Lập các ma trận

2.4.1 Ma trận cơ hội, Ma trận nguy cơ a. Ma trận cơ hội

O1 Nhà nước luôn quan tâm và có nhiều chính sách khuyến khích phát triển ngành công nghiệp nặng

O2 Kinh tế phát triển dẫn đến nhu cầu về điện nước ngày càng cao O3 Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành công nghiệp nặng phát triển

Ma trận cơ hội

X ác s uâ ́t g ặp c ơ hô ̣i

Mức tác động của các cơ hội

Cao Trung bình thấp

Cao O1 O2

Trung bình O2

Thấp O3

Chú thích Ưu tiên cao

Ưu tiên trung bình

Ưu tiên thấp

b. Ma trận nguy cơ

T1 Tình hình thu hồi công nợ trong hoạt động sản xuất kinh doanh khó khăn T2 Tình hình cạnh tranh trong nước và bên ngoài rất quyết liêt

T3 Cơ chế ngân hàng chưa thuận lợi

T4 Giá cả nguồn nguyên vật liệu không ổn định ảnh hưởng đến đầu vào T5 Thiếu lao động trình độ tay nghề cao

T6 Tham nhũng xảy ra

Ma trận nguy cơ

X ác s uâ ́t g ặp n gu y

cơ Mức độ tác động của nguy cơ

bình

Cao T1 T2 T3 T6

Trung

bình T4 T4 T5 T3

Thấp T6

Chú thích Mức khẩn cấp: Quản trị viên cấp cao xử lý Mức cao: Quản trị viên câp cao và cấp trung gian xử

lý

Mức trung bình quản trị viên cấp trung gian xử lý Mức thấp: Quản trị viên cấp thừa hành xử lý

2.4.2 Ma trận IFE, EFE

a. Ma trận IFE từ những thông tin đã nêu và phân tích về môi trường bên trong của công ty ở trên, ta lập ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm đánh giá lại sức mạnh nội bộ của Doosan Vina

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Năng lực lãnh đạo tốt 0,10 5 0,5

2 Công tác quản trị hiệu quả 0,09 3 0,27

3 Uy tín trong kinh doanh 0,07 4 0,8

4 Nội bộ đoàn kết đồng lòng 0,15 5 0,75

5 Quản lý chi phí hiệu quả 0,12 3 0,36

6 Máy móc thiết bị hiện đại 0,12 4 0,48

7 Chủ động nguồn sản phẩm đầu vào 0,07 2 0,14

8 Chủ động tham gia đấu thầu 0,05 2 0,1

9 Nghiên cứu và phát triển còn hạn chế 0,03 2 0,06

10 Marketing yếu 0,08 3 0,24

11 Nhân sự thiếu 0,03 5 0,15

12 Nguồn vốn hạn chế 0,05 5 0,25

13 Quản lý thiết bị còn hạn chế 0,08 3 0,24

Tổng cộng 1,00 3,82

Nhận xét:

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận này là 3,82 cho thấy Doosan Vina có môi trường nội bộ khá tốt. Năng lực lãnh đạo tốt, công tác quản trị hiệu quả, uy tín với khách hàng… Để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và xây dựng thương hiệu tốt hơn, công ty cần chú ý đến việc đào tạo nhân lực, quản lý đồng bộ và chặt

chẽ hơn nữa.

b. Ma trận EFE Từ các yếu tố đã nêu và phân tích môi trường bên ngoài công ty, ta lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô STT Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1 Nhà nước luôn quan tâm và có nhiều chinh sách khuyến khích phát triển xây dựng ngành công nghiệp nặng

0,13 5 0,65

2 Kinh tế phát triển dẫn đến nhu cầu về điện nước

tăng 0,11 3 0,33

3 Tình hình cạnh tranh trong và ngoài nước quyết liệt 0,09 5 0,45

4 Khoa học công nghệ phát triển mạnh 0,07 4 0,28

5 Tình hình thu hồi công nợ khó khăn 0,12 3 0,36

6 Cơ chế ngân hàng 0,06 2 0,12

7 Cạnh tranh không lành mạnh về giá trong đấu thầu 0,07 3 0,21

8 Yêu cầu chất lượng ngày càng cao 0,12 5 0,6

9 Giá nguồn nguyên liệu không ổn định 0,09 3 0,27

10 Thiếu lao động 0,10 5 0,5

11 Tham nhũng xảy ra 0,06 2 0,12

12 Tổng cộng 1,00 3,89

Nhận xét

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 3,89 cho thấy khả năng phản ứng của Doosan trước mối đe dọa bên ngoài là khá tốt, chiến lược kinh doanh của Doosan đã tận dụng

2.4.3 Ma trận SWOT (Strengths – weakneses – opotunities –threats). Ma trận

này theo tiếng Anh là ( Thế mạnh – điểm yếu- cơ hội – nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp.

SWOT

CƠ HỘI

(OPPORTUNITIES-O)

O1: Được chính quyền địa phương quan tâm, hỗ trợ O2: Nhu cầu nhập khẩu tăng cao khi vào WTO

O3: Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành công nghiệp nặng ( QĐ 10 – qđ-ttg)

O4: Ít đối thủ cạnh tranh O5: Đời sống người dân nâng cao nên nhu cầu vê điện và nước cũng tăng theo O6: Tập đoàn có danh tiếng trên thị trường thế giới

ĐE DỌA (THREATENS- T)

T1: Nhà máy sẽ hư hỏng và lỗi thời nếu không hoạt động

T2: nguyên liệu đầu vào chủ yếu là ngoại nhập nên chi phí đầu vào sẽ cao

T3: Các sản phẩm cùng loại xuất xứ từ Trung Quốc T4: Đòi hỏi khách hàng ngày càng tăng

ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S)

S1: tập đoàn có danh tiếng và uy tin

S2: Máy móc thiết bị khá hiện đại

S4: Nguồn nhân lực của công ty được chú trọng ngay từ khi tuyển dụng

CÁC CHIẾN LƯỢC S-O

Liên doanh, liên kết với công ty khác nhằm mở rộng thị phần

CÁC CHIẾN LƯỢC S-T

Xây dựng kho chứa nguyên liệu

Tăng cường hợp tác với các công ty cung cấp nguyên liệu trong nước để kiểm soát nguồn nguyên liệu Thường xuyên nghiên cứu những nhu cầu mới của khách

ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES-W)

W1: nguyên liệu chủ yếu là nhập từ nước ngoài nên chi phí cao

W2: khi nguyên liệu đầu vào chất lượng kém hay bi hỏng trong quá trình vận chuyển doanh nghiệp khó tìm được nguyên liệu thay thế ở thị trường nội địa

CÁC CHIẾN LƯỢC W-O

Chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thê khác ở thị trường trong nước nhằm giảm chi phí đầu vào, từ đó giá thành hạ sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn.

CÁC CHIẾN LƯỢC W-T

Tăng cường hợp tác với các công ty trong nước để có nguyên liệu đầu vào rẻ và chất lượng.

PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP

3.1 Những thành tựu

Công ty TNHH công nghiệp nặng Doosan Việt Nam (Doosan Vina) đã nhanh chóng đi vào sản xuất với quy mô lớn và năng suất cao. Chỉ trong một thời gian ngắn, những sản phẩm siêu trường, siêu trọng như lò hơi, thiết bị lọc nước biển, thiết bị xử lý hóa chất… đã được hoàn thành tại Doosan Vina và xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới.

Với vốn đầu tư và công nghệ của Hàn Quốc nhưng Doosan Vina được định hướng phát triển trở thành một công ty sản xuất các thiết bị công nghiệp nặng lớn, với đội ngũ nhân viên Việt Nam đang từng bước nâng cao năng lực, đóng vai trò quan trọng trong quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Các sản phẩm của Doosan Vina đều mang nhãn hiệu “Made in Vietnam”.

Với vai trò là một trong những doanh nghiệp công nghiệp nặng hàng đầu, từ năm 2010, Doosan Vina đã được lựa chọn để tham gia chương trình nội địa hóa sản xuất xây dựng các nhà máy nhiệt điện tại Việt Nam, cụ thể là dự án nhiệt điện Quỳnh Lập. 12 sản phẩm công nghiệp nặng được chế tạo tại Doosan Vina như: thiết bị lò hơi, thu hồi nhiệt, trao đổi nhiệt cho các nhà máy nhiệt điện; thiết bị cẩu bốc dỡ container các loại RMQC, RMGC, RTGC; hệ thống khử mặn; thùng, bình, bồn dùng trong công nghiệp hóa dầu, hóa chất… đã được chính thức đưa vào danh mục thiết bị trong nước sản xuất được. Trên nền tảng này, Doosan Vina có nhiều cơ hội nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và thay thế hàng nhập khẩu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, với nền tảng vững chắc về công nghệ, quản lý và nhân lực, Doosan Vina đang từng bước đóng góp vào chiến lược phát triển ngành công nghiệp cơ khí, góp phần vào các chương trình nội địa hóa một số ngành công nghiệp của đất nước.

Tại Việt Nam, một vài dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện cũng đang được tiến hành và với quyết định gần đây của chính phủ đã đem lại cơ hội tốt cho các nhà sản xuất thiết bị nhiệt điện trong nước và đây chính là cơ hội tốt để Doosan chiếm lĩnh thị trường nội địa.

Đối với chiến lược phát triển sản phẩm của công ty được thực hiện khá tốt. Trong những năm vừa qua việc ứng dụng và phát triển công nghệ cuting edg đã giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm công nghệ cao trên thị trường, những sản phẩm mới này có ưu thế vượt trội so với những sản phẩm công nghệ cũ là giúp tiết kiệm nhiên liệu, khả năng xử lý chất thải cao, bảo vệ môi trường.

Đối với chiến lược phát triển nhân lực của công ty : công ty đã đào tạo rất nhiều lao động có trình độ và tay nghề cao. Lao động của công ty chủ yếu là những lao động trẻ. Các chính sách đãi ngộ của công ty khá tốt, chính điều đó đã thúc đẩy nhân viên có tinh thần sáng tạo, trách nhiệm với công việc.

3.2 Những hạn chế

Hiện nay, Doosan Vina phải nhập khẩu khoảng 90% lượng nguyên vật liệu từ các nước có công nghệ sản xuất tiên tiến, đạt chuẩn quốc tế và có thương hiệu để phục vụ cho việc chế tạo, gia công trong nước, chính vì vậy mà chi phí sản xuất tăng từ đó làm giá thành sản phẩm tăng. Giá trị nguyên vật liệu chiếm khoảng 60- 70% giá trị hàng hóa, do đó, nhu cầu hợp tác trong sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu trong nước, hay nói cách khác là công nghiệp hỗ trợ, hết sức cần thiết để tạo giá trị tăng cho toàn ngành công nghiệp nói chung và ngành công nghiệp cơ khí nói riêng.. Chính những yếu tố về vấn đề giá cả đã làm công ty mất lợi thế cạnh tranh so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác như: Trung Quốc, và 1 số công ty ở Việt Nam

3.3 Đề xuất chiến lược

Để Doosan Vina mở rộng thị phần thì cần phải có chiến lược phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tập đoàn và phù hợp với xu thế chung của thế giới. Trong thời gian thực tập tại công ty, theo em công ty nên thực hiện chiến lược về giá. Bởi trước hết trên thị trường hiện nay có nhiều mặt hàng cùng chủng loại giá rẻ, các sản phẩm từ thị trường ngoại tràn ngập vào Việt Nam nhất là hàng của Trung Quốc. Vậy làm thế nào để sản phẩm của Doosan chiếm lĩnh thị trường? Câu trả lời rất đơn giản đó là giá cả. Vậy làm thế nào để hạ giá thanh? Đó chính là giảm chi phí yếu tố đầu vào. Theo như phân tích ở trên phần lớn nguyên liệu đều phải nhập khẩu với chi phí cao và kèm theo nhiều chi phí khác như thuế, vận chuyển, bến bãi, bảo

vệ… Để có chiến lược kinh doanh hiệu quả công ty nên:

 Chính phủ nên có những chính sách hỗ trợ như: giảm thuế, hỗ trợ doanh nghiệp vay vốn mở rộng quy mô sản xuất…

 Công ty cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực hiện bằng nhiều cách như: Công ty cử người đi khảo sát giá cả và so sánh sản phẩm của công ty cạnh tranh. Để làm được điều này phòng kinh doanh và phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm phải phối hợp ăn ý và chặt chẽ với nhau. Công ty khảo sát giá của đối thủ, tìm mua thiết bị của họ để phân tích,... Khi công ty đã tìm hiểu rõ về giá cả và chất lượng sản phẩm, công ty có thể định giá sản phẩm thấp hơn so với đối thủ, nhưng việc định giá này phải đảm bảo lợi nhuận của công ty và nhà phân phối. Nếu sản phẩm cùng loại của công ty tốt hơn, công ty có thể đề giá cao hơn, nhưng không nên cao quá, bởi ngưởi tiêu dùng vẫn quan tâm tới mức giá, tâm lý của họ thường là "Quan tâm đến yếu tố giá rẻ"  Công ty phân tích các yếu tố về lạm phát, giảm phát, lãi suất, bởi những yếu tố

này đều ảnh hưởng đến việc phí tổn sản xuất và những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm đó

 Cân nhắc xem các yếu tố về giá ảnh hưởng như thế nào đến những nhà phân phối. Công ty cần phải có chính sách hỗ trợ nhà phân phối để dịch vụ bán hàng của họ hiệu quả hơn, chẳng hạn như: công ty hỗ trọ nhân viên tư vấn, nhân viên kỹ thuật bảo hành cho nhà phân phối.

 Phương pháp định giá của công ty: Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá: Giá của công ty sẽ nằm ở khoảng nào? Nằm ở khoảng giá thấp nhất để không có mức lợi nhuận nào và giá cao nhất để không có mức cầu nào. Phí tổn của sản phẩm sẽ tạo nền cho giá cả. Công ty cần xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, yếu tố tác động đến giá để cân nhắc định giá sản phẩm sao cho phù hợp, không quá thấp và không quá cao. Công ty nên định giá dựa vào cạnh tranh. Cụ thể như sau:

 Định theo thời giá: khi định giá theo thời giá, công ty căn cứ vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu . Công ty có thể định giá thấp, bằng hay cao hơn giá đối thủ cạnh tranh

 Định giá đấu thầu: công ty muốn giành được hợp đồng đấu thầu thì phải nhận giá thấp hơn so với các công ty khác. Tuy nhiên việc định giá thấp hơn này phải đảm bảo được lợi nhuận cho công ty.

 Công ty sản xuất loại hàng chủ yếu phục vụ cho nghành sản xuất điện, nước, xử lý hóa chất, vận tải. Nên có nhiều sản phẩm kèm theo dùng với sản phẩm chính. Chẳng hạn như thiết bị xử lý nước mặn có sản phẩm kèm theo là các loại hóa chất xử lý nước như Clo, cục lọc nước... Nên việc định giá sản phẩm chính là thiết bị lọc nước sẽ thấp hơn và dồn các mức lời cho các sản phẩm kèm theo.

 Chiến lược định giá chiết khấu: chiến lược này là quan trọng trong việc quyết định các hợp đồng lớn của công ty. Công ty có thể định giá chiết khấu cho những khách hàng thanh toán sớm. Điều này có ý nghĩa lớn trong việc huy động vốn kinh doanh của công ty để quay vòng sản xuất, nếu quay vòng vốn chậm có nghĩa là công ty đang bị chiếm dụng vốn, và công ty phải huy động nguồn vốn khác để sản xuất, điều đó công ty phải ghánh thêm chi phí lãi trên mỗi sản phẩm, khiến cho giá cả của sản phẩm tăng lên. Nếu khách hàng thanh toán sớm, công ty quay vòng vốn nhanh, và ít phải huy động vốn bên ngoài, giá cả sản phẩm sẽ hạ hơn.

 Định giá theo địa lý. Những khách hàng ở những vùng miền khác nhau sẽ có những giá cả khác nhau, bởi công ty còn phải gánh thêm chi phí vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa, bảo quản hàng hóa. Công ty có thể hỗ trợ các doanh nghiệp ở xa về chi phí vận chuyển.

KẾT LUẬN

Hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng có vị trí quan trọng đến sự thành công của các tổ chức kinh doanh. Với mong muốn được nghiên cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn áp dụng, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh với thực tế tại Công ty Doosan Vina. Trên cơ sở về chiến lược kinh doanh đã được giảng dạy trên lớp cùng với quá trình tự nghiên cứu, em đã tìm hiểu về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Doosan Vina. Thông qua việc đánh giá phân tích những đặc điểm kinh doanh của Công ty Doosan Vina trong giai đoạn từ khi thành lập đến nay cùng với kế hoạch kinh doanh 2010-2014, em nhận thấy một số hạn chế trong bản kế hoạch kinh doanh