cơ sở lí luận về năng lực lãnh đạo

Drath & Palus, 1994 7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo Richards & Engles, 1986 8 Lãnh đạo là k

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

“V ới nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông ta được quyền ra

m ọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo Đó là suy nghĩ sai lầm“

John Adair Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo luôn là những chủ đề được yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu cũng như các giáo sư có tên tuổi Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc

mà các nhà lãnh đạo đã giao cho họ Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo

và năng lực lãnh đạo, chương 1 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả

1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo

1.1.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oai phong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay là chỉ huy những đội quân hùng hậu Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển sang những giác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh

hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự Ví

dụ, trên thế giới, có nhiều nhà lãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu Bình, Franklin Lincoln, và cả những nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế

- những người đã có những năng lực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập hợp được quanh mình một lực lược đông đảo Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve Jobs (Công ty Apple – Mỹ), Jack Welch (Công ty GE – Mỹ), Akio Morita (Công

ty Sony – Nhật Bản), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Quốc), và Đoàn Nguyên Đức (HAGL) Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát triển tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ

hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960) Các học giả thường quan niệm lãnh đạo theo quan điểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác nhau Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng,

có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại (xem Bảng 1.1)

Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất, hành vi, ảnh hưởng hay thuần tuý chỉ là sự chỉ đạo Theo Richard và Engles (1986), lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo

ra môi trường phù hợp Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and Organizations, 2004), House và các cộng sự đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng

gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo

5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi

có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H Schein, 1992)

6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì

họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ lam (Drath & Palus, 1994)

7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người nào

đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức (House et al, 1999)

Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis (2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ

Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó Sự thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi

và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định

1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo

Việc đi sâu tìm hiểu các học thuyết về lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và sâu hơn về bản chất của lãnh đạo Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học thuyết lãnh đạo Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory) Sau đây là các nội dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo về lãnh đạo

(i) H ọc thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo

ra đời sớm nhất Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo

phải là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội

so với đông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ chức nào đó (Yukl & Van Fleet, 1992) Các học giả và các nhà nghiên cứu về lãnh đạo của giai đoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là những người có quyền lực vô biên và họ thường điều hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên đó Hiện thân của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầu các quốc gia, các tướng lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại Họ là những người đứng mũi chịu sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng,

và tổ chức Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình, còn những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được trình bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả) Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, các học giả như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet (1992) cũng cho rằng kỹ năng, kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổ trợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp cho các nhà lãnh đạo chèo lái con thuyền của mình

(ii) H ọc thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ những năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở

hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo Thật vậy, cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao

Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà và phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều được bình quyền, bình đẳng Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính

“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh Vì vậy, cần thiết phải có một học thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất Các học giả Yukl & Van Fleet (1992), Wall & Lepsinger (1990) đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra rằng thành công của công tác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt trội do tạo hóa ban tặng của các nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thuộc về con người như động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần

(iii) H ọc thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory) Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng

là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở

sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích Vì vậy, gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình (Bradford & Cohen, 1984) Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power) Vậy, về bản chất quyền lực là gì? Biểu hiện cụ thể của quyền lực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình Quyền lực chính là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992) Nói một cách chung

nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng

và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng

để nâng tầm quyền uy của mình Thực tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp trên của mình có thể vì các tố chất vượt trội của họ, cũng có thể vì những đức tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới Giống vậy, French & Raven (1959) cho rằng quyền uy không thể được tạo lập thông qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong một thời gian dài

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là

cả một nghệ thuật Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?

Biểu hiện cụ thể của quyền uy là gì cũng là một câu hỏi vô cùng quan trọng mà mỗi một nhà lãnh đạo phải hiểu được bản chất, nội dung cụ thể của nó Có nhiều quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực; tuy nhiên, về cơ bản chúng

ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành ở Hình 1.1:

Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực

(Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)

- Quy ền uy do chức vụ mang lại (legistimate power) Quyền uy do chức

vụ mang lại được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một nhà lãnh đạo nào

đó, và đây chính là những quyền đã được pháp luật quy định (French & Raven, 1959) Quá trình gây ảnh hưởng trong sự phối kết hợp với quyền

uy do luật định là một thuận lợi to lớn đối với bất cứ một lãnh đạo nào Một số học giả nhấn mạnh vào dòng quyền lực từ trên xuống dưới, tuy nhiên quá trình gây ảnh hưởng không chỉ dựa vào quyền lực do pháp lý qui định không thôi mà còn phải dựa vào nhiều yếu tố khác Các thành viên trong một tổ chức thường tuân thủ các qui định, nội quy, quy chế để

Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power)

Quyền uy do

sự kính trọng mang lại (referent power) Quyền uy do

trình độ chuyên môn mang lại (expert power)

đổi lại họ được hưởng một khoản lợi nào đó; tuy nhiên, sự “nhất trí” này thường có tính ngầm định chứ không phải là một cái gì đó rõ ràng, minh bạch Việc tuân thủ các quyền do pháp luật qui định thường được áp dụng

và phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các thành viên có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức Bởi vậy, qui trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các qui định của pháp luật cũng như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục Bất cứ một sự lựa chọn hay bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo nào mà đi chệch hướng so với những giá trị chuẩn mực cũng như các qui định của pháp luật đều có thể làm phương hại đến quyền lực về mặt pháp lý của các nhà lãnh đạo

Khi nói đến quyền lực do pháp luật qui định, chúng ta không thể không đề cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi quyền lực Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó

ở một cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể Trong bất cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm giữ, chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn

Bên cạnh mức độ quyền hạn, phạm vi quyền hạn cũng là một nội dung cần được xác định rõ Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực, công việc mà một người nào đó ở một cương vị cụ thể nào đó được quyền điều hành, chỉ đạo Thông thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong điều lệ của tổ chức, ở trong mô tả công việc, hay ở trong các điều khoản của hợp đồng (Reitz, 1977) Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu

sự chỉ đạo của lãnh đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong phạm vi được quyền hay không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong

mỹ tục hay không giữ một vai trò hết sức quan trọng

Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu, hoặc hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản Cách thức thể

hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn nhiều một chỉ thi khiếm nhã, hiếu chiến Đặc biệt, sự tinh tế, lịch sự sẽ vô cùng quan trọng đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi, hay những cấp dưới đang có những điều kiện éo le nào đó Tuy nhiên, tinh tế, lịch sự không có nghĩa là phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, nếu làm vậy, người lãnh đạo

sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979) Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự tin Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đoán, thậm chí

là áp đặt phải được ưu tiên hơn là sự tinh tế, lịch sự Trong những tình huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ có tác động thúc đẩy cấp dưới nhảy vào hiểm nguy

- Quy ền uy do đãi ngộ mang lại (reward power) Quyền uy, quyền lực do

đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới Quyền uy do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm

cả tiền thưởng và các phúc lợi khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối

đa các loại hình đãi ngộ này nhằm ngày càng thu phục được nhiều cấp dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh, nâng cao được quyền uy của mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo Quyền

uy do đãi ngộ mang lại không chỉ tuỳ thuộc vào cách thức nhà lãnh đạo khai thác các công cụ khuyến khích vật chất mà còn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo trong lĩnh vực này Do vậy, cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện của mình trong việc thực thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ

Theo quan điểm hiện đại, đãi ngộ bao gồm cả đãi ngộ từ bên ngoài (extrinsic) và đãi ngộ tự thân (intrinsic) Đãi ngộ tự thân chính là những gì

mà cấp dưới “tự thưởng”, còn đãi ngộ từ bên ngoài là tất cả những gì mà lãnh đạo mang tới cho cấp dưới Vì vậy, để có thể phát huy tối đa quyền

uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc nắm bắt, nhận thức rõ bản chất, vai trò, tầm quan trọng của đãi ngộ, quyền uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, mà còn phải kết hợp một cách hài hoà các công cụ đãi ngộ

- Quy ền uy do trừng phạt mang lại (coercive power) Quyền uy do trừng

phạt mang lại thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các nhà chính trị Còn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phat thường ít được áp dụng Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại có

xu hướng giảm dần, và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể (Katz & Kahn, 1978) Ví dụ, trước đây nhiều cán bộ lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp, nhiều thuyền trưởng trên các con tàu, nhiều sĩ quan quân đội có quyền đuổi các cán bộ, cấp dưới của mình thì ngày nay quyền được trừng phạt như thế đã bị cấm hoặc bị hạn chế ở nhiều nước trên thế giới

Có rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt trong các mối quan hệ có tính hai chiều Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để thực thi một công việc nào đó, cấp trên có thể đe dọa dừng các mối quan

hệ đó; tuy nhiên, trong các mối quan hệ qua lại có tính hai chiều, ở đó không chỉ có sự phụ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên mà còn có cả sự phụ thuộc của cấp trên đối với cấp dưới thì việc khai thác quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt sẽ không còn tác dụng nhiều, và thậm chí còn phản tác dụng Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi mà cấp dưới được quyền đánh giá năng lực và chất lượng công việc của cấp trên theo phương pháp

360 độ, việc khai thác quyền uy trên cơ sở trừng phạt cấp dưới sẽ tạo ra

mâu thuẫn và đây sẽ là nguồn cơn để cấp dưới phản pháo lại nhằm làm mất uy tín và thậm chí là trả thù cấp trên

Các nhà lãnh đạo thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng cách đe dọa hay cảnh báo rằng cấp dưới của họ sẽ phải chịu những hậu quả nhất định nếu không tuân thủ những chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế mà lãnh đạo đã đưa ra Những đe dọa hay cảnh báo đó có thể rõ ràng hay cũng có thể là những ý kiến bâng quơ Khả năng lắng nghe và tuân thủ sẽ rất lớn nếu những lời cảnh báo đó được lĩnh hội một cách nghiêm túc và người thực thi thực sự không muốn vướng vào việc bị trừng phạt Uy tín, lòng tin và sự tín nhiệm sẽ bị ảnh hưởng nếu sự cam kết trừng phạt sẽ không được thực thi một cách nghiêm túc khi cấp dưới

đã có sự vi phạm qui định Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải thể hiện ý chí của mình và nhiều khi phải xử lý một vài trường hợp để làm gương cho người khác Tuy nhiên sự trừng phạt sẽ không thành công nếu như cấp dưới họ không thực sự tâm phục, khẩu phục

Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp dưới Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để ngăn cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động bất hợp pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm qui định an toàn, hoặc chống đối trực tiếp các qui định, chủ trương, chính sách của tổ chức Trừng phạt không có khả năng tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý, trừng phạt sẽ làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các qui định, nội quy, quy chế đã được đề ra

- Quy ền uy do sự kính trọng mang lại (referent power) Quyền uy do sự

kính trọng mang lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quí, tôn thờ, kính trọng cấp trên của mình (French & Raven, 1959) Quyền uy do sự kính trọng mang

lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những đặc tính đặc biệt như chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được củng cố và phát triển khi người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối với nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và củng cố sự phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo cũng phải

có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người xung quanh Thực tiễn đã chứng minh rằng cấp dưới càng ngày quan tâm đến những việc mà cấp trên của họ làm nhiều hơn là quan tâm đến những gì

mà họ nói Vì vậy, tất cả những gì như chân thành, lòng tốt, niềm tin, sự

hy sinh đều nên được thể hiện bằng hành động

Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới Khi uy tín của lãnh đạo

là vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người lãnh đạo có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này, cái nọ mà những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang lại cũng có những hạn chế nhất định của nó Một quyết định, yêu cầu nào

đó của một nhà lãnh đạo chỉ thuần tuý dựa trên sự kính trọng thì mức độ đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới giành cho người lãnh đạo đó mà thôi Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách của cấp trên vượt quá giới hạn (ngưỡng) đó thì chỉ thị, chỉ đạo, yêu cách đó dễ bị hiểu

là lạm dụng hay bóc lột Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này có thể dẫn tới sự xói mòn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới

- Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power) Kiến thức

nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người Đối với các nhà lãnh đạo,

quyền uy có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình

độ chuyên môn mang lại Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại càng phat huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó (Patchen, 1974)

Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo Tuy nhiên, để

có được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều hoàn toàn không dễ dàng Năng lực chuyên môn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một quá trình hết sức lâu dài và bền bỉ Thật vậy, đối với nhiều lĩnh vực, để có được kiến thức thực thụ, các chuyên gia không chỉ tích luỹ mà còn phải cập nhật kiến thức thường xuyên thông qua chuyên san, tạp chí, hoặc tham gia các hội thảo Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết định phù hợp, đưa ra được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đó đưa con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang

Kiến thức chuyên môn, khả năng kỹ thuật quan trọng là vậy, song nó cũng hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản thân nó Cũng giống như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cở sở chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với lãnh đạo thì quyền uy này sẽ không còn phát huy tác dụng Bởi vậy, trong nhiều trường hợp các nhà lãnh đao đã cố tình giữ bí mật những cái thuộc

về bí quyết đó (Hickson, 1971)

- Quy ền uy do nắm giữ thông tin mang lại (information power) Trong

thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, ai khống chế được nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền uy hơn (Pettigrew, 1972)

Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng (Mintzberg, 1983) Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; vì vậy họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau

đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình

1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả

Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả là những khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt Nam Lãnh đạo hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một nhà lãnh đạo Hầu hết các học giả về lãnh đạo trên thế giới đánh giá hiệu quả lãnh đạo dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạt được trong một giai đoạn hay thời kỳ nhất định Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một

tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo được phản ánh dưới nhiều tiêu chí khác nhau

Hiện tại, các học giả về lãnh đạo đã đưa ra một số mô hình về lãnh đạo hiệu quả

để xác định kết quả và hiệu quả của công tác lãnh đạo Mỗi mô hình lãnh đạo hiệu quả khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau Tuy vậy, tất cả các mô hình đều có chung một điểm là kết quả và hiệu quả cuối cùng của lãnh đạo đều được phản ánh qua cùng một nhóm các tiêu chí Dưới đây trình bày các mô hình lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới

(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc. Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi-công việc (xem hình 1.2)

là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả

Hình 1.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc

(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business

School Press, 1998)

Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó

là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và các nhân tố thuộc

về công việc (task-based) Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc Nhóm nhân tố thứ hai (nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh (nếu cần) Đây là các hoạt động thuần tuý mang tính công việc và nó có thể được thể hiện bằng một thuật ngữ khác – đó là tổ chức lao động khoa học

Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng phải quan tâm đúng mức Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực, con người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy,

vai trò và tầm quan trọng của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ

và luôn luôn được đề cao Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn với quản lý một công việc Tính cách, quan điểm, và thậm chí là phản ứng của con người tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố; trong đó có các nhân tố thuộc về tâm

tư, tình cảm, nguyện vọng Do vậy, khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người là những yêu cầu bất di bất dịch đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác lãnh đạo Tiến sĩ W Ouchi trong học thuyết Z (1970) của mình đã khẳng định rằng cần thiết phải làm cho người lao động có cảm giác an tâm và mãn nguyện khi làm việc với mình, và có như vậy thì người lao động mới nỗ lực hết mình Ông cũng đã đưa vào học thuyết của mình các luận điểm như “người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới” Các nhà tâm lý học cũng đã tiến hành trắc nghiệm và đã đưa ra kết luận rằng cùng một con người nhưng khi ở hai trạng thái tâm lý khác nhau (ví dụ như vui và buồn), thì kết quả công việc mà họ thực thi khi ở hai trạng thái đó cũng hoàn toàn khác nhau Và đương nhiên, kết quả thực hiện công việc khi vui

sẽ tốt gấp nhiều lần kết quả công việc khi con người đó ở trạng thái buồn Vì vậy, như đã đề cập ở trên, khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý giữ một vai trò tối quan trọng trong công tác lãnh đạo Lãnh đạo định hướng hành vi, định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường gắn kết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin

và sự hài lòng

Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đến yếu

tố con người khi thực thi một công việc nào đó Các nhà lãnh đạo theo khuynh hướng định hướng công việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công việc thông qua các phương trình toán học Ví dụ, họ tính số người cần thiết để thực thi một khối lượng công việc nào đó trong một quãng thời gian nào đó (giả

dụ là 1 ngày) bằng khối lượng công việc cần hoàn thành chia cho định mức lao

động cho một người/ngày Chính vì lẽ đó, các học giả theo trường phái định hướng công việc thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc, định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá,

và thù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng Nổi bật trong số các học giả

theo khuynh hướng này là thuyết “Tổ chức lao động khoa học” của Taylor Mô

hình lãnh đạo định hướng công việc dưới đây (Hình 1.3) đã thể hiện rõ điều đó

Hình 1.3: Mô hình lãnh đạo định hướng công việc

(Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu này)

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong bốn tình huống sau:

• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía dưới)

• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía dưới)

• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)

• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)

Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc, vừa quan tâm đến yếu tố con người Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hành còn mệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bên phải mới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu quả Thật vậy, chỉ khi tổ chức lao động một cách khoa học, chỉ khi khai thác được yếu tố con người một cách tối đa nhằm động viên được sức lực và trí tuệ của cấp dưới thì lúc đó các nhà lãnh đạo mới có thể đạt được kết quả và hiệu quả cuối cùng một cách cao nhất

Chính vì vậy trong nhiều trường hợp thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo

là một chỉ số cơ bản, chính yếu để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của người lãnh đạo Người lãnh đạo đáp ứng những yêu cầu và kỳ vọng của cấp dưới như thế nào, cấp dưới có thích, có kính trọng và khâm phục lãnh đạo không, cấp dưới có quyết tâm thực hiện các yêu cầu của lãnh đạo không, hay họ có phản bác các yêu cầu đó không

(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình. Tiếp cận theo quá trình để giải quyết một vấn đề nào đó được coi là một cách tiếp cận có tính lô gíc theo chiều thuận Cách tiếp cận này cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng để thể hiện kết quả

và hiệu quả của công tác lãnh đạo Hình 1.4 dưới đây thể hiện cách tiếp cận đó Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo bằng “hộp đen”, và kết thúc bằng đầu ra Đầu vào bao gồm các nhân tố như năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo, năng lực của cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như chủ trương, chính sách, nội quy, qui chế của tổ chức, công ty Đây chính là tất cả các nhân tố tạo nên nền tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác lãnh đạo của mình Nếu xét trên giác độ sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì đây là các nhân tố như nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị Vì vậy, đây chính là những

gì thuộc về nền tảng

Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình

(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004) Khâu tiếp theo của lãnh đạo - tiếp cận theo quá trình là “hộp đen” Hộp đen là một thuật ngữ ám chỉ những công việc thuộc khâu giữa và chúng ta không biết những gì có trong đó cũng như không biết cơ chế tương tác qua lại giữa chúng Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ hộp đen đã được đặt trong “…”, điều đó có nghĩa là chúng ta biết rõ những gì nằm trong “hộp đen” và cơ chế tương tác qua lại giữa chúng Những yếu tố thuộc về “hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) bao gồm giám sát đánh giá, động viên khuyến khích, phân quyền, uỷ quyền, gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, hiểu mình-hiểu người, giao tiếp lãnh đạo Những yếu tố thuộc về “hộp đen” về thực chất chính là hành động của nhà lãnh đạo, đây chính là tương tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới Đầu ra của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) chính là các kết quả thu được của quá trình lãnh đạo Mặc dù thuật ngữ được sử dụng ở đây là lãnh đạo hiệu quả, song về thực chất thuật ngữ này đã bao hàm cả hai nội dung - kết quả

và hiệu quả Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới của lãnh đạo) Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong

- Phân quyền, uỷ quyền

- Ra quyết định

- Thưởng phạt…

Mức

độ hài lòng của khách hàng

Cấp dưới

Đối tác

(cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất

mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình

(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả

- tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của lãnh đạo Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3) Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7) Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5) Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp

Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977)

Tầm nhìn chiến lược khuyến khích Động viên

Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh

Phân quyền

uỷ quyền

Ra quyết định

Giao tiếp lãnh đạo

Hiểu mình-Hiểu ngươì

Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về bản chất cũng giống với hai cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả vừa được nêu ở trên Cụ thể, với khả năng động viên khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng và khả năng hiểu mình-hiểu người, người lãnh đạo có khả năng thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử của mình Với tầm nhìn chiến lược, với khả năng phân quyền, uỷ quyền, với khả năng ra quyết định, người lãnh đạo hoàn toàn có khả năng tạo ra sự thay đổi, tạo việc làm, và tổ chức thực hiện tốt công việc do mình tạo ra Vì vậy, người lãnh đạo với bảy năng lực như trên hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu – khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc

Đối với lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành cũng có cùng bản chất So sánh hai cách tiếp cận này

chúng ta thấy rằng nếu cộng hợp các yếu tố thuộc đầu vào với các yếu tố thuộc

“h ộp đen” của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, chúng ta sẽ được các

bộ phận cấu thành của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành Thật vậy, khi nhìn vào Hình 1.4 (Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình), chúng

ta sẽ thấy năng lực cấp dưới do chính lãnh đạo quyết định; các yếu tố thuộc về môi trường như chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế do chính lãnh đạo tạo ra; và các nhân tố thuộc “hộp đen” cũng do chính lãnh đạo quyết định Do vậy,

có thể kết luận rằng chất lượng của công tác lãnh đạo chính là sản phẩm của lãnh đạo và do chính năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo quyết định

1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo

năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con người là tập hợp những

gì mà con người đó hiện có Mô hình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.6) là một

mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người

Hình 1.6: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức) Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu

tố nào Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức Kiến thức (Knowledge)

của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là một khái niệm

Năng lực Capabilities

S kills

rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình 1.7 dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức

Hình 1.7: Cấu trúc kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng

đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba

– đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm,

chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói cách khác, hành

vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởi vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững

tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v

Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên

có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang

bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch

sử, địa lý tự nhiên, hội họa…nhằm làm giàu vốn sống của mình Các buổi làm việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả và hiệu quả như mong muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc Đặc biệt, trong điều kiện giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó chính là nhân tố thành công

Giống như phần luận giải của năng lực nói chung, bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ sở lý luận của nó Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập nhằm làm cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, trở thành phản xạ Một con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề Quan trọng là vậy, song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng của nó sẽ được nhân lên gấp bội Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo chính là người tạo ra sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo

ra việc làm; và lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác, tập hợp lực lượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra Vì vậy, kỹ năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào

Như đã phân tích ở trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công của mỗi con ngưòi Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo đức, văn hoá của người lãnh đạo Ứng xử không đúng mực, quan niệm không tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục không lấy gì làm tốt đẹp Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là người cầm cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người

1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 1.3.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể chia nhỏ khả năng tổng hợp đó thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình-hiểu người Các năng

lực bộ phận - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá

năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo Mức độ của các “năng lực con” cũng như mức độ của năng lực lãnh đạo nói chung có thể được xác định thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài kiểm tra (TEST), hoặc thông qua bảng đánh giá với phương pháp đo Likert

Hình 1.8 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni 1977)

Kết quả

Năng lực Lãnh đạo Leadership Capabilities

Động viên khuyến khích

Hiểu hiểu người

mình-Giao tiếp lãnh đạo

Sau đây, chúng ta lần lượt đi sâu nghiên cứu từng “năng lực con” và mô hình năng lực ASK được trình bày ở hình 1.6 sẽ được vận dụng khi nghiên cứu từng

“năng lực con” này

1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

T ầm nhìn chiến lược Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho rằng tầm

nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp John Maxwell trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống như một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõ nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn

Tuy nhiên, đối với học giả Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần đạt, đã chỉ ra khá rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ

ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó; nghiên cứu sâu hơn, rộng hơn và

tổng thể hơn các yếu tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp; chỉ ra các yếu tố bất biến và ổn định, là cơ sở nền tảng của tầm nhìn Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức, doanh nghiệp Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức Mỗi thành phần của tầm nhìn có những ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Với những nội hàm như đã làm rõ, tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các cá nhân Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất với doanh nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm rõ việc doanh nghiệp là ai Khi biết được mình là ai, doanh nghiệp

sẽ biết mình phải làm gì, biết mình phải xử sự như thế nào Tầm nhìn chỉ ra đích đến của doanh nghiệp trong vòng mười, hai mươi, năm mươi và thậm chí đến một trăm năm, và đấy chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ, Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy sỹ của Châu Á”.Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi để đạt tới mục tiêu đó Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh

nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển Thật vậy,

Boeing, hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn “Trở thành nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”; Intel, nhà sản xuất vi mạch điện tử xác định “Trở thành nhà cung cấp các giải pháp vi mạch hàng đầu thế giới” Tất nhiên, để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi

Mục tiêu chính yếu luôn cao đẹp, những con người theo đuổi những mục tiêu cao đẹp luôn phải nỗ lực hoàn thiện mình Giống như để vươn tới vì sao ở cuối chân trời, doanh nghiệp sẽ phải luôn nỗ lực và kiên trì tiến bước Tầm nhìn luôn lớn lao, đầy sức hấp dẫn, sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi thành viên trong tổ chức Các thành viên sẽ lao động hết mình với sự hứng khởi, lòng nhiệt tình, niềm hy vọng vào một tương lai tốt đẹp và tương lai ấy có sự đóng góp của mình

Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp Để

đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau Tổ chức, doanh nghiệp cần có những nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn Những nguồn lực ấy phải được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ

Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường

t ồn Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen của doanh nghiệp Mỗi cá nhân của tổ

chức sẽ được truyền lại bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng

có của doanh nghiệp Bộ gen đó được duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về nhân sự Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn

có giá trị giáo dục cao Mục tiêu chính yếu luôn hướng tới những điều tốt đẹp

Nó định hướng cho các thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu

để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp

Những phân tích vừa rồi đã minh chứng một điều rằng tầm nhìn đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam đã tiến hành xây dựng tầm nhìn cho mình, nhưng oái ăm thay những tầm nhìn đó không những không đáp ứng được các yêu cầu trên mà còn trở nên tầm phào, không có giá trị đối với sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp Vậy, làm thế nào để có thể có được tầm nhìn thực sự?

Yêu c ầu đối với tầm nhìn chiến lược Để có thể có được tầm nhìn thực sự cần

thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược Học giả Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn (Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn –

Mô hình BHAG) Nội dung của BAHG là những mục tiêu trong vòng 10-30 năm cho toàn doanh nghiệp, với mức độ lớn và lớn hơn nhiều so với quy mô hiện tại của doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là

khả thi và có thể đạt được

Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình BHAG

• B – Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao

• H – Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chức đựng rủi ro khi thực hiện, rủi

ro càng lớn, kết quả và hiệu quả càng cao

• A – Achievable: Mục tiêu phải khả thi, tức có thể đạt được

B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, đòi hỏi phải có những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức, những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại Cùng với đó là những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của toàn bộ tổ chức Ví dụ, năm 1990, khi Wal Mart mới đạt doanh số dưới 30

tỉ USD, Sam Walton đã đặt ra mục tiêu cho đến năm 2000, con số này phải là 125 tỉ USD Và thực tế, ông đã đạt được mục tiêu của mình

H – Hairy: Lợi ích luôn đi kèm với rủi ro Quy mô càng lớn, thời gian thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro Tuy nhiên, thường là rủi

ro càng lớn, lợi nhuận càng cao Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện, nhiều lúc doanh nghiệp cần có một chút may mắn IBM đã chi tới 5 tỉ USD đầu tư cho dự án sản xuất ra seri máy tính mới mang tên gọi IBM

360 Vào thời điểm đó, đây là dự án lớn nhất của tư nhân với vốn đầu tư

lớn hơn cả dự án Manhattan sản xuất bom nguyên tử của Mỹ Với tầm nhìn luôn đi đầu về công nghệ, Microsoft cũng đã đầu tư rất nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D) Thực tế đã chứng minh rằng những người khổng lồ này đã giành được những thành công vang dội, mặc dù mục tiêu của họ là hết sức quy mô và dài hạn

A – Achievable: Khả thi Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro, nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu có thể thực hiện được Năm 2000, với mục tiêu doanh số 125 tỉ được đặt ra 10 năm trước

đó, Wal Mart đã cán đích 165 tỉ USD Và con số này vào năm 2010 lên đến 408 tỉ USD

Bên cạnh mô hình BHAG, còn có một mô hình chỉ ra các yêu cầu đối với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp - đấy là mô hình SMART Mô hình SMART là một mô hình được sử dụng rất phổ biến, đặc biệt là trong lập kế hoạch Bởi vậy, mô hình SMART là một công cụ không thể thiếu đối với các nhà quản trị

Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình SMART

• S - Specific: Cụ thể

• M - Measurable: Đo được

• A - Achievable: Có tính khả thi

• R - Realistic: Có tính thực tiễn

• T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định

S – Specific: Cụ thể Tầm nhìn/mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó nên được thể hiện bằng con số Ví dụ, phải trở thành số 1 trong lĩnh vực sản xuất xe hơi ở Việt Nam của công ty Ford Việt Nam, hay trở thành một

trong ba (Top 3) nhà sản xuất & kinh doanh đồ điện gia dụng hàng đầu thế

giới như Lucky Gold Star (LG)

M – Measurable: Đo lường được Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, có thể đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có Ví

dụ, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm tới (2012) là 50%/năm thay

cho việc đặt ra mục tiêu là phát triển trong năm tới

A – Achievable: Khả thi Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác dụng Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng thực hiện

R – Realistic: Thực tiễn Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong

thực tiễn

T – Time bound: Thời gian hợp lý Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định Ví dụ, trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động Có lẽ đây là một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân viên của mình nắm bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc

là sẽ nhiều hơn ba năm

Như vậy, một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế của thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức, và hợp lý với khoảng thời gian đã định Trong thực tế, phần phát biểu về tầm nhìn của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể hiện tất cả các yếu tố đó Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này đều phải được bao hàm

C ơ sở của tầm nhìn chiến lược Trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” nổi

tiếng của mình, Jim Collins, cùng với Jerry Porras, đã tiến hành nghiên cứu 18 công ty hàng đầu thế giới, với độ tuổi trung bình gần 100 năm và mức tăng

trưởng giá trị thị trường cao hơn 15 lần so với bình quân thị trường kể từ năm

1926 Sau quá trình nghiên cứu, hai ông đã rút ra kết luận rằng nguyên nhân thành công của tất cả những công ty vĩ đại và trường tồn là họ đã kết hợp một cách tài tình trong việc duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với việc khuyến khích áp dụng những cải tiến mới trong hoạt động của mình Giá trị cốt lõi là các giá trị gốc rễ, cơ bản làm nền tảng cho sự phát triển vững bền của tổ chức, doanh nghiệp Thông thường, giá trị cốt lõi chính là triết lý kinh doanh, phương châm hành động, quy tắc hành xử Đấy chính là các gía trị, chuẩn mực

mà mọi thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp tuân thủ một cách tự nguyện Về thực chất, giá trị cốt lõi chính là những gì thuộc về nền tảng, những gì thuộc về văn hóa công ty Do vậy, nếu không có một nền tảng vững chắc, không có sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp thì không thể có sự nỗ lực hết mình, sự phối kết hợp nhịp nhàng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thông thường, giá trị cốt lõi là những giá trị được đúc kết trong một thời gian dài và được nhân lên cùng với sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Vì vậy, không thể áp đặt hoặc tự sáng tạo ra giá trị cốt lõi Sai lầm phổ biến của các nhà quản trị thiếu kinh nghiệm là áp đặt một giá trị mà mình thấy “hay hay” học được từ một doanh nghiệp khác mà chưa có sự tìm hiểu thấu đáo xem doanh nghiệp mình có thực sự có không Giá trị cốt lõi phải là những giá trị được chọn lọc Có rất nhiều những giá trị doanh nghiệp muốn hướng tới hoặc học tập từ các

tổ chức khác, nhưng chỉ có những giá trị thể hiện đặc tính riêng có của doanh nghiệp, và được lựa chọn sau một quá trình đủ dài thì mới là những giá trị cốt lõi

của doanh nghiệp Giá trị cốt lõi phải là những giá trị bền vững và không bị tác

động bởi các yếu tố bên ngoài Giá trị cốt lõi vẫn được duy trì ngay cả khi nó trở thành bất lợi trong cạnh tranh và nếu cần, doanh nghiệp có thể thay đổi thị trường chứ không thay đổi giá trị cốt lõi Bởi vậy, tạo lập, duy trì, củng cố và