Luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong

Bên cạnh đó, vớinhững thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanh nội thất và bảnthân Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong để xây dựng nênnhững giải ph

TÓM LƯỢC

Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiềurủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi các DN phải có tư duy chiến lược, tập trung vàokhách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ Trong đóCLKD và hoạch định CLKD được coi là công tác quan trọng nhất quyết định sự thànhcông của các DN

Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong là công ty chuyênkinh doanh nội thất, thiết kế và thi công nội thất Qua thời gian thực tập tại Công ty emnhận thấy công tác hoạch định CLKD tại Công ty còn nhiều hạn chế Vì vậy em chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong” là nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

Trong khóa luận này tập trung nghiên cứu, phân tích và làm rõ công tác hoạch địnhCLKD của Công ty Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong và bên ngoàinhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu, phân tích côngtác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD Từ đó, chỉ ra những thành công mà Công

ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục Bên cạnh đó, vớinhững thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanh nội thất và bảnthân Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong để xây dựng nênnhững giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh Thôngqua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện hơn nữa

để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rènluyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp trườngĐại học Thương Mại Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ths Lưu Thị Thùy Dương

đã tận tình hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn chế trong bài khóa luận của em,giúp em bổ sung những kiến thức còn thiếu cũng như phát hiện những điểm chưa hợp

lý để hoàn thành bài khóa luận này một các tốt nhất

Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các cô chú, anh chịtrong Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong đã chỉ bảo, hướngdẫn tận tình trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng, song bài khóa luận này vẫn không thểtránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng gópcủa các thầy cô, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty TNHH trang trínội thất và thương mại Thế Phong để khóa luận được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Sinh viên

Trần Thị Mai

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2.Xác lập các vấn đề nghiên cứu 2

3.Mục tiêu nghiên cứu 2

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5.Phương pháp nghiên cứu 3

6.Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH 4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1.Các khái niệm, lý thuyết có liên quan 4

1.1.1.Các khái niệm cơ bản 4

1.1.1.1.Chiến lược 4

1.1.1.2.Chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.3.Hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD 6

1.1.2.1.Trường phái thiết kế 6

1.1.2.2.Trường phái hoạch định 6

1.1.2.3.Trường phái định vị 7

1.2Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới 7

1.2.1Trên thế giới 7

1.2.2.Ở Việt Nam 8

1.3.Mô hình nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Nhận dạng sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 9

1.3.1.1Nhận dạng sứ mạng kinh doanh 9

1.3.1.2 Nhận dạng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 9

1.3.2.Phân tích tình thế môi trường CLKD 10

1.3.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.3.2.2.Phân tích môi trường bên trong 12

1.3.3.Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD 13

1.3.3.1.Xây dựng mô thức TOWS 13

1.3.3.2.Lựa chọn chiến lược kinh doanh 13

1.3.4 Xây dựng nội dung CLKD 14

1.3.5.Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh 15

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH 16

TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG 16

2.1.Khái quát về Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 16

2.1.1.Giới thiệu khái quát về Công ty 16

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 16

2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ 16

2.1.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức 17

2.1.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 17

2.2.Phương pháp nghiên cứu các vấn đề (giả thuyết, mô hình, kế hoạch, phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu) 18

2.2.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 18

2.2.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 18

2.2.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 18

2.2.2.Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: 18

2.3.Đánh giá tổng quát tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 19

2.3.1.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 19

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường ngành 21

2.3.2.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 22

2.3.2.1.Chủng loại sản phẩm 22

2.3.2.2.Nhân lực 23

2.3.2.3.Tài chính 24

2.3.2.4.Cơ sở hạ tầng 24

2.3.2.5.Uy tín, thương hiệu 24

2.3.2.6.Năng lực marketing 25

2.4.Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong 25

2.4.1.Đánh giá khái quát về công tác hoạch định CLKD của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 25 2.4.2.Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của Công ty .26

2.4.2.1.Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty 26

2.4.2.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh 26

2.4.3.Thực trạng phân tích tình thế môi trường CLKD 27

2.4.3.1.Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài 27

2.4.3.2 Thực trạng phân tích môi trường bên trong 28

2.4.4.Thực trạng xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh 29

2.4.5.Thực trạng định hướng CLKD 29

2.4.6.Thực trạng xây dựng ngân sách CLKD 31

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG 32

3.1.Các kết luận thực trạng hoạch định CLKD tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong 32

3.1.1.Những thành công 32

3.1.2.Những hạn chế, tồn tại 32

3.1.3.Nguyên nhân chủ yếu của các thực trạng 33

3.1.3.1.Nguyên nhân khách quan 33

3.1.3.2.Nguyên nhân chủ quan 33

3.2.Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong 33

3.2.1.Các dự báo về thị trường kinh doanh nội thất Việt Nam nói chung và địa bàn Hà Nội nói riêng trong giai đoạn tới 33

3.2.2.Định hướng phát triển của Công ty 34

3.3.Các đề xuất, kiến nghị 35

3.3.1.Các đề xuất 35

3.3.1.1.Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc nhận dạng SMKD và mục tiêu chiến lược của Công ty 35

3.3.1.2.Giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế 35

3.3.1.Một số kiến nghị 42

3.3.1.1.Đối với Nhà nước 42

3.3.1.2.Đối với Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong 42

KẾT LUẬN 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO ix

PHỤ LỤC x

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí

nội thất và TM Thế Phong giai đoạn 2011 - 2013 17

Bảng 2.4 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty

Bảng 2.5 Phân bổ ngân sách cho các hoạt động thực thi CLKD 31Bảng 3.1 Mô thức đánh giá các nhân tố bên ngoài đề xuất cho Công ty

TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong 36Bảng 3.2 Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong đề xuất cho Công ty

TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong 38Bảng 3.3 Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất

Bảng 3.4 Ma trận QSPM đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 9Hình 1.2 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của

Hình 2.10 Chiến lược kinh doanh mà Công ty sẽ theo đuổi 29Hình 2.11 Không gian thị trường kinh doanh chính của Công ty 30

Hình 2.13 Mức ngân sách dành cho thực hiện CLKD hàng năm 31

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

QTCL Quản trị chiến lược

R&D Nghiên cứu và phát triển

SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đóng góp vào sự thành công của một DN có rất nhiều yếu tố khác nhau như: cơhội kinh doanh từ môi trường mang lại, khả năng tài chính mạnh, nguồn nhân lực cóchất lượng cao, hay cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại… nhưng một yếu tố đóng vai tròthen chốt, quyết định đó là một CLKD đúng đắn CLKD được xây dựng trên cơ sởphân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như các điểmmạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp giúp DN có cái nhìn tổng quát nhất Trên cơ

sở các phân tích đó DN sẽ đưa ra được những quyết định về CLKD đúng đắn nhất, xâydựng được các mục tiêu cũng như cách thức thực hiện chúng đạt hiểu quả cao nhất phùhợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh CLKD giúp cho nhà quản trị và tất

cả nhân viên nhận thức đúng đắn mục đích, hướng đi của DN, từ đó định hướng mộtcách rõ ràng công việc mà mình cần thực hiện nhằm góp phần thực hiện mục tiêuchung

Cùng với việc mở cửa nền kinh tế đó là sự cạnh tranh giữa các DN ngày càng trởnên gay gắt nhằm chiếm lẫn thị phần Để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trongmôi trường kinh doanh hiện nay dòi hỏi các DN phải chủ động ứng phó trước nhữngbiến đổi bất ngờ từ môi trường kinh doanh, đặc biệt cần phải có một CLKD phù hợp.Thực tế ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu tồn tại dưới dưới hìnhthức doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng các doanh nghiệp lớn chiếm một tỷ trọng rất

ít chỉ khoảng 4-5% Các doanh nghiệp này lại rất ít quan tâm hay thậm chí là khôngquan tâm đến CLKD hay hoạch định ra một CLKD rõ ràng Đa số mọi người đều chorằng chỉ các DN lớn mới phải hoạch định CLKD – đây quả là một ý nghĩ sai lầm cầnphải được thay đổi trong tư duy kinh doanh của người Việt Nam

Ngành kinh doanh nội thất ở nước ta hiện nay được đánh giá là ngành có tiềmnăng phát triển khá cao trong tương lai vì vậy mức độ cạnh tranh cũng không phải làthấp Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong thành lập năm 2011 với lĩnhvực hoạt động là thiết kế, thi công, phân phối các loại sàn gỗ, cầu thang, tủ bếp… Saumột thời gian hoạt động và phát triển, Công ty đã đạt được những thành công nhưlượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm của Công ty được nhiều ngườibiết đến hơn;… Tuy nhiên các thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng pháttriển của ngành cũng như năng lực của Công ty dẫn đến lợi nhuận đạt được không cao,thị trường chưa lớn mạnh,… Nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó chủ yếu là do công tychưa có một CLKD tổng thể, rõ ràng, việc hoạch định CLKD chưa được tiến hành mộtcách bài bản

Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định CLKDđối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phongtrong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai Vì vậy em quyết định lựa chọn đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong”.

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận sẽ có khả năng giải quyết các vấn đề sau:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò của chiến lược kinh doanh?

- Hoạch định chiến lược kinh doanh? Mô hình nội dung hoạch định chiến lượckinh doanh?

- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nộithất và thương mại Thế Phong?

- Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD tạiCông ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong?

3 Mục tiêu nghiên cứu

Một là, Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về CLKD và hoạch định

CLKD

Hai là, Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định CLKD tại Công ty

TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong Từ đó rút ra những thành công, hạnchế và nguyên nhân của những thành công hạn chế đó

Ba là, Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định CLKD sản phẩm

ván sàn của Công ty trong giai đoạn 2014-2018

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nội dung trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh; các nhân tố, lựclượng, điều kiện ràng buộc của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như các điềukiện bên trong có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Côngty

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Sản phẩm: mặt hàng được lựa chọn để tập trung nghiên cứu trong đề tài này là

sản phẩm ván sàn các loại (bao gồm sàn gỗ tự nhiên và nhân tạo) vì đây là sản phẩmchiến lược có tỷ lệ tiêu thụ, doanh thu cũng như lợi nhuận là lớn nhất trong số các sảnphẩm mà Công ty đang kinh doanh

Phạm vi thị trường: tập trung chủ yếu là thị trường Hà Nội.

Thời gian: số liệu về hoạch định CLKD của Công ty từ năm 2011-2013, giải

pháp đề xuất tới năm 2018, tầm nhìn 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp phân tích định tính:

Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu - là phương pháp phỏng vấn mànhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người Các cuôc phỏng vấn này liênquan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và nhằmkhơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia

Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhànghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạnchế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; chothông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhànghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp

5.2 Phương pháp phân tích định lượng:

Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một nhómđối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển,những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu Thiếtlập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời,người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình Khi thiết kế bảnghỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi; xem xét thứ

tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanhcủa Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung vàcác phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự p hân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ ch

ức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cá

c nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trìnhhành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổhợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mụctiêu đó

b) Nội dung của chiến lược

- Phương hướng của DN trong dài hạn: nó chỉ ra cái đích mà DN cần hướng tới.Mọi hoạt động, định hướng phát triển của DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn địnhhướng này Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ địnhhướng của DN phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thểDN

- Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mụctiêu mà DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục

vụ thị trường mục tiêu đó

- Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DNđạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứngkhách hàng vượt trội so với ĐTCT

- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranhbao gồm những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing, dịch vụ sau bán,… vànguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt.

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN: là mộttập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trựctiếp đến DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN

- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằmđáp ứng được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liênquan

c) Các cấp độ chiến lược

(1) Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc DN

có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng củacác cổ đông; là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổchức Chiến lược cấp công ty sẽ trả lời cho câu hỏi Công ty đã, đang và sẽ hoạt độngtrong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

(2) Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào một DN có thể

cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược cấpkinh doanh phải chỉ ra được cách thức DN cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xácđịnh vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả Nógiúp DN trả lời các câu hỏi như: Ai là khách hàng của DN? Nhu cầu của khách hàng làgì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của DN như thế nào để phục vụ nhu cầucủa khách hàng?

(3) Chiến lược cấp chức năng: là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương

thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mụctiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đếnlĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trườngtác nghiệp thứ hai là phối hợp các chính sách chức năng khác nhau

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”.

Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “ CLKD liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào DN có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tọa ra được cơ hội mới…”

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).

Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ

Thuât.)

Có thể hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định CLKD là việc xác định cácmục tiêu của DN và các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2 Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD

1.1.2.1 Trường phái thiết kế

Bởi vì QTCL luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất hiện nhiều trườngphái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trong thực tế Các lý thuyết

và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì thế đây là những trườngphái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế doAndrews và đồng sự khởi sướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh” Tiền đề quantrọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực gây khác biệt” và nhu cầu kếthợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên ngoài” của DN, cũng như mối liên hệgiữa chiến lược và cấu trúc

Mô hình của trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiêncứu tỉ mỉ thể iện các nhân tố then chốt Với đánh giá bên trong, các điểm mạnh vàđiểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét Từ đó phát hiện ra các năng lực phânbiệt Trang giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phânbiệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này Trongquá trình đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quantrọng Sau đó các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất Cuốicùng là việc triển khai thực thi chiến lược Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng

1.1.2.2 Trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định có thể coi là do I Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiếnlược Công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng

bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủyếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa Mô hìnhbao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập các mục tiêu; 2) Giai đoạn đánh giá bên

ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh giá chiến lược; 5) Giai đoạn

cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

1.1.2.3 Trường phái định vị

Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnhhưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợpkinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cungcấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ Người ta đã tập trung vào môi trườngbên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh

Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh Khả năng đểgiành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khácbiệt trong một ngành Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúngxác địn tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh Theo Porter cóthể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chiphí, gây khác biệt và tập trung Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo mộttrong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành côngtrong dài hạn

Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạchđịnh là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngànhnào đó Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp

nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận caohowncác DN khác trong ngành Như vậy, vấn đề đã trở thành thiết lập sự phù hợp giữachiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới.

1.2.1 Trên thế giới

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định CLKD nóiriêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạpchí khoa học) Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, CLKD,các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến vàthực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của DN, các tập đoàn Các côngtrình nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:

[1] Michael E Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lượccạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đãbiến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Và trình bày một góc nhìnhoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận

[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Cho biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thế nào

để các nhà DN kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dài cho DN

[3] Michael E Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu và

khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng DN M.Porter đã chỉ rõlợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối

[4] D Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB McGraw - Hill

1.2.2 Ở Việt Nam

Nghiên cứu về QTCL và CLKD trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâmtrong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học vềcác lĩnh vực kinh tế và QTKD Ngoài ra còn có các luận văn do sinh viên thực hiệnnghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại các DN hiện nay Có thể

kể đến một số tài liệu tiêu biểu như sau:

[1] PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về chiến lược,quản trị chiến lược, các quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược

[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB

Thống kê Khái quát về CLKD đặc biệt là CLKD quốc tế

[3] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược,

Trương Đại học Thương mại Tài liệu này cung cấp những nội dung cơ bản và đầy đủ

về tất cả các vấn đề liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược một cách khái quátnhất

[4] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách

Khoa

Luận văn đưa ra các lý luận cơ bản về CLKD, hoạch định CLKD, nghiên cứuthực trạng hoạch đinh CLKD tại Công ty TNHH Vạn Lợi từ đó đưa ra các gải phápnhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD

[5] Phan Thị Ngà (2011),Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Biển Bạc”, Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hoàng Long.

Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện nay chưa có tài liệu nào có đối tượng nghiêncứu về hoạch đinh CLKD với khách thể là Công ty TNHH trang trí nội thất và thươngmại Thế Phong Vì vậy đề tài khóa luận này đảm bảo không bị trùng với một côngtrình khoa học nào đã được công bố đến nay và có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt độngkinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong

1.3 Mô hình nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN không?

Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Dn có phải

ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?

Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN ?

Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là

gì?

Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối

quan tâm chủ yếu của DN hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?

1.3.1.2 Nhận dạng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Nhận dạng SMKD và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD

Xây dựng nội dung CLKD

Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Hay nói cách khác, mục tiêunhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và có

thể đo lường được (Trích: Tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường ĐH Thương

Mại)

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêuthường niên Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của

DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được các mục tiêu dài hạn

mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quảkinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội;… Còn mục tiêu thườngniên là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mụctiêu dài hạn

Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:

1.3.2 Phân tích tình thế môi trường CLKD

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a) Phân tích môi trường vĩ mô

 Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng

trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của DN đặc biệt là hoạch định CLKD Các nhân tó

có thể kể đến, đó là: cán cân thương mại; đầu tư nước ngoài; định hướng thị trường; hệthống tiền tệ; phân phối thu nhập và sức mua; lạm phát; trình đọ phát triển kinh tế…Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhautrên các thị trường khác nhau thì mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó là khác nhau

 Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật tạo ra

khuôn khổ pháp lý để các DN hoạt động Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh

là điều kiện để các DN thuộc các thành phần kinh tế sản xuất, kinh doanh quan hệ bìnhđẳng, có cơ hội cạnh tranh, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất, kinhdoanh và tiêu dùng Các lực lượng chính trị - pháp luật bao gồm: Sự ổn định chính trị;Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tê; Hệ thống luật; Hệ thống tòaán…

 Nhóm lực lượng công nghệ: công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới

sự tồn tại, phát triển của rất nhiều ngành Trình độ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến chophép DN chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động tạo ra các sảnphẩm mới có các tính năng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Nhờ vậy DN có khảnăng nâng cao vị thế của mình trên thị trường

 Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất

lớn tới hành vi mua sắm, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng Các tác động của cácyếu tố này chậm chạp, khó nhận thấy nhưng lại cực kỳ sâu sắc, khó thay đổi so với các

yếu tố vĩ mô khác Các yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: Các tổ chức xã hội; các tiêuchuẩn và giá trị; ngôn ngữ và tôn giáo; dân số và tỷ lệ phát triển; cơ cấu lứa tuổi,….

b Phân tích môi trường ngành:

Hình 1.2: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter

( Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược”, trường Đại học Thương mại)

Đe dọa gia nhập mới: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh

trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường việc nhận diện các ĐTCT có thểthâm nhập vào ngành là một việc cực kỳ quan trọng bởi các DN này có khả năng đedọa đến vị thế cũng như thị phần của DN Các rào cản gia nhập bao gồm: tính kinh tếtheo quy mô; chuyên biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí; gia nhậpvào hệ thống phân phối; Chính sách của Chính phủ;…

Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế là những sản

phẩm từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu khácnhau của KH Các nguy cơ thay thế: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;

xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH; tương quan giữa giá cả và chất lượng của cácmặt hàng thay thế

Quyền lực thương lượng của khách hàng: KH là yếu tố quyết định sự tồn tại

của bất kỳ một DN nào và đặc biệt quyền lực thương lượng của KH quyết định mứcgiá của sản phẩm Khi cung lớn hơn cầu tức là người mua có quyền lực thương lượnglớn hơn thì việc tăng giá thành sẽ làm giảm khối lượng cung ứng và giảm giá thành sẽlàm tăng khối lượng tiêu thụ Các yếu tố ảnh hưởng tới quyền lực thương lượng của

KH bao gồm: mức độ tập trung ngành; đặc điểm hàng hóa dịch vụ; Chuyên biệt hóasản phẩm/dịch vụ;…

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của

Gia nhập tiềm năng

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan

khác

Đe dọa gia nhập mới

Quyền lực thương lượng của người mua

Các bên liên

tranh trong ngành (Cạnh tranh giữa các

họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp cóquy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh của ngành.

Cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành: các DN đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên mộtcường độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiệnở: các rào cản rút lui khỏi ngành; mức độ tập trung của ngành; mức độ tăng trưởng củangành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; các chi phíchuyển đổi; tính sàng lọc trong ngành…

Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác: các nhóm ảnh hưởng đó

là: các cổ đông; tổ chức Công đoàn; Chính phủ; Các tổ chức tín dụng; Các hiệp hộithương mại; dân chúng…

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của

DN trên cơ sở đó đề ra các CLKD phù hợp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chếcác điểm yếu công việc đánh giá nội lực của DN bao gồm các khía cạnh chủ yếu sau:

 Quản trị nhân lực: nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thànhcông của một DN Quản trị nhân lực giúp DN phát huy năng lực làm việc của conngười ở mức độ triệt để và hiệu quả và là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trịkhác Công tác quản trị nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lưc; bố trí và

sử dụng nhân lực; đào tạo, phát tiển nhân lực và cuối cùng là đãi ngộ nhân lực

 Sản xuất tác nghiệp, R&D: Hoạt động R&D nhằm phát triển sản phẩm mớitrước ĐTCT, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quytrình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực R&D của DN có thể giúp doanhnghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm DN tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Tài chính: Năng lực tài chính của DN quyết định ngân sách dành cho chiếnlược và cũng quyết định chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn Năng lực tài chính củaCông ty thể hiện ở tổng vốn kinh doanh, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồnvốn,…

 Hoạt động marketing: có khả năng nhận ra xu thế tiêu dùng trong tương laithông qua việc nghiên cứu, khảo sát thị trường; thú đẩy tiêu thụ sản phẩm thông quacác hoạt động xúc tiến bán cũng như nâng cao uy tín, thương hiệu và tạo được dấu ấntrong khách hàng thông qua việc tạo ra các sản phẩm tiên tiến và dịch vụ chăm sóckhách hàng hiệu quả

 Cơ cấu tổ chức của Công ty: DN được tổ chức theo mô hình cấu trúc tổ chứcnào? Mô hình đó mang lại những thuận lợi và khó khăn gì trong quá trình điều hànhquản lý cũng như tương tác qua lại giữa các bộ phận trong mọi hoạt động kinh doanh

1.3.3 Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD

1.3.3.1 Xây dựng mô thức TOWS

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến lượcthế vị phù hợp

Mô thức TOWS được xây dựng thông qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài (WO)Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với những thách thức bên ngoài (ST)Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những thách thức bên ngoài (WT)

Bảng 1.1: Mô thức TOWS STRENGTHS

Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)

1 – yếu 2 - hơi yếu

3 – hơi mạnh 4 – mạnh nhất

1 – nghèo nàn 2 – trung bình

3 – khá 4 – tốt nhất

(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)

1.3.4 Xây dựng nội dung CLKD

Sau khi đã lựa chọn được CLKD sẽ theo đuổi, DN tiến hành xây chi tiết nội dungCLKD để triển khai một cách hiệu quả nhất Nội dung của CLKD bao gồm các nộidung chủ yếu sau:

a) Thị trường, sản phẩm, khách hàng

- Thị trường: CLKD phải xác đinh rõ đoạn thị trường mà DN sẽ tập trung mọi

nỗ lực đê thỏa mãn nhu cầu

- Sản phẩm: Sản phẩm mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực của mình là gì?

- Khách hàng: khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm mục tiêu, đóng góp đáng

kể vào doanh thu và lợi nhuận của Công ty là ai? Và DN sẽ làm gì để tiếp tục duy trì

và mở rộng đối tượng khách hàng này?

b) Năng lực và lợi thế cạnh tranh

Những năng lực đặc biệt mà DN thực hiện tốt so với ĐTCT giúp DN dễ dàngthực hiện CLKD đã chọn Đó có thể là năng lực marketing (tổ chức marketing; hệthông tin marketing; hoạch định chiến lược Marketing; các chương trình Marketing;kiểm tra marketing; hiệu suất hoạt động marketing) hay năng lực cạnh tranh phimarketing (vị thế tài chính; năng lực quản trị và lãnh đạo; nguồn nhân lực; năng lựcR&D; năng lực sản xuất tác nghiệp)

c) Hoạch định Marketing: đề cập đến cách thức mà DN phát triển thị trường, sản

phẩm, dịch vụ cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng được nhu cầu

của thị trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanh thu,hình ảnh hay danh tiếng của mình Chính sách Marketing hỗn hợp bao gồm: chínhsách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến.

d) Hoạch định nhân lực:

Là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực đểvạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc” choCLKD mà công ty đang theo đuổi Hoạch định nguồn nhân lực giúp DN trả lời nhữngcâu hỏi:

- CLKD cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào CLKD cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng gì?

- DN đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiếnthức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? DN sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài haylựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Hoạch định nhân lực được tiến hành theo quy trình 5 bước như sau:

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

- Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

- Lập kế hoạch thực hiện

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

1.3.5.Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh

Xây dựng ngân sách CLKD thực chất là việc xác định tổng ngân sách dành chochiến lược và cách thức phân bổ ngân sách cho mỗi giai đoạn triển khai CLKD Việcxâdựng ngân sách CLKD phụ thuộc vào khả năng tài chính của DN cũng như mức độđóng góp của chiến lược đối với sự tồn tại, phát triển của DN

Thông thường, việc xây dựng ngân sách CLKD được tiến hành như sau:

 Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

 Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU

 Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có

 Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU

 Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược

 Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toánkhối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan

 Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưutiên của chương trình

 Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sửdụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG

2.1 Khái quát về Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty

Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

Mã số thuế: 0104051023 Địa chỉ: 103 Hoàng Quốc ViệtTel: 04.37480969 Website:www.noithatthephong.vn

Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong được thành lập năm 2011 doPhòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Công ty

là tổng đại lý phân phối gỗ ván tự nhiên và công nghiệp cao cấp; phân phối vật tư vàchuyên thi công các loại ván sàn, ván sàn công nghiệp siêu chịu nước cao cấp; cầuthang, tủ bếp các loại; trần thạch cao; các mặt hàng nội thất giường, tủ, bàn ghế sofa,bàn ghế ăn mẫu mã đa dạng… cho các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thôngthủy lợi, các công trình công cộng, xây dựng các đô thị

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong hiện đang tham gia các ngànhnghề kinh doanh sau:

- Bán buôn, bán lẻ các loại ván sàn, ván công nghiệp siêu chịu nước

- Bán buôn, bán lẻ cầu thang, tủ bếp, ghế sofa các loại

- Thi công, lắp giáp các loại ván sàn

- Tư vấn, thiết kế nội thất gia đình, văn phòng

Trong các lĩnh vực kinh doanh trên thì hoạt động kinh doanh các loại ván sànđược coi là SBU mục tiêu của Công ty

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

a) Chức năng

Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong có chức năng cơ bản sau:

- Phân phối gỗ ván sàn tự nhiên và công nghiệp cao cấp; ván sàn công nghiệpsiêu chịu nước cao cấp; cầu thang, tủ bếp; các mặt hàng nội thất giường tủ, bàn ghếsofa, bàn ghế ăn các loại

- Thi công các loại ván sàn

- Tư vấn thiết kế nội thất gia đình, văn phòng

b) Nhiệm vụ

Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong hoạt động kinh doanh theođúng ngành nghề đã ghi trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; đăng ký mã sốthuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định củapháp luật; bảo đảm quyền và lợi ích của người lao động; bảo đảm và chịu trách nhiệm

về chất lượng hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dung; không ngừng nâng cao chấtlượng hàng hóa, dịch vụ và đời sống vật chất tinh thần cho nhân viên.

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình chức năng: Giám đốc làngười đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm lớn nhất về mọi hoạt động của Công ty,dưới đó là Phó Giám đốc hỗ trợ trức tiếp cho Giám đốc trong các hoạt động của Công

ty Các phòng ban như Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, Kinh doanh hoạt động dưới sự chỉđạo trực tiếp của Giám đốc và Phó Giám đốc Khi áp dụng mô hình tổ chức này Công

ty sẽ đảm bảo tính chuyên môn hóa trong công việc, đơn giản trong việc đào tạo, huấnluyện cũng như trách nhiệm của mỗi bộ phận Tuy nhiên việc áp dụng mô hình cấutrúc tổ chức này lại làm cho việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng bị hạn chế, tínhlinh hoạt thấp

2.1.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất

và TM Thế Phong giai đoạn 2011 – 2013

P Kế toán P Nhân sự P Kỹ thuật P Kinh doanh

tăng khoảng 50% so với năm 2011 nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm gần 30% Đếnnăm 2013 thì lợi nhuận sau thuế bắt đầu tăng trở lại (tăng 48% so với năm 2012).Nguyên nhân của hiện tượng này là do giá cả hàng hóa đầu cũng như chi phí kinhdoanh tăng cao, từ đó dẫn đến lợi nhuận giảm sút Tuy nhiên mức lợi nhuận đạt được

so với vốn đầu tư ban đầu không cao Vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH trang trí nộithất và TM Thế Phong trong thời gian tới là cần có một CLKD hiệu quả hơn trongtương lai để có thể nâng cao vị thế cạnh tranh và lợi nhuận

2.2 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề (giả thuyết, mô hình, kế hoạch, phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu)

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(1) Phương pháp điều tra: sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để tiếp cận mẫuđiều tra là các nhà quản trị trong Công ty Mục tiêu điều tra là thu thập các thông tinquan trọng và cần thiết để đánh giá thực trạng CLKD và hoạch định CLKD sản phẩmthép của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

Số lượng phiếu phát ra: 10 phiếu

Số lượng thu về: 10 phiếu

Đạt tỷ lệ: 10/10 = 100%

Danh sách đối tượng được điều tra (xem trong phụ lục 3)

Nội dung điều tra: đánh giá thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công ty(2).Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: nhằm làm rõ những vấn đề còn khúcmắc trong hoạch định CLKD mà bảng câu hỏi không thể giải quyết được

Nội dung phỏng vấn: làm rõ từng nội dung trong quy trình hoạch định CLKD củaCông ty thông qua các câu hỏi mở

Đối tượng phỏng vấn: Ông Đinh Văn Lợi – Giám đốc Công ty và Ông NgôQuang Duy – Trưởng phòng Kinh doanh

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Các dữ liệu khái quát của Công ty như: cơ cấu tổ chức; ngành nghề kinhdoanh; chức năng nhiệm vụ; kết quả hoạt động kinh doanh; cơ cấu lao động,… là dophòng nhân sự, kế toán tài chính trong Công ty cung cấp

- Các thông tin bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị xã hội, được thu thậptrên các website

2.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

Sử dụng excel để xử lý và mô hình hóa dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị, từ

đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu

2.3 Đánh giá tổng quát tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường vĩ mô

a) Môi trường Kinh tế

- Lạm phát: Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2011 (18,13%) xuống mức

1 con số 6,81% năm 2012 và 6,2% năm 2013 khiến cho giá cả hàng hóa tương đối ổnđịnh Điều này giúp Công ty tránh được tình trạng bất ổn định về giá cũng như giúpngười dân tránh khỏi tình trạng phải thắt chặt chi tiêu khi giá cả hàng hóa leo thang

- Lãi suất: Từ "đỉnh" 18%/năm với lãi suất huy động năm 2011, khiến lãi suấtcho vay cao tới 23-25%/năm, đến nay, trần lãi suất huy động đã giảm về mức 7%/năm

và chỉ áp dụng đối với kỳ hạn dưới 6 tháng Trần lãi suất cho vay đối với 5 lĩnh vực ưutiên chỉ còn 9%/năm, những khoản vay thông thường cũng không còn phải chịu mứclãi suất cho vay "khủng", mà được điều chỉnh xuống mức hợp lý hơn, quanh ngưỡng10-12%/năm Việc lãi suất cho vay của các ngân hàng có xu hướng giảm như hiện nay

là một lợi thế đối với Công ty trong việc huy động vốn kinh doanh vì như hiện naylượng vốn vay vẫn chiếm một tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vốn của Công ty Lãi suấtgiảm giúp Công ty giảm được chi phí để có được các khoản vay để đầu tư mạnh hơnvào các dự án kinh doanh mới

Thu nhập bình quân đầu người: GDP/1 người ở Việt Nam ngày càng tăng theo số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy GDP bình quân đầu người của Việt Namnăm 2013 đạt 1.960 USD, tăng so với 1.749 USD của năm 2012 Trong đó thu nhậpbình quân đầu người của thủ đô Hà Nội năm 2013 đạt khoảng 52,3 triệuđồng/người/năm, cao hơn mức 41,8 triệu đồng/ngườ/năm của năm 2011 Thu nhậpbình quân đầu người tăng khuyến khích người dân chi tiêu nhiều hơn cho tiêu dùngtrong đó có các sản phẩm nội thất

-b) Môi trường Chính trị - pháp luật

Việt Nam được đánh giá là một trong số các nước có nền chính trị ổn định nhấttrên thế giới các Công ty hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam không phải chịu rủi ro từ

sự bất ổn chính trị nên yên tâm sản xuất, tạo điều kiện thu hút đầu tư, mở rộng kinhdoanh

Hệ thống luật pháp Việt Nam tạo ra sân chơi, môi trường cạnh tranh lành mạnhcho các DN Tuy nhiên hệ thống luât pháp Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều kẽ hở, tạođiều kiện cho các DN làm ăn phi pháp, cạnh tranh không công bằng làm hạn chế sựphát triển của các DN làm ăn chân chính

c) Môi trường Văn hóa, xã hội

Từ xưa đến nay người Việt Nam luôn có quan niệm là “an cư, lạc nghiệp” Mộtngười đàn ông sau khi kết hôn việc đầu tiên họ nghĩ đến là việc xây dựng một ngôi nhà

tổ ấm cho riêng mình Và công việc mua sắm nội thất gia đình sau khi xây nhà là côngviệc tất yếu chính điều đó đã tạo điều kiện cho các DN kinh doanh nội thất có cơ hộitồn tại và phát triển

Nhu cầu sử dụng sàn gỗ thay thế cho gạch men truyền thống ở Việt Nam ngàycàng tăng trong những năm gần đây do sản phẩm sàn gỗ mang lại cảm giác ấm cúng

và rất sang trọng cho căn phòng Tuy nhiên một số năm trước người tiêu dùng vẫn còn

e ngại khi quyết định sử dụng các sản phẩm sàn gỗ vì một số sàn gỗ do chưa được xử

lý triệt để nên rất dễ bị cong ngót, cong vênh (đối với sàn gỗ tự nhiên) hay dễ bị mục

và phồng khi gặp nước (đối với sàn gỗ công nghiệp) Trên thị trường hiện nay có rấtnhiều loại sàn gỗ như: Janmi, Dehome, Florton… có rất nhiều ưu điểm vượt trội so vớitrước đây và giá cả phù hợp với mức tiêu dùng của người dân

Việt Nam là nước có hơn 89 triệu dân, có cơ cấu dân số trẻ trong đó có khoảng90% dân số dưới hoặc đang trong độ tuổi lao động, và 65% dưới 35 tuổi Với sự thayđổi cơ cấu dân số như vậy, Việt Nam được nhận định là đang bước vào “thời kỳ cơ cấudân số vàng” Như vậy rõ ràng nước ta đang có một cơ hội “vàng” khi sử dụng một lựclượng lao động trẻ dồi dào trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế năm 2010 – 2020

Mặt khác, Hà Nội được xem là thành phố có tốc độ thành thị hóa lớn nhất nước

ta, nó làm gia tăng nhu cầu xây sựng của người dân, từ đó cũng làm phát sinh nhu cầumua sắm nội thất gia đình Điều này tạo cơ hội tốt cho việc kinh doanh của Công ty.d) Môi trường công nghệ

Công nghệ sản xuất phát triển giúp cho các DN sản xuất tạo ra các sản phẩm tốthơn với gái rẻ hơn, từ đó tạo điều kiện cho Công ty có được nguồn cung chất lượngvới giá cả hợp lý đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Bên cạnh đó khoahọc công nghệ phát triển tạo ra các phần mềm tiện ích hỗ trợ hoạt động kinh doanh của

DN diễn ra hiệu quả hơn như: phần mềm kế toán, phầm mềm hỗ trợ kê khai thuế (giúpcông việc kế toán trở nên đơn giản hơn, tiết kiệm nhân công, thời gian)

Theo liệt kê của các công ty xây dựng, trên thị trường hiện đã đã có khoảng trên

15 nhãn hiệu sàn gỗ công nghiệp khác nhau chủ yếu là hàng nhập khẩu từ châu Âu vàchâu Á với những tên tuổi đã trở nên quen thuộc như UNIFLOORS, CLASSEN,WITEX, KRONOTEX (CHLB Đức), PERGO (Thụy Điển, Malaysia), ALSAPAN(Pháp) LASSI (Trung Quốc), GAGO (Hàn Quốc) Trong số các loại sản phẩm CHLBĐức đang chiến thị phần lớn nhất, được người tiêu dùng ưu tích nhờ có chất lượng cao

và màu sắc cũng như chủng loại phong phú Hiện nay Công ty cũng đã cập nhật chomình những loại sàn gỗ với công nghệ sản xuât mới nhất nhằm đa dạng hóa sản phẩm

và đáp ứng nhu cầu khách hàng

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường ngành.

a) Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nhất trên thị trường nội thất ở nước ta hiện nay

có thể kể đến: Nội thất Hòa Phát cao cấp, nội thất Hà Anh – với nhiều năm kinhnghiệm hoạt động trên thị trường cũng như khả năng tài chính mạnh, thương hiệuđược nhiều người biết đến chiếm lĩnh phần lớn thị phần trong ngành

Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện nay của Công ty phải kể đến các cửahàng kinh doanh nội thất nhỏ lẻ trên địa bàn quận Cầu Giấy hay các cửa hàng dọctuyến đường Đê La Thành và các cửa hàng nội thất khác nằm rải rác trên các khu phốtrên địa bàn Hà Nội Đây là các Công ty trực tiếp giành khách hàng của Công ty, tácđộng trực tiếp đến thị phần của Công ty

b) Đe dọa gia nhập mới

Thu nhập của người lao động ngày càng được cải thiện, sức mua lớn dẫn đến chitiêu cho mua sắm nội thất cũng lớn hơn Mặt khác ngành kinh doanh nội thất hiện nayđược đánh giá là ngành có tỷ suất sinh lợi khá lớn và có tiềm năng tăng trưởng trongtương lai, các DN trước đây chuyên xuất khẩu gỗ sang thị trường nước ngoài thì nay

đã quay lại phục vụ thị trường nội địa đầy hấp dẫn Chính những yếu tố đó khiến chongành khinh doanh nội thất trở nên hấp dẫn hơn bao giờ hết Rào cản gia nhập trongngành kinh doanh nội thất được đánh giá là không quá cao vì nhu cầu vốn đầu tư banđầu không quá cao (khoảng vài tăm triệu đồng đối với hình thức kinh doanh hộ giađình với các sản phẩm nội thất bình dân); các sản phẩm nội thất có tính chuyên biệthóa thấp; chính sách của Chính phủ luôn khuyến khích các DN kinh doanh

c) Đe dọa các từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Các sản phẩm nội thất do Công ty cung cấp chủ yếu được làm từ nguyên liệu là

gỗ tự nhiên hoặc gỗ công nghiệp, vì vậy có rất nhiều sản phẩm thay thế làm từ inox,nhôm kính như: tủ bếp inox, cầu thang inox,… Các sản phẩm này có đặc tính ưu việthơn so với các sản phẩm gỗ đó là giá thành rẻ hơn, độ bền cao Tuy nhiên mức độ thaythế của nó là không cao vì đa số người dân Việt Nam có xu hướng dùng đồ gỗ cho cácvật dụng trong nhà thay vì sử dụng các đồ dùng từ kim loại

Ngoài ra cũng phải kể đến sản phẩm thay thế trực tiếp của sản phẩm ván gỗ củaCông ty đó là các loại ván sàn tre Các sản phẩm này mang lại một sự khá biệt, mới lạ,gây hấp dẫn khách hàng sử dụng Trong tương lai sản phẩm này có thể là sản phẩmthay thế lớn nhất của sản phẩm mục tiêu của Công ty

d) Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng của Công ty bao gồm hai nhóm chính đó là: khách hàng là các hộ giađình và khách hàng là các DN có nhu cầu mua sắm nội thất văn phòng làm việc Vìmặt hàng nội thất không phải là mặt hàng mua thường xuyên vì vậy mức độ trungthành của khách hàng gần như là không có