Nhu cầu Needs
1.3.1.3Năng lực phân quyền và uỷ quyền
Phân quyền, uỷ quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ nào. Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình. Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được
chia sẻ càng hợp lý cho nhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng. Hai học giả Conger & Kanungo (1988) cho rằng trao quyền (empowerment) chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại (intrinsic motivation) làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao. Thực vậy, trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới; nhờ vậy, cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998), K.W. Thomas & Velthouse (1990) đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao quyền:
• Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới • Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới • Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới • Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới
• Tạo sự lạc quan hơn trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới
• Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên
Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt được kết cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền. Khi tiến hành trao quyền (kể cả phân quyền hay uỷ quyền), các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài (hình 1.13). Khi và chỉ khi thấy rõ được các nhân tố này thì công tác trao quyền của cấp trên mới có thể đạt được như mong muốn. Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ sở như trên gọi là trao quyền khoa học, hiệu quả.
Hình 1.13: Cơ sở của trao quyền
(Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of Management Review, 1988)
Trong thực tiễn, có nhiều nhà lãnh đạo không thích trao quyền cho cấp dưới. Nguyên nhân không trao quyền cho cấp dưới thì có nhiều, song tựu trung lại có thể nhóm lại thành hai lý do chính là: (1) các nhà lãnh đạo không tin tưởng cấp dưới của mình và (2) các nhà lãnh đạo sợ bị ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của chính họ.
Để làm rõ hơn về trao quyền, chúng ta sẽ đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của nó - đó là phân quyền và uỷ quyền.
Phân quyền. Theo Gary Yukl (2002), phân quyền (delegation) là việc trao cho
cấp dưới một quyền hạn nào đó để thực thi một công việc nào đó. Thông thường, khi đã được phân quyền, người được phân quyền sẽ có toàn quyền đưa ra quyết định trong khuôn khổ quyền hạn đã được trao. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tùy vào tính chất công việc, tùy vào năng lực của cấp dưới, và tùy vào tính chất hay mức độ phức tạp của môi trường mà cấp trên có thể quyết định mức độ can dự của mình đối với cấp dưới trong quá trình thực thi công việc. Bởi vậy, Sherman (1966) và Webber (1981) đã cho rằng phân quyền thường được sử dụng để mô tả hình thức cũng như mức độ chia sẻ quyền lực giữa cấp trên với
Năng lực cấp dưới Tính chất công việc Tác động môi trường Phân quyền uỷ quyền LÃNH ĐẠO
cấp dưới. Hai học giả này cũng cho rằng các khía cạnh của phân quyền bao gồm phạm vi trách nhiệm, mức độ quyền hạn, hoặc các lựa chọn có thể khi ra quyết định thực thi một công việc nào đó. Việc ra quyết định thực thi một công việc nào đó thuộc thẩm quyền thông thường không cần phải có sự phê chuẩn của cấp trên. Như vậy, về bản chất, phân quyền thực chất là sự trao quyền và quyền hạn được cắt chuyển xuống dưới để thực thi nhiệm vụ được giao.
Trong quá trình phân quyền, phạm vi, lĩnh vực phân quyền là khía cạnh quan trọng đầu tiên cần được xem xét. Phạm vi, lĩnh vực phân quyền chính là các mảng, mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp mà các nhà lãnh đạo thấy cần thiết phải giao cho cấp dưới để cấp dưới thay mặt mình chỉ đạo, điều hành. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo thường tiến hành phân quyền cho các cấp phó giúp việc của mình. Các cấp phó thường được giao nhiệm vụ phụ trách một hoặc một số mảng công việc. Vì vậy, về thực chất, phân quyền chính là việc trao quyền cho các cấp phó để họ thay mặt lãnh đạo phụ trách điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Ví dụ, trong số các cấp phó thì có người phụ trách nội chính, có người phụ trách tài chính, có người phụ trách sản xuất kinh doanh.
Ngoài cách hiểu thông thường như vừa nêu ở trên, phân quyền còn được áp dụng cho việc thực thi các công việc mới, nhiệm vụ mới. Ví dụ, một người phụ trách sản xuất có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ chịu trách nhiệm phụ trách mảng kiểm tra, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, hoặc xử lý sản phẩm bị lỗi. Tất nhiên, khi nhiệm vụ mới, trách nhiệm mới đã được giao thì quyền hạn cần thiết để thực thi các công việc đó cũng sẽ được cắt chuyển xuống cho người được phân quyền. Chính vì vậy, mức độ quyền hạn được chuyển xuống cho cấp dưới cũng là một nội dung quan trọng của phân quyền.
Mức độ quyền hạn là quyền cần thiết đủ để thực thi tốt công việc được giao. Thông thường, để đảm nhiệm tốt nhiệm vụ thay mặt lãnh đạo chỉ đạo, điều hành
các phòng ban và cấp tác nghiệp thực thi nhiệm vụ, các cấp phó được trao một trăm phần trăm quyền hành. Hay nói cách khác các cấp phó có toàn quyền hành động, tuy nhiên, họ cũng phải chịu một trăm phần trăm trach nhiệm trước cấp trên của mình. Do vậy, sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu người được phân quyền phải thường xuyên xin ý kiến của cấp trên khi họ gặp phải trục trặc nào đó, hoặc sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi họ phải đợi chờ sự phê chuẩn của cấp trên trước khi thực thi quyết định của họ.
Ngoài yếu tố phạm vi và mức độ phân quyền, thời hạn hiệu lực của phân quyền cũng là một khía cạnh quan trọng. Thông thường, thời hạn hiệu lực của phân quyền kéo dài theo thời gian tại vị của lãnh đạo (mà ở Việt Nam gọi là nhiệm kỳ lãnh đạo). Bên cạnh phạm vi, mức độ và thời hạn hiệu lực, các qui định về báo cáo, qui định về luồng thông tin cũng là những vấn đề quan trọng cần được quy định rõ trong các văn bản của phân quyền. Tần suất báo cáo, thời gian báo cáo, dòng thông tin đến và đi thể hiện mức độ độc lập, tự chủ, tự quyết của cấp dưới. Nếu như trao quyền hàm chứa những lợi ích nhất định thì phân quyền cũng có những ý nghĩa riêng của nó. Bảng 1.4 sau đây chỉ ra các lợi ích của phân quyền.
Bảng 1.4: Lợi ích của phân quyền
• Phát triển được kỹ năng và làm cho cấp dưới tự tin hơn
• Tạo điều kiện cho cấp dưới giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng
• Cải thiện khả năng ra quyết định của cấp dưới bằng cách làm cho họ chủ động hơn trong thực thi công việc
• Giải phóng được áp lực công việc cho chính lãnh đạo từ đó các nhà lãnh đạo có thể có được nhiều thời gian hơn cho các công việc mang tầm chiến lược của mình.
Như vậy, nhờ có sự phân quyền, cấp dưới có sự chủ động cao hơn, cấp dưới cảm thấy tự tin và hào hứng hơn khi giải quyết công việc, nhờ đó chất lượng ra quyết định sẽ cao hơn, chất lượng thực thi công việc sẽ tốt hơn. Một khi có sự phân chia và xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, công tác giám sát, kiểm tra sẽ có cơ sở, vì vậy, các nhà lãnh đạo sẽ chính xác hơn trong việc đánh giá chất lượng tác nghiệp của cấp dưới.
Về mặt lý thuyết, phân quyền là cần thiết và có thể dễ dàng thực hiện như vậy, tuy nhiên, trong thực tế, để phân quyền một cách trôi chảy và hiệu quả là cả một vấn đề. Có rất nhiều loại công việc khác nhau với các tính chất và đặc điểm khác nhau, vì vậy, việc nào cần phải phân quyền, việc nào thì phân cho người này, còn việc nào thì phân cho người kia là cả một câu hỏi lớn. Chính vì vậy, trước khi tiến hành phân quyền giao việc, nhà lãnh đạo cần thiết phải cân nhắc một số điều như: như liệu cấp dưới có đủ thông tin, khả năng để hoàn thành công việc hay không, liệu cấp dưới có đủ lòng nhiệt tình, sự quyết tâm khi nhận công việc được giao hay không. Xem xét tới khả năng phát triển của cấp dưới khi tiến hành phân quyền, giao việc; cân nhắc thời gian để phân quyền, giao việc cũng như xem xét khả năng cấp dưới hiểu và có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề là những nội dung quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải tính đến.
Uỷ quyền. Bên cạnh phân quyền, uỷ quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với
các nhà lãnh đạo. Về bản chất, uỷ quyền cũng khá giống với phân quyền. Uỷ quyền cũng chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Tuy nhiên, phân quyền và uỷ quyền có một số điểm khác nhau cơ bản sau:
• Về tính chất, nếu như phân quyền được áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì uỷ quyền thường được áp dụng cho từng vụ việc.
• Về thời gian, nếu như phân quyền thường có thời hạn hiệu lực theo nhiệm kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của uỷ quyền thường chỉ theo từng vụ việc cụ thể. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Về mức độ quyền được trao, đối với uỷ quyền có ba mức độ quyền hạn được cắt chuyển xuống dưới: (1) Uỷ quyền toàn bộ, (2) Uỷ quyền từng bước, và (3) Uỷ quyền có giới hạn.
Uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, và uỷ quyền giới hạn là ba cấp độ hay ba cung bậc của uỷ quyền. Theo trật tự này, càng về sau, mức độ quyền hạn được chuyển giao xuống dưới càng giảm và sự can thiệp của cấp trên đối với cấp dưới khi thực thi công việc càng tăng. Sau đây là các nội dung cụ thể của từng loại uỷ quyền:
• Uỷ quyền toàn bộ: Đối với uỷ quyền toàn bộ, quyền lực được chuyển giao 100% xuống cho người được uỷ quyền. Vì vậy, uỷ quyền toàn bộ chỉ được sử dụng đối với nhân viên rất có năng lực đã được kiểm nghiệm hoặc được sử dụng cho những công việc không quan trọng nhưng nhiệm vụ được giao rất rõ ràng. Nhà lãnh đạo chỉ cần nói với người được uỷ quyền nhiệm vụ phải thực thi và thời hạn hoàn thành. Việc thực hiện như thế nào là do người được uỷ quyền hoàn toàn quyết định. Người lãnh đạo chỉ có tư vấn nếu cấp dưới cần.
• Uỷ quyền từng bước: Người uỷ quyền giải thích nhiệm vụ cần thực hiện cho người được uỷ quyền và đặt ra thời hạn hoàn thành. Người uỷ quyền đặt lịch gặp gỡ với người được uỷ quyền để theo dõi tiến trình thực hiện. Người được uỷ quyền có toàn quyền lựa chọn phương án thực hiện nhưng nhất thiết phải báo cáo cấp trên tại các cuộc họp định kỳ.
• Uỷ quyền giới hạn: Giải thích rõ công việc cần làm và yêu cầu người được uỷ quyền chuẩn bị phương án. Cấp dưới được uỷ quyền sẽ trình bày phương án của mình, nhà lãnh đạo có thể chấp nhân, sửa chữa hoặc bác
bỏ phương án của cấp dưới và đưa ra phương án chính thức. Nhà lãnh đạo cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện.
Như vậy, đối với uỷ quyền từng bước và uỷ quyền có giới hạn, quyền lực được chuyển giao xuống cấp dưới không được qui định cụ thể bằng con số. Dẫu vậy, có một điều hiển nhiên là càng về sau quyền hạn của cấp dưới càng giảm và mức độ tự chủ của cấp dưới càng bị thu hẹp.
Chính vì uỷ quyền cũng chính là quá trình chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới, bởi vậy, uỷ quyền là một nhân tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải nắm vững. Không uỷ quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những đống công việc lẽ ra họ không phải làm. Tuy nhiên, nếu uỷ quyền không hiệu quả sẽ khiến tổ chức, doanh nghiệp tổn hao nguồn lực, không đạt được kết quả như mong muốn. Do vậy, đối với mỗi nhà lãnh đạo, khả năng uỷ quyền cần phải được xem như là một năng lực quan trọng để đảm bảo thành công trong công tác lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ. Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc. Như vậy, ủy quyền không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho tổ chức, cho doanh nghiệp, cho toàn xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo.