9. Khoa học công nghệ phát triển 10 Hành vi mua sắm của NTD
THREATS (Các thách thức)
(Các thách thức) T1: Hệ thống luật còn nhiều hạn chế T2: Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt
T3: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
T4: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
ST Stratergies
S2,3 + T2,4: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
WT Stratergies
W1,2,3,4 + T2,3,4: Chiến lược tập trung hóa
(Nguồn: Tác giả)
Chiến lược S – O:
Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội:Với sự đa dạng về chủng loại sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm tốt; thu nhập bình quân đầu người của người dân Hà Nội không ngừng được cải thiện, tốc độ đô thị hóa cao. Trong khi đó thị trường nội thất vẫn chưa bão hòa, công ty vẫn chưa khai thác hết năng lực marketing của mình. Vì vậy Công ty có thể lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại trong thời gian tới.
Chiến lược phát triển thị trường: với lợi thế về chất lượng, chủng loại sản phẩm đa dạng, nguồn nhân lực trẻ, năng động. Trong khi đó lãi suất ngân hàng giảm, các thị trường lân cận Hà Nội vẫn đầy tiềm năng khai thác là cơ sở để Công ty triển khai chiến lược phát triển thị trường của mình.
Chiến lược S – T: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Ngành kinh doanh nội thất đang ngày càng trở nên khốc liệt, yêu cầu khách hàng thì ngày một cao hơn nên việc bổ sung thêm các sản phẩm cho khách hàng hiện tại của Công ty sẽ giúp Công ty không chỉ duy trì được lượng khách hàng hiện tại mà còn có thể gia tăng lượng khách hàng tiềm năng.
Chiến lược W – O: Chiến lược phát triển tập trung trên thị trường Hà Nội
Với những cơ hội về thu nhập bình quân đầu người của Hà Nội tăng cùng với tốc độ thành thị hóa cao. Công ty có thể hạn chế những điểm yếu của mình bằng cách nâng cao uy tín, thương hiệu thông qua các hoạt động xúc tiến, quảng bá, nâng cao hiệu quả công tác thu thập và xử lý dữ liệu để tận dụng những cơ hội mà thị trường mang lại.
Chiến lược W – T: Chiến lược tập trung hóa
Khi cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, các sản phẩm thay thế này càng nhiều và yêu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao thì việc tập trung phát triển vào một lợi thế cạnh tranh là một giải pháp tối ưu để Công ty có thể tồn tại và phát triển.
Sau khi phân tích TOWS, Công ty nên áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn CLKD khả thi, đúng dắn và phù hợp nhất với tình hình môi trường bên ngoài cũng như tình hình nội bộ trong Công ty nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Một số chiến lược thích hợp được đưa ra để lựa chọn hiện nay là: Chiến lược thâm nhập thị trường (tiếp tục gia tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing) ; chiến lược đa dạng hóa hàng ngang (bổ sung thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại); chiến lược phát triển thị trường (giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại vào thị trường mới) vì Công ty chưa có một lợi thế cạnh tranh nào thật sự nổi bật trong ngành để có thể tiến hành chiến lược tập trung hóa.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược Chiến lược
thâm nhập thị trường Hà Nội
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược phát triển thị trường ĐHD Tổng ĐHD ĐHD Tổng ĐHD ĐHD Tổng ĐHD
Các nhân tố bên trong
Chất lượng,chủng loại sản phẩm 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Nguồn nhân lực trẻ, năng động 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 Định hướng phát triển rõ ràng 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14
Uy tín, thương hiệu 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06
Hoạt động xúc tiến, quảng bá 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Thu thập và xử lý thông tin 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Năng lực lãnh đạo của Nhà quản trị (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
Các nhân tố bên ngoài
Lãi suất cho vay thấp 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Chính trị ổn định 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Thu nhập bình quân đầu người tăng
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Tốc độ đô thị hóa cao 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Hệ thống luật còn nhiều hạn chế 0,02 3 0.06 2 0.04 2 0.04
Cạnh tranh gay gắt 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Sản phẩm thay thế 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Yêu cầu cao của khách hàng 0,08 3 0.24 2 0.16 1 0.08
Tổng 1 3.04 2.34 2.07
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 – yếu 3 – hơi mạnh
2 - hơi yếu 4 – mạnh nhất
1 – nghèo nàn 3 - Khá
2 – trung bình 4 – Trung bình
Nhìn vào bảng 3.4 có thể thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm là lớn nhất (3.04), tiếp theo là chiến lược đa dạng hóa hàng ngang với số điểm là 2.34, cuối cùng là chiến lược phát triển thị trường (2.07). Vì vậy Công ty nên lựa chọn chiến lược thập nhập thị trường là CLKD của Công ty trong giai đoạn sau nhằm tận dụng tối đa những cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại, phát huy các điểm mạnh vốn có đồng thời hạn chế những đe dọa và khắc phục các điểm yếu.
3.3.1.4. Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc xây dựng nội dung CLKD
Với CLKD đã lựa chọn, Công ty tiến hành xây dựng chi tiết nội dung CLKD, bao gồm:
Thị trường mục tiêu: Hiện nay và trong giai đoạn sau Công ty vẫn tiếp tục chú trọng việc duy trì và mở rộng thị trường Hà Nội do vậy cần tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh với thị trường này. Hiện tại thị trường chính của Công ty là các quận nội thành hà nội như: Cầu Giấy, Ba Đình; Thanh Xuân; Hoàng Mai; Hoàn Kiếm. Trong thời gian tới Công ty sẽ mở rộng sang các địa phận khác thuộc Hà Nội như khu vực huyện Từ Liêm, quận Hà Đông, khu vực Phùng, Trôi, Mê Linh.
Sản phẩm: tập trung chủ yếu vào dòng các sản phẩm có giá tầm trung và rẻ; tiếp tục phát triển nhóm sản phẩm mục tiêu là các loại ván gỗ, đặc biệt chú trọng vào các loại ván MDF, O-Kal và nhiều loại ván công nghiệp chất lượng khác nhằm đưa giá thành sản phẩm xuống thấp nhất làm cho người tiêu dùng dễ chịu hơn để mua sắm.
Khách hàng: tập khách hàng là hộ gia đình với nhu cầu mua sắm các sản phẩm nội thất tầm trung và thấp là tập khách hàng trọng điểm của Công ty. Nhóm khách hàng này có thể kể đến các hộ gia đình có thu nhập ở mức trung bình khá hay các hộ gia đình trẻ từ các tỉnh thành khác mới định cư tại Hà Nội mong muốn có một bộ sàn gỗ đẹp và phù hợp với túi tiền. Bên cạnh đó thì nhóm khách hàng tổ chức cũng có vai trò quan trọng - đó là các nhà thầu xây dựng các khu trung cư mini cho thuê hay bán lại.
Hoạch định marketing:
Về sản phẩm: không ngừng đa dạng hóa các loại sản phẩm khác nhau về kích cỡ, mẫu mã, chủng loại để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong đó đặc biệt chú ý phát triển các sản phẩm sàn gỗ công nghiệp tầm trung
Về giá cả: đưa ra các mức giá khác nhau tương ứng với các sản phẩm có chất lượng khác nhau. Bên cạnh đó có chính sách giá ưu đãi, linh hoạt hơn đối với các đối tác thân thiết, có quan hệ mật thiết.
Về phân phối: Ngoài cửa hàng hiện tại để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội Công ty cần mở thêm các showroom trên các địa bàn ngoại thành như Từ Liêm, Mê Linh,… để tiếp cận khách hàng dễ dàng hàng hơn cũng như phục vụ được tốt hơn.
Về xúc tiến: tăng cường các hoạt động internet marketing, khai thác tối đa lợi ích từ website của Công ty, triển khai các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán…
Hoạch định nhân lực:
Cần tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật nhằm đáp ứng CLKD sắp tới. Đặc biệt khi tiến hành mở thêm các showroom thì cần tuyển thêm nhân lực ở tất cả các bộ phận. Cần có chính sách dự trù nhân lực khi có cán bộ chủ chốt rời bỏ Công ty. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo nằm nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng sự thay đổi phức tạp của môi trường. Ngoài ra, để tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với Công ty thì cần có chính sách đãi ngộ phù hợp như cải thiện mức lương hiện tại, thưởng vượt mục tiêu, thưởng lễ tết, tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch cho nhân viên,…
Hoạch định tài chính: Xây dựng tổng ngân sách cho CLKD và kế hoạch phân bổ chúng cho từng giai đoạn triển khai. Trong giai đoạn tới, Công ty sẽ nâng mức ngân sách cho công tác xây dựng và triển khai CLKD từ 10% lên mức 20% doanh thu bán hàng tương đương với khoảng gần 2 tỷ đồng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.1. Một số kiến nghị
3.3.1.1. Đối với Nhà nước
Về mặt kinh tế: Thực hiện các chính sách và công cụ nhằm điều tiết lãi suất, kiềm chế lạm phát, chính sách hỗ trợ DN mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. Cải cách và đưa ra các chính sách, kế hoạch kinh tế vĩ mô như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ, chính sách phát triển ngành… cho nhanh nhạy, thận trọng, khoa học và phù hợp với môi trường kinh doanh thực tiễn.
Về mặt pháp lý: tiếp tục hoàn thiện hệ thống luật pháp nhằm hạn chế các khe hở luật pháp, từ đó tạo ra sân chơi công bằng cho các doanh nghiệp.
3.3.1.2. Đối với Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Để có thể thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường đã chọn, Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong cần phải thay đổi trên mọi khía cạnh cả về nhận thức lẫn thực tiễn. Trong đó cần đặc biệt quan tâm tới hoạt động Marketing vì hiện nay hoạt động marketing được coi là xương sống của các doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần quan tâm tới công tác quản trị nhân lực nhằm taọ ra đội ngũ nhân viên có chất lượng.
Trong công tác hoạch định CLKD: Công ty cần thực hiện theo đúng quy trình sẵn có, tiến hành thu thập và xử lý thông tin một cách chính xác; cần xây dựng một đỗi ngũ chuyên gia chuyên đảm nhận công tác này…
KẾT LUẬN
Chiến lược kinh doanh và hoạch định CLKD ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của mọi DN thuộc các thành phần kinh tế. điều này đã được chứng minh trong rất nhiều cuốn sách, báo cáo, bài nghiên cứu trong và ngời nước và đặc biệt là trong thực tiến hoạt động kinh doanh của các DN trong nền kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng như hiện nay, bên cạnh những cơ hội mà nó mang lại cho các DN thì thách thức cung không phải là ít. Vì vậy các DN muốn tồn tại thì cần phải không ngừng nỗ lực, có tư duy chiến lược, tập trung vào khách hàng mục tiêu đặc biệt phải lựa chọn được CLKD đúng đắn trên cơ sở hoạch định CLKD.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong, qua quá trình tìm hiểu về hoạt động sản xuât kinh doanh nhóm sản phẩm sàn gỗ của Công ty, có thể nhận thấy các nhà Quản trị trong Công ty đã có sự quan tâm nhất định đến công tác hoạch định CLKD. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa thực sự đầu tư đúng mức, chưa nhận thức được hết sức ảnh hưởng cảu công tác hoạch định CLKD. Vì vậy vai trò của hoạch định CLKD vẫn chưa phát huy được hết hiệu quả .
Bằng những phân tích, nhận định và giải pháp đề xuất trong khóa luận, em rất hy vọng có thể phần nào đưa ra được những nhìn nhận khách quan về những thành công và hạn chế cũng như nguyên nhân của những tồn tại trong công tác hoạch định CLKD sản phẩm sàn gỗ của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong. Mong rằng những giải pháp, đề xuất mà em đưa ra sẽ thực sự hữu ích nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định CLKD của Công ty trong thời gian tới.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn cũng như kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong để khóa luận được hoàn thiện hơn.