Nhu cầu Needs
1.3.1.4 Năng lực ra quyết định
Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các nhà lãnh đạo.
Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ, lô gíc nhất định. Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?
Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo. Bảng 1.5 dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định – Mô hình ra quyết định DECIDE.
Bảng 1.5: Mô hình ra quyết định - DECIDE
Bước Nội dung
1 D Define problems Xác định vấn đề 2 E Enumerate possible
causes
Liệt kê các nguyên nhân có thể
3 C Collect information Thu thập thông tin 4 D & I Develop measures and
Implement the chosen
measure Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn 5 E Evaluate the implementation
Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn (Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyết định. Mô hình ra quyết định DECIDE ở bảng 1.5 nêu trên là một trong những lô gíc
đó. Để giải quyết được vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên là phải xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết là gì. Thực tiễn đã chỉ ra rằng đa số các nhà lãnh đạo cứ nghĩ xác định vấn đề là một việc vô cùng đơn giản, nhưng ngược lại, xác định rõ vấn đề là một việc vô cùng khó và phức tạp. Trong số vô vàn vấn đề mà nhà lãnh đạo gặp phải, trong số vô vàn thông tin mà nhà lãnh đạo có được, các nhà lãnh đạo phải suy xét, sàng lọc để thấy được vấn đề nào là vấn đề chính, vấn đề nào là vấn đề cốt lõi.
Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trong thực tiễn nhiều nhà lãnh đạo còn hiểu lờ mờ, hoặc thậm chí chưa hiểu rõ bản chất của vấn đề. Khi nói về vấn đề, rất nhiều người cứ ngầm định đấy là vấn đề tiêu cực. Song, ngược lại, ngày nay người ta quan niệm rằng vấn đề không chỉ là tiêu cực mà còn có cả các vấn đề mang tính tích cực. Vấn đề mang tính tích cực được hiểu là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt (mong đợi/kỳ vọng) với khả năng thực tế có thể đạt. Còn vấn đề có tính tiêu cực là khoảng cách giữa mức độ thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thể đạt được. Bởi vậy, khi nói đến vấn đề có tính tích cực, người ta thường nói tới các nhân tố thành công khi thực hiện một công việc nào đó; và khi nói đến vấn đề có tính tiêu cực, người ta thường nói tới, nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ để dựa vào đó chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết tận gốc vấn đề.
Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ qui trình ra quyết định ở bảng 1.5 cũng là một yêu cầu quan trọng. Tuân thủ qui trình ra quyết định, tuân thủ lô gíc ra quyết định giúp cho nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản. Đúng vậy, bước 1 – xác định vấn đề (Define problems) giúp cho nhà lãnh đạo xác định chính xác vấn đề giữa muôn vàn sự phức tạp và bị nhiễu thông tin.
Sau khi đã xác định rõ vấn đề hiện tại là gì, chúng ta phải chuyển tới bước 2 - liệt kê các nguyên nhân có thể (Enumerate possible causes). Liệt kê các nguyên nhân có thể là một công việc không hề đơn giản tý nào. Thực tế các nhà lãnh đạo
thường chỉ đưa ra và liệt kê các nguyên nhân một cách cảm tính. Song về mặt lý tính, hiện có rất nhiều mô hình để dò tìm nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ. Tuy nhiên, mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó, bởi vậy nhiều khi cần phải kết hợp nhiều mô hình một lúc.
Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc dò tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân – quả. Mô hình nhân-quả (hay còn gọi là mô hình xương cá, mô hình Ishikawa) thể hiện các nguyên nhân có thể dẫn đến một kết quả hay hậu quả nhất định nào đó. Mô hình nhân-quả được minh họa ở hình 1.14.
Hình 1.14: Mô hình nhân-quả
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Mô hình nhân-quả ở Hình 1.14 minh họa các nguyên nhân có thể dẫn đến tình hình ách tắc giao thông ở một số địa phương (giả dụ như ách tắc giao thông ở Hà Nội). Nhìn vào mô hình, chúng ta có thể dễ dàng hình dung các nguyên nhân dẫn đến cách tắc giao thông như hạ tầng đô thị ở Hà Nội kém, ý thức tham gia giao thông của người tham gia giao thông kém, luật lệ chưa phù hợp, hoặc ý thức của lực lượng thực thi pháp luật (hành pháp) kém. Tuy nhiên, với những thông tin
Ách tắc giao thông Hạ tầng kém Luật lệ chưa phù hợp Ý thức tham gia giao thông kém Ý thức hành pháp kém
như trên, chúng ta khó có thể xác định được nguyên nhân nào là nguyên nhân cốt lõi, chính yếu chi phối toàn bộ các nguyên nhân còn lại. Vì vậy, một trong những hạn chế lớn của mô hình nhân-quả là không dễ xác định được nguyên nhân gốc rễ nếu nhà lãnh đạo không thực sự có năng lực và không có dầy đủ thông tin. Bên cạnh mô hình nhân-quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu là mô hình 5-Why (hình 1. 15). Mô hình 5-Why về thực chất là lô gíc trong việc dò tìm nguyên nhân, cụ thể bằng cách liên tục đặt ra các câu hỏi “Tại sao?” để dò tìm đến tận gốc nguyên nhân của vấn đề.
Hình 1.15: Mô hình 5-Why/Tại sao
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Ở hình 1.15, xuất phát từ thực trạng (vấn đề) doanh thu của doanh nghiệp năm nay giảm, chúng ta sẽ đặt câu hỏi “Tại sao doanh thu năm nay giảm?”. Sẽ có nhiều câu trả lời cho câu hỏi này, tuy nhiên trên cơ sở các thông tin hiện có, chúng ta có thể kết luận sở dĩ doanh thu năm nay giảm là do năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém. Với kết luận như vậy, câu hỏi tiếp theo của chúng ta sẽ là “Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém?”. Giả dụ câu trả lời cho câu hỏi vừa rồi là sỡ dĩ năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém là do không được đào tạo bài bản. Câu hỏi tiếp theo được đặt ra ở đây là “Tại sao lực lượng bán hàng không được đào tạo bài bản?”. Câu trả lời cho câu hỏi này là sở dĩ lực
Tại sao doanh thu năm nay giảm Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém
Tại sao lực lượng bán hàng không
được đào tạo bài bản
Tại lãnh đạo không thấy được tầm quan trọng của đào tạo lực lượng bán hàng
lược bán hàng không được đào tạo bài bản là do lãnh đạo chưa thấy được tầm quan trọng của bán hàng chuyên nghiệp cũng như đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Trong một tổ chức, doanh nghiệp, lãnh đạo là người có quyền uy cao nhất, lãnh đạo là người đưa ra mọi quyết định; bởi vậy, nguyên nhân gốc rễ của doanh thu giảm là do lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của khâu bán hàng - một khâu vô cùng quan trọng để đảm bảo thành công trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp 5-Why (Tại sao) có ưu điểm là giúp người ra quyết định đi thẳng vào nguyên nhân gốc rễ, đi thẳng vào cội nguồn của vấn đề. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là nó đòi hỏi người ra quyết định phải xác định chính xác vấn đề đang tồn tại và việc đặt câu hỏi phải tuyệt đối chính xác, nếu không việc dò tìm sẽ bị chệch hướng.
Sau khi xác định rõ nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ, người ra quyết định còn cần phải thu thập thêm thông tin để tái khẳng định nhận định của mình; đồng thời thu thập thêm thông tin để phục vụ cho việc phát triển các giải pháp có thể, sau đó tiến hành lựa chọn giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Phát triển hoặc đưa ra các giải pháp có thể, sau đó lựa chọn giải pháp tối ưu là một cách tiếp cận khá mới đối với lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam. Đối với khâu phát triển giải pháp (Develop measures), việc hình thành ý tưởng, đưa ra giải pháp (Generate measures) giữ một vai trò hết sức quan trọng. Để đảm bảo cho ý tưởng, giải pháp đưa ra được khả thi, thực tiễn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo, những người ra quyết định phải, phải tỉnh táo, minh mẫn, sáng suốt. Tuy nhiên, sẽ không trọn vẹn và đầy đủ nếu các nhà lãnh đạo không sử dụng các kỹ thuật, các công cụ trong việc hình thành ý tưởng, giải pháp.
Có hai phương pháp, công cụ hình thành giải pháp, đấy là phương pháp động não (Brainstorming) và phương pháp phác họa theo lô gíc (Mind-mapping). Hai phương pháp này có cách tiếp cận khác nhau, có những yêu cầu khác nhau; tuy nhiên, đến một chừng mực nào đó, có thể nói chúng có cùng bản chất và cùng mục tiêu là đưa ra các giải pháp có thể để giải quyết một vấn đề nào đó.
Khi đã hình thành (đưa ra) được các giải pháp, chúng ta có thể dùng mô hình GREAT để lựa chọn giải pháp tối ưu. Mô hình GREAT chính là năm tiêu chí để lựa chọn giải pháp tối ưu. Tiêu chí thứ nhất là Gain - Lợi ích thu được khi lựa chọn giải pháp đó. Đương nhiên, để so sánh các giải pháp với nhau, chúng ta cần phải đưa ra (sử dụng) một thang đo nào đó. Tiêu chí thứ hai là Risk - Rủi ro khi chấp nhận giải pháp. Tiêu chí thứ ba là Expense – Chi phí phải bỏ ra. Tiêu chí thứ tư là Achievability - Mức độ khả thi của giải pháp. Tiêu chí thư năm là Time-bound - Thời gian hợp lý. Đây là tiêu chí thể hiện sự ràng buộc về mặt thời gian. Như vậy, về thực chất, mô hình GREAT chính là tính toán hiệu số ĐƯỢC - MẤT hay LỢI ÍCH – CHI PHÍ của các giải pháp để từ đó thấy được giải pháp nào là giải pháp tối ưu - giải pháp có hiệu số LỢI ÍCH – CHI PHÍ lớn nhất. Lựa chọn được giải pháp tối ưu đảm bảo sự chắc chắn của thành công. Vì vậy, mô hình ra quyết định giữ một vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công của ra quyết định nói riêng và của công tác lãnh đạo nói chung. Sau đây là các phương thức thông thường trong ra quyết định.
Bảng 1.6: Các phương thức ra quyết định
Mô hình 1 Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định
Mô hình 2 Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấp thông tin, sau đó ra quyết định
Mô hình 3 Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của từng cá nhân riêng rẽ, sau đó ra quyết định
Mô hình 4 Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định Mô hình 5 Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định
dựa trên ý kiến đa số
(Nguồn: Harvard Business Review on Decision Making, Harvard Business School Press, 2001)
Với năm mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa trên tình hình đặc thù của mình. Có thể nói, mô hình GREAT là các tính toán dựa trên yếu tố lý tính, còn các mô hình, phương thức ra quyết định ở bảng 1.6 là sự cân nhắc, xem xét dựa trên yếu tố con người.