Nhu cầu Needs
1.3.1.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là qúa trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, theo thời gian, quan niệm về giao tiếp nói chung đã có sự thay đổi đáng kể. Các học giả ngày nay quan niệm rằng giao tiếp không chỉ là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó. Bởi vậy, Baskin & Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên. Như vậy, để đạt được mục tiêu của mình, mỗi bên đều phải không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại. Đây chính là cơ sở nền tảng để cả hai bên xích lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để hai bên cùng đạt được mục tiêu của mình.
Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, doanh nghiệp.
Khi nói đến giao tiếp, đa phần mọi người đều cho rằng đấy là quá trình trao đổi bằng lời; tuy nhiên, giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng. Giao tiếp có thể bằng lời, có thể bằng văn bản hoặc có thể bằng các ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Giao tiếp bằng lời có thể dưới dạng trực tiếp hoặc gián tiếp. Giao tiếp bằng văn bản có thể dưới các dạng như thư từ giao dịch, bản ghi nhớ, hợp đồng, tin nhắn, sổ tay hướng dẫn, báo cáo, thư ngỏ. Mỗi dạng hay
phương thức giao tiếp ở đây đều có những đặc điểm riêng và có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Vì vậy, sử dụng cách thức giao tiếp nào trong trường hợp nào hoặc kết hợp các cách thức đó như thế nào để không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại đối với cấp dưới, từ đó không ngừng nâng cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp thiết đối với các nhà lãnh đạo.
Thực tế, các nhà lãnh đạo thường lựa chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách thức giao tiếp này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên, đối với những vấn đề hệ trọng, có tính lâu dài; đối với các vấn đề có phạm vi điều chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản. Đặc biệt, trong kỷ nguyên của công nghệ internet và kỹ thuật số, việc điều hành bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến. Vì vậy, giao tiếp thông qua các giao diện ngày cảng trở nên phổ biến và quan trọng.
Nói đến giao tiếp trong một tổ chức/doanh nghiệp là nói đến kênh giao tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, trong cơ chế mệnh lệnh, kênh giao tiếp là một chiều từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, trong nền kinh tế định hướng thị trường, trong cơ chế dân chủ, kênh giao tiếp là hai chiều - từ trên xuống và từ dưới lên. Ở đây đã có sự trao đổi qua lại hai chiều, lãnh đạo trước khi ra quyết định đã có sự trao đổi qua lại với các cộng sự, các cấp dưới của mình.
Để giao tiếp lãnh đạo hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ qui trình nhận thức cũng như qui trình giao tiếp. Qui trình nhận thức cho chúng ta thấy các bước cụ thể của quá trình nhận thức và tuần tự của các bước đó. Qui trình giao tiếp cho chúng ta thấy vai trò và tầm quan trọng của cả người gửi (người nói, người viết) và người nhận (người nghe, người đọc). Cả hai qui trình nhận thức và qui trình giao tiếp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Hình 1.16 sau đây sẽ cho chúng ta thấy rõ bản chất của qui trình nhận thức.
Hình 1.16: Qui trình nhận thức
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, bình thường, khi nghe, con người chỉ nghe được 70% thông tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được, thực hiện/làm 30% những gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã làm trong 30 phút đầu. Bởi vậy, trong giao tiếp, đặc biệt là trong giao tiếp lãnh đạo, chúng ta không ngầm định rằng cấp trên nói điều gì cấp dưới nghe được điều đó, cấp dưới nghe được điều gì thì hiểu điều đó, cấp dưới hiểu điều gì thì làm điều đó, và cuối cùng cấp dưới làm điều gì thì đúng điều đó. Để hiểu sâu hơn về giao tiếp lãnh đạo, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu qui trình giao tiếp được trình bày ở hình 1.17.
Hình 1.17: Qui trình giao tiếp
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu, hiệu suất nghe là 70%; trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50%; và trong 30 phút tiếp theo nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30%. Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải
Nói Nghe Hiểu Làm Đúng 70% 50% 30% 5% Nói Nghe Nói 1 Nghe 2 Nghe 1 Nói 2
lưu ý một điều là nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả nghe sẽ càng thấp. Cụ thể, nếu vận dụng vào qui trình giao tiếp ở hình 1.17 và giả dụ ở hai lần nói-nghe này hiệu suất nghe đều là 70% (mức cao nhất có thể) thì hiệu suất cuối cùng sẽ là tích số của 0,7 x 0,7 x 0,7 x 0,7. Đương nhiên, trong tích số này do số nhân nhỏ hơn 1 nên khi số mũ càng lớn thì tích sẽ càng nhỏ. Bởi vậy, đây là một điểm lưu ý rất quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải nhớ.
Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, muốn nâng cao hiệu quả cuối cùng, chúng ta phải nâng cao hiệu quả của từng khâu một. Bây giờ chúng ta sẽ đi sâu phân tích để thấy được làm thế nào để nâng cao được hiệu quả nghe. Theo qui trình giao tiếp ở hình 1.17, muốn nâng cao được hiệu quả của nghe (khâu thứ nhất của qui trình nhận thức), cần thiết phải cải thiện hiệu quả của cả hai khâu nói và nghe. Trước hết, chúng ta xem xét khâu nghe. Để trả lời câu hỏi làm thế nào để cải thiện hiệu quả nghe chúng ta phải biết được các nhân tố quyết định hay ảnh hưởng đến kêt quả/hiệu quả của nghe là gì. Hình 1.18 dưới đây chỉ ra các nhân tố quyết định khả năng nghe của con người
Hình 1.18: Các nhân tố quyết định khả năng nghe
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Kiến thức Kinh nghiệm Tố chất Môi trường Tâm trạng Mối quan tâm Định kiến 15’ chập
Theo hình 1.18, có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi người. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố đó. Nếu không, khi một hoặc một số các yếu tố đó đang ở trong trạng thái không bình thường, thì mọi nỗ lực của lãnh đạo đều không đạt được kết quả như mong muốn.
Đứng trên giác độ người nói, để có được một buổi nói chuyện, một buổi đàm đạo công việc hiệu quả, người lãnh đạo cần phải chuẩn bị kỹ càng từ nội dung buổi làm việc, thứ tự nội dung trao đổi, tu từ, ngữ điệu, cũng như tất cả các kỹ thuật, thủ thuật cần sử dụng để đảm bảo cho buổi làm việc đạt được kết quả như mong muốn. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình, để từ đó có những quyết sách cũng như ứng xử phù hợp.