34 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010

34 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010

MỞ ĐẦU

Ngày nay nguồn lực con người đang được thừa nhận là quan trọng vàquyết định nhất trong các nguồn lực và nó được đặt ở vị trí trung tâm trongchiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng như trong chiếnlược kinh doanh của các Công ty, Xí nghiệp Nhiều nước vốn xuất phát từnhững điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài nguyên thiên nhiên thậm chícòn nghèo hơn Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh

tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt nhân tố con người Nước ta có ruộngđất canh tác bình quân đầu người thuộc diện thấp nhất thế giới, tài nguyênkhoáng sản tuy đa dạng, phong phú song trữ lượng không lớn như nhiều nướckhác, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn vốn trong nước còn rất hạn chế, vìvậy xét đến cùng con người vẫn là nguồn vốn quí giá và lớn nhất của nước tahiện nay Do vậy hơn lúc nào hết chúng ta cần tập trung phát triển nhân tố conngười trong lực lượng sản xuất để vươn lên nhanh chóng, mạnh mẽ hơn nữa

về mặt kinh tế và mặc dù chúng ta đã rất cố gắng để đạt được những thành tựunhất định trong việc phát huy và sử dụng nhân tố con người nhưng cho đếnnay con người lao động Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và mới chỉ đáp ứngđược phần nào yêu cầu của nền sản xuất hiện đại Sở dĩ có tình trạng như vậychủ yếu là do chúng ta chưa hiểu đúng nhân tố con người hoặc còn có nhữngcách hiểu, cách làm khác nhau, không nhất quán và thiếu đồng bộ trong việcphát huy, sử dụng nhân tố con người, dẫn đến tình trạng là thiếu nguồn nhânlực có đủ năng lực để làm chủ công nghệ hiện đại, để thực hiện các dự ánchuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp phát triển Thiếuvốn, chúng ta có thể cải thiện môi trường đầu tư thông qua các chế độ, chínhsách để thu hút vốn, thiếu công nghệ hiện đại chúng ta có thể thực hiện các dự

án chuyển giao công nghệ Nhưng để thực hiện được các dự án chuyển giaocông nghệ có hiệu quả chúng ta phải có được đội ngũ nhân lực có đủ trình độ

để làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp để sử dụng nhằm làm tăng hiệuquả

Trải qua thời kỳ bao cấp kéo dài và cũng do chịu nhiều ảnh hưởng củanền sản xuất thủ công, thị trường lao động nước ta trở thành một thị trườnglao động thiếu tính cạnh tranh, trông chờ vào sự bố trí việc làm của Nhà nước,trình độ người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công nghệ cũng như chưađáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường Việc đào tạo nguồn nhân lựcthường xuất phát từ Cung- tức là căn cứ vào khả năng của các cơ sở đào tạo

và yêu cầu của người học nên đào tạo chưa thực sự gắn liền với yêu cầu sửdụng, thiếu tính định hướng đón đầu quá trình phát triển kinh tế - xã hội,không dự báo sát sự tiến bộ của khoa học - công nghệ và qui mô sử dụng laođộng trong các ngành Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa được coi trọngdẫn đến cơ cấu không hợp lý, cầu và cung lao động qua đào tạo lệch nhau dẫnđến lãng phí các nguồn lực của cá nhân và xã hội

Ngày nay, thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hoá, sự hội nhậpnền kinh tế giữa các nước là qui luật tất yếu, vì vậy việc nâng cao năng suấtlao động, tiết kiệm chi phí để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và nâng caochất lượng cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết địnhđối với các doanh nghiệp

Tình hình đó đòi hỏi chúng ta phải có những nghiên cứu cơ bản và có

hệ thống vấn đề này, không chỉ về mặt lý luận mà còn cả những bài học thấtbại hoặc thành công của các nước khác trong việc phát huy và sử dụng nhân

tố con người cho phát triển kinh tế nhằm tìm ra một phương sách thích hợpcho Việt Nam nói chung và điều này không chỉ có ý nghĩa lý luận làm sáng tỏbản thân vấn đề con người trong phát triển kinh tế mà còn có ý nghĩa thực tiễnsâu sắc Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề lớn của toàn

xã hội, và ngành giáo dục - đào tạo nhưng đỏi hỏi phải có thời gian, việc kếhoạch hoá nguồn nhân lực với phát triển kinh tế - xã hội một cách chặt chẽ,trong đó cần cụ thể hoá nhu cầu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của từngngành, từng vùng, khu vực và từng giai đoạn phát triển sẽ giúp cho việc xácđịnh được những lĩnh vực cần ưu tiên để đầu tư trọng điểm nhằm đáp ứng tốt

nhất nhu cầu lao động cũng như mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất cho giáodục - đạo tạo về mặt xã hội, coi con người là vốn quí nhất, đầu tư cho conngười là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu

tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước

Từ yêu cầu cấp bách của thực tế và theo đường lối của Đảng đề ra khinhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực tại Hội nghị Trung ương 2khoá VIII " nguồn lực con người là quí báu nhất, có vai trò quyết định, đặcbiệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạnhẹp Nguồn lực đó là đội ngũ người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thànhthạo, có phẩm chất tốt, được đào tạo, bồi dưỡng, phát huy bởi một nền giáodục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ hiện đại" em đã lựa chọn

đề tài:"Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010" làm luận văn tốt nghiệp Đây là vấn đề em

mong muốn được tìm hiểu, được khám phá sự đặc biệt, thú vị của công tácnhân sự và hơn nữa, đây còn là một vấn đề quan trọng để phát triển kinh tế xãhội trong giai đoạn hiện nay

Mục đích luận văn: hệ thống hoá lại các vấn đề liên quan, định hướng

và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng được chiến lược phát triển nhânlực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của luận văn

là con người Trong sự phát triển của xã hội con người luôn luôn tồn tại vớihai tư cách, vừa là chủ thể, vừa là đối tượng

Luận văn tập trung nghiên cứu tổng thể về nhân lực của Công tyTOCONTAP

Cơ sở khoa học: cơ sở phương pháp luận về nhân lực, phát triển nguồnnhân lực và từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Phương pháp nghiên cứu: dựa vào thực tế và lý thuyết về công tácquản lý, sử dụng lao động tại Công ty TOCONTAP và tình hình nguồn laođộng từ bên ngoài xã hội, các phương thức sử dụng, thu hút lao động Phương

pháp được xây dựng chủ yếu trong luận văn là phương pháp liệt kê, so sánh,phân tích hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty trong thời kỳ phát triển.

Các kết quả cần đạt được:

Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về tình hình sửdụng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TOCONTAP trong những nămqua, đồng thời xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công

ty đến năm 2010 phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xuhướng kinh tế tất yếu của Công ty- đó là cổ phần hoá

Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3chương:

Chương I - Cơ sở phương pháp luận của xây dựng chiến lược

Chương II Khái quát về công ty TOCONTAP

Chương III-Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Tocontap đến năm 2010

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG I

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Phát triển bền vững là mục tiêu của mỗi Quốc gia, mỗi ngành và mỗidoanh nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đềquan trọng là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp vớitừng thời kỳ để có những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động.Xây dựng và thực hiện chiến lược chính là phương thức mà các công ty,doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được những thànhcông, tức là xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tớicác mục tiêu đã định

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một bộ phận quantrọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả vớicác chiến lược tổng thể và bộ phận khác Việc khai thác và sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên xem xét Nếu nhưtrước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ được coi làyếu tố đầu vào của các ngành và sự đánh giá chủ yếu là " đủ hay thiếu" thìnay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cholâu dài Vì vậy trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển nhân lực ta hãytìm hiểu cơ sở lý luận, phương pháp luận của việc xây dựng chiến lược kinhdoanh của một doanh nghiệp

I.1- CÁC KHÁI NIỆM

I.1.1-Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xaxưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trậnđánh Do tính ưu việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang cáclĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ vàđến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự pháttriển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào

sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngàycàng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu,năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trườngkinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trênphạm vi lớn Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộdẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để

có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biếnđổi của thị trường Nói ngắn gọn hơn thì không có cạnh tranh, không có chiếnlược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanhnghiệp với môi trường Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trướcđối thủ cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quảntrị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài củadoanh nghiệp

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm vềchiến lược như:

"Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranhvững chắc để phòng thủ" (M.Porter)

" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dàihạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằmphân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (AlfredChandker)

" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tínhtoàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck)

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thìcũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanhnghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp đượcnhững gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanhnghiệp mong muốn Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao

gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực để đạt được những mụctiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lựcnày

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiếnlược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mụctiêu đó

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp mộtcách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt độngcủa một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánhcác hoạt động của đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biệnpháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiệntại" và dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kếhoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soátchặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnhluôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồnlực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chiphí có thể chấp nhận được

Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụngtrong các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thànhcông, đó là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn

và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi cácnhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng

về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm thường trực cho việc cânnhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn củadoanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện choviệc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hànhđộng theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản

lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới Thực tế cho thấy,

công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thựchiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ thammưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này.

I.1.2-Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Sau gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới, các doanh nghiệp

đã có những thành công, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nềnkinh tế quốc dân, tuy vậy hàng năm cũng có nhiều doanh nghiệp rơi vào tìnhtrạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường Lý do thì có nhiều nhưng mộttrong những lý do quan trọng trong số đó là do họ thiếu một tư duy chiến lượcnên kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằmduy trì vị thế của chính mình Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựngtiềm năng thành công trong tương lai Tiềm năng thành công của doanhnghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sựthay đổi nhu cầu của thị trường, do thành công của đối thủ cạnh tranh vì vậyxây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhiệm vụ thườngxuyên quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đíchhướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra nhữngchiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận

hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trongviệc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lượcđược ví như người đi biển không có địa bàn

Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặtvới môi trường kinh doanh ngày càng biến động Môi trường kinh doanh biếnđổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai Có và vận dụng tốtchiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tốithiểu các nguy cơ của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp,làm cho công ty, doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ

các diễn biến của thị trường, tránh được tình trạng thụ động, cho phép doanhnghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnhvực hoạt động khác nhau

Chiến lược kinh doanh còn nhằm duy trì sự thích nghi giữa một bên làcác mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp và bên kia là yếu tố may rủi củathị trường, giúp doanh nghiệp thích nghi và nắm bắt các cơ hội của thị trường,

sự lựa chọn thị trường mục tiêu trong khả năng và nguồn lực hiện có lẫn tiềmnăng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động, tạo được lợi thế cạnhtranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực đó sao cho cóhiệu quả cao nhất

Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai,phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống lại sự thayđổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó giúp chodoanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số,tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi to về tài chính,tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp,nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệpphát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vậndụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà

họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trịchiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trịchiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quảntrị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước vàtranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

Cũng cần chú ý về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinhdoanh, đó là:

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, không đặt ramột khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt Kinh

nghiệm của các Công ty cho thấy không nên tin hoàn toàn vào các mô hìnhtoán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa hẳn vào kinhnghiệm trực giác của các chuyên gia, điều quan trọng là các nhà xây dựng vàquản lý chiến lược phải biết kết hợp để từ đó rút ra những gì đồng nhất, hợp

lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao màmọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược

I.1.3-Các loại chiến lược

Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phânthành các loại như sau:

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh

Có các loại sau

+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cậpnhững vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủyếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sựkhác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)

+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiếnlược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triểnnguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau,thúc đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau Vì vậy khi xây dựng phương hướng, mục tiêucủa chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện,phân tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa cáckhâu, các bộ phận của doanh nghiệp

- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạohoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực màtập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạohoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sảnphẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thôngqua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của mình

+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh nàyviệc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào nhữngvấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tạisao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặtliên tiếp các câu hỏi có thể sẽ có những khám phá mới làm cơ sở cho chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tốthen chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân

tố then chốt

Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lượckinh doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấpcông ty, chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng.Các công ty đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức làbao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận

I.2- XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tạiđược Sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả thường có thể chịu đựngđược trong một thời gian nhất định Nhưng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnhtranh có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp Tìmkiếm một cách thức hành động - đây là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược.Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ?

Phương pháp hay dùng mà các doanh nghiệp chuẩn bị chiến lược gọi là xâydựng chiến lược (kế hoạch hoá chiến lược, hoạch định chiến lược)

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vàonhững định hướng phát triển kinh tế -xã hội, chế độ, chính sách, pháp luật củaNhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quảphân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sẽ khaithác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có nhữngbiến động lớn về chủ trương và sự thay đổi đáng kể về tình hình thị trường.Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiệntrạng, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thịtrường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận Xâydựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là xây dựng mộttổng thể về việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào, mục tiêu của doanhnghiệp là gì và những chính sách nào cần có để thực hiện được những mụctiêu ấy

I.2.1- Các bước xây dựng chiến lược

Thực chất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là lựa chọn lĩnhvực kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và pháttriển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh do vậy chiến lược kinh doanhphải đạt được các yêu cầu sau:

- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanhnghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanhnghiệp) tránh mâu thuẫn nhau

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụngcác nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụngđược các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tốbên trong và bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từviệc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiếnlược.

- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3năm trở lên

Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thườngphải tuân thủ theo 6 bước sau:

Trong đó:

Dự án xây dựng chiến lược

Phân tích chiến lược

Lập chiến lược Công ty

Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh

Xây dựng các biện pháp thực hịên chiến lược

Đánh giá chiến lược v các bià các bi ện pháp thực

1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1thời gian tương đối dài

2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)

3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vựcnào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới

4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh

5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ

6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi

7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược Đây là sản phẩm cuối cùng

Qui trình 6 bước (2-7) để thực hiện 3 nội dung sau:

1-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (môhình 3E) *

2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài

và bên trong, mục đích để nhận dạng SWOT

3-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược

*: Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3E trong đó:

E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trườngmục tiêu, phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn vềsản phẩm, thị trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá ; cấp 3 là ưu thếcạnh tranh dài hạn về nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lựclượng lao động), tài sản, mạng phân phối Tuy nhiên cấp 3 và cấp 2 là vấn đềquan trọng của chiến lược, được xây dựng từ cấp 3 rồi cấp 2 để có cấp 1 Hệthống 3 cấp độ này sẽ có tức động ngược trở lại

Cả 3 cấp độ này phải được xây dựng trong cả quá trình lâu dài

E2 - Environement : môi trường, bao gồm cơ hội, đe doạ của môitrường đối với sự phát triển của doanh nghiệp và cũng được đề cập đến 3 góc

độ (ngành, kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế) và trong mối môi trường cũng

nói đến 5 yếu tố: plan (kế hoạch), ploy (mưu lược), pattem (khuôn mẫu),position (vị thế), perpectue (triển vọng).

E3- Ertreprenewr - chủ doanh nghiệp: giá trị và niềm tin

Tuy nhiên đây chỉ là mô hình cổ, là sự tương hợp giữa 3E, ngày nay 3E

có nhiều quan điểm rộng hơn, đó còn là văn hoá doanh nghiệp chứ không đơnthuần chỉ là doanh nghiệp

I.2.2-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược

Bước này sẽ làm căn cứ cho các hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Trong bước này cần phải xác định ngành nghề và mặt hàngkinh doanh chính, vạch rõ mục tiêu chính của Công ty Bước này làm nềntảng cho việc soạn thảo và hoạch định chiến lược, vì có xác định được nhiệm

vụ và mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướngchỉ đạo cho các bước tiếp theo của tiến trình xây dựng chiến lược, hơn nữađây cũng chính là một trong những căn cứ để cung cấp các thông tin kiểm tra,đánh giá và điều chỉnh chiến lược khi thực hiện sau này

Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng đểphân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng,nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phảiđược triển khai và phác hoạ thành các mục tiêu cụ thể

Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấnđấu để đạt được - tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanhnghiệp Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽđạt được khi thực hiện chiến lược Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ màmục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiếnlược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế ) tuyvậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:

Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra vàđược thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinhdoanh) Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau

nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thịtrường và mức độ an toàn trong kinh doanh.

Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra

và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinhdoanh) Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mụctiêu năng suất, thị phần, sản phẩm công nghệ )

Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linhhoạt, định hướng, khả thi và nhất quán

I.2.3- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài

và bên trong

Trước khi hoạch định chiến lược phải tiến hành một loạt các phân tíchđảm bảo cho chiến lược sẽ được hình thành trên các căn cứ khoa học, cácphân tích gồm có: phân tích môi trường ngoại vi (bao gồm môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô) và môi trường nội bộ (nội vi) Đây là tập hợp nhữngđiều kiện, yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếpđến hoạt động của doanh nghiệp và đây là nhóm yếu tố chi phối sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp Việc phân tích các điều kiện môi trườngkinh doanh hiện tại và môi trường dự kiến trong tương lai đảm bảo cho sựthành công của các doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ

và các đe doạ từ môi trường

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưngmức độ ảnh hưởng là khác nhau Môi trường vi mô được xác định đối với mộtngành cụ thể Hai môi trường này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp vàđây là môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời phầnnào cho câu hỏi: doanh nghiệp đang phải đối mặt với những gì ? và do vậycác yếu tố trong môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần chú ý đó là các yếu

tố kinh tế, công nghệ, văn hoá, dân cư, luật pháp, tự nhiên và rộng hơn nữa đó

là môi trường toàn cầu

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm

lực của nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềmlực này gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó,

tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thốngthuế Đây là nhóm các yếu tố có tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác(ví dụ như yếu tố các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, cácchỉ số chứng khoán ) Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho từngdoanh nghiệp cụ thể

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều

cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tớichiến lược kinh doanh của các lĩnh vực Đã từng có những công nghệ ra đờilàm chao đảo thậm chí làm mất đi một vài lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làmnảy sinh nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hơn, hoàn thiện hơn Sự tiến bộ của

kỹ thuật công nghệ có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, tạo

ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có Từ đó đòihỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nhưđầu tư cho tiến bộ khoa học công nghệ, cần có hệ thống thông tin nhạy bén đểtận dụng được mọi cơ hội và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ Phải dành một

số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạnchế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác đứng trước mỗi sự thay đổitrong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được đây là cơ hội

để tận dụng hay nguy cơ cần ngăn chặn

Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự

thay đổi lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sảnxuất, doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vịtrí, vai trò của người phụ nữ trong xã hội, và gia đình Trình độ dân trí ngàymột cao chính là một thách thức đối với các nhà sản xuất chính vì vậy các

doanh nghiệp cần có thái độ ứng xử phù hợp với thiên nhiên, với con người,với xã hội cho phù hợp

Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và

quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới)đây là một quá trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanhnghiệp, và các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở cácmặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kếtcấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trungbình

Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay

đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơhội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Đây là môi trường ngàycàng có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Để thành côngtrong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về chính trị

và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó như: sự ổn định về chính trị,đường lối ngoại giao, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn, chính sáchthuế, vai trò, chiến lược phát triển kinh tế, sự điều tiết của Nhà nước và hiệulực lực thi hành luật các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc trở ngại cho doanh nghiệp

do vậy khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chínhtrị ở khu vực sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường

Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống

con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế,bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinhthái Nhận biết được yếu tố này giúp các doanh nghiệp khai thác tốt nhất cáclợi thế có sẵn mà vẫn bảo vệ được môi trường nhờ có chiến lược hành độngđúng

Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là

một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến

Đây là môi trường phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn bởi những quan điểm

có sự khác biệt về văn hoá - xã hội, thể chế, chính sách và kinh tế

Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và

mức độ cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậynhiệm vụ của các nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường

để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:

- Những người muốn vào mới (các đối thủ tiềm ẩn): là các doanhnghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khảnăng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành, mang vào ngành côngnghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới Đây là đe doạ cho cácdoanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn vì càng cónhiều doanh nghiệp tham gia trong 1 ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt, thịtrường và theo đó là lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thayđổi Tuy nhiên cũng có một số rào cản khi ra nhập ngành như những ưu thếtuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá về sản phẩm, các kênh phân phối và cả

sự phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại

- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tốđầu vào do các nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào

số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là phụthuộc vào quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào

- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quantâm phục vụ và khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanhnghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, do vậy người mua

có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệpgiảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể làngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội

để tăng giá, tăng lợi nhuận

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thểthoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Về cơ bản thì nó thường có ưu

thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đứng trước mối đedoạ này doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến

bộ kỹ thuật - công nghệ và hơn thế nữa, đó là sự thay đổi của nhu cầu thịtrường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự de doạ này

Các yếu tố này có ảnh hưởng chung và đó thường là một sự buộc phảichấp nhận đối với các doanh nghiệp Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trêncàng mạnh thì càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp tăng giá cả vàkiếm lợi nhuận, ngược lại khi một lực lượng nào đó yếu đi thì cơ hội chodoanh nghiệp sẽ càng khả thi Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúpdoanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các

cơ hội và nguy cơ sẽ gặp phải

Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạtđộng của doanh nghiệp như hình I.1

Hình I.1 - Các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt động

của doanh nghiệp

Các mũi tên chỉ sự cạnh tranh

Phân tích nội bộ

Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ đểhoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cầnphân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thểthấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khảnăng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (nhưtiền vốn, con người và nguyên vật liệu) hay không Các nguồn lực là nhómyếu tố cơ bản cần xem xét, đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh nghiệp cóđạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này

Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên

thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạođức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng

tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phùhợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành, các tiêuchuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần kiểm tra phân tích, đánh giáqua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để nâng cao chất

Những người muốn v o à các bimới (các đối thủ tiềm ẩn)

Áp lực của

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Doanh nghiệp v à các bicác đối thủ hiện tại

lượng Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, quyết định thành công hay thấtbại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thườngxuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn và quí do vậy việc quản lý,

sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu được xem là chức năng cốt lõi giữ vai tròquan trọng trong việc mang lại thành công cho doanh nghiệp

Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn

bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độhuy động sử dụng các loại vốn, qua đó thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả

mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốnkinh doanh

Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thứckhác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinhdoanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếuthông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộphận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thếtrong kinh doanh

Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình

thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kếhoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lạinhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống

tổ chức quản lý

Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức

độ cung ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thốngkiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuấtvới qui hoạch và tận dụng các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ

Các ưu, nhược điểm về tình hình tiếp thị được thể hiện ở các loại sảnphẩm dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết

về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng, kênh phânphối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát, cách tổ chức bán hàng, phươngpháp phân loại ý kiến khách hàng, chiến lược giá, quảng cáo, khuyến mãi.dịch vụ sau bán hàng và sự thiện chí, tín nhiệm của khách hàng

Trong một ngành bao giờ cũng bao gồm nhiều doanh nghiệp do vậy cơhội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau vì các đơn vịkinh doanh trong một ngành thường khác nhau về thị trường, các kênh phânphối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá cả, quảng cáo

Tóm lại tất cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể trở thànhnhững điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp với các mức độ khácnhau và các yếu tố này dù ít hay nhiều cũng đều có ảnh hưởng đến sự hìnhthành các chiến lược do vậy khi phân tích nhóm yếu tố bên trong của doanhnghiệp để xây dựng các chiến lược như thế nào đó phải khai thác được cácđiểm mạnh, khắc phục được các điểm yếu một cách hiệu quả nhất

Phân tích môi trường kinh doanh rất quan trọng với doanh nghiệp Mụctiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ,trên cơ sở đó có được các quyết định quản trị hợp lý và có thể rút ra một sốvấn đề chính sau:

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiếnlược của nó sẽ có hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính của sự gia tăng, suy thoái là những thayđổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môitrường chứ không phải thuộc về nội bộ

- Khi doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào môi trường thì càng phải tậptrung phân tích và phán đoán môi trường đó

- Khi môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏiphải được phân tích và phán đoán tốt hơn

- Chiến lược khôn ngoan là chiến lược biết mình (qua phân tích nội bộ)

và biết người (qua phân tích môi trường)

Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như hìnhI.2

Hình I.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô

I.2.4-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.

Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp,trước hết phải xác định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường Nhiệm

vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạtđược các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chínhsách, các chương trình hành động Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khíacạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động

- Đối tượng phục vụ

Môi trường vĩ mô

1-Các yếu tố kinh tế2-Các yếu tố chính trị và luật pháp3-Các yếu tố xã hội

4-Các yếu tố tự nhiên5-Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ

Môi trường vi mô

1-Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu2-Nhà cung cấp

3-Khách hàng4-Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn5-Sản phẩm thay thế

Môi trường nội bộ

1-Nguồn nhân lực2-Nguồn vốn hoạt động 3-Thông tin môi trường3-Cơ cấu tổ chức

4-Tình hình sản xuất5-Tình hình tiếp thị

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụngtiến bộ khoa học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)

- Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quátrình hoạt động

Nội dung nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuy nhiên tuỳ tình hình thực

tế mà nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc điều chỉnh bổ sung cho phù hợp Xácđịnh nhiệm vụ rõ ràng, khả thi tức là đã vạch ra được con đường đúng đắn đểtiến lên phía trước, thành công và vững chắc

Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn Côngviệc của thiết lập mục tiêu là:

-Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môitrường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợpkhông, nếu không còn phù hợp thì phải có sự điều chỉnh

-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được

để đạt tới mục tiêu dài hạn

Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiếnlược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thựchiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cácquản trị viên, là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạtđược các mục tiêu dài hạn và là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phậnphòng, ban Các mục tiêu hàng năm cần được đo lường phù hợp, có tính tháchthức, rõ ràng và phải được phổ biến trong tổ chức, được xác định trongkhoảng thời gian phù hợp kèm theo chế độ thưởng phạt tương ứng

Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo,những phương pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hànhchính để thiết lập hướng dẫn việc thực hiện chiến lược

Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đolường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạtđược theo thời gian).

Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việcquan trọng nữa là liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trườngbên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thựchiện

Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thểphối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báođóng vai trò quan trọng (ví dụ như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và

số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loạisản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các nguồn cung cấp )

Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống dovậy đòi hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu vàtriển khai đúng

Khi đã nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề

đã được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọncác chiến lược thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra Chiến lược bao hàm một

kế hoạch hành động dài hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đódoanh nghiệp triển khai thực hiện các mục tiêu Các loại phương án chiếnlược có thể được lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo

đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiệntại hoặc thị trường mới Chiến lược này được lựa chọn khi doanh nghiệp tiếptục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môitrường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cảitiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm tiếptục gia tăng Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải cố gắng hết sức

để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang tiêu thụ bằng cách

thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang làm Khi doanh nghiệp có nhiều thếmạnh thì loại hình chiến lược này là phù hợp và bằng cách đó doanh nghiệp

sẽ duy trì được thế mạnh về hiệu quả, chất lượng và uy tín của mình Tuynhiên hạn chế của loại chiến lược này là không tận dụng được hết những khảnăng của mình để phát triển những ngành nghề khác và có thể chiến lược này

sẽ dẫn đến việc tăng các chi phí quản lý một cách đáng kể

Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợinhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trênchính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộngmạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)

+ Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợinhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thịtrường mới ( có thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mớihoặc do công dụng mới của sản phẩm )

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợinhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bántrên thị trường hiện tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đanglưu hành, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn khác

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)

Đây là nhóm chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp đang kinhdoanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng hơn nữa nếu liên kếthay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạnđang thực hiện Chiến lược này chính là hình thức tăng trưởng bằng cách sápnhập ít nhất là hai doanh nghiệp với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực, mụctiêu là giành được thế mạnh hơn trong cạnh tranh, dựa trên nền tảng là cácdoanh nghiệp đó có cùng một lợi thế cạnh tranh về tổ chức sản xuất, côngnghệ cao chiến lược này chỉ được áp dụng khi việc hội nhập thực sự đem lại

hiệu quả cao hơn so với trước khi hội nhập Các phương án chiến lược hộinhập căn bản là:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cáchtham gia vào các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cungcấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổphần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách thamgia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùngphát triển

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằngcách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanhnghiệp, chiến lược này áp dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độtăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng củadoanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ (tồn kho với giá trị lớn, thườngxuyên ngừng sản xuất ) với hình thức đầu tư mới, mua lại (một phần hoặctoàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng

cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngànhkhác, chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mụctiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh(giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc doanh nghiệp dư vốn kinh doanhmuốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt côngnghệ mới Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăngtrưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sảnphẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt độngMarketing của doanh nghiệp, chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hànghoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu muasắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định cho doanh

nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phầndoanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăngtrưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệsản xuất hiện tại nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mụctiêu và sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đápứng nhu cầu hiện tại, chiến lược được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tưmới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hộibiến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của con người đòi hỏi đượcđáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có uy tín trên thịtrường

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăngtrưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liênquan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thựchiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụtrong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ,doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanh nghiệp dư vốn đa dạng hoá sảnphẩm có thể thực hiện bằng cách đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướngngoại

- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giaiđoạn (áp dụng riêng cho từng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơcấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặcngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, môi trường kinh doanh

có cơ hội khác hấp dẫn hơn có bốn chiến lược suy giảm sau: chiến lược cắtgiảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lượcgiải thể

- Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lượctăng trưởng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược

hướng ngoại như sau: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệpkhác.

- Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻkhông thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiềudoanh nghiệp với nhau, trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối táckhông thay đổi với ba hình thức liên doanh: liên doanh quốc tế, liên doanhnhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp cácnguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mục tiêu chung

Ngoài ra còn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằmnâng cao hiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi

Các chiến lược được trình bầy ở trên thường được các doanh nghiệplựa chọn cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa nhiều giảipháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Mục đích của chiếnlược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là làm giatăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, do vậykhi hoạch định chiến lược có hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiếtvới nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm

vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đólà:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là quátrình phân tích hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng nhữngchiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêuchiến lược vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phứctạp, khó khăn nên đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá vàkiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnhmôi trường của doanh nghiệp

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược nhà quản trị sẽquyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp vớinhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài

và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựachọn các phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các

kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này,cho nên việc xây dựng chiến lược nói chung và lựa chọn các chiến lược có thể

áp dụng cho doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi phải vận dụng cả khoa học lẫnnghệ thuật trong quản trị Chiến lược của doanh nghiệp thường được lựa chọndựa vào hai tiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnhhay yếu) và mức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), các doanh nghiệp yếuthường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh của họ, vì nếukhông thì họ sẽ bị bật ra khỏi ngành do vậy các doanh nghiệp yếu thế trongcác ngành có mức tăng trưởng cao thường lựa chọn các chiến lược tăngtrưởng tập trung (gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triểnsản phẩm) nếu những nỗ lực làm tăng sức mạnh đó của họ không mang lại kếtquả thì doanh nghiệp có thể phải sử dụng một trong các biện pháp như: hộinhập ngang, sáp nhập, thu hồi lại vốn, giải thể

Với các ngành đã ở giai đoạn bão hoà (chín muồi) thì việc thực hiệncác chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là không phù hợp, đặcbiệt là khi thị trường có qui mô nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợpnày là dịch chuyển nguồn lực ra khỏi ngành bằng một trong các chiến lược đadạng hoá hoặc là suy giảm

Với các doanh nghiệp có vị thế cao trong ngành thường cố gắng liênkết và tranh thủ vị thế của mình (hội nhập dọc) và nếu có thể thì tìm kiếm cơhội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn (chiến lược đa dạnghoá đồng tâm, chiến lược mua lại)

Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mìnhthông qua các chức năng khác trong quản trị Việc lựa chọn chiến lược dựa

trên ba yếu tố chính, đó là: các nguồn ưu thế cạnh tranh; Thể thức nhận được

ưu thế cạnh tranh; Sử dụng nguồn lực Các chức năng triển khai đầy đủ, có cơ

sở khoa học được xem như những điều kiện cần để thực hiện các giải phápchiến lược, muốn thực hiện có hiệu quả các chiến lược đề ra thì doanh nghiệpcần phải có chiến lược đúng đắn về con người

Có thể tóm tắt sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dựa trên haitiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnh hay yếu) vàmức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), như hình I.3

Hình I.4 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

I.3-CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

I.3.1-Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh và phát triển xã hội

Con người là vốn quí nhất, vốn bao trùm lên tất cả Vốn trong sản xuấtkinh doanh không phải chỉ là tiền, máy móc, thiết bị, đất đai mà còn chính là

Møc t¨ng tr ëngthÞ tr êng cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Lựa chọn các chiến lược

ng nh.à các biThâm nhập thị trườngPhát triển thị trườngPhát triển sản phảmHội nhập dọc

Đa dạng hoá đồng tâmMua lại (chiến lược hướng ngoại)

Lựa chọn các chiến lược chuyển doanh nghiệp sang

ng nh khácà các bi

Đa dạng hoá đồng tâm

Đa dạng hoá ngang

Đa dạng hoá tổ hợpLiên doanh

Lựa chọn các chiến lược

giảm bớt sự tham gia của

doanh nghiệp trong ng nhà các bi

Đa dạng hoá đồng tâm

con người Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử,của tiến bộ xã hội.

Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh

tế - xã hội, các nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược conngười, thực ra đây không phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau

mà là hai cách nói của một nội dung phát triển đất nước, đó chính là nhậnthức lý luận và thực tiễn, con người vẫn luôn hiện diện với vai trò thực củamình Quá trình phát triển của xã hội ta chính là quá trình giải quyết các mâuthuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn chính là con người, thông qua hoạtđộng của con người và khi con người đã được coi như động lực quyết địnhgiải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó phải được quan tâm đầy

đủ về mọi mặt Con người một mặt phát huy và sử dụng khoa học kỹ thuật đểcải tạo đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên nhiên làm ra sảnphẩm, mặt khác khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để con ngườiphát triển hoàn thiện bản thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất đặcbiệt Hai mặt đó gắn bó chặt chẽ với nhau trong con người, bảo đảm cho quátrình tiến lên của chính con người và cũng là của lực lượng sản xuất Nói rõhơn, trong thời đại của cách mạng khoa học kỹ thuật, lực lượng sản xuất pháttriển mạnh thì vai trò của con người càng phải được đề cao

I.3.2-Khái niệm về nhân lực

- Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực Sức lực là sức cơbắp của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinhdưỡng

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộctính về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệuquả trong các hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ

Nhân lực còn được gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vaitrò quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người,giống như các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy độngquản lý để thực hiện những mục tiêu đã định.

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân nhữngcon người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thểchất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này,nguồn nhân lực là một bộ phận của dân cư bao gồm những người trong độtuổi lao động theo qui định của Bộ Luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủnghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ từ đủ 15 đến hết 55 tuổi),

có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng, nguồn lực quantrọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội, nhưvậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động củatừng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định độ tuổi lao động của mỗi Quốc gia

Nguồn nhân lực đó là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thànhthạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nềngiáo dục tiên tiến gắn liến với một nền khoa học công nghệ hiện đại

-Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vàoquá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lựccủa doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và cóthể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâudài của mình Tuỳ theo dấu hiệu mà nhân lực của doanh nghiệp có thể đượcphân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn,theo bậc học và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhânlực tương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đãtồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Chất lượngnhân lực chính là một loại sản phẩm của hoạt động lãnh đạo quản lý Sốlượng nhân lực của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào qui mô, phạm vi cũngnhư chức năng, nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thống định

mức, tiêu chuẩn định biên Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con ngườiđóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanhnghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con người có khảnăng đổi mới.

Phát triển nhân lực là làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực,

và cũng chính là làm biến đổi sức lao động của doanh nghiệp nhằm đạt hiệuquả cao trong sản xuất kinh doanh

I.3.3-Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiệnđược chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại Những cố gắng cho

sự phát triển kinh tế một phần là do sự nâng cao chất lượng tiềm năng của conngười, làm cho con người lao động với năng suất cao hơn Đào tạo bao gồmcác hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cánhân cho hiện tại hay cho sự lựa chọn trong tương lai Đây là nội dung khôngthể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụng lao động

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội choCNVC của doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biếnđổi hành vi tương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng,

có năng lực cá nhân tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi đượcđào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên mônnghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi phí đào tạo

đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế cậncho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợpvới mục đích đào tạo đề ra

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanhnghiệp phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạchđào tạo, nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục

vụ cho quá trình đào tạo Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lựccũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệpphải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lựccủa mình.

I.3.4-Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình này chính là việc phân tích các nhu cầu nhân lực của doanhnghiệp dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách vàcác biện pháp nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu đó Quá trình này giúp chocác nhà lãnh đạo biết chắc họ có đúng số lượng và loại lao động ở đúng vị trí

và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thànhnhiệm vụ một cách có hiệu quả nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mụctiêu chung Căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chiến lượcphát triển nhân lực cũng phải xác định được mục tiêu cần đạt được trongtương lai và phác thảo những bước đi cần thiết để đạt được những mục tiêuấy

Chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng lao động từng thời kỳ

- Bố trí sử dụng đội ngũ lao động hiện có

- Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ đáp ứng yêu cầu bố trí sử dụng

- Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài

Các bước thực hiện như sau

Bước 1-Dự báo nhu cầu

Xuất phát từ yêu cầu của công việc đưa đến dự báo về nhu cầu nhânlực, trong đó cần xác định rõ số lượng, chất lượng, số đã có, số cần bổ sung,nguồn bổ sung trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độhọc vấn chung của xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hộinhững qui định có ảnh hưởng đến người lao động, vấn đề cung cầu về nhânlực

Bước 2- Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương,thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp,nghiệp vụ trình độ công nghệ Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai tròquan trọng, thu hút nguồn nhân lực ở bên ngoài.

Bước 3- Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điềuchỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế

I.3.5-Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cầnthiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất -kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh) Nhucầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thànhcác nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho

số về hưu, chuyển đi nơi khác

Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từchiến lược kinh doanh, từ chiến lược kinh doanh sẽ xây dựng kế hoạchphương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (domáy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thaythế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực Từnhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định đượcnhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của cácloại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơcấu nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoànthành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chấtlượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hìnhI.5

Hình I.5 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp I.3.6- Chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng vàcông cụ quản lý nhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổchức phù hợp về số lượng và có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ

để không ngừng nâng cao hoạt động của tổ chức, làm cơ sở và động lực cơbản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó Nguồn nhân lực chính lànguồn tài nguyên con người của mỗi quốc gia do đó phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương

án sản xuất kinh doanh cụ thể

Định mức lao động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao độngTrình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số

về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đ o à các bi

tạo

Nhu cầu tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể

cả chuyển đổi và đào tạo lại

cấp tốc