiện hữu

Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ phải trả / Tổng tài sản

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Đo lường tương quan giữa nợ và vốn chủ sở hữu của một công ty

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ phải trả / Vốn chủ sở hữu

 Các tỷ số khả năng sinh lợi:

Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): Phản ánh khả năng sinh lời trên

cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ

Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA): Đo lường khả năng sinh lời của tài sản

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản = Lợi nhuận ròng / Tổng tài sản

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): Đo lường mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận ròng / VCSH

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÕN-HÀ NỘI (SHB)

NĂM 2016-2020 4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

4.1.1 Quản trị

Hiện nay, Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu có phạm vi hoạt động khá rộng với 5 chi nhánh ở các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang và An Giang Với mô hình là Công ty Cổ phần, Công ty SABECO Sông Hậu có các chi nhánh tập trung chủ yếu trong khu vực ĐBSCL đồng thời công ty kinh doanh phân phối chủ yếu là các sản phẩm bia do đó công tác quản

lý không gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, bằng sự nỗ lực không ngừng công ty

đã phát triển hệ thống phân tích dữ liệu kinh doanh hiện đại, với hệ thống này không những đảm bảo cung cấp thông tin cho mục đích nghiên cứu hành vi tiêu dùng mà còn có hiệu quả trong công tác quản lý nhân viên Cụ thể các dữ liệu liên quan đều được tập hợp như số lượng, trình độ, thâm niên…cho phép công ty nắm rõ thông tin nhân viên để có những chính sách và chiến lược phát triển theo từng thời kỳ

Công ty luôn có chế độ lương thưởng phù hợp với từng bộ phận nếu đạt được mục tiêu đề ra, đây là yếu tố kích thích, tác động nhạy bén và phát huy được tính chủ động của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ, hăng hái trong công việc Do đó, nhiệm vụ chung được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty rất chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp

4 chức năng của quản trị:

Hoạch định:

Qua hoạt động theo mô hình tổng công ty cổ phần với sự chỉ đạo, quan tâm giúp đỡ của Chính phủ, Bộ Công thương, SABECO nổ lực phát huy nội lực, hoạch định một chiến lược phát triển dài hạn và vững bền Bắt đầu từ việc củng

cố hệ thống phân phối, từ việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty gắn quyền lợi và trách nhiệm của

họ với sự phát triển của công ty, tạo điều kiện thuận lợi hơn để hình ảnh Bia Sài Gòn vươn xa hơn, trải dài hơn trên khắp miền đất nước