CHIẾN LỰỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015 - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Luận văn tốt nghiệp được thực hiện bởi Sinh viên Đại Học Bách Khoa, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, thu thập và tổng hợp các nguồn thông tin khác nhau từ môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ công ty Mekong để tìm ra các cơ hội, đe dọa bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu công ty. Trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin, kết quả phỏng vấn, lấy ý kiến đánh giá các chuyên gia, những người có kinh nghiệm trong ngành, từ đó hình thành nên các ma trận IFE và EFE. Việc xem xét các yếu tố quan trọng tổng hợp từ các ma trận trên, ma trận SWOT được hình thành và đưa ra được các chiến lược như sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược liên doanh, chiến lược cải tổ.

  

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG

HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ

THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015

Trần Quốc Vương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

  

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG

HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ

THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015

Sinh viên : Trần Quốc Vương

Tp HCM, 12/2010

KHOA: Quản Lý Công Nghiệp

BỘ MÔN: Hệ Thống Thông Tin

& Quản lý

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

MSSV: 70403238 LỚP: QL04LT02

1 Đầu đề luận văn:

Chiến lược kinh doanh thiết bị nâng hạ Hitachi (Palang) cho công ty kỹ thuật Mekong đến năm 2015

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

 Xây dựng bức tranh toàn cảnh về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty

 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty bằng các công cụ EFE và

IFE

 Hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty dựa trên sự đánh giá các yếu tố

 Xây dựng phương án khả thi để triển khai các chiến lược

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 20/09/2010

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2010

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

i

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp trường Đại Học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức hữu ích và chia sẻ những kinh nghiệm quí báu cho em trong suốt khoá học

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Nguyễn Vũ Quang, người đã tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên bổ ích và động viên trong những lúc gặp khó khăn để em có thể hoàn thành Luận văn này

Em xin cảm ơn toàn thể nhân viên công ty kỹ thuật Mekong, đặc biệt anh Trần Quốc Thành trưởng bộ phận Hitachi Hoist, anh Nguyễn Tuấn Anh giám đốc công ty Mekong, đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian làm luận văn tại công ty

Cuối cùng, xin gởi lời cảm ơn đến người thân và bạn bè đồng nghiệp đã luôn ở bên cạnh trao đổi, góp ý và hỗ trợ tinh thần trong suốt thời gian vừa qua

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn

Tháng 12 năm 2010

Trần Quốc Vương

ii

ngày càng khó khăn và gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Hiện nay công ty kỹ thuật Mekong chưa có chiến lược cụ thể cho sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi, công ty chưa ứng phó với sự thay đổi của môi trường Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty kỹ thuật Mekong, đề tài

”Chiến lược kinh doanh thiết bị nâng hạ Hiatachi (palăng, tời điện) cho công ty kỹ thuật Mekong đến năm 2015” được hình thành

Luận văn đã dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, thu thập và tổng hợp các nguồn thông tin khác nhau từ môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ công ty Mekong để tìm ra các cơ hội, đe dọa bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu công ty

Trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin, kết quả phỏng vấn, lấy ý kiến đánh giá các chuyên gia, những người có kinh nghiệm trong ngành, từ đó hình thành nên các ma trận IFE và EFE Việc xem xét các yếu tố quan trọng tổng hợp từ các ma trận trên, ma trận SWOT được hình thành và đưa ra được các chiến lược như sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược liên doanh, chiến lược cải

tổ

Cuối cùng, từ sự đánh giá lựa chọn chiến lược của các chuyên gia trong công ty bằng

ma trận QSPM Chiến lược áp dụng cho gia đoạn 2011 – 2015 là chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược liên doanh, chiến lược cải tổ Đồng thời các giải pháp đề xuất thực thi các chiến lược lựa chọn cũng được đưa ra

Với hạn chế về thời gian, nguồn thông tin có hạn, hy vọng các chiến lược đề ra sẽ góp một phần nào đó trong sự phát triển chung của công ty kỹ thuật Mekong, đưa công ty ngày một phát triển vững mạnh

iii

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn i

Tóm tắt ii

Mục lục iii

Danh sách hình vẽ vii

Danh sách bảng biểu viii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

2.1.2 Các cấp chiến lược 4

2.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 4

2.1.4 Quản trị chiến lược 6

2.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lược 6

2.1.6 Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lược 6

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 12

2.2.2 Môi trường vĩ mô 13

2.2.2.1 Yếu tố kinh tế 13

2.2.2.2 Yếu tố chính trị – pháp luật 13

2.2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội 13

2.2.2.4 Yếu tố tự nhiên 13

2.2.2.5 Môi trường công nghệ 14

iv

2.2.3.3 Nhà cung cấp 15

2.2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn 16

2.2.3.5 Sản phẩm thay thế 16

2.2.4 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 16

2.2.4.1 Chuỗi giá trị 16

2.2.4.2 Các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp 17

2.3 MỘT SỐ KỸ THUẬT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG TRONG ĐỀ TÀI 19

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) 20

2.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20

2.3.5 Ma trận chiến lược chính 22

2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 23

2.3.6.1 Những điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM 24

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY KỸ THUẬT MEKONG 25

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY 25

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 25

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 26

3.2 CÁC SẢN PHẨM CHÍNH CỦA CÔNG TY 28

3.2.1 Hitachi – Máy in phun mã số công nghiệp 28

3.2.2 Hitachi – Thiết bị nâng hạ 29

3.2.3 McQuay – Máy điều hòa không khí 29

3.2.4 Thermo – Máy dò kim loại và tạp chất 29

3.3 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 30

3.3.1 Marketing và bán hàng 30

3.3.2 Dịch vụ sau bán hàng 32

3.3.3 Quản trị nguồn lực 33

3.3.4 Cơ sở hạ tầng 33

3.3.5 Tài chính kế toán 34

v

3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 35

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG BÊN NGOÀI 38

4.1 PHÂN TÍCH NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 38

4.1.1 Tình hình kinh tế vĩ mô 38

4.1.2 Các yếu tố chính trị 39

4.1.3 Hệ thống pháp luật 39

4.1.4 Ảnh hưởng kinh tế 41

4.1.4.1 Tăng trưởng kinh tế 41

4.1.4.2 Tỷ lệ lạm phát 43

4.1.4.3 Đầu tư 44

4.1.5 Yếu tố văn hóa xã hội 46

4.1.6 Yếu tố công nghệ 46

4.1.7 Yếu tố tự nhiên môi trường 47

4.1.8 Tổng kết cơ hội và nguy cơ môi trường vĩ mô 47

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ HAY MÔI TRƯỜNG NGÀNH 48

4.2.1 Nguy cơ có các đối cạnh tranh mới 48

4.2.2 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp 49

4.2.3 Khả năng thương lượng của khách hàng 49

4.2.4 Nguy cơ các sản phẩm và dịch vụ thay thế 50

4.2.5 Mức độ cạnh tranh các công ty trong cùng ngành 50

4.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 51

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 54

5.1 XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 54

5.1.1 Xem xét mục tiêu bộ phận thiết bị nâng hạ 54

5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT 54

5.1.3 Xây dựng các phương án chiến lược 57

5.2 MA TRẬN QSPM 58

5.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 61

5.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 61

5.3.2 Chiến lược liên doanh 62

vi

6.1 KẾT LUẬN 64 6.2 KIẾN NGHỊ 65 Tài liệu tham khảo

Phụ lục A

vii

Hình 2.1 Mô hình quản lý chiến lược 5

Hình 2.2 Các yếu tố môi trường 12

Hình 2.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E Porter 14

Hình 2.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael E Porter 17

Hình 2.5 Ma trận chiến lược chính 22

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng của công ty Mekong 26

Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức theo quyền hạn quản lý của công ty Mekong 26

Hình 4.1 Xếp hạng một số chỉ số về hệ thống pháp luật của Việt Nam so với một số nước so sánh năm 2009 40

Hình 4.2 Kiểm soát tham nhũng Việt Nam so với một số nước châu Á (2008 – 2009) 41

Hình 4.3 Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2009 – 2010 42

Hình 4.4 Tốc độ tăng/giảm giá trị sản xuất công nghiệp tháng 11 tháng 2010(%) 43

Hình 4.5 Lạm phát của Việt Nam và một số nước châu Á (2005 – 2010) 43

Hình 4.6 Chỉ số CPI Việt Nam (2007 – 11/2010) 44

Hình 4.7 Dự kiến vốn đầu tư phát triển 2011-2015 45

Hình 4.8 Một số ngành có nhu cầu đầu tư lớn giai đoạn 2011-2015 45

Hình 4.9 Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động của Việt Nam 46

viii

tình huống thực tiễn 6

Bảng 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 19

Bảng 2.3 Ma trận SWOT 21

Bảng 2.4 Ma trận phân tích định lượng 24

Bảng 3.1 Nhân sự công ty Mekong 27

Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Mekong 36

Bảng 4.1 Chỉ số kinh tế vĩ mô của Việt Nam so với một số nước trong khu vực

(2004 – 2009) 38

Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Mekong 51

Bảng 5.1 Ma trận SWOT của công ty Mekong 56

Bảng 5.2 Ma trận QSPM các chiến lược đề xuất 59

tố trong nội bộ doanh nghiệp Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp

Cùng với tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam, tốc độ phát triển công nghiệp của đất nước thì yêu cầu nâng cao hiệu quả sản xuất, tốc độ chuân chuyển bốc dỡ hàng hóa, nguyên vật liệu ngày càng được quan tâm do đó nhu cầu lớn về các sản phẩm thiết bị nâng hạ đang không ngừng gia tăng, trong đó phải kể đến nhu cầu về thiết bị palăng, tời điện

Thiết bị palăng, tời điện được xếp vào loại sản phẩm linh kiện cấu thành hệ thống di chuyển bốc dỡ hàng hoá, thường dùng trong nhà máy sản xuất, kho bãi, bến cảng hoặc cũng có thể sử dụng như một thiết bị hoàn chỉnh cho các ứng dụng đơn giản Ngoài việc được mua để sử dụng trong hệ thống xây dựng mới, sản phẩm này đôi khi còn được mua cho mục đích thay thế cho các thiết bị đã cũ, bị hư hỏng, không còn an toàn Tuy nhiên khách hàng chính cho sản phẩm này vẫn là các doanh nghiệp sản xuất

và các nhà làm dầm cầu trục

Thị trường thiết bị nâng hạ (palăng) tại Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng có rất nhiều các nhãn hiệu như: ABUS, DEMAG, Stahl, SWF, Morris, (xuất xứ EU), Nippon, Mitsubishi, Kito, Elephant, Hitachi…(xuất xứ Nhật Bản), LGM, HyunDai, SungDo, KukDong, KG…(xuất xứ Hàn Quốc), BlackBear, Fitop, Thac,…(xuất xứ Đài Loan)… với nhiều mức giá, chế độ bán hàng khác nhau, và tất nhiên trừ các đặc tính cơ bản thì chất lượng, tính năng sản phẩm của mỗi nhãn hiệu cũng khác nhau

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Hiện nay công ty kỹ thuật Mekong chưa có chiến lược cụ thể cho sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi, công ty chưa ứng phó với sự thay đổi của môi trường Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty kỹ

2

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

 Xây dựng bức tranh toàn cảnh về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty

 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty

 Hình thành chiến lược kinh doanh dựa trên sự đánh giá các yếu tố

 Xây dựng phương án khả thi để triển khai các chiến lược

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

 Chỉ xây dựng cho sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi

 Thời gian hoạch định đến năm 2015

 Thời gian đề tài được thực hiện từ 20/09/2010 đến 31/12/2010

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

 Việc hoạch định chiến lược kinh doanh mang lại một ý nghĩa lớn đối với công

ty trong tình hình cạnh tranh, thấy rõ mục tiêu và hướng đi, ứng phó chủ động đối với sự thay đổi của môi trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

 Giúp nâng cao kỹ năng hoạch định chiến lược, trên cơ sở lý thuyết và những kiến thức đã học vào các vấn đề cụ thể trong thực tế

3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nội dung chính của chương bao gồm:

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

 Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lược sử dụng trong đề tài

2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Theo Fred R David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động,

sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.” (Fred R David, 2003)

Cũng có nhiều định nghĩa khác về chiến lược như: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chander, 1962)

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách,

và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.” (Quinn, James Brian, 1980)

Chiến lược tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển

Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn

Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:

 Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài

 Chiến lược phải tạo sự phát triển cho tổ chức

 Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực hiện có

 Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất

Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:

 Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, còn những người thừa hành sẽ là người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị

 Chiến lược cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của công ty, hướng dẫn quá trình ra quyết định trong toàn bộ công ty Nó xác định ngành kinh doanh và được kinh doanh như thế nào và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào Chiến lược cấp công ty thường được trình bày rõ ràng trong sứ mạng hoạt động kinh doanh của công ty

 Chiến lược cấp kinh doanh: xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào, thường liên quan đến quyết định về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo được các cơ hội mới… trong lĩnh vực mà công ty hoạt động kinh doanh

 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp kinh doanh, thường liên quan đến vấn đề nguồn lực

2.1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (hình 2.1), theo Fred R David, đây là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay nhằm gia tăng cơ hội

và vượn lên tìm vị thế cạnh tranh Quản trị chiến lược là một tiến trình gồm ba giai đoạn chính:

 Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

 Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, đặt ra các chính sách, phân phối tài nguyên để thực hiện các chiến lược đã được lập

ra

 Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: (1) xem xét

5

lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Điều chỉnh các nhiệm vụ kinh doanh

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Hình thành

Thông tin phản hồi

Hình 2.1 Mô hình quản lý chiến lược tổng quát

(Nguồn: Fred R David, 2003)

6

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” (Fred R David, 2003)

2.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lược:

 Thấy rõ mục tiêu và hướng đi

 Lưu ý nhiều đến môi trường kinh doanh luôn thay đổi

 Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng

 Phối hợp các chức năng, bộ phận trong công ty để thực hiện mục tiêu chung

 Điều kiện để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp

 Chủ động ứng phó hiệu quả với những thay đổi của môi trường

2.1.6 Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lược

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành công, lại không có hiệu quả trong tình huống khác, với doanh nghiệp khác

Theo Fred R David, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm,Trần Hữu Hải đã trình bày các tình huống, điều kiện và nguyên tắc hướng dẫn khi nào các chiến lược đặc thù phù hợp nhất nên đeo đuổi, được hệ thống và tóm tắt trong bảng (bảng 2.1) như sau

Bảng 2.1 Hướng dẫn lựa chọn các chiến lược có hiệu quả nhất định trong các tình

- Các nhà phân phối quá tốn kém,

không tin tưởng được, không có khả

năng đáp ứng yêu cầu phân phối của

doanh nghiệp

- Các nhà phân phối có chất lượng

thấp, những công ty kết hợp về phía

trước sẽ có lợi thế cạnh tranh

- Đang hoạt động trong một ngành

đang tăng trưởng và còn tiếp tục

phát triển

- Các nhà phân phối hay bán lẻ có lợi

nhuận biên tế cao

- Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối sản phẩm của chính công ty

- Những thuận lợi của sản xuất

cố định đặc biệt nhiều, chiến lược kết hợp về phía trước có thể tăng khả năng tiên đoán nhu cầu đưa ra

- Các nhà cung cấp hiện tại quá tốn

kém, không tin tưởng được, không

có khả năng thỏa mãn yêu cầu của

- Các nhà cung cấp hiện tại có khoản

lợi nhuận biên tế cao

- Cần có nguồn tài nguyên nhanh

chóng

- Công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc cung cấp cho chính mình

- Khi các thuận lợi về giá cố định đặc biệt quan trọng, đây là một yếu tố vì một công ty có thể cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết hợp sản phẩm của mình thông qua chiến lược kết hợp về phía sau

- Các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó

khăn do thiếu chuyên môn quản lý,

hoặc đang cần những loại tài nguyên

mà công ty đang sở hữu

- Công ty có thể có được những đặc tính độc quyền trong một lĩnh vực hoặc khu vực cụ thể

- Những tiết kiệm về phạm vi khu vực địa lý sản phẩm và dịch vụ hiện có cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính

- Công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công khi được mở rộng

Thâm

nhập

thị

trường

- Các thị trường hiện tại không bị lão

hóa với sản phẩm, dịch vụ của công

ty

- Tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ

có thể tăng cao

- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh

chính giảm trong khi doanh số của

toàn ngành tăng

- Tương quan giữa doanh số và chi phí tiếp thị cao

- Những tiết kiệm về phạm vi khu vực địa lý sản phẩm và dịch vụ hiện có cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính

- Các thị trường mới chưa bão hòa

- Khách hàng chính của công ty đang

nhanh chóng mở rộng phạm vi trong

toàn cầu

- Đối thủ cạnh tranh chính mở rộng

trên toàn cầu

- Công ty rất thành công với sản phẩm, dịch vụ hiện tại

- Công ty có vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động mở rộng

- Công ty còn thừa khả năng sản xuất

Phát

triển

sản

phẩm

- Đang cạnh tranh trong một ngành có

những phát triển công nghệ nhanh

chóng

- Đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm

có chất lượng tốt hơn với giá cạnh

- Đang cạnh tranh trong một ngành

tăng trưởng chậm hay không có tăng

trưởng

- Việc thêm vào những sản phẩm mới

nhưng có liên hệ với nhau làm tăng

rõ rệt doanh số của sản phẩm hiện

tại

- Những sản phẩm này có mức độ

doanh số theo thời vụ có thể bổ

sung, làm cân bằng những biến động

lớn về doanh số hiện tại

- Các sản phẩm của công ty đang

ở giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm

- Các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau, có thể được định những cái giá có tính cạnh tranh cao

- Công ty có đội ngũ quản lý mạnh

- Sản phẩm mới có kiểu doanh thu

không có tính tuần hoàn so với

những sản phẩm hiện có của công

ty

- Các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể sử dụng để đưa vào thị trường những sản phẩm mới cho những khách hiện có

- Doanh thu của những sản phẩm hiện tại sẽ tăng thêm nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ

- Ngành hoạt động cơ bản của công ty

có doanh số và lợi nhuận hàng năm

giảm sút

- Có cơ hội mua cơ sở kinh doanh

không có liên hệ với ngành kinh

doanh hiện tại của công ty, nhưng lại

là một cơ hội hấp dẫn

- Thị trường hiện tại cho những sản

phẩm hiện tại của công ty bị bão

hòa

- Khi những hành động chống độc

quyền cũng tác động đến những

công ty chỉ tập trung vào một ngành

kinh doanh đơn độc

- Có sự cộng hưởng tài chính giữa công ty bị mua với công ty mua lại (cải thiện mức lợi nhuận)

- Công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

Liên

doanh

- Liên doanh với công ty nước ngoài

giảm được rủi ro như mức thuế cao,

sự quấy nhiễu của quan chức địa

- Hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó

khăn trong cạnh tranh với công ty

lớn

- Có nhu cầu giới thiệu một công nghệ

mới nhanh chống

- Có một dự án có khả năng mang lại

nhiều lợi nhuận nhưng đòi hỏi

những nguồn tài nguyên mạnh và có

rủi ro cao

- Những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao

- Vẫn còn có những cơ hội kinh doanh

chưa khai thác - Công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại không đáp

ứng được các mục tiêu, mục đích phù hợp qua thời gian

- Công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành

- Hoạt động không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên kém và sức ép từ các

cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích

- Các quản trị viên chiến lược của công ty đã thất bại và có thể được thay thế bằng những người có năng lực hơn

- Công ty đã phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần phải tổ chức lại bên trong

chính phủ đe dọa một công ty

- Cộng ty đã đeo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần thiết

- Một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp

để cạnh tranh

- Một bộ phận hoạt động không

có hiệu quả, ảnh hưởng đến thành tích của toàn công ty

- Một bộ phận không phù hợp với bộ phận còn lại của công ty,

do những khác biệt hoàn toàn

về thị trường khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu

- Công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác

11

Thanh

lý

chiến lược thu hẹp và từ bỏ hoạt động nhưng cả hai đều không thành công

- Khi lựa chọn duy nhất của công

ty là bị phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty Một công ty có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh

lý các bộ phận khác để nâng cao mức vốn cần thiết

- Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu những lỗ lã của

họ qua việc bán đi những tài sản của công ty

Cải tổ - Phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới

mạnh mẽ, các công ty mới giành

chiến thắng bằng cách thức kinh

doanh mới

- Không dự kiến trước sự dịch chuyển

nhu cầu do các thay đổi công nghệ,

các điều kiện kinh tế và chính trị,

các chuẩn mực văn hóa xã hội

- Quản trị kém bao gồm một loại các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và không có đủ số lượng các quản trị giỏi

- Bành trướng quá mức và đa dạng hóa nhanh chóng làm mất kiểm soát và không có khả năng đối phó tình trạng suy thoái

- Chi phí cao, thiếu khả năng kiểm soát tài chính

- Tính trì trệ của tổ chức với các thay đổi môi trường

12

Hình 2.2 Các yếu tố môi trường

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Nghiên cứu môi trường kinh doanh là một nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Quá trình phân tích môi trường kinh doanh phải được phân tích liện tục để đánh giá tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp cần làm

gì để nắm bắt được các cơ hội và đẩy lùi được nguy cơ từ môi trường kinh doanh

13

2.2.2 Môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

2.2.2.1 Yếu tố kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là

tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009)

2.2.2.2 Yếu tố chính trị – pháp luật

Các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: chính sách thu hút đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế xuất nhập khẩu, luật thuế, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới… Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành bắt buộc phải tuân theo hệ thống chính trị pháp luật và các qui định pháp lý

2.2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường cá tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hóa – xã hội ít ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các thiết bị công nghiệp, có chăng là do quan điểm mua hàng của khách hàng dựa trên giá cả, chất lượng và các dịch vụ kèm theo

2.2.2.4 Yếu tố tự nhiên

Sự biến động của các yếu tố tự nhiên như biến đổi khí hậu, bão lụt hay thiên tai luôn là các nguy cơ tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp Theo Nguyễn Ngọc Sơn các điểm cần chú ý khi phân tích môi trường tự nhiên là: địa lý kinh tế và hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông, tài nguyên khoáng sản, khí hậu, thời tiết, vấn đề ô nhiễm môi trường (N.N.Sơn, 2010)

14

Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ trong môi trường vĩ mô tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

2.2.3 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là một nhóm công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường này được thể hiện qua sơ đồ mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 2.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các công ty trong cùng ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong cùng ngành công nghiệp Người

cung cấp

15

2.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau Nếu lực lượng cạnh tranh yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận Ngược lại, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp sẽ đối diện với mối đe dọa càng lớn của cuộc chiến giá cả, do đó ảnh hưởng xấu tới khả năng thu lợi nhuận Các yếu tố quyết định cạnh tranh như: cấu trúc ngành tập trung hay phân tán, mức độ và tốc độ tăng trưởng của ngành, rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, các nhóm chiến lược trong ngành,

sự nhận biết về thương hiệu, tính kinh tế về quy mô của ngành, năng lực sản xuất của ngành (dư thừa hay thiếu hụt)

2.2.3.2 Khách hàng

Khách hàng của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty (người sử dụng cuối cùng), hay những công ty phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn, hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua ở vị thế yếu, công ty có thể tăng giá và

có được lợi nhuận cao hơn Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít

và lớn

 Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn

 Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua

 Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp

 Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc

 Khi người mua có khả năng hội nhập dọc ngược chiều

2.2.3.3 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi cho công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này đem lại cho công

ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

 Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty

 Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp

 Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi

 Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

16

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ

có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào:

 Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm doanh nghiệp đã

ở trong ngành

 Các công ty hiện tại có ưu thế về chi phí so với những người nhập cuộc

 Lợi thế về chi phí chỉ có được đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành

 Chi phí chuyển đổi khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác

 Khả năng tiếp cận kênh phân phối

 Giá tương đối của sản phẩm thay thế

 Chất lượng sản phẩm thay thế

 Số lượng sản phẩm thay thế

 Chi phí chuyển đổi

2.2.4 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Mục đích chính của phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Cũng như nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

2.2.4.1 Chuỗi giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra tạo giá trị cho khách hàng

17

Chuỗi giá trị là công cụ hiệu quả để phân tích nội bộ doanh nghiệp và là nền tảng trong việc xác định những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và là công cụ để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 2.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp của E Porter

2.2.4.2 Các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp

 Sản xuất (vận hành)

Hoạt động sản xuất là quá trình kết hợp các yếu tố sản xuất đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Chức năng của sản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả, do đó hạ thấp chi phí

 Marketing và bán hàng

Marketing và bán hàng là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm Quá trình phân tích marketing thường dựa trên Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố là: sản phẩm, dịch vụ, giá cả, địa điểm và xúc tiến bán hàng

 Về khía cạnh sản phẩm cần chú trọng xem chủng loại, mẫu mã sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào so với đối thủ cạnh tranh

 Về giá cả cần chú trọng xem xét các yếu tố hình thành nên chi phí sản phẩm, dịch vụ

 Về khía cạnh phân phối cần chú trọng xem các kênh phân phối của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ Quản trị mua sắm

và các chi phí tuyển dụng, đào tạo

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung chính sau đây:

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm có đủ số lượng và đúng người vào đúng thời điểm

 Đào tạo và phát triển để có những nhân viên với kỹ năng thích hợp

 Duy trì và quản lý để xây dựng môi trường thích hợp cho nhân viên

 Hệ thống thông tin và dịch vụ để có những thông tin đúng và dịch vụ thích hợp

 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Việc phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) hướng tới các vấn đề như: khả năng phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu doanh nghiệp… trong kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn thì chức năng này ngày càng trở nên quan trọng

 Tài chính kế toán

Phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp là đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp trên ba khía cạnh bao gồm: khả năng thanh toán, khả năng quản lý tài sản và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Việc phân tích tài chính cần phải dựa vào các báo cáo tài chính của doanh nghiệp như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ

 Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng nghĩa là muốn nói đến bối cảnh diễn ra các hoạt động tạo ra giá trị khác

Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hoá công ty Cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính gồm: thực trạng hiện nay và khả năng thích ứng của tổ chức với các biến động Do đó, nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, quy trình kiểm soát nội bộ, quy trình ra quyết định, tính linh hoạt của tổ chức

Bảng 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

cơ hội và đe dọa từ môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công ty Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (Fred R David, 2003)

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ

10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh của công ty

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường

có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1

là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

4 Nhân giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại phản ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

20

Để thực hiện đánh giá cho điểm cần có sự tham gia của các nhân viên cấp cao trong ty như giám đốc, phó giám đốc, trưởng bộ phận… cách cho điểm dựa vào 5 bước trong phát triển ma trận và số điểm tùy thuộc vào thái độ hay quan điểm của nhân viên đối với các yếu tố

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công

ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định

và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE, và cách đánh giá và cho điểm tương tự như cách trong ma trận EFE

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

2.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược SO công ty sử dụng điểm mạnh để nắm lấy các cơ hội, chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh các nguy cơ, chiến lược WO công ty tìm cách nắm lấy cơ hội bằng cách vượt qua các điểm yếu, chiến lược WT là phương pháp phòng thủ căn bản và tránh các nguy cơ bên ngoài nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các điểm yếu và tránh các nguy cơ bên ngoài

Ma trận SWOT được hình thành cần có sự kết hợp các cơ hội, mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bảng ma trận EFE và điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty bảng

ma trận IFE, như vậy thì quá nhiều để hình thành các chiến lược, yêu cầu người lập chiến lược phải rút gọn các các yếu tố Việc này có thể được làm bằng cách xem lại tầm quan trọng của từng yếu tố trong bảng ma trận EFE và bảng ma trận IFE từ đó chọn ra những yếu tố quan trọng nhất đưa vào ma trận SWOT

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

21

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc

S: Liệt kê các điểm mạnh

chính của công ty:

1

2

3

W: Liệt kê các điểm yếu

chính của công ty:

22

Ma trận chiến lược chính là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng chọn lựa Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma

trận (Fred R David, 2003)

Hình 2.5 Ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Fred R David, 2003)

Thị trường tăng trưởng nhanh

Vị thế cạnh tranh mạnh

Vị thế cạnh

tranh yếu

Thị trường tăng trưởng chậm

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dang hóa liên kết Liên doanh

Góc phần tư IV

Giảm bớt chi tiêu

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết

Đa dạng hóa tập trung

23

Các công ty nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Các công ty thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của ngành đối với thị trường Các công ty nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Cuối cùng, các công ty thuộc góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp

2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược Các kỹ thuật vừa được thảo luận đã cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích chiến lược

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực quan Sáu bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM như sau

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong Yếu tố thành công quan trọng được lấy trực tiếp từ bảng các yếu tố trong ma trận IFE và bảng ma trận EFE chọn ra các yếu tố quan trọng nhất

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Phân loại các yếu tố bên ngoài từ 1 = phản ứng của công

ty còn ít ỏi, 2 = phản ứng của công ty ở mức trung bình, 3 = phản ứng của công ty ở mức cao hơn mức trung bình, 4 = phản ứng của công ty ở mức cao Phân loại các yếu

tố bên trong từ 1 = yếu nhất, 2 = ít yếu nhất hơn, 3 = ít mạnh nhất, 4 = mạnh nhất Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 giai đoạn kết hợp (bảng 2.2) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cái một Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân loại cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét

về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

24

lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất

cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Bảng 2.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường tác nghiệp

Hạn chế của ma trận QSPM nó luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác

và dựa trên cơ sở kinh nghiệm Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa trên các thông tin khách quan

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY KỸ THUẬT MEKONG

Nội dung chính của chương bao gồm:

 Lịch sử hình thành

 Tổng quan sản phẩm của công ty

 Đánh giá môi trường nội bộ công ty Mekong

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Kỹ thuật Mekong được thành lập vào ngày 14 tháng 9 năm 2000

Ngành nghề đăng ký kinh doanh của công ty là xuất nhập khẩu, thương mại dịch vụ,

chuyên cung cấp thiết bị máy móc in mã số công nghiệp, thiết bị máy móc phục vụ

ngành thực phẩm, thiết bị điện công nghiệp và dân dụng …

Một số cột mốc quan trọng của Công ty Kỹ thuật Mekong:

 Năm 2000, Công ty kỹ thuật Mekong được tập đoàn Hitachi Nhật Bản chọn là

đại lý duy nhất cung cấp máy in phun mã số công nghiệp hiệu Hitachi tại thị

trường Việt Nam

 Năm 2000, phân phối thêm sản phẩm mới: máy đóng date sử dụng mực in

ruy-băng, mực in hotroll, máy dán băng keo thùng carton, máy xiết dây đai và máy

đóng gói hút chân không hiệu Brother của Đài Loan

 Năm 2002, phân phối thêm máy in khắc mã số trên kim loại và vật liệu cứng

hiệu Telesis của Mỹ

 Năm 2004 máy in phun mã số hiệu Hitachi chiếm thị phần thứ 3 trên thị trường

in phun trong nước sau hiệu VideoJet và Domino Không phát triển được sản

phẩm hiệu Brother Doanh thu đạt ngưỡng 20 tỷ đồng

 Năm 2005, phân phối sản phẩm biến tần và thiết bị đóng cắt hiệu Hitachi Đồng

thời chính thức làm đại lý phân phối sản phẩm máy dò kim loại trong thực

phẩm hiệu Thermo của Mỹ

 Năm 2006, phân phối sản phẩm điều hòa không khí hiệu McQuay của Mỹ ở thị

trường Việt Nam

 Giữa năm 2007, tiến hành kinh doanh thêm sản phẩm cầu trục palăng của

Hitachi tại thị trường Việt Nam

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức theo chức năng của của cơng ty đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Ban Giám đốc

BP in phun

Hitachi BP cầu trục & Biến tần BP máy Thermo KK McQuayBP điều hòa & Giao nhậnPhòng XNK TC-HCPhòng Kế toánPhòng

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng của cơng ty Mekong

Ghi chú: PP = bộ phận, KK = khơng khí, XNK = xuất nhập khẩu, TC-HC = tổ chức hành chính

Cơ cấu tổ chức theo quyền hạn quản lý của cơng ty cĩ thể thể hiện nhƣ sau:

Giám đốc

GĐ in phun

Hitachi GĐ máy Thermo GĐ cầu trục & Biến tần GĐ điều hòa KK McQuay Phòng Kế toán Phó GĐ

Phòng Tổ chức hành chánh

Phòng XNK

& Giao nhận

Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức theo quyền hạn quản lý của cơng ty Mekong

Ghi chú: GĐ = giám đốc, KK = khơng khí, PKD = phịng kinh doanh, PKT = phịng

kỹ thuật, XNK = xuất nhập khẩu

Tình hình nhân sự của công ty:

 Ban giám đốc công ty:2 người

 Tài xế lái xe: 03 người

 Nhân viên kho: 3 người

 Bảo vệ: 3 người

Trong đó, phân bổ nhân sự cho các ngành và bộ phận như sau:

 Ngành hàng in phun Hitachi: 01 Giám đốc ngành hàng, phòng kinh doanh 09 người, phòng kỹ thuật 08 người

 Ngành hàng cầu trục Hitachi : 01 Giám đốc ngành hàng, phòng kinh doanh 07 người, phòng kỹ thuật 05 người

 Ngành hàng máy dò Thermo: 01 Giám đốc ngành hàng, phòng kinh doanh 04 người, phòng kỹ thuật 02 người

Về quyền hạn trách nhiệm của các bộ phận phòng ban:

 Mỗi nhánh sản phẩm được cấp vốn hoạt động riêng, kinh phí hoạt động marketing riêng, chiến lược hoạt động riêng rẽ Mỗi bộ phận sẽ chịu doanh số cuối năm và lợi nhuận ròng theo chỉ tiêu phân bổ

 Giám đốc ngành hàng chịu hoàn toàn trách nhiệm về sản phẩm phụ trách, điều hành phân công, giám sát mọi hoạt động kinh doanh sản phẩm của ngành hàng mình và độc lập với các ngành hàng khác Các giám đốc ngành hàng chỉ báo cáo trực tiếp cho Giám đốc công ty

 Phó giám đốc quản lý phòng tổ chức hành chánh nhân sự, phòng XNK và giao nhận, bảo vệ, tài xế lái xe và thủ kho

 Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm làm sổ sách báo cáo tài chính kế toán cho toàn bộ công ty (tất cả sản phẩm ngành hàng) Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty

 Bộ phận XNK và giao nhận chuyên lo giao nhận hàng hóa và công việc xuất nhập khẩu tất cả các sản phẩm của công ty kinh doanh

 Phòng tổ chức hành chánh và nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự theo yêu cầu của các phòng ban hay của các ngành hàng kinh doanh hoặc phối hợp với các bộ phận để tuyển nhân sự Phòng tổ chức hành chánh còn lo các thủ tục hành chánh khác như lương, phụ cấp …

 Phòng kinh doanh của bộ phận nào sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm của bộ phận đó và báo cáo cho giám đốc sản phẩm

 Phòng kỹ thuật của bộ phận sẽ chịu trách nhiệm lắp đặt hướng dẫn sử dụng máy móc cho khách hàng, thiết kế tư vấn kỹ thuật về sản phẩm của ngành hàng mình đang làm

3.2 CÁC SẢN PHẨM CHÍNH CỦA CÔNG TY

3.2.1 Hitachi – Máy in phun mã số công nghiệp

Thiết bị này sử dụng công nghệ cao, in không tiếp xúc với bề mặt in, in tốc độ cao, cỡ chữ nhỏ (khoảng 15mm), dùng để in thông tin sản phẩm, số lô, ngày sản xuất hạn sử dụng, số serie, số mét… trên bao bì thực phẩm nước giải khát, dược phẩm… khả năng bám dính gần như trên mọi chất liệu

 Sản phẩm của tập đoàn Hitachi, sản xuất tại Nhật Bản

 Đối tượng có nhu cầu là tất cả những nhà sản xuất trong ngành thực phẩm, nước giải khát, dược phẩm, thiết bị linh kiện, phụ tùng, sản xuất thẻ, ngành sắt thép sản xuất tôn, dây điện…