9. Khoa học công nghệ phát triển 10 Hành vi mua sắm của NTD
TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG
3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định CLKD tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong.
3.1.1. Những thành công
Qua các số liệu thực tế về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong trong giai đoạn 2011 – 2013 cũng như kết quả điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia, ta có thể thấy được những thành công cơ bản của Công ty, đó là:
Một là, các Nhà quản trị bước đầu có sự quan tâm nhất định đến công tác hoạch định CLKD, coi đó là công việc quan trọng quyết định sự thành công, tồn tại của Công ty. Môi trường kinh doanh thường xuyên có sự biến động khó lường, việc đề ra một CLKD phù hợp sẽ giúp Công ty tồn tại và phát triển.
Hai là, đã xây dựng được các yếu tố cơ bản như: sản phẩm chủ đạo, thị tường mục tiêu, tập khách hàng mục tiêu… giúp Công ty tập trung các nguồn lực vào việc đáp ứng nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu cũng như phát triển nhóm sản phẩm chủ đạo mang lại lợi nhuận lớn cho Công ty.
Ba là, Công ty đã quan tâm đến việc đánh giá các nhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoạch định CLKD như: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,…. Đặc biệt có sử dụng các thông tin này cho việc xây dựng và ra quyết định lựa chọn CLKD tối ưu.
Bốn là, thường xuyên đánh giá năng lực bản thân trên cơ sở phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó cần có kế hoạch phát huy những điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu trong quá trình hoạch định CLKD.
Năm là, CLKD tập trung vào nhóm sản phẩm sàn gỗ và thị trường Hà Nội đưa ra là rất phù hợp với các nguồn lực hiện có của Công ty về tài chính cũng như nhân lực. Hiện nay với tổng nguồn vốn khoảng 15 tỷ đồng – một con số được đánh giá là tương đối thấp so với mặt bằng chung của các Công ty hiện nay. Với nguồn vốn như vậy việc tập trung vào thị trường Hà Nội là hoàn toàn phù hợp và sẽ không khả thi nếu Công ty mở rộng sang các thị trường khác.
3.1.2. Những hạn chế, tồn tại
Bên cạnh những thành công đã đạt được thì Công ty cũng có những hạn chế, tồn tại nhất định trong quá trình hoạch định CLKD, bao gồm:
Một là, chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm công tác hoạch định CLKD mà việc hoạch định CLKD chỉ được tiến hành khi môi trường kinh doanh thay đổi và được thực hiện bởi một nhóm được tập hợp theo yêu cầu của Giám đốc. vì vậy tính
chuyên nghiệp không cao và hiệu quả thực hiện thấp, gây gián đoạn hoạt động của các bộ phận.
Hai là, công tác hoạch định CLKD thường chỉ nhằm tới thích ứng với môi trường kinh doanh ngắn hạn, thời gian ảnh hưởng ngắn nên phát huy tác động không sâu.
Ba là, trong quá trình hoạch định CLKD Công ty chưa xác định được chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cũng như chưa phát huy hết những điểm mạnh vốn có của Công ty. Các nhân tố ảnh hưởng được đưa ra dưới dạng chung chung, không mang tính đặc trưng trực tiếp đối với Công ty. Vì vậy hiệu quả thực hiện các chiến lược không cao.
Bốn là, các điều kiện phục vụ công tác hoạch định CLKD còn thiếu và yếu: phương tiện thông tin, dự báo lạc hậu (chủ yếu thu thập thông tin qua các dữ liệu thứ cấp, ít có sự đầu tư cho việc thu thập dữ liệu sơ cấp) trình độ nhân lực cho công tác hoạch định CLKD không cao.
3.1.3. Nguyên nhân chủ yếu của các thực trạng
3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và diễn biến phức tạp, bất ngờ khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc ứng phó với nhưng thay đổi đó.
Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn khi mua bất kỳ một sản phẩm nào, họ yêu cầu ngày càng cao ở sản phẩm cả về mẫu mã, chất lượng, giá cả và dịch vụ. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tìm hiểu, đổi mới sản phẩm để đáp ứng sự thay đổi đó của khách hàng.
3.1.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Công ty chưa có một bộ phận chuyên đảm nhiệm công tác hoạch đinh CLKD mà chỉ tiến hành hoạch định khi thấy cần thiết.
Công tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ nhiều hạn chế do khả năng dự đoán các vấn đề thị trường thấp, thông tin thu thập còn hạn chế. Trong nhiều trường hợp thông tin thu thập được không phù hợp hoặc còn thiếu xa với yêu cầu công tác hoạch định CLKD của Công ty.
Nguồn lực của Công ty là hạn chế cả về nhân lực và tài chính cho hoạch định CLKD.
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong.
3.2.1. Các dự báo về thị trường kinh doanh nội thất Việt Nam nói chung và địa bàn Hà Nội nói riêng trong giai đoạn tới.
Năm 2013 vừa qua tình hình kinh tế thế giới vẫn có nhiều diễn biến phức tạp, phục hồi chậm hơn dự báo; nền kinh tế trong nước vẫn đang trong giai đoạn khó khăn; thị trường bất động sản vẫn còn trầm lắng; sản xuất kinh doanh của các DN vẫn trong
tình trạng khó khăn; xử lý hàng tồn kho và nợ xấu, duy trì đời sống, việc làm cho người lao động tiếp tục là một thách thức lớn đối với các DN.
Khi kinh tế gặp khó khăn thì xu thế tiết kiệm và cắt giảm chi tiêu cũng hình thành. Nếu trước đây các sản phẩm nội thất có giá cao, gỗ tự nhiên đẳng cấp… luôn là sự lựa chọn của người tiêu dùng, thì nay người dân đang quay về các sản phẩm có giá hạng trung, thậm chí giá rẻ để mua sắm. Với thực tế trên, hiện đã có rất nhiều doanh nghiệp “quay về” với dòng sản phẩm ở phân khúc này. Phải chăng đây là sự lựa chọn khôn ngoan cho các doanh nghiệp nội thất khi muốn tồn tại trong giai đoạn khó khăn như hiện nay?
Trao đổi với nhiều doanh nghiệp kinh doanh hàng nội thất tại khu vực Hà Nội thì hầu như đơn vị nào cũng “la làng” trước tình hình kinh doanh đang ngày một khó như hiện nay. Cái khó ở đây không phải vì sự đầu tư, thiếu sản phẩm đẹp, chất lượng cao, thiếu công nghệ, nguyên vật liệu để sản xuất, mà cái thiếu lớn nhất của doanh nghiệp nội thất hiện nay là “thiếu người mua”. Một doanh nghiệp kinh doanh nội thất trên địa bàn Hà Nội nói vui rằng: “Hàng nội thất cao cấp của chúng tôi bây giờ giống như bị khủng hoảng thừa. Dù đã dùng đủ mọi cách như tăng giảm giá, khuyến mãi khủng…, vẫn không thấy khách đến. Chúng tôi không thiếu chế độ hậu mãi, không thiếu sản phẩm chất lượng mà chúng tôi đang thiếu người tiêu dùng đến để xem hàng…”
So với trước đây hiện thị trường đã tụt giảm khoảng 50% doanh số bán, hàng làm ra để tồn kho, bán hàng chỉ mong đủ lương để nuôi nhân viên và hoạt động cầm chừng. Nhiều doanh nghiệp cho biết, nếu cách đây vài ba năm, hầu như lúc nào cũng có đơn hàng cho các sản phẩm nội thất cao cấp, gỗ tự nhiên giá chí ít cũng từ 100 triệu đồng trở lên thì nay gần như hy hữu lắm mới có được hợp đồng. Theo các doanh nghiệp, thực tế này không phải thay đổi về thói quen tiêu dùng mà vì khi kinh tế khó khăn ai ai cũng phải “thắt lưng buộc bụng”. Vả lại, trước đây kinh tế còn sôi động, có nhiều công trình, cao ốc văn phòng xây dựng, nhà cá nhân cũng xây nhiều, thị trường nội thất cũng “ăn theo”, còn bây giờ hầu như thị trường bất động sản đã “kiệt sức” nên không thể trông chờ được vào sự “tương tác” của thị trường này.
Không chỉ vậy, thách thức lớn đối với các Doanh nghiệp kinh doanh nội thất hiện nay còn là việc sử dụng các sản phẩm nội thất làm từ tre nứa hay việc sử dụng sàn gạch men thay cho việc sử dụng sàn gỗ.
3.2.2. Định hướng phát triển của Công ty
Với tình hình thị trường nội thất như hiện nay và xu hướng phát triển trong tương lai của thị trường này, Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong định hướng phát triển trong giai đoạn 2014 – 2018 như sau:
Về thị trường mục tiêu: Hiện nay và trong giai đoạn sau Công ty vẫn tiếp tục chú trọng việc duy trì và mở rộng thị trường Hà Nội do vậy cần tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh với thị trường này.
Về sản phẩm: tập trung chủ yếu vào dòng các sản phẩm có giá tầm trung và rẻ; tiếp tục phát triển nhóm sản phẩm mục tiêu là các loại ván gỗ, đặc biệt chú trọng vào các loại ván MDF, O-Kal và nhiều loại ván công nghiệp chất lượng khác nhằm đưa giá thành sản phẩm xuống thấp nhất làm cho người tiêu dùng dễ chịu hơn để mua sắm.
Về khách hàng mục tiêu: tập khách hàng là hộ gia đình với nhu cầu mua sắm các sản phẩm nội thất tầm trung và thấp là tập khách hàng trọng điểm của Công ty. Bên cạnh đó thì nhóm khách hàng tổ chức cũng có vai trò quan trọng.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị
3.3.1. Các đề xuất
3.3.1.1. Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc nhận dạng SMKD và mục tiêu chiến lược của Công ty
Cập nhật các nội dung mới nhất vào bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho tương ứng với sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh và đặc thù của Công ty.
Ngoài các yếu tố cơ bản trong bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh đã được nêu ra cần bổ sung thêm các yếu tố khác như: triết lý kinh doanh, mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đến nhân viên; quan tâm đến vấn đề sống còn và khả năng sinh lợi,…
Phổ biến bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh đến tất cả các phòng ban, nhân viên trong toàn Công ty để mọi người có thể nắm được. Đông thời có thể tiếp nhận các ý kiến đóng góp để hoàn thiện hơn.
3.3.1.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế
Làm tốt công tác điều tra, thu thập nắm bắt và xử lý kịp thời các thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… để hoạch định CLKD cho phù hợp.
a) Giải pháp hoàn thiện đánh giá môi trường bên ngoài
Các cơ hội mà môi trường bên ngoài mang lại cho Công ty
Lãi suất cho vay của các ngân hàng giảm đáng kể trong giai đoạn 2011 – 2013 (từ đỉnh 18%/năm của năm 2011 xuống còn quanh ngưỡng 10-12%/ năm vào năm 2013. Mặt khác nguồn vốn vay vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn của Công ty. Vì vậy việc huy động vốn từ các ngân hàng là điều tất nhiên để duy trì hoạt động kinh doanh. Công ty đã tận dụng rất tốt các khoản vay này nhằm phục vụ cho nhu cầu vốn kinh doanh.
Thu nhập bình quân đầu người của người dân không ngừng được cải thiện, riêng thủ đô Hà Nội năm 2013 thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 52,3 triệu đồng/người/năm. Khi thu nhập tăng sẽ khuyến khích người dân chi tiêu nhiều hơn cho tiêu dùng trong đó có các sản phẩm nội thất.
Việt Nam luôn được coi là nước có nền chính trị ổn định nhất trên thế giới. điều đó tạo điều kiện thuận lợi các các DN yên tâm sản xuất, kinh doanh.
Cạnh tranh trong ngành kinh doanh nội thất ngày càng trở nên gay gắt, bên cạnh những tên tuổi lớn đã tồn tại thì còn xuất hiện vô số các DN mới với nguồn lực tài chính mạnh cũng như uy tín, thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên mức độ phản ứng của Công ty với các đối thủ cạnh tranh chưa được tốt, Công ty chưa đưa ra được cách thức nhằm cạnh tranh hiệu quả.
Không chỉ vậy do có quá nhiều nhà cung cấp nên khách hàng yêu cầu ngày càng cao vào sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ. Nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty đã không ngừng đa dạng các chủng loại hàng hóa cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ.
Các sản phẩm thay thế cho các loại ván sàn xuất hiện ngày càng nhiều như ván tre, sàn gạch men,… Tuy nhiên các sản phẩm sàn gỗ vẫn tạo dựng được thương hiệu riêng.
Trên cơ sở phân tích những cơ hội và đe dọa mà môi trường bên ngoài mang lại, em xin đề xuất mô thức đánh giá các nhân tố môi trường bên trong cho Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong như sau:
Bảng 3.1: Mô thức đánh giá các nhân tố bên ngoài đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Các nhân tố bên ngoài Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng Các cơ hội
O1: Lãi suất cho vay của các ngân hàng thấp O2: Chính trị ổn định
O3: Thu nhập bình quân đầu người tăng O4: Tốc độ đô thị hóa cao
0.2 0.08 0.12 0.1 4 2 3 3 0.8 0.16 0.36 0.3 Các đe dọa T1: Hệ thống luật còn nhiều hạn chế
T2: Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt
T3: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế T4: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
0.04 0.2 0.1 0.16 2 2 3 3 0.08 0.4 0.3 0.48 Tổng 1 2.88 (Nguồn: Tác giả)
Tổng số điểm quan trọng của Công ty đạt 2.88, là mức điểm trung bình, cho thấy cách thức mà định hướng CLKD hiện tại của Công ty phản ứng với các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng tới là chưa tốt. Hay nói cách khác là Công ty chưa nắm bắt được hết các cơ hội và giảm thiểu các đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Hiện tại Công ty đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và có kinh nghiệm, tay nghề. Bên cạnh đó Công ty còn cung cấp đa dạng các chủng loại sản phẩm từ sàn gỗ tự nhiên cho đến công nghiệp, từ sản phẩm bình dân cho đến cao cấp với chất lượng cao.
Tuy nhiên Công ty vẫn chưa coi trọng công tác marketing trong qua trình hoạt động kinh doanh của mình, do đó hiệu quả kinh doanh chưa thực sự tối ưu so với tiềm năng phát triển của Công ty. Công ty cũng chưa có một phong ban nào chuyên thu thập, xử lý thông tin về thị trường, khách hàng,… và một phần cũng do có quá nhiều nhiễu về thông tin dẫn đến kết quả của quá trình thu thập và xử lý thông tin thấp.
Bảng 3.2: Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Các nhân tố bên trong Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh
S1: Chất lượng, chủng loại sản phẩm đa dạng S2: Nguồn nhân lực trẻ, năng động
S3: Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo S4: Định hướng phát triển rõ ràng 0.2 0.1 0.06 0.14 3 4 2 3 0.6 0.4 0.18 0.42 Điểm yếu
W1: Chưa tạo dựng được thương hiệu mạnh W2: Hoạt động xúc tiến, quảng bá còn kém W3: Thu thập và xử lý thông tin chưa tốt W4: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị còn hạn chế 0.12 0.18 0.1 0.1 2 2 2 3 0.24 0.36 0.2 0.3 Tổng 1 2.7 (Nguồn: Tác giả)
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2.7 cho thấy Công ty vẫn còn tất nhiều hạn chế cần khắc phục trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, đồng thời cần phát huy những thế mạnh vốn có. 3.3.1.3. Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc xây dựng mô thức TOWS và lựa chọn CLKD của
Công ty
Bảng 3.3: Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong