Đang tải... (xem toàn văn)
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
MỤC LỤC PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 3 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 3 1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm 4 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 6 2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 6 ((Nguồn phòng tổ chức lao động) 10 Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: 10 Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014). Đó là độc quyền về ứng dụng công nghệ Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia trên thế giới, mỏ rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào, Thái Lan, cải tiến chất lượng của các loại cẩu trục, 10 Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh 11 Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi phân tích xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi trường kinh doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp, những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về giá cả. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng, chủng loại mặt hàng đang tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty có chiến lược sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường, có chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chiến lược về giá thành 11 Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 11 Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào. Trong năm 2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng dụng sản xuất đó là công nghệ Cutting Edg. Công nghệ này ứng dụng vào các sản phẩm giúp cho sản phẩm có chất lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được yếu tố bảo vệ môi trường. 11 Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 11 Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền trên thị trường Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm. 11 2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 11 2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp 19 (Nguồn phòng tổ chức lao động) 23 2.4 Lập các ma trận 28 PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP33 3.1 Những thành tựu 33 3.3 Đề xuất chiến lược 34 LỜI MỞ ĐẦU Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty DOOSAN VINA, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ 1 tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty DOOSAN VINA. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Phần I Giới thiệu khái quát nơi thực tập Phần II Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Phần III Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp 2 PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp Tháng 2 năm 2007, Tập đoàn Công Nghiệp Nặng DOOSAN và Tập đoàn Engineering & Construction đã thành lập Công ty DOOSAN VINA nằm trên bãi biển miền Trung Việt Nam với diện tích 1.000 km2 tại Khu kinh tế Dung Quất. Công ty gồm 5 nhà máy như: Nhà máy sản xuất nồi hơi (Boiler), nhà máy sản xuất máy thu hồi nhiệt (HRSG), nhà máy MHS, nhà máy thiết bị khử muối nước biển (DESA) và nhà máy CPE. Với một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm đến từ Hàn Quốc và khoảng 1500 công nhân kỹ thuật lành nghề địa phương, đã được đào tạo tại trung tâm huấn luyện kỹ thuật của công ty, hiện nay DOOSAN VINA đang sản xuất các thiết bị phát điện theo đơn đặt hàng từ khắp nơi trên thế giới như Braxin, Ru-ma-ni, Indonexia, Saudi Arabia, UAE và Syria … Công ty DOOSAN VINA chúng tôi tham gia tích cực vào các công tác xã hội như việc tổ chức buổi gặp gỡ đặc biệt mời những người dân xung quanh đến tham dự, hỗ trợ học bổng cho một số trường đại học ở Việt Nam cũng như các công tác tình nguyện khác cho xã hội để góp phần cho sự phát triển của địa phương. Đặc biệt hàng năm, công ty chúng tôi hợp tác với bệnh viện trường Đại học Chung Ang – Hàn Quốc để cung cấp các dịch vụ y tế miễn phí cho người dân địa phương kể cả cho các bệnh nhân sứt môi. Với sự nỗ lực và tiến bộ không ngừng, Công ty DOOSAN VINA cam kết sẽ trở thành công ty sản xuất chính trong mạng lưới kinh doanh toàn cầu và là công ty dành được nhiều tình cảm yêu mến nhất của người dân Việt Nam 3 1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm của công ty Doosan Vina Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 2009 2010 2011 1. Doanh thu thuần Tỷ đồng 20.909,940 24.560,092 29.980,230 35.102,500 39.799,869 Trong đó: Doanh thu xuất khẩu % 2.500 2.150 1.980 2.200 2.500 Tốc độ tăng trưởng Tỷ đồng 17,45 22,06 17,08 13,38 2. Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 9.980,990 11.909,340 13.981,450 16.030,450 19.769,566 3. Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 7.485,742 8.932,005 10.486,087 12.022,84 14.827,176 (nguồn phòng kế toán) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng doanh thu thuần của công ty qua các năm đều tăng, cụ thể như sau: Năm 2007 doanh thu thuần đạt mức 20.909,940 tỷ đồng thì sang đến năm 2008 doanh thu thuần đạt mức 24.560,092 tỷ đồng tăng so với năm 2007 là 17,45%. Doanh thu thuần năm 2009 đạt 29.980,230 tỷ đồng tăng so với năm 2008 là 22,06%. Doanh thu thuần năm 2010 đạt 35. 102,500 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 17,08%. Doanh thu thuần năm 2011 đạt 39.799,869 tăng so với năm 2010 là 13,38%. Về doanh thu xuất khẩu của công ty thi biến động qua các năm. Doanh thu xuất khẩu năm 2007 đạt 2.500 tỷ đồng, sang đến năm 2008 doanh thu xuất khẩu giảm xuống chỉ còn 2.150 tỷ đồng, tức giảm 14%. Doanh thu xuất khẩu năm 2009 của công ty lai tiếp tục giảm xuống và chỉ đạt mức 1.980 tỷ đồng giảm so với năm 2008 là 7,9%. Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do có nhiều công ty khác trên thế giới cung cấp cùng loại sản phẩm và tính năng sử dụng, giá sản phẩm cạnh tranh hơn so với công ty nên doanh thu xuất khẩu trong năm 2008 và 2009 liên tục giảm. Tuy nhiên sang đến năm 2010 và 2011, ban lãnh đạo công ty nhận thấy sự giảm sút về doanh thu xuất khẩu nên đã có những chiến lược kinh doanh và đầu tư công nghệ mới vào sản phẩm nên doanh thu thuần tăng đặc biệt là doanh thu xuât khẩu dã tăng trở lại. Doanh thu xuất khẩu năm 2010 đạt 2.200 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 11,11%. Năm 2011 doanh thu xuất khẩu tiếp tục tăng so với năm 2010 là13,63% và đạt mức 2.500 tỷ đồng. 4 Về tình hình lợi nhuận của công ty cũng tăng đều qua các năm. Năm 2007 lợi nhuận sau thuế là 7.485,742 tỷ đồng, sang đến năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt 8.932,005 tức tăng 19,32% so với năm 2007. Năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt 10.486,087 tăng so với năm 2008 là 17,4%. Năm 2010 lợi nhuận sau thuế đạt 12.022,84 tỷ đồng tức tăng 14,65% so với năm 2009. Năm 2011 lợi nhuận sau thuế đạt 14.827,176 tỷ đồng tăng so với năm 2010 là 23,32%. Qua những phân tích trên ta có thể nhận thấy rằng công ty làm ăn có lãi, điều này có ý nghĩa lớn đối với tạo công ăn việc làm cho tonàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đảm bảo đời sống, ổn định thu nhập, từ đó người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với sự phát triển của công ty. 5 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 2.1.1 Căn cứ xây dựng chiến lược Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Để có được chiến lược kinh doanh tốt công ty Doosan Vina đã xác định những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty mình cụ thể như sau: Thứ nhất, căn cứ vào khách hàng: Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vào khách hàng. Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của hàng hoá và dịch vụ. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào. Công ty đã phân loại khách hàng theo 2 tiêu chí đó là: + Phân theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. VD: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ, tiêu dùng hoặc cất trữ Đối với lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất thiết bị cho ngành công nghiệp nặng cho ngành sản xuất điện, vận tải, xử lý hóa chất Công ty xác định khách hàng của họ là mua sản phẩm về để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của họ. Chẳng hạn như nhà máy nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh mua nồi hơi thu nhiệt về để phục vụ cho nhu cầu sản xuất điện, nồi hơi thu nhiệt này có tác dụng thu nhiệt tối đa nhằm tiết kiệm nhiên liệu đầu vào, bảo vệ môi trường. + Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách phân chia này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Chính sách phân chia này cũng liên quan tới yếu tố thứ hai, đó là khả năng của doanh nghiệp. Thứ hai, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm 70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp). Do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty Doosan Vina với tổng số vốn đầu tư là trên 300 tỷ won, nên nguồn lực về kinh tế được đánh giá là tốt, họ có khả năng đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Thêm vào đó công ty mẹ là tập đoàn Doosan ở Hàn Quốc thường xuyên bổ xung thêm vốn, và quy trình công nghệ mới, đào tạo nhân lực vì vậy công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của thi trường về đa dạng chủng loại và chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn như Doosan Vina đã đầu tư thêm công nghệ Cuting edg vào việc sản xuất thiết bị khử mặn. Công nghệ này giúp cho việc khử mặn hoàn toàn, không ảnh hưởng đến môi trường, giúp cho những nơi thiếu nước ngọt có thể khử mặn để sử dụng. Thứ ba, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Lợi thế có hai loại: + Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng + Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được những gì cần làm để đạt được thành công. Chiến lược của nhà quản trị là phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó giúp nhà quản trị công ty nắm bắt các cơ hội , hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. Vì vậy việc xây dựng cho công ty chiến lược kinh doanh cho công ty là điều rất cần thiết Trên thực tế tập đoàn Doosan Hàn Quốc là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, và có uy tín trong lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp nặng. Nhờ vào sự uy tín của công ty mẹ, mà công ty Doosan Vina cũng tạo được sự uy tín, từ đó tạo được lợi thế cạnh tranh của mình. Thêm vào đó địa điểm của công ty là ở vùng duyên hải Quảng Ngãi, nên rất thuận tiện cho việc giao lưu kinh tế với các vùng miền ở Việt Nam cũng như nước ngoài. Năm 2011 vừa qua Doosan Vina đã cung cấp cho nhà máy nhiệt điện Mông Dương thiết bị thu nhiệt, cung cấp cho tỉnh Quảng Ngãi thiết bị khử mặn nước biển, 48 cẩu trục các loại đến các quốc gia như Ả Rập, Singapo, Ấn Độ, Lào Thêm vào đó hàng năm công ty Doosan Vina cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ bên Hàn Quốc để học công nghệ mới về ứng dụng cho các sản phẩm của công ty. Với những lợi thế tốt như vậy công ty cần phải phân tích rõ nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty. [...]... trong nước, hay nói cách khác là công nghiệp hỗ trợ, hết sức cần thiết để tạo giá trị tăng cho toàn ngành công nghiệp nói chung và ngành công nghiệp cơ khí nói riêng Chính những yếu tố về vấn đề giá cả đã làm công ty mất lợi thế cạnh tranh so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác như: Trung Quốc, và 1 số công ty ở Việt Nam 3.3 Đề xuất chiến lược Để Doosan Vina mở rộng thị phần thì cần... dựng và quảng bá thương hiệu / Tổng doanh thu (%) (nguồn phòng kế toán) 2.3.3 Yếu tố tài chính Doosan Vina là doanh nghiệp có vốn đầu tư trên 300 triệu USD, thuộc tập đoàn Doosan Hàn Quốc Doosan Vina là một khu phức hợp công nghiệp nặng công nghệ cao tại Khu kinh tế Dung Quất Các sản phẩm của Doosan Vina bao gồm: Lò hơi cho nhà máy điện nhiệt; thiết bị thu hồi nhiệt làm tăng hiệu quả sản xuất điện... tích nội bộ doanh nghiệp Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào Trong năm 2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào... của công ty và đạt được các thành quả lớn hơn Về triết lý phát triển nhân sự của Doosan, Chủ tịch Park cho biết, Doosan vô cùng tự hào về hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên tiêu chuẩn toàn cầu tốt hơn các công ty khác tại Hàn Quốc Nền tảng của hệ thống này là chiến lược 2G (sự phát triển của công nhân viên chính là sự phát triển của công ty) Hiểu một cách đơn giản, triết lý của Doosan. .. và công nghệ của Hàn Quốc nhưng Doosan Vina được định hướng phát triển trở thành một công ty sản xuất các thiết bị công nghiệp nặng lớn, với đội ngũ nhân viên Việt Nam đang từng bước nâng cao năng lực, đóng vai trò quan trọng trong quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh Các sản phẩm của Doosan Vina đều mang nhãn hiệu “Made in Vietnam” Với vai trò là một trong những doanh nghiệp công nghiệp. .. nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm cùng loại với Doosan Vina Chẳng hạn như: Nồi hơi thu nhiệt của công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam, Hitachi, công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam, Công ty cơ khí và xây dựng chiến thắng ( sản xuất tuabin hơi)… - Công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam: là một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực,... doanh nghiệp mình Đối với công ty Doosan Vina yếu tố khoa học công nghệ luôn luôn đặt lên vị trí hàng đầu Tập đoàn công ty mẹ Doosan Hàn Quốc đã thành lập các viện nghiên cứu và phát triển sản phẩm, viện nghiên cứu phát triển sản phẩm Deawon, vai trò của viện nghiên cứu là tập trung vào tương lai của năng lượng thân thiện với môi trường, phát triển hệ thống năng lượng thế hệ công nghệ tiên tiến bao... triển công nghệ cuting edg đã giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm công nghệ cao trên thị trường, những sản phẩm mới này có ưu thế vượt trội so với những sản phẩm công nghệ cũ là giúp tiết kiệm nhiên liệu, khả năng xử lý chất thải cao, bảo vệ môi trường Đối với chiến lược phát triển nhân lực của công ty : công ty đã đào tạo rất nhiều lao động có trình độ và tay nghề cao Lao động của công ty chủ... PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 3.1 Những thành tựu Công ty TNHH công nghiệp nặng Doosan Việt Nam (Doosan Vina) đã nhanh chóng đi vào sản xuất với quy mô lớn và năng suất cao Chỉ trong một thời gian ngắn, những sản phẩm siêu trường, siêu trọng như lò hơi, thiết bị lọc nước biển, thiết bị xử lý hóa chất… đã được hoàn thành tại Doosan Vina và xuất khẩu đi... để thành một tổng thể Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường 2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp 2.3.1 Yếu tố sản xuất kỹ thuật Công ty Công nghiệp nặng Doosan Vietnam ( Doosan VINA) ứng dụng trong các hoạt động xây dựng các loại máy công nghiệp nặng, linh kiện và thiết bị dùng trong . định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty DOOSAN VINA, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các. đó hàng năm công ty Doosan Vina cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ bên Hàn Quốc để học công nghệ mới về ứng dụng cho các sản phẩm của công ty. Với những lợi thế tốt như vậy công ty cần phải. thực tế tập đoàn Doosan Hàn Quốc là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, và có uy tín trong lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp nặng. Nhờ vào sự uy tín của công ty mẹ, mà công ty Doosan Vina cũng tạo được