Luận văn tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010

Kể từ khi nước ta bước vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá dưới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa.Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kế toán thị trường, đối với Doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nước. Để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn. Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thác cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm được điều này Doanh nghiệp phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết được hướng đi của mình, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đưa ra các chiến lược phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lược đó để đạt được hiệu quả cao nhất.

Lời mở đầu

Kể từ khi nớc ta bớc vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá dới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hớng xã hộichủ nghĩa

-Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tếbao cấp sang nền kế toán thị trờng, đối với Doanh nghiệp Nhà nớc đã quenvới cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nớc Để đứng vững và phát triểntrong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn Trong bối cảnh hiện nay, khiViệt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập củanền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng kinh doanh của các Doanh nghiệp

sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách tháccũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn Để đơng đầu với môi trờngkinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải cókhả năng ứng phó với mọi tình huống Để làm đợc điều này Doanh nghiệpphải dự báo đợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những

điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh

Công ty phải biết đợc hớng đi của mình, việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này Từ đó đa ra các chiến lợc pháttriển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc đó để đạt đợc hiệu quả caonhất

Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty xây dựng Hồng

Hà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp Vì vậy em

chọn đề tài : " Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng

Hà đến năm 2010".

Kết cấu bài viết gồm ba phần :

Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

Phần II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trờng kinh doanh của Công ty Xây dựng Hồng Hà

Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến lợc

Đây là một cách làm, một phơng pháp nghiên cứu mới vì do mớithực hiện làm lần đầu nên sẽ không tránh khỏi sai sót kính mong các thầycô,các cô chú và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài đợc hoàn thiện hơn

Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sựhớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo Lê Huy Đức và Thầy Vũ C-

ơng cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Xây dựng Hồng Hà

Phần I

Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD)

I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong

doannghiệp

1 Một số khái niệm về CLKD

Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự.Trong quân sựchiến lợc đợc hiểu là:Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự,chính trị tinhthần ,kinh tế đợc huy động chiến tranh nhằm thắng kẻ thu.Nhng ngày naythuật ngữ”,chiến lợc đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh Tuythuật ngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xongđến bây giờ vẫn cha

có một kháI niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một sốchiến lợc kinh doanh

Theo Mi chach Mporter giáo s trờng đại học Har vard, ông cho rằng:chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lạp các lợi thế cạnh tranh.Nh vậyCLKD là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giã các doanh nghiệp nó

là biệ pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xâydựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các đIểm mạnh cáccơ hội , nguy cơ thách thức … từ đó đ từ đó đa ra các giảI pháp phù hợp nhằm chiếnthắng trong kinh doanh

Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Bos Ton consultingGroup(BCG) đa ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục

đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyểthế cạnh tranh về phía mình Tức là donh nghiệp từ việc phân tích các nguồnlực của mình , phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lựcsao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu các biện pháp để đạt đợc mục tiêu vớihiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nghệ thuật màdoanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi

Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạotiến triển vững trắc và lâu dàI , xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt nhữngquyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Từ một số kháI niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc trng cơbản.

Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dàI nó đa

ra mục tiêu , phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể

đồng thời xác định rõ các nghiệm vụ cơ bản những giảI pháp và từng bớc đạt

đợc mục tiêu đề ra

Chiến lợc kinh doanh máy tính linh hoạt,mềm dẻo Vì chiến lợc kinhdoanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luônbiến động Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợcmục tiêu đề ra thì chiến lợc phảI linh động mềm dẻo trớc sự biến động củathị trờng

Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dàI (5 năm hoặc 10năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dàIhạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còngọi là kế hoạch

Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâuthực hiện , kiểm tra giám sát

Nh vậy từ những kháI niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách

đơn giản cụ thể là : chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mụctiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩthuật , tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt

Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh

đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng

cách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có Chiến lợc kinh doanh đa racác mục tiêu và hớng hoạt động của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệuquả.

Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp ý các nguồn lực,tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh một vị thế cạnh tranhtrên thị trờng, chiến lợc giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình vàphát huy nó tạo ra u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu

để hạn chế và khắc phục nó Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ

đợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng

Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mìnhthì khó có thể đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng chứ cha nói gì đếnthành công

Hơn nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệpkhông phải xây dựng chiến lợc cho Nhà mình bởi Doanh nghiệp hoạt độngsản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng,Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nênxuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng Ngày nay trong nềnkinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoàingành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức nănghoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt cáchoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng.Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triểncủa Doanh nghiệp mình Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp choDoanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này

3 Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

Là chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội vàthách thức khi tìm đợc điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụngcác mô hình phân tích nh mô hình Ma trận thị phần tăng trởng của BostonConsulting hay ma trận Swot … từ đó đđể đa ra chiến lợc cho các Doanh nghiệp

Các Doanh nghiệp đa số có mộ số các chiến lợc sau

+ Chiến lợc về sản phẩm

+ Chiến lợc về thị trờng

+ Chiến lợc đầu t

Đối với ngành xây dựng có chiến lợc trong công tác đấu thầu

Cụ thể ta có một số mô hình chiến lợc sau:

* Mô hình chiến lợc tổng quát

Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại vàphát triển trên thị trờng Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách HàNội nào trong các hoạt động sau đây:

- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá

- Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn giản sản phẩm

- Thị trờng đa thị phần hay đơn thị phần

- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu

* Chiến lợc tăng trởng

Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi làmục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vàomục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựavào mục tiêu tăng trởng Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thịphần của Doanh nghiệp

Mở rộng lĩnh vực hoạt động

Mở rộng sản phẩm

Mở rộng thị trờng

Động lực cơ bản

+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết… từ đó đ

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng caochất lợng nguồn nhân lực

+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc pháttriển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đanghoạt động

- Chiến lợc tăng trởng con đờng hội nhập (liên kết)

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanhnghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu đợc thế lựcmạnh hơn trong cạnh tranh

Mua lại việc mua lại ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thuhút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng

là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợplực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

+ Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp vớinhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thờng là kết quả sựthoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi vàdanh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có n-

ững thay đổi khác

- Tăng trởng bằng cách đa dạng hoá

+ Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ vàmarketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng

h-+ Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng ởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới

tr-mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Đa dạng hoá không liên kết:

Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thịtrờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến cácsản phẩm mà công ty đang sản xuất

* Chiến lợc ổn định

Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng cónhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh Doanh nghiệp thựchiện chiến lợc này khi.

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặckhông phát triển

Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá caoDoanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụthị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhữngvấn đề sau:

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm

- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm

- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản

* Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc này đợc thực hiện một thời gian tăng trởng nhanh, khi trongngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanhnghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận khôngmang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sảnxuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyểnhớng sản xuất thì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lạinhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có

* Lựa chọn phơng án chiến lợc

Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọnmột số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớccác lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh Để nhận biết các lựclợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khicần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:

+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụtrong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc

+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty Trong quátrình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty

và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:

Phân đoạn thị trờng mục tiêu

Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bảnchất của nó

Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc

Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công

ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào

Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng

án sau đây:

* Phơng án phân tích của BCG

Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng

đối và sức tăng trởng của ngành Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo cáctiêu trí trên Ma trận này gồm hai trục

- Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng

- Trục ngang : phần thị trờng tơng đối

Sơ đồ 1: Ma trận BGC

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có tác dụng chiếnlợc sau

Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không

có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực kháchoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng

Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn Giảipháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì

Nhóm 2

Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chận, nhng Doanhnghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp chủa Doanh nghiệp là tránh

đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui

Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đốicũng nh tỷ lệ tăng trởng Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằngcách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp cólợi thế hơn

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ)

Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu vớicác cơ hội của Doanh nghiệp ĐIều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụngcác mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Chiến lợc kết hợp S+T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguycơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh củamình để chiến thắng nguy cơ

II- Phơng pháp xây dng CLKDcủa các doanh nghiệp

1 Phân tích môi trờng bên ngoài

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho các doanh nghiệp trả lời

đ-ợc câu hỏi:Doanh nghiệp đang đối diện với cái gì ? môi trờng bên ngoài gồmcác yếu sau

- Các yếu tố kinh tế

- Các yếu tố chính phủ- pháp luật

- Các yếu tố tự nhiên

- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

1.1 Các yếu tố kinh tế

Đối với mội doanh nghiệp các yếu tố kinh tế luôn có những tác độnghết sức quan trọng trtực tiếp và gián tiếp Những độngu thái của nền kinh tếluôn tiềm ẩn những cơ hội và đe doạ , đặc biệt trong nền kinh tế thị trờngbiến động thì các doanh nghiệp càng cần phải phân tích một cách khoa học

để thích ứng , nhạy bén với môi trờng bên ngoài và có tầm nhìn chiến lợc

a) Các yếu tố kinh tế quốc tế

* Một đặc điểm nền kinh tế thế giới vừa bớc qua là , cuộc khủnghoảng tài chính tiền tệ bắt nguồn từ Châu á và lan ra toàn cầu , cuộc khủnghoảng này làm cho nhiều nớc rơi vào sự suy thoái trong hai năm 1997-1998thậm trí d âm của nó còn theo duổi trong năm sau đó Điều này đã có tác

động sấu đến sự đầu t của nớc ngoài vào Việt Nam

Bảng 1: Tổng mức đầu t nớc ngoài vào VN

Tổng mức đầu t nớc

ngoài triệu USD

1.879,3 4.462,5 4.058,63 1.534,76

Nguồn: thời báo đầu t Việt Nam số 429

Qua đây ta thấy tác động của cuộc khủng hoảng rất rõ mặc dù chínhsách mở cửa kêu gọi nớc ngoài vào Việt Nam càng thuậ lợi nhng đầu t nớcngoài vẫn giảm mạnh trong các năm 1997,1998 1999 so với nă3m 1996 Tuynhiên thời điểm đó đã qua ,nền kinh tế thế giới đã hồi phục sau cơn khủnghoảng , một số nớc có mức đầu t lớn vào Việt Nam đã có mức tăng trởng

đáng kể Cụ thể là mức đầu t nớc ngoài vào Hà Nội tăng dẫn đến nhu cầu xâydựng tăng

* Xu thế phát triển khu vực hoá ,toàn cầu hoá với sự hiện diện của cáckhối , các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động

và sự phát triển không những của một công ty , một nghành mà còn tác động

đến cả một quốc gia

Do đó nền kinh tế Việt nam sẽ thực sự chịu t6ác động động manh mẽkhi ra nhập AFTA và xa hơn nữa là WTO Việc ra nhập AFTA là một bớcphát triển tất yếu , để tránh sự tụt hậu của Việt Nam Đây là điều kiện đểnghành xây dựng tiết xúc với các nớc có nghành xây dựng phát triển để rút

ngắn khoảng cách , loại bợ lcj hậu về công nghệ ,nâng cao chất lợng và cóthể mở rộng thị trờng tơng lai Nghành xây dựng có nhiều cơ hội lựa chọn đểliên doanh

Song tuy vậy xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ kôngnhỏ trực tiết đe doạ đến sự phát triển của nghành

* Sự kiện nổi bật và đáng quan tâm là sự kiẹn 11-9-2001 và cuộc triếntranh ở IRaq vừa qua cũng có ảnh hởng không nhỏ tới nền kinh tế thế giới vàViệt Nam

b) Các yếu tố trong nớc

Thứ nhất trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân , Việt nam

đang thực hiện chiến lợc công nghiệp hoá - Hiện đại hoá để vực nền kinh tế

ra khởi dấu ấn của nền kinh tế boa cấp đi nên CHXH Vì thế trong nhiềunăm qua cùng với sự nỗ lực của các nớc VN đã có những bớcphát triển đáng

kể mặc dù tình hình kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng

Mặc dù tốc độ tăng trởng kinh tế VN năm 98,99 nhng hai năm sau

đó có sự tăng trởng khá cao và ổn định đúng xu thế phát triển cuẩ nớc ta

N-ớc ta đang phát triển theo phơng trâm dựa vào nội lực và tranh thủ ngoại lựcvì thế trong những năm qua do sự mất ổn định về chính trị – kinh tế của thếgiới và độ trễ của nó làm ảnh hởng , làm giảm độ tăng ttrởng của nớc ta , tuynhiên cùng với nhân tố nội lực với các chính sách hợp lý Việt Nam sẽ vữngchắc và tiết tục đà phát triển nh vậy , có thể thấy nhu cầu về cơ sở vật chất kỹthuật hạ tầng của công cuộc đổi mới và giai đoạn , trạng thái phát triển của n-

ớc ta sẽ mở ra thị trờng rộng lớn và đi kèm với nó cũng là yêu cầu chất lợngcao hơn

Thứ hai là sự phát triển của một số nghành có ảnh hởng lớn đếnnghành xây dựng Sự phát triển của nghành xâu dựng phụ thuộc khá nhiềuvào các nghành công nghiệp nh nghành thép , nghành vật liệu

Bảng 3 : Tốc độ tăng trởng của nghành công nghiệp qua các năm

ớc ngoài vào VN cũng chủ yếu là vào các nghành công nghiệp Vì thế chúng

ta có thể tin rằng nhu cầu về xây dậng sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớntrong những năm tới

Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái Trong những năm gần đây sự mất giácủa đồng Việt Nam so với đồng ngoại tệ đặc biệt là đô la Mỹ đã có ảnh h ởngxấu làm cho những nghành liên qua tới xây dựng bị thua lỗ nh ngghành thép ,

xi măng làm ảnh hởng đến sự phát triển chung của nghành

Tuy bhiên cùng với sự ra đời của đồng tiền chung châu âu và sự điều tiếtcác chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ VN đã tác động làm chotỷ giáhối đoái ổn định trở lại góp phần toạ điều kiện thuận lợi cho các doanhnghiệp quan hệ với đối tác nớc ngoài nh các hoạt đông xuất nhập khẩu nhnghành thép và các nghành vật liệu xây dựng Sự ổn định của tỷ giá hối đoái

có ý nghĩa rất lớn đối với các yếu tố đầu vào của nghãnhay dựng

Thứ t là nhân tố chính xách của nhà nớc , một thuận lợi hết sức to lớn củanghành xây dựng và một số nghành liên quan đến nghành xây dựng Chínhphủ rất quan tâm tới nghành xây dựng và nghành thép vì nó là nghành đợccoi là trọng điểm trong thời kỳ đổi mới và do nhiều yếu tố tác động dẫn đếncơ sở hạ tầng cũng là yếu tố quan trọng để tang trởng kinh tế chính vì vậydẫn đếnn ghành xây dựng cũng đợc coi trọng hơn

Một nhân tố nữa cũng đóng vai tròp quan trọng là tỷ lệ lạm phát , trongvài năm qua tỷ lệ lạm hát của nớc ta đã ổn dịnh và tơng đối thấp góp phầnvào

sự phát triển của đất nớc và làm tăng nhu cầu của nghành xây dựng

1.2- Các nhân tố chính trị pháp luật.

Hiện nay mặc dù đã có nhiều cố gắng nhng những nhân tố chính trị ,pháp luật của nớc ta vẫn đang có sự tác động theo nhiều chiều hớng khácnhau Việt Nam đang thực hiện công cuộc công nghiệp hoá - hiện đai hoá đểtạo tiền đề cơ sở vật chất kỹ thuật tiến lên CNXH Vì vậy nhà nớc tacoi

nghành xây dựng là một trong nhữnh nghành cơ bản , chủ đạo của nền kinh

tế do đó nghành xây dựng có những thuận lợi nhất định nhờ sự u tiên củachính phủ

Tuy vậy hệ thống pháp luạt hiện nay cũng có những vấn đề gây khókhăn cho sự phát triển của nghành xây dựng

Một là vấn đề quản lý, cấp giấy phép cho các cơ sở sản xuất kinhdoanh không đợc chặt chẽ tạo nên tình trạng sản xuất tràn lan làm cung cầumất cân đối

Vấn đề thứhai khá quan trọng là việc quản lý về chất lợng sản phẩmchất lợng các hạng mục công trình Một số công ty t nhân khi làm không

đảm bảo chất lợng Do tính chất của nghành việc quản chất lợng lầ khó chỉmang tính tơng đối

Thêm vào đố là việc thực thi pháp luật cha mấy hiệu quả , cha tạo ra

đợc môi trờng lành mạnh để nghành xây dựng phát triển , một số côngtrình ,một số cán bộ quản lý chất lợng công trình ăn dây với nhau làm giảmchất lợng công trình mất uy tính của nghành

1.3- các nhân tố tự nhiên

Việt Nam vốn là một nớc có nhiều tiềm năng về các loại tài nguyên ,khoáng sản Đây là một nhân tố có ý nghĩa lớndối với nghành khai thác chếbiến sản xuất , các nghành đó là yếu tố đầu vào cho nghành xây dựng

Bên cạnh đó Việt Nam cũng là nớc đông dân thứ 12 trên thế giới vàthứ 2 ở Đông Nam á với khoảng 80 triệu dân Do đó nguồn lao động ở nớc ta

có mức giá rẻ so với những nớc phát triển nhng với những tố chất thôngminh, cần cù, chịu khó là một lợi thế để ngành xây dựng trong việc tuyểnchọn nhân lực Đồng thời với dân số đông nh vậy thì nhu cầu về các cơ sở vậtchất kết cấu hạ tầng, nhà ở là rất lớn và nó là thị trờng rất lớn để phát triểnngành xây dựng

1.4 Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ.

Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ là những nhân tố có sự cách biệt lớngiữa Việt Nam và thế giới, có nhiều lĩnh vực với sự lạc hậu của nớc ta so vớithế giới phải đến 30,40 năm

Trình độ công nghệ, trang thiết bị của ngành xây dựng Việt Nam hiệnnay đang rất lạc hậu; cũ kỹ nh một số máy khoan, máy dầm

ý thức đợc sự lạc hậu của mình và nguy cơ bị cạnh tranh trong tơng lainên hiện nay ngành xây dựng đang tích cực chuẩn bị sự lột xác thay thế côngnghệ lạc hậu bằng các công nghệ hiện đại trên thế, nắm bắt đợc lợi thế củangời đi sau.

Điều này cũng phù hợp với chính sách khuyến khích đầu t đổi mớichuyển giao công nghệ của Nhà nớc Các chính sách này đã tạo điều kiện đểcác công ty tiếp cận với các kỹ thuật, công nghệ trên thế giới, từ đó lựa chọncông nghệ phù hợp hơn

1.5 Các nhân tố văn hoá- xã hội.

Thị trờng chính chủ yếu của ngành xây dựng là thị trờng nội địa

Do đó các nhân tố xã hội có những tác động chậm chạp nhng cũng rất sâusắc

Nhân dân ta có quan niệm “ ăn chắc” ăn chắc, mặc bền” Do đó, ngành xâydựng phải luôn coi trọng chất lợng sản phẩm

Hơn nữa, với truyền thống yêu nớc từ bao đời nay, cũng đợc thể hiện trênthị trờng Chẳng hạn nh một số hàng Việt Nam chất lợng cao đã chiếm đợc

sự tin yêu của khách hàng, chính vì vậy cũng phải coi trọng chất lợng

Còn một vấn đề quan trọng nữa trong nhân tố xã hội là tâm lý của ng ờiViệt Nam là thờng mỗi gia đình phải có nhà ở riêng, đây là yếu tố thúc đẩyphát triển ngành xây dựng

2 Phân tích môi trờng ngành.

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phântích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ màcông ty gặp phải Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càngtăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nólàm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nócho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cờng độ của 5 tác động nàythờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhậnbiết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra cácchiến lợc phù hợp

2.1 Khách hàng.

Khách hàng(ngời mua) có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu kháchhàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sản phẩm Khi ngời mua cóyếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.Những yếu tố để ngời mua tạo áp lực đối với công ty về giá là:

Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ítcông ty nhng có quy mô lớn

Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nhmột đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá

Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùngloại sản phẩm

2.2 Ngời cung ứng.

Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mứcgiá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty.Các công ty thờng phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàngkhác nhau nh: vật t thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yừu tố làm tăng thếmạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng thếmạnh của ngời mua sản phẩm

+ Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp + Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc + Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấplớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các

công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

+ thứ nhất: ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

+ thứ hai: Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy môlớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác

động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộngsản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm ngờitiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các công

ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các công

ty khác Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các côngty

Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành, hoặcsức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa cáccông ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng bằngcách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầu phụthuộc nhiều vào sự phát triển cảu ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khicầu đang có xu hớng giảm Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì cáccông ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không cóhứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trởngại chỉ ra khỏi ngành thờng là:

+ Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, dovậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải

bỏ đi toàn bộ những tài sản này

+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng chocông nhân khi cha hết hợp đồng

+ Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công tythuộc gia đình, dòng họ

2.4 Hàng hoá thay thế.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngànhkhác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các công tytrong ngành Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong

những thời điểm nhất đinh các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tơngquan vì chất lợng và giá cả của nó.

Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó

Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rấtlớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợinhuận của công ty Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sảnphẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăngthêm

2.5 Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có khảnăng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó

Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn tiểm

ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài là tuỳ thuộc vào ràocản gia nhập ngành

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh tếhọc Joe Bain đa ra ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việcnhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối vớisản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lậpnên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo th-ờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá

và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đổithủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thờng bắtnguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinhnghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãisuất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là u thế về chi phí của các công

ty có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: Giảm chi phí thông qua sảnxuất hàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyênliệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những

chi phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuảsản xuất lớn trong quảng cáo.

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó làcác quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng

3 Phân tích môi trờng bên trong.

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và

điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểmyếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọimặt Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phụcnhững điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trongngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định đ-

ợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khảnăng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếucủa mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng mộtcách có hiệu quả Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty taphân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp.

Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểmmạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trìnhsản xuất Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây lànhững yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp

a Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:

- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán

bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịchvụ

- Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trớc sự biến

động của môi trờng

- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhânlực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế

b Phân tích tài chính.

Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề:

- khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thựctrạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

3.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là khả năng Doanh nghiệp cóthể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững và dài lâu III Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng chúng tacần phải chú ý tới một số đặc điểm đặc thù của ngành xây dựng đó là:

- Sản phẩm của ngành xây dựng ở nớc ta hiện nay chủ yếu vấn là xuấtphát từ nhu cầu thực tế của khách hàng và đa số vẫn là sản xuất do đòi hỏitrực tiếp của khách hàng (sản xuất theo yêu cầu của khách hàng) chứ không

nh một số loại sản phẩm của ngành khác là sản xuất và giao bán trên thị ờng

tr Ngành phụ thuộc rất lớn vào yếu tố đất đai, mà đất đai lại phụ thuộcquyền sở hữu của Nhà nớc

- Sản phẩm của ngành là sử dụng lâu dài thờng từ 10 năm, 20 năm và

có thể tới 50 năm và lâu hơn nữa

Phần II Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của

công ty xây dựng Hồng Hà.

I Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty xây dựng Hồng Hà (tên giao dịch quốc tế: Hồng Hàcontruction Company), trớc đây là doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc công tyxây dựng Việt Nam, đợc thành lập theo quyết định số 623 QĐUB ngày29/11/1993 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, có trụ sở giao dịch số 12phố Cửa Đông- Hoàn Kiếm- Hà Nội Song do sự đổi mới về cách quản lý ,

đặc biệt là sự phát triển của nền kinh tế thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp cũngcần có sự thay đổi, đổi mới Chính vì vậy từ năm 1999, công ty là doanhnghiệp Nhà nớc, đơn vị thành viên hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công tyxây dựng Sông Hồng theo quyết định số 1361/QĐ-BXD ngày 04/11/1999 của

Bộ trởng Bộ Xây Dựng và đợc cấp giấy phép kinh doanh số 112683 do sở kếhoạch và đầu t Hà Nội cấp, và giấy phép hành nghề xây dựng số 304 BXD/QLXD ngày 19/12/1996

Năm 2001, công ty chuyển địa chỉ giao dịch đến 206 Đờng NguyễnTrãi- Thanh Xuân- Hà Nội Do sự phát triển của công ty cùng với yêu cầucủa thị trờng, công ty đã mở rộng quy mô các ngành nghề kinh doanh và mởrông thêm các chi nhánh trực thuộc công ty

- Văn phòng đại diện tỉnh Hà Tây

Địa chỉ giao dịch: Số 6 Ngô Thị Nhậm- Thị xã Hà Đông

- Chi nhánh tỉnh Ninh Bình

Địa chỉ giao dịch: số 9 đờng 12 Trần kiên- Thị xã Ninh Bình

- Chi nhánh tỉnh Đà Nẵng

Địa chỉ giao dịch 146- Triệu Nữ vơng- TP Đà Nẵng.

- xây dựng các công trình công nghiệp, nhà ở dân dụng

- Xây dựng các công trình đờng bộ cấp III và cầu đờng trên bộ

- Xây dựng đờng ống cấp thoát nớc

- Xây dựng kênh mơng đê kè trạm bơm thuỷ lợi

- Kinh doanh vật liệu xây dựng, t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng

- Kinh doanh bất động sản

II Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty xây dựng Hồng Hà

1 Phân tích môi trờng bên ngoài.

1.1 Các nhân tố kinh tế.

Các nhân tố kinh tế bao gồm các nhân tố chủ yếu sau:

a- Các yếu tố kinh tế quốc tế

+ Xu hớng hạ thấp giá thầu các công trình xây dựng, chủ công trìnhbao giờ cũng muốn giá thấp nhất mà trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơncầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnhtranh lẫn nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếunhằm đảm bảo việc làm ổ định cho ngời lao động.

+ Xu hớng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là sức ép đối với kinhdoanh cũng là một sức ép với công ty Các chủ công trình không thanh toánkịp thời cho các chủ thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí cócông trình đã đa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốnngân hàng để làm công trình và phải chịu lãi suất tiền vay Với lãi suất hiệnnay thì chi phí về vốn tơng đối lớn dẫn đến lợi nhuận đã thu đợc từ công trìnhcòn rất ít làm thiệt hại rất lớn tới công ty

Chính vì nh vậy chúng ta có thể đánh giá rằng sức ép từ phía kháchhàng của công ty là rất lớn Vì vậy hớng nhằm giảm khả năng ép giá củakhách hàng đối với công ty là:

+ Đầu t cho hoạt động thị trờng, tăng cờng sức mạnh đỗi ngũ làmcông tác thị trờng để có đợc thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác về kháchhàng cũng nh các đối thủ cạnh tranh, nâng cao khả năng trúng thầu đối vớicác công trình công ty tham gia đấu thầu Để làm đợc điều này công ty cầnquan tâm chặt chẽ tới cán bộ làm công tác thầu

+ Xây dựng và hoàn thiện bổ sung các quy chế đào tạo ra sự chặ chẽ

đối với các dự án đấu thầu nhằm tránh tình trạng chiếm dụng vốn từ phía chủcác công trình

+ Tạo ra sự yêu thích của khách hàng đối với các sản phẩm của công

ty bằng cách xây dựng một cách có hệ thống các dịch vụ sau bán hàng nhằmtạo đợc sự tin cậy của khách hàng Để làm đợc điều này thì công ty phải coitrọng đến chất lợng của các công trình để tạo uy tín cho các công trình sau

2.2 Ngời cung ứng.

Các nhà cung cấp máy móc thiết bị: Công ty cũng phải chịu nhiều sức

ép về giá từ phía nhà cung cấp; vốn đầu t mua mới và hiện đại hoá máy mócthiết bị trong các thời kỳ chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng số vốn đầu t Trớc

đây máy móc thiết bị của công ty chủ yếu do Nga, ucraina cung cấp, songhiện nay đã mở rộng nguồn cung cấp sang các nớc phần Lan, Singapo, Đức,Nhật, Trung Quốc, Việt Nam Do công ty mua với khối lợng không đáng kể,mặc dù có nhiều nhà cung cấp song mỗi nhà cung cấp thờng chỉ có một vàimặt hàng nên công ty vẫn bị sức ép về giá

Đối với nhà cung cấp vật liệu xây dựng, thì công ty chịu sức ép về giákhông lớn lắm vì các thiết bị của nhà cung cấp vật liệu xây dựng của công ty

là các nhà sản xuất vật liệu lớn nhỏ trong nớc, ở một số địa phơng nơi có cáccông trình thi công của công ty Trong khi đó số lợng các nhà cung cấp tơng

đối nhiều và số lợng mua của công ty khá lớn tạo cơ hội tăng khả năng lựachọn tránh đợc sự ép giá từ phía nhà cung cấp

2.3.Đối thủ cạnh tranh.

Trong lĩnh vực xây dựng, số lợng rất lớn các công ty tham gia Chínhvì vậy đối thủ cạnh tranh trong ngành rất lớn, nhng không có công ty nào

đóng vai trò chi phối Cụ thể nh sau:

Trong lĩnh vực xây lắp: Công ty có các đối thủ sau: Công ty xây dựng HàNội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựng Trờng Sơn, Công ty xâydựng Lũng Lô, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng, Tổng công ty xâydựng sông Đà

Trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng và t liệu xây dựng, cùngvới kinh doanh khách sạn và du lịch thì ngoài các công ty trên của Nhà n ớcthì còn rất nhiều công ty t nhân

Trong lĩnh vực xây lắp, theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thìtốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất lớn, với số lợng các đối thủ cạnhtranh ngang sức, ngang tài, chứng tỏ cờng độ cạnh tranh trong ngành xâydựng là rất lớn, đòi hỏ công ty cần phải tìm ra đợc điểm mạnh điểm yếu củamình cũng nh của các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh chosản phẩm của mình từ đó xây dựng cho mình một vị thế trên thị trờng.

Ví dụ nh : công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc bộ Quốc Phòng) thì điểmmạnh của họ là sử dụng đợc nhân công rẻ, có kỷ luật cao, đợc sự u đãi củaNhà nớc về thuế, có u thế về một số máy móc thiết bị

Nhng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thì một

số thiết bị nh khoan, vận tải đặc biệt đó là danh tiếng việc xây dựng các côngtrình thuỷ điện

Còn tổng công ty xây dựng Hà Nội với thế mạnh về xây lắp các côngtrình dân dụng và vật liệu, bê tông và xây dựng kinh doanh nhà nhng cónhiều hạn chế vì lao động kỹ thuật, lao động có tay nghề cao, hạn chế về vốn

và đang là đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực xây dựng của cáccông trình hạ tầng, nhà ở khách sạn

Cũng do thời kỳ đổi mới, có nhiều chính sách của Nhà nớc nên tốc độtăng trởng trong ngành xây dựng tơng đối cao, chính vì vậy thị trờng cònrộng lớn, việc các công ty mở rộng có thể không làm ảnh hởng nhiều tới thịphần của các công ty khác Chính vì vậy, sức ép của đối thủ trong ngànhgiảm phần nào khi đánh giá cần phải chú ý tới vấn đề này

kết giữa các công ty trong nớc với nhau để đối phó với điều kiện cạnh tranhngày càng gay gắt của các công ty trong ngành.

Tuy nhiên các đối thủ tiềm ẩn trong nớc có thể rất khó xác định vì tuyvới các rào cản gia nhập ngành cùng với sự rút lại của ngành là rất lớn nh ngngành đang ở giai đoạn tăng trởng cho nên rất khó xác định Chính vì vậy màcông ty rất chú ý, cần phải dự báo đợc thời điểm các đối thủ tiềm ẩn nhảy vàongành, cần cố gắng giữ vững thị phần của mình

Từ sự phân tích môi trờng ngành kết h ợp phân tích môi trờng vĩ mô ởtrên ta có thể tổng hợp các tác động đó đến hoạt động của công ty trong lĩnhvực xây lắp thông qua sơ đồ sau

Sơ đồ3: khả năng cạnh tranh của tổng công ty trong lĩnh vực xây lắp

- Nhà cung cấp: có sức ép, song không lớn lắm

- Đối thủ tiềm ẩn: rất lớn

- Sản phẩm thay thế: Hầu nh không đáng lo ngại

Sản phẩm thay thế

3 Phân tích môi trờng bên trong của công ty xây dựng Hồng Hà

3.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp

Khi đi phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ta đi phân tích các yếu

Ngoài ra còn có phó giám đốc và các trởng phòng có trách nhiệmtham mu và lĩnh vực chuyên môn điều hành công ty

Bản 4 : Bảng cơ cấu lao động của công ty

0,009450,1640,02260,826

Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty Xây dựng Hồng Hà

Số lợng nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học chủ yếu làmviệc ở văn phòng điều hành công ty với các công tác tìm thị trờng, làmthầu… từ đó đ

Một số xuống chỉ đạo trực tiếp tại các công trình

Thông qua tỷ trọng lao động trên ta thấy tỷ lệ cán bộ công nhân viêntrên và sau đại học, đại học và công nhân kỹ thuật phù hợp với công ty thuộc

lĩnh vực xây dựng, vì tính chất công việc tại công trờng đòi hỏi nhiều côngnhân kỹ thuật.

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Xây dựng Hồng Hà

Các phòng ban có nhiệm vụ cung cấp thông tin, t vấn, tài liệu, giúp choban lãnh đạo đa ra các quyết định chỉ đạo điều hành công việc của công ty

Ban giám đốc chịu trách nhiệm quản lý hớng dẫn sự phát triển củacông ty theo sự chỉ đạo của công ty

Trởng phòng các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm và các chứcnăng thực hiện các yêu cầu vì chức năng

Ngoài ra khi cần thiết công ty có thể thuê mớn, hợp đồng lao độngvới lao động, phổ thông ở ngời hay ở địa phơng nơi công trình thi công

Với trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty có phát huy đợcsức mạnh của mình Tuy nhiên để theo kịp với sự phát triển của nền kinh tếthị trờng thì công tác đào tạo nâng cao chất lợng vẫn còn tiếp tục quán triệt

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng kinh tế Phòng tổng hợp Phòng tài vụ

Mối quan hệ điều hành trực tiếp

Mối quan hệ điều hành gián tiếp