Năng lực Lãnh đạo Leadership Capabilities
1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược. Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm
nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn. Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.
Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp. John Maxwell trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống như một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõ nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn.
Tuy nhiên, đối với học giả Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần đạt, đã chỉ ra khá rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó; nghiên cứu sâu hơn, rộng hơn và
tổng thể hơn các yếu tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp; chỉ ra các yếu tố bất biến và ổn định, là cơ sở nền tảng của tầm nhìn. Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức, doanh nghiệp. Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn có những ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Với những nội hàm như đã làm rõ, tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất với doanh nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm rõ việc doanh nghiệp là ai. Khi biết được mình là ai, doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm gì, biết mình phải xử sự như thế nào. Tầm nhìn chỉ ra đích đến của doanh nghiệp trong vòng mười, hai mươi, năm mươi và thậm chí đến một trăm năm, và đấy chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy sỹ của Châu Á”.Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi để đạt tới mục tiêu đó. Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Thật vậy,
Boeing, hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn “Trở thành nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”; Intel, nhà sản xuất vi mạch điện tử xác định “Trở thành nhà cung cấp các giải pháp vi mạch hàng đầu thế giới”. Tất nhiên, để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi.
Mục tiêu chính yếu luôn cao đẹp, những con người theo đuổi những mục tiêu cao đẹp luôn phải nỗ lực hoàn thiện mình. Giống như để vươn tới vì sao ở cuối chân trời, doanh nghiệp sẽ phải luôn nỗ lực và kiên trì tiến bước. Tầm nhìn luôn lớn lao, đầy sức hấp dẫn, sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi thành viên trong tổ chức. Các thành viên sẽ lao động hết mình với sự hứng khởi, lòng nhiệt tình, niềm hy vọng vào một tương lai tốt đẹp và tương lai ấy có sự đóng góp của mình.
Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp. Để
đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau. Tổ chức, doanh nghiệp cần có những nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực ấy phải được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ. Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường tồn. Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân của tổ chức sẽ được truyền lại bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng có của doanh nghiệp. Bộ gen đó được duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về nhân sự. Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn có giá trị giáo dục cao. Mục tiêu chính yếu luôn hướng tới những điều tốt đẹp. Nó định hướng cho các thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp.
Những phân tích vừa rồi đã minh chứng một điều rằng tầm nhìn đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam đã tiến hành xây dựng tầm nhìn cho mình, nhưng oái ăm thay những tầm nhìn đó không những không đáp ứng được các yêu cầu trên mà còn trở nên tầm phào, không có giá trị đối với sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp. Vậy, làm thế nào để có thể có được tầm nhìn thực sự?
Yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược. Để có thể có được tầm nhìn thực sự cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Học giả Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn (Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn – Mô hình BHAG). Nội dung của BAHG là những mục tiêu trong vòng 10-30 năm cho toàn doanh nghiệp, với mức độ lớn và lớn hơn nhiều so với quy mô hiện tại của doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là khả thi và có thể đạt được.
Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình BHAG
• B – Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao.
• H – Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chức đựng rủi ro khi thực hiện, rủi
ro càng lớn, kết quả và hiệu quả càng cao.
• A – Achievable: Mục tiêu phải khả thi, tức có thể đạt được.
B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, đòi hỏi phải có những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức, những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại. Cùng với đó là những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của toàn bộ tổ chức. Ví dụ, năm 1990, khi Wal Mart mới đạt doanh số dưới 30 tỉ USD, Sam Walton đã đặt ra mục tiêu cho đến năm 2000, con số này phải là 125 tỉ USD. Và thực tế, ông đã đạt được mục tiêu của mình.
H – Hairy: Lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Quy mô càng lớn, thời gian thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, thường là rủi ro càng lớn, lợi nhuận càng cao. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện, nhiều lúc doanh nghiệp cần có một chút may mắn. IBM đã chi tới 5 tỉ USD đầu tư cho dự án sản xuất ra seri máy tính mới mang tên gọi IBM 360. Vào thời điểm đó, đây là dự án lớn nhất của tư nhân với vốn đầu tư
lớn hơn cả dự án Manhattan sản xuất bom nguyên tử của Mỹ. Với tầm nhìn luôn đi đầu về công nghệ, Microsoft cũng đã đầu tư rất nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D). Thực tế đã chứng minh rằng những người khổng lồ này đã giành được những thành công vang dội, mặc dù mục tiêu của họ là hết sức quy mô và dài hạn. A – Achievable: Khả thi. Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro, nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu có thể thực hiện được. Năm 2000, với mục tiêu doanh số 125 tỉ được đặt ra 10 năm trước đó, Wal Mart đã cán đích 165 tỉ USD. Và con số này vào năm 2010 lên đến 408 tỉ USD.
Bên cạnh mô hình BHAG, còn có một mô hình chỉ ra các yêu cầu đối với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp - đấy là mô hình SMART. Mô hình SMART là một mô hình được sử dụng rất phổ biến, đặc biệt là trong lập kế hoạch. Bởi vậy, mô hình SMART là một công cụ không thể thiếu đối với các nhà quản trị.
Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình SMART
• S - Specific: Cụ thể • M - Measurable: Đo được • A - Achievable: Có tính khả thi • R - Realistic: Có tính thực tiễn
• T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định
S – Specific: Cụ thể. Tầm nhìn/mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý
muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó nên được thể hiện bằng con số. Ví dụ, phải trở thành số 1 trong lĩnh vực sản xuất xe hơi ở Việt Nam của công ty Ford Việt Nam, hay trở thành một
trong ba (Top 3) nhà sản xuất & kinh doanh đồ điện gia dụng hàng đầu thế giới như Lucky Gold Star (LG).
M – Measurable: Đo lường được. Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, có thể đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có. Ví dụ, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm tới (2012) là 50%/năm thay cho việc đặt ra mục tiêu là phát triển trong năm tới.
A – Achievable: Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của
chủ thể. Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực. Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng thực hiện.
R – Realistic: Thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong
thực tiễn.
T – Time bound: Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động. Có lẽ đây là một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân viên của mình nắm bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc là sẽ nhiều hơn ba năm.
Như vậy, một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế của thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức, và hợp lý với khoảng thời gian đã định. Trong thực tế, phần phát biểu về tầm nhìn của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể hiện tất cả các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này đều phải được bao hàm.
Cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” nổi
tiếng của mình, Jim Collins, cùng với Jerry Porras, đã tiến hành nghiên cứu 18 công ty hàng đầu thế giới, với độ tuổi trung bình gần 100 năm và mức tăng
trưởng giá trị thị trường cao hơn 15 lần so với bình quân thị trường kể từ năm 1926. Sau quá trình nghiên cứu, hai ông đã rút ra kết luận rằng nguyên nhân thành công của tất cả những công ty vĩ đại và trường tồn là họ đã kết hợp một cách tài tình trong việc duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với việc khuyến khích áp dụng những cải tiến mới trong hoạt động của mình. Giá trị cốt lõi là các giá trị gốc rễ, cơ bản làm nền tảng cho sự phát triển vững bền của tổ chức, doanh nghiệp. Thông thường, giá trị cốt lõi chính là triết lý kinh doanh, phương châm hành động, quy tắc hành xử. Đấy chính là các gía trị, chuẩn mực mà mọi thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp tuân thủ một cách tự nguyện. Về thực chất, giá trị cốt lõi chính là những gì thuộc về nền tảng, những gì thuộc về văn hóa công ty. Do vậy, nếu không có một nền tảng vững chắc, không có sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp thì không thể có sự nỗ lực hết mình, sự phối kết hợp nhịp nhàng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thông thường, giá trị cốt lõi là những giá trị được đúc kết trong một thời gian dài và được nhân lên cùng với sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy, không thể áp đặt hoặc tự sáng tạo ra giá trị cốt lõi. Sai lầm phổ biến của các nhà quản trị thiếu kinh nghiệm là áp đặt một giá trị mà mình thấy “hay hay” học được từ một doanh nghiệp khác mà chưa có sự tìm hiểu thấu đáo xem doanh nghiệp mình có thực sự có không. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị được chọn lọc. Có rất nhiều những giá trị doanh nghiệp muốn hướng tới hoặc học tập từ các tổ chức khác, nhưng chỉ có những giá trị thể hiện đặc tính riêng có của doanh nghiệp, và được lựa chọn sau một quá trình đủ dài thì mới là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị bền vững và không bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài. Giá trị cốt lõi vẫn được duy trì ngay cả khi nó trở thành bất lợi trong cạnh tranh và nếu cần, doanh nghiệp có thể thay đổi thị trường chứ không thay đổi giá trị cốt lõi. Bởi vậy, tạo lập, duy trì, củng cố và
phát triển giá trị cốt lõi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp.
Bên cạnh những gì thuộc về bên trong như giá trị cốt lõi, nội lực của tổ chức, doanh nghiệp, để phát triển, để tạo được sự đổi mới, các nhà lãnh đạo còn phải chú ý đến những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài. Theo học giả Bennis, lãnh đạo là người làm những việc đúng (nguyên gốc tiếng Anh – Leaders are people who do right things). Xét từ góc độ môi trường bên ngoài, việc đúng (right things) ở đây phải là những gì thuộc về xu thế, những gì thuộc về tương lai và sẽ diễn ra trong tương lai. Vì vậy, dưới giác độ là một lãnh đạo của một tổ chức, doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo, khi đưa ra tầm nhìn của mình phải nhìn thấy trước được xu thế của môi trường bên ngoài. Chỉ có như vậy thì các nhà