Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010
MỤC LỤC
2.1- Các bước xây dựng chiến lược
- Xỏc định rừ được mục tiờu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau. E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về sản phẩm, thị trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá..; cấp 3 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lực lượng lao động), tài sản, mạng phân phối.
2.2-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược
Tuy nhiên đây chỉ là mô hình cổ, là sự tương hợp giữa 3E, ngày nay 3E có nhiều quan điểm rộng hơn, đó còn là văn hoá doanh nghiệp chứ không đơn thuần chỉ là doanh nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh).
2.3- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Chiến lược của doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa vào hai tiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnh hay yếu) và mức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), các doanh nghiệp yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh của họ, vì nếu không thì họ sẽ bị bật ra khỏi ngành do vậy các doanh nghiệp yếu thế trong các ngành có mức tăng trưởng cao thường lựa chọn các chiến lược tăng trưởng tập trung (gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) nếu những nỗ lực làm tăng sức mạnh đó của họ không mang lại kết quả thì doanh nghiệp có thể phải sử dụng một trong các biện pháp như: hội nhập ngang, sáp nhập, thu hồi lại vốn, giải thể.
3.1-Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh và phát triển xã hội
Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh tế - xã hội, các nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược con người, thực ra đây không phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau mà là hai cách nói của một nội dung phát triển đất nước, đó chính là nhận thức lý luận và thực tiễn, con người vẫn luôn hiện diện với vai trò thực của mình. Quá trình phát triển của xã hội ta chính là quá trình giải quyết các mâu thuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn chính là con người, thông qua hoạt động của con người và khi con người đã được coi như động lực quyết định giải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó phải được quan tâm đầy đủ về mọi mặt.
3.2-Khái niệm về nhân lực - Khái niệm về nhân lực
Con người một mặt phát huy và sử dụng khoa học kỹ thuật để cải tạo đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên nhiên làm ra sản phẩm, mặt khác khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để con người phát triển hoàn thiện bản thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất đặc biệt. Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình.
3.3-Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
Phát triển nhân lực là làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực, và cũng chính là làm biến đổi sức lao động của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.4-Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 2- Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, nghiệp vụ trình độ công nghệ. Bước 4- Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.
3.5-Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Nhìn chung cơ cấu lao động theo tuổi là tương đối hợp lý, số lượng người lao động trẻ (có độ tuổi dưới 40) chiếm khá cao: 67,1%. Con số này vừa là thuận lợi, vừa là khó khăn đặt ra đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty, vì đây là đội ngũ lao động trẻ, rất năng động, sáng tạo nhưng đòi hỏi phải có sự quan tâm thoả đáng về chế độ đãi ngộ cũng như nhu cầu đào tạo nâng cao và phải có thời gian tích luỹ kinh nghiệm để duy trì và phát triển nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho Công ty trong cơ chế mới. Mỗi độ tuổi thể hiện sức khoẻ khác nhau do vậy cần phải căn cứ vào độ tuổi để xác định sức khoẻ của người lao động từ đó có phương án bố trí, sử dụng lao động phù hợp, phát huy hết khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Hiệu quả sử dụng lao động là khái niệm. dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp với cách thực tổ chức, quản lý sức lao động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm đạt được mục tiêu của quá trình. Đây là một vấn đề vừa mang tính kinh tế vừa mang tính xã hội sâu sắc. Nói mang tính kinh tế vì nó liên quan đến năng suất lao động, lợi nhuận, nộp ngân sách, tiền lương, còn tính xã hội là đề cập đến vấn đề về quan hệ lao động, tăng trưởng, giải quyết việc làm, đóng góp vốn, GDP.. tuy nhiên hiệu quả sử dụng lao động còn phụ thuộc vào sự điều tiết vĩ mô và cách thức sử dụng lao động trong thực tế. Mặc dù Công ty là một đơn vị sản xuất - kinh doanh xuất nhập khẩu nhưng có số lao động có kinh nghiệm về nghiệp vụ xuất nhập khẩu còn ít, nhất là trình độ ngoại ngữ, tin học còn hạn chế và phân bố không đều. Đây chính là một trong những nguyên nhân làm cho sự phát triển của Công ty chưa xứng với tầm của mình, bên cạch đó còn có một nguyên nhân khác nữa, đó là sự nhanh nhậy trong việc cập nhật thông tin về khách hàng, về thị trường, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và các tham tán thương mại tại các nước chưa được tốt nên cũng hạn chế hiệu quả của hoạt động sản xuất - kinh doanh. 246 người- Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty TOCOTAP). Mặc dù vậy vẫn còn tồn tại một vài nguyên nhân dẫn đến việc Công ty chưa nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay vì Công ty tuy là doanh nghiệp Nhà nước nhưng lại là đơn vị trực thuộc Bộ Thương mại do vậy chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phát triển kinh doanh của Công ty phải phù hợp với tình hình chung của cả Bộ trong từng giai đoạn, hơn nữa Công ty đã từng hoạt động một thời gian dài trong cơ chế cũ nên khi chuyển sang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường có định hướng của Nhà nước, một số chính sách, cơ chế không còn phù hợp với có chế mới nhưng chưa thay đổi kịp và đồng bộ do vậy dẫn đến sự lúng túng trong việc triển khai xây dựng các chương trình, kế hoạch phát triển của riêng mình, cộng thêm thói quen trông chờ vào cấp trên của một số lao động trong Công ty cũng là một yếu tố ảnh hưởng chung tới hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tiếp theo là do Công ty chưa thực sự quan tâm đến sự phát triển bền vững và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, trình độ và năng lực của đội ngũ tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của thời kỳ mới về kiến thức và kỹ năng quản lý, mặc dù để phù hợp với cơ chế thị trường, trong thời gian qua Công ty đã quan tâm, chú trọng hơn đến việc sắp xếp lại mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng gọn nhẹ nhưng lại chưa đồng bộ với việc xây dựng, xác định rừ nhiệm vụ và trỏch nhiệm, dẫn đến khụng hoàn thành kế hoạch, thậm.
3.1-Vấn đề nhân lực của Công ty khi còn là doanh nghiệp Nhà nước
Trình độ của Công ty bao gồm trình độ của người lao động, trình độ kỹ thuật và trình độ quản lý, trong đó điều quan trọng nhất là trình độ người lao động, tức là trình độ của từ công nhân cho đến giám đốc, do vậy việc nâng cao trình độ cho Công ty không có nghĩa là chỉ nâng cao cho một loại lao động nào, tuy nhiên việc quản lý Công ty là biện pháp có tính chất cơ bản nhằm nâng cao trình độ của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và phải xác định kỹ thuật và quản lý là hai bánh xe cần phải được vận hành khớp với nhau vì kỹ thuật lạc hậu thì quản lý càng lạc hậu. Vấn đề là làm sao để các tham tán thương mại có trong tay danh mục các mặt hàng mà Công ty xuất khẩu có uy tín để tránh tình trạng khi nhận được yêu cầu từ phía các doanh nghiệp nước ngoài, tham tán giới thiệu doanh nghiệp Việt Nam cho họ rồi sau đó chính các tham tán lại mất uy tín vì có những doanh nghiệp Việt Nam nhận được yêu cầu chào hàng thì không phản hồi thông tin, có doanh nghiệp thì hứa hẹn và sau đó lại không thực hiện lới hứa.
3.2- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2010
Về phía Nhà nước: do có những khó khăn về ngân sách nên có thể chỉ có thể hỗ trợ gián tiếp như củng cố và xây dựng thêm các cơ sở đào tạo, dạy nghề và dịch vụ việc làm tăng cường chất lượng và số lượng, khuyến khích đầu tư phát triển sản xuất ở tất cả các thành phần kinh tế, tìm mọi biện pháp để phát triển sản xuất và dịch vụ, thực hiện chuyển dịch cơ cấu lao động phù hợp với cơ cấu kinh tế, tăng chỗ làm việc mới thông qua đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu, phát triển kinh tế ngoài quốc doanh cũng chính là khuyến khích người lao động tự lập nghiệp, tạo sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Khi đào tạo lại tay nghề cho những đối tượng tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp sau cổ phần về nội dung chương trình cũng như mục đích đào tạo phải thực hiện theo yêu cầu của doanh nghiệp nhằm đáp ứng được yêu cầu mới về sản xuất kinh doanh của Công ty sau cổ phần do vậy Công ty phải lên kế hoạch cụ thể và dự trù được kinh phí, từ đó Nhà nước sẽ quyết định dành bao nhiêu phần trăm số tiền bán cổ phần từ phần vốn của Nhà nước tại Công ty để lại làm kinh phí đào tạo.
4.2- Tuyển dụng lao động
Để thực hiện được mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới (2005-2010), Công ty cần nắm chắc và vận dụng linh hoạt, phù hợp với thực tế của mình những Nghị định, chủ trương, định hướng của ngành, của Đảng, Nhà nước trong giai đoạn hội nhập sắp tới và xu hướng tất yếu - đó là cổ phần hoá để chủ động phát huy, hoàn thiện những kinh nghiệm thành công trong thời kỳ mở cửa của cả nước cũng như của ngành. Yêu cầu cho lao động thời gian tới là phải có kiến thức chuyên môn, có kỹ năng cơ bản liên quan đến công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật, có trách nhiệm, có đủ sức khoẻ để làm việc lâu dài và đặc biệt là phải năm bắt được xu hướng cổ phần hoá và tích cực tham gia vào quá trình này, kể cả việc tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ cũng vậy, phải đưa ra được những tiêu chuẩn cụ thể về bằng cấp, chủng loại bằng cấp, phẩm chất đạo đức, uy tín.
4.3- Sử dụng lao động
Cũng cần chú ý đến một dự báo quan trọng của các nhà kinh tế về sự dịch chuyển dần trọng tâm của cạnh tranh, đó là cạnh tranh để giành giật bộ ba nhân tài (chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề).
4.4- Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc
Thực hiện tốt các qui định về các phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng qui định của Luật lao động, cải thiện môi trường làm việc, yếu tố của môi trường lao động, bầu không khí của tập thể môi trường lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi. Tổ chức lại sản xuất là việc mà Công ty phải tự làm, xuất phát từ chiến lược kinh doanh theo yêu cầu của thị trường, hơn nữa với cơ chế đánh giá cán bộ hiện nay, ít ai dám nghĩ, dám làm, dám mạo hiểm mà thường tìm cách trông chở, đùn đẩy, ỷ lại cấp trên hoặc bấu víu vào phao trách nhiệm tập thể, việc sắp xếp lại lao động trong các dây chuyền sản xuất, tinh giảm lại bộ máy tại các bộ phận hành chính dư thừa cũng đang là vấn đề phức tạp khó khăn cho Công ty.
4.5- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh
Phương hướng chung trong việc đào tạo lại để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có là phải cập nhật kiến thức đáp ứng được trong điều kiện tồn tại hiện nay mà còn phải đáp ứng được yêu cầu phát triển ngay cả khi thực hiện cổ phần hoá bằng việc đào tạo phải sát với từng đối tượng cụ thể trên cơ sở phân công tổ chức lao động hợp lý và kiến thức được bồi dưỡng phải mang tính hệ thống thông qua việc tổ chức nghiên cứu xây dựng chương trình bồi dưỡng cho từng đối tượng lao động trên cơ sở nghiên cứu sắp xếp lại lao động hợp lý nhằm gắn liền đào tạo với sử dụng, phát huy tốt kết quả bồi dưỡng vào công việc. Để có được nguồn nhân lực có kỹ năng lao động, cần kiểm tra toàn diện các nhu cầu đào tạo và chất lượng đào tạo kỹ năng, khuyến khích phát triển kỹ năng mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai, khuyến khích chương trình cung cấp thông tin đặc biệt phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia đào tạo, cung cấp cho các học sinh tốt nghiệp trung học một phần kinh phí để học có thể tham gia các khoá học về kỹ năng nghề nghiệp, Liên kết với các trường đại học để thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực có kỹ năng.
4.6- Chính sách về tiền lương, tiền thưởng
Mặc dự đó cú những thành quả rừ ràng về hiệu quả do đào tạo mang lại nhưng không phải bao giờ đào tạo cũng được thực hiện ở tất cả các doanh nghiệp, vì theo họ đào tạo là phải chi phí tốn kém, gián đoạn sản xuất. Nhu cầu đào tạo đối với từng đối tượng phải được đánh giá, phân tích, dự báo trên các quá trình hiện tại và tương lai, trên cơ sở đó tổng hợp được nhu cầu đào tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu.
4.7- Bộ máy quản lý với công tác nhân sự
Công ty chuyển sang cổ phần tức là có rất nhiều cổ đông, đó là những người đồng sở hữu Công ty và thuộc nhiều tầng lớp trong xã hội do vậy trình độ của họ rất khác nhau, nhiều người trong số đó không có khả năng quản lý việc sản xuất kinh doanh, việc họ trở thành cổ đông là vì cùng mục đích bỏ vốn đầu tư với hy vọng thu được lợi nhuận tối đa trên đồng vốn mà họ đã bỏ ra, vì vậy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty lúc này phải đạt được mục đích mang lại lợi nhuận cho cổ đông. Doanh nghiệp cần có thêm nội dung đoàn kết nội bộ, vì thực sự nhiều doanh nghiệp đang ăn nên làm ra nhưng do nội bộ mất đoàn kết, trước hết là đội ngũ lãnh đạo dẫn đến doanh nghiệp tan nát hoặc chí ít thì cũng giảm sút, đoàn kết tốt là yếu tố giải quyết tốt nhất 3 vấn đề: tạo sự thống nhất giữa lợi ích và quyền lực, tạo không khí dân chủ thực sự và tránh được tình trạng Công ty gia đình.
5.1- Về phía Công ty
Đây là việc làm hết sức quan trọng trong việc tiến hành cổ phần hoá vì đây chính là sức cản đầu tiên khi tiến hành cổ phần hoá tại một doanh nghiệp, chỉ khi lãnh đạo quán triệt thì họ sẽ tuyên truyền chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và chớnh họ là người trực tiếp làm rừ những lợi ớch mà người lao động được hưởng khi chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, động viên người lao động trong đơn vị tích cực ủng hộ và tham gia vào chủ trương chung. Đây là chủ trương, chính sách lớn của Đảng trong quá trình sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước nên tổ chức Đảng của Công ty cần nắm vững và phối hợp với chính quyền giáo dục chính trị, tư tưởng cho người lao động trong Công ty và từng Đảng viên phải là người tiên phong thực hiện, bên cạnh đó tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên hỗ trợ thêm cùng với tổ chức Đảng để vận động người lao động hăng hái cùng thực hiện cổ phần hoá.
5..2- Về phía Nhà nước
Bên cạnh đó việc tiếp cận nguồn vốn tín dụng của các công ty cổ phần đối với ngân hàng cũng còn nhiều hạn chế, chưa có những qui định cụ thể để đảm bảo về môi trường kinh doanh thuận lợi giữa các công ty cổ phần hoá so với các công ty khác, các chính sách và khung pháp lý còn thiếu đồng bộ, việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu trên thị trường chứng khoán còn nhiều bất cập, tạo ra nhiều trở ngại đối với hoạt động của các công ty cổ phần hoá. Khi cổ phần hoá thành công sẽ mang lại hiệu quả to lớn về mặt xã hội cho nên cần phải đẩy mạnh tuyên truyền cổ động cho cổ phần hoá làm cho các cấp, các ngành, từng doanh nghiệp, từng lao động nhận thức sâu sắc về vấn đề này là một xu thế tất yếu khách quan, một lối thoát cho các doanh nghiệp Nhà nước, mang lại lợi ích lâu dài cho cả Nhà nước và từng người lao động, từ đó tích cực và yên tâm tham gia cổ phần hoá, thực hiện chủ trương quan trọng của Đảng và Nhà nước.