Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015

Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để. Công ty Viễn thông quân đội Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ viễn thông di động vào năm 2004, trong khoảng 10 năm công ty đã có những bước tiến thần tốc và đạt được những thành tích rất cao. Năm 2004 doanh thu của công ty đạt 1400 tỷ đồng, tới năm 2010 doanh thu của công ty đã đạt được 91.134 tỷ đồng. Tổng công ty đã trở thành tập đoàn vào năm 2009, hiện nay tình hình kinh doanh của công ty rất tốt, doanh thu năm sau gấp đôi năm trước. Tuy nhiên năm 2011 và các năm tới tập đoàn Viettel phải đối diện với rất nhiều thách thức: thị trường đang ở thời kỳ bão hòa; nhiều đối thủ cạnh tranh; sự phản ứng nhanh của đối thủ cạnh tranh; Bộ máy vận hành lớn; Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt… Để vượt qua những thách thức đó, tập đoàn cần có một chiến lược toàn diện về nhân sự; công nghệ; chiến lược kinh doanh. Công ty Viettel Hà Nam là một công ty con trực thuộc công ty viễn thông Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, hàng năm công ty đều phải thực hiện những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó có những chỉ tiêu kinh doanh. Để thực hiện những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động. Là một thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, tác giả lựa chọn đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần giá trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày càng vững mạnh.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô tại Viện Quản trị Kinh doanh –Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức

bổ ích mang tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập cũng như quá trìnhnghiên cứu khoa học Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anhchị em đồng nghiệp tại Công ty Viettel Hà Nam và Vùng 3 – Công ty viễn thôngViettel đã giúp đỡ, cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trìnhlàm luận văn

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo PGS.TS Đoàn ThịThu Hà, giảng viên khoa khoa học quản lý Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả

Nguyễn Xuân Hưởng

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chiến lược và các cấp độ của chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược 4

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10

1.2 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh 12

1.2.1 Mô hình phân tích môi trường vĩ mô 13

1.2.2 Mô hình phân tích môi trường ngành 16

1.2.3.Mô hình phân tích môi trường nội bộ 21

1.3 Các mô hình lựa chọn chiến lược 26

1.3.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 26

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 28

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 29

1.3.4 Mô hình hình thành chiến lược 30

1.3.5 Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ VIETTEL HÀ NAM 34

2.1 Giới thiệu về Công tyViettel Hà Nam 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.3 Sản phẩm chủ yếu và kết qủa hoạt động kinh doanh của Công ty 38

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của công ty Viettel Hà Nam 40

2.2.1 Sử dụng công cụ PEST để phân tích môi trường vĩ mô 40

2.3 Phân tích môi trường nội bộ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

dịch vụ viễn thông di động của CN Viettel Hà Nam 69

2.3.1 Tài chính 70

2.3.2 Nhân lực 72

2.3.3 Marketing 75

2.3.4 Các nội dung khác có liên quan 79

2.3.5 Tổng hợp các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ 79

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM GIAI ĐOẠN 2012 2015 81

3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 81

3.1.1 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn 81

3.1.2 Mục tiêu chung 82

3.1.3 Các mục tiêu cụ thể 83

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn đến 2015 84

3.2.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường của Công ty vào ma trận SWOT 84

3.2.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn giai đoạn 2012 2015 85

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam 87

3.3.1 Giải pháp về tài chính 87

3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 88

3.3.3 Giải pháp về marketing 90

3.3.4 Giải pháp về công nghệ, kỹ thuật 91

3.3.5 Các giải pháp khác 92

3.4 Kiến nghị 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

IFE : Đánh giá các yếu tố bên trong( Internal Factor Evaluation)

EFE : Đánh giá các yếu tố bên ngoài( External Factor Evaluation)

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài( Foreign Direct Investment)

CPI : Chỉ số giá tiêu dùng( Consumer Price-Index)

PESTEL : Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Công nghệ-Môi trường-Luật Pháp

( Political- Economics-Social-Technological-Envirnomental-Legal)QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative Strategy Planning Matrix)GDP : Tổng sản phẩm quốc nội( Gross Domestic Product)

R&D : Nghiên cứu & Phát triển( Research and Development)

SO : Điểm mạnh- cơ hội (Strengths-Opportunies)

WO : Điểm yếu và cơ hội (Weaknesses- Strengths)

WT : Điểm yếu và thách thức(Weaknesses-Threats)

ST : Điểm mạnh và thách thức(Strengths- Threats)

SWOT : Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh

(Threats- Opportunies- Weaknesses- Strengths)SXKD : Sản xuất kinh doanh

Bảng 1.1: Ma trận EFE 29

Bảng 1.2: Ma trận IFE 30

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 30

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011 38

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh dịch vụ di động 39

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hà Nam 43

Bảng 2.4: Dân số Việt Nam 47

Bảng 2.5: Phân lớp khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động 54

Bảng 2.6: Lao động dùng di động Viettel ở các Khu công nghiệp Hà Nam 56

Bảng 2.7: Hạ tầng mạng lưới của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại Hà Nam 59

Bảng 2.8: Kênh phân phối của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại Hà Nam 60

Bảng 2.9: Số liệu kênh điểm bán của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại Hà Nam 60

Bảng 2.10: Ma trận EFE cho Viettel Hà Nam 67

Bảng 2.11: Kết quả lao động của Công ty Viettel Hà Nam 2009/2011 72

Bảng 2.12: Đội ngũ lãnh đạo của Công ty Viettel Hà Nam năm 2011 73

Bảng 2.13: Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ của Viettel Hà Nam 79

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Doanh thu Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011 39

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởngTB register, TB 3K, 3D tăng thêm 2011 40

Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 42

Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010 43

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tình Hà Nam 44

viễn thông di động 3G 61

Biểu đồ 2.8: Thị phần dịch vụ viễn thông di động 3G của các nhà cung cấp 62

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát 6

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức 12

Sơ đồ 1.4: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 27

Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công tyViettel Hà Nam năm 2011 37

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 17

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015” gồm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

 Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Viettel

Hà Nam

 Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động chocông ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015

Các vấn đề chính của các chương như sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược và các cấp độ của chiến lược

Ở phần này tác giả đã tổng hợp các khái niệm về chiến lược từ trước tới nay.Sau đó đã nêu lên những đặc trung và vai trò của chiến lược với doanh nghiệp, đivào cụ thể hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nêu ra các chiến lượccạnh tranh và chiến lược hợp tác, hai thành phần của chiến lược kinh doanh Đưa ra

3 chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michel Porter là:

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung thị trường

Và các chiến lược hợp tác theo Thomas L Wheenlen& J David Hunger là:

- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )

- Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification )

- Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification )

Tiếp đó tác giả đã đưa ra lý luận về các cấp độ chiến lược gồm:

- Chiến lược cấp tổ chức

- Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh

- Các chiến lược chức năng

1.2 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh

1.2.1 Mô hình phân tích môi trường vĩ mô

Sử dụng mô hình PESTTEL đề phân tích bao gồm phân tích các yếu tố:

 Môi trường chính trị- luật pháp

 Môi trường kinh tế

 Môi trường văn hoá xã hội

 Môi trường công nghệ

 Môi trường tự nhiên

1.2.2 Mô hình phân tích môi trường ngành

Sử dụng mô hình 5 FORCE: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Quyền lực của khách hàng

 Quyền lực của nhà cung cấp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Áp lực các sản phẩm thay thế

1.2.3 Mô hình phân tích môi trường nội bộ

 Phân tích đánh giá các nguồn lực: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất,

nguồn lực vô hình

 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

1.3 Các mô hình lựa chọn chiến lược

1.3.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tác giả đã nêu ra khái niệm về định hướng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, sau đó đưa ra quy trình 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp Cuối cùng tác giả đã đưa ra các yêu cầu đối với chiến lược lựa chọn:

Điểm theo trọng số

1= Doanh nghiệp ít phản ứng2= Doanh nghiệp phản ứng trung bình

3= Doanh nghiệp phản ứng trên mức trung bình

4= Doanh nghiệp phản ứng tốt

(4)=(2)x(3)

( Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại

học kinh tế quốc dân)

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

bên trong

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0 tới

1, điểm càng caothì mức độ càngquan trọng

1= Điểm doanh nghiệp yếu nhất2= Điểm yếu vừa phải3= Điểm mạnh bình thường4= Điểm mạnh vượttrội

O: Những cơ hội bên ngoài

( Liệt kê những cơ hội )

T: Những thách thức

( Liệt kê những thách

thức )

S: Những điểm mạnh

( Liệt kê những điểm mạnh )

(1) Các chiến lược SO-Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

( 3) Các chiến lược

ST-Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức

( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )

1.3.5 Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM

Dùng ma trận QSPM

Các yếu tố

môi trường

1=khônghấp dẫn2= ít hấp dẫn3=khá hấp dẫn4= rất hấp dẫn

(4)=(2)x(3)

1=không hấp dẫn2= ít hấp dẫn3=khá hấp dẫn4= rất hấp dẫn

(6)=(2)x(5)Các yếu tố

môi trường

bên ngoài

( Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược,

NXB Đại học kinh tế quốc dân)

Khái quát khung phân tích định định hướng chiến lược

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG

NỘI BỘ VIETTEL HÀ NAM

2.1 Giới thiệu về chi nhánh Viettel Hà Nam

Ở phần này, tác giả đã giới thiệu về lịch sử hình thành, và sơ đồ cơ cấu tổ

chức nhân sự của công ty Sau đó, tác giả giới thiệu chi tiết nhiệm vụ, chức năng

của các bộ phận và kết quả kinh doanh của một số năm gần đây

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tác giả đã phân tích môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL dưới tác động của các yếu tố: Chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, môi trường, công nghệ

Tiếp theo tiến hành phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng

của Michel Porter: Nhà cung ứng; khách hàng; các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và

các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sau khi phân tích môi trường chung và môi trường ngành, tác giả đã tổng kếtnhững cơ hội và thách thức do môi trường mang lại với doanh nghiệp, tiến hành

lượng hóa các yếu tố đó theo sự phản ứng của doanh nghiệp bằng ma trận EFE

TT Các yếu tố chính từ môi trường bên ngoài tác động tới

doanh nghiệp

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Điểm theo trọng số

Cơ hội

1 Môi trường chính trị ổn định, pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo

điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định và lành mạnh 0.1 4 0.42

Nền kinh tế ngày càng có nhiều thuận lợi như GDP tăng, tỷ lệ thất

nghiệp giảm, lãi xuất giảm làm tăng sức mua của người dân tạo

điều kiện cho phát triển dịch vụ viễn thông di động

3

Dân số trong độ tuổi lao động cao, dân số trẻ, cơ cấu ngành nghề

đa dạng, tạo điều kiện tiềm năng để phát triển các dòng sản phẩm

viễn thông di động khác nhau

4 Du lịch phát triển, viễn thông di động tập trung vào đối tượng

5 Địa hình không có sông nước, biển chia cắt, đường xá thuận lợi tạo

điều kiện cho việc duy trì ổn định mạng lưới đạt kết quả tốt 0.05 3 0.15

Kỹ thuật công nghệ phát triển tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

nâng cao được chất lượng dịch vụ, mở rộng nhiều dịch vụ giá trị

gia tăng, đồng thời giúp cho công ty quản lý, điều hành hiệu quả

hơn

7

Mạng lưới, chất lượng mạng, giá cước, kênh phân phối, cách

truyền thông chưa hiệu quả của đối thủ cạnh tranh là cơ hội phát

triển dịch vụ viễn thông năng cao doanh thu, thị phần

8

Chính quyền địa phương tạo điều kiện cho nhiều chính sách của Viettel

triển khai hiệu quả như chính sách truyền thông qua chương trình tài trợ,

bán hàng doanh nghiệp, bán hàng cho công chức, cán bộ công nhân viên

tại các sở ban ngành

Thách thức

1

Văn bản pháp luật quy định về viễn thông chưa hoàn thiện dẫn tới

việc thực hiện chưa đạt hiệu quả cao: lãng phí tài nguyên số, tần

số, cơ sở hạ tầng chưa được khai thác tối ưu

2

Tỷ lệ lạm phát ngày càng tăng cao, thị trường tiền tệ, thị trường tài

chính bất ổn gây khó khăn cho các doanh nghiệp viễn thông trong

huy động vốn và sử dụng vốn

3

Nền kinh tế phát triển ngày càng cao, yêu cầu về chất lượng sản

phẩm dịch vụ viễn thông ngày càng đa dạng, dịch vụ chăm sóc

khách hàng ngày càng phải được nâng cao

4 Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh nâng cấp công nghệ mới

vượt trội hơn trong trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động 0.03 2 0.06

5 Khó khăn trong việc tìm đối tác chiến lược phát triển dịch vụ giá

trị gia tăng, dịch vụ nội dung trên nền công nghệ 3G 0.03 2 0.066

Thị trường đang ở ngưỡng bão hòa, đối thủ luôn tung ra những gói

cước tương tự có khả năng thay thế gói cước của Viettel gây nguy

cơ khách hàng rời mạng của Viettel sang các mạng của đối thủ

7

Chi phí quản lý rất lớn: nhân sự, kinh phí duy trì mạng lưới như tiền

điện, tiền xăng, chi phí hỗ trợ cho kênh bán hàng, chi phí cho PR, cho

truyền thông quảng cáo

Điểm tổng hợp của Viettel Hà Nam là 2.66 lớn hơn điểm trung bình là 2.5,điều này cho thấy doanh nghiệp đã có phản trung bình với môi trường bên ngoài đểphát huy điểm mạnh tận dụng các cơ hội Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay tốc độphản ứng này vẫn còn chậm chưa tận dụng hết cơ hội Vì vậy trong thời gian tới cần

có các giải pháp đồng bộ để hạn chế thách thức, tận dụng cơ hội để nâng điểm tổnghợp lên cao hơn

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

- Tác giả đã tập trung phân tích 3 yếu tố chính là: Tài chính; Nhân lực; Maketing

Sau đó, tác giả tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp và sử dựng ma trận IFE để lượng hóa các yếu tố và đánh giá năng lực của doanh nghiệp.

STT Các yếu tố chính từ môi trường bên trong

đối với doanh nghiệp

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Điểm theo trọng số

1 Tình hình tài chính khả quan, công tác quản lý hiệu quả lại được hỗ trợ lớn từ công ty Viettel và tập đoàn 0.15 3 0.45

2 Đội ngũ nguồn nhân lực thấm nhuần văn hóa làm việc của Viettel đáp ứng được yêu cầu công việc 0.15 4 0.6

3 Kênh phân phối rộng, công tác truyền thông hoạt động hiệu quả và dịch vụ chăm sóc khách hàng tương đối tốt 0.09 2 0.18

4 Hạ tầng mạng lưới 2G và 3G rộng và chất lượng ngày

5 Chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực viễn thông di động 0.08 2 0.16

Điểm yếu

1 Tài chính hạch toán phụ thuộc nên các khoản chi không

2 Sắp xếp nhân sự, cơ cấu nhân sự chưa được hợp lý, một số bộ phận nhân lực còn yếu về chuyên môn 0.1 2 0.23

Tính chuyên nghiệp hóa chưa cao, quy trình làm việc

chưa được chuẩn hóa, nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều

công việc ngoài chuyên môn

4

Mức độ xử lý kỹ thuật và ứng cứu thông tin chưa được

nhanh theo yêu cầu do nhân sự còn mỏng, máy phát điện

còn thiếu

5 Hoạt động hỗ trợ kênh bán hàng chưa đạt yêu cầu về

công tác đảm bảo hình ảnh, chăm sóc và bán hàng 0.09 2 0.18

Điểm tổng hợp trong ma trận IFE của Công ty la 2.64 lớn hơn điểm tổngtrung bình là 2.5 do vậy về căn bản nội bộ Công ty mạnh ở mức độ trung bình, cầnphải tăng cường thêm sức mạnh nội bộ bằng chiến lược hợp lý

CHƯƠNG 3

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM

GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Viettel Hà Nam

Ở phần này, tác giả đã nêu lên tầm nhìn, tuyên ngôn sứ mệnh và các mục tiêutương đối cụ thể tới năm 2015 Trước khi đi vào phân tích và đưa ra chiến lược kinhdoanh để phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp đã định

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn đến 2015

3.2.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường của Công ty vào ma trận SWOT

Bằng những yếu tố thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh và các trọng sốtrong bảng ma trận IFE, EFE đã phân tích trong chương 2, tác giả đã tổng hợp cả 4yếu tố trong ma trận SWOT, kết hợp một cách hợp lý các yếu tố để đưa ra chiếnlược cạnh tranh và chiến lược hợp tác cho Viettel Hà Nam

Môi trường

Doanh nghiệp

Cơ hội - O (Opportunities)

1 Nền kinh tế ngày càng cao tạo điều kiện cho viễn thông di động phát triển

2 Dân số ngày càng tăng, tỷ lệ người dân dùng dịch vụ viễn thông di động ngày càng tăng

3 Pháp luật ngày càng hoàn thiệntạo điều kiện cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp

4 Địa hình đồng bằng tạo điều kiện cho việc duy trì ổn định mạng lưới

5 Khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin ngày càng phát triển

6 Tình hình chính trị ổn định

Mối đe doạ - T(Threatens)

1 Các đối thủ cạnh tranh ngàycàng mạnh

2 Văn bản pháp luật quy định

về viễn thông còn chồng chéo

3 Xu hướng thay đổi công nghệ và hội tụ công nghệ diễn

Điểm mạnh - S (Strengths)

1 Tình hình tài chính khả quan

2 Đội ngũ nguồn nhân lực đáp

ứng được yêu cầu công việc

3 Kênh phân phối, công tác

Các kết hợp chiến lược SO

Chiến lược chi phí thấp

1 Đẩy mạnh công tác Marketing, nâng cao uy tín vị thế của công ty, hỗ trợ khuyến mãi sau bán hàng

Các kết hợp chiến lược ST

Chiến lược khác biệt hóa

1.Cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm hiện tại

2.Tạo ra sản phẩm mới

truyền thông được quan tâm và

hoạt động có hiệu quả

3.Tạo sự cạnh tranh về giá cả4.Tập trung vào thị trường ngách

Điểm yếu - W (Weakness)

1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực

2 Nâng cao tính chuyên nghiệphóa

3 Dịch vụ sau bán hàng cần được đào tạo

Các kết hợp chiến lược WT Chiến lược hợp tác liên kết

theo chiều dọc

3.2.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty

Viettel Hà Nam giai đoạn giai đoạn 2012 2015

Qua phân tích SWOT, tác giả đã đưa ra 3 chiến lược cạnh tranh và 1 chiến lược hợp tác cho Viettel Hà Nam tới năm 2015 như sau:

Chiến lược cạnh tranh:

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

- Chiến lược tập trung thị trường

Và chiến lược hợp tác hợp tác được sử dụng:

- Chiến lược hợp tác liên kết theo chiều dọcSau đó, tác giả đã sử dụng mô hình lựa chọn chiến lược QSPM để lựa chọn giữa 3 chiến lược cạnh tranh trên cơ sở định lượng Kết quả lựa chọn chiến lược

khác biệt hóa là chủ yếu và các chiến lược phối hợp là tập trung hóa thị trường và chi phí thấp.

3.3 Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược cạnh tranh cho công ty

Để thực hiện chiến lược kinh doanh đã vạch ra, tác giả đã đưa ra các giải phápchức năng bao gồm các giải pháp về:

- Giải pháp khác : Văn hóa, mối quan hệ với chính phủ ; uy tín với khách

hang ; giáo dục ý thức chấp hành pháp luật.

3.5 Điều kiện để thực hiện chiến lược

Tác giả đưa ra kiến nghị với tổ chức thực thi chiến lược và các cơ quan chức năng để đảm bảo điều kiện chiến lược vạch ra được thực hiện một cách hiệu quả

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòihỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữvững và gia tăng thị phần Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanhnghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh

và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để

Công ty Viễn thông quân đội Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ viễnthông di động vào năm 2004, trong khoảng 10 năm công ty đã có những bước tiếnthần tốc và đạt được những thành tích rất cao Năm 2004 doanh thu của công ty đạt

1400 tỷ đồng, tới năm 2010 doanh thu của công ty đã đạt được 91.134 tỷ đồng.Tổng công ty đã trở thành tập đoàn vào năm 2009, hiện nay tình hình kinh doanhcủa công ty rất tốt, doanh thu năm sau gấp đôi năm trước Tuy nhiên năm 2011 vàcác năm tới tập đoàn Viettel phải đối diện với rất nhiều thách thức: thị trường đang

ở thời kỳ bão hòa; nhiều đối thủ cạnh tranh; sự phản ứng nhanh của đối thủ cạnhtranh; Bộ máy vận hành lớn; Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt… Để vượt quanhững thách thức đó, tập đoàn cần có một chiến lược toàn diện về nhân sự; côngnghệ; chiến lược kinh doanh

Công ty Viettel Hà Nam là một công ty con trực thuộc công ty viễn thôngViettel - Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, hàng năm công ty đều phải thực hiệnnhững chỉ tiêu của tập đoàn trong đó có những chỉ tiêu kinh doanh Để thực hiệnnhững chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thếmạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động

Là một thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, tác giả lựa chọn đề tài: “Định

hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần giá

trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày càng vững mạnh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài để làm rõ các cơ hội, thách thức đối với

chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn

2012 - 2015

- Phân tích môi trường bên trong để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu đối vớichiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công tyViettel Hà Nam giai đoạn2012- 2015

- Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động choCông ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễnthông di động cho Công tyViettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015

- Không gian nghiên cứu: Các doanh nghiệp viễn thông tại Hà Nam

- Thời gian nghiên cứu:

+ Số liệu thứ cấp: Các số liệu liên quan từ năm 2009 đến năm 2011, địnhhướng đến năm 2015

+ Số liệu sơ cấp: Thu thập từ tháng 01 năm 2012 đến tháng 06 năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình ngiên cứu

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM

PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG VĨ MÔ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH

THU THẬP DỮ LIỆU

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

( Nguồn: Tác giả )

4.2 Thu thập dữ liệu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn như báo chí, internet, tàiliệu nội bộ Các dữ liêu gồm: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty Viettel HàNam, tập đoàn Viettel, các báo cáo thống kê của các tổ chức viễn thông

- Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách sử dụng phương pháp điều tra, phỏngvấn, cụ thể là:

 Phương pháp điều tra:

 Gửi bảng hỏi đến 30 khách hàng khi đến các điểm giao dịch của Viettel đểtìm hiểu các thông tin: Thu nhập; hành vi tiêu dùng; mức độ hài lòng khi sử dụngsản phẩm và dịch vụ

 Gửi 100 phiếu điều tra bằng Email đến các đồng nghiệp, chuyên gia viễnthông để thu thập đánh giá điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức của Công ty.Đối với môi trường bên ngoài thì hỏi đồng nghiệp và chuyên gia, môi trường bêntrong thì chỉ hỏi đồng nghiệp

 Nội dung phiếu điều tra: Lượng hóa tác động của các yêu tố bên ngoài và bêntrong doanh nghiệp đang nghiên cứu Phân loại mức độ mạnh yếu về các yếu tố nội bộcủa công ty Viettel Hà Nam và sự phản ứng của công ty đối với môi trường bên ngoài

 Kết quả tác giả nhận được 70 phiếu trả lời qua Email và 30 phiếu tích trực tiếp

 Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn cán bộ quản lý là phó giám đốc kinhdoanh và giám đốc về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai và phỏngvấn 5 đối tác là các nhà phân phối, đại lý, điểm bán

4.3 Xử lý dữ liệu

- Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích các dữ liệu sơ cấp vàthứ cấp thu thập được

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục thì kết cấu luận văn chia ra làm 3 phầnchính như sau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Viettel Hà Nam

 Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di độngcho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược và các cấp độ của chiến lược

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từđầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳphát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựngcác lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” thìcho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quátdẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướnghành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Còn theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúpcho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình Chiến lược kinhdoanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, là mộtđiều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp Dựa vàochiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những nămtiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sửdụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu vàxác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm)

nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanhđầy biến động.

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ vànhững chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lượckinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh củamình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với nhữngbiến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trìnhliên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiếnlược

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần phải có một chiến lược Chiến lượckinh doanh có những vai trò cơ bản sau đây:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác có hiệuquả trong một ngành kinh doanh Nó giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnhtranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần

- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế đượcnhững bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh

ổn định bền vững và phát triển không ngừng

1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bao gồm: chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter bao gồm ba chiến lược:

 Chiến lược tổng chi phí thấp

 Chiến lược khác biệt hóa

 Chiến lược trọng tâm

Các chiến lược hợp tác bao gồm:

- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị:

 Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều ngang

 Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều dọc

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

- Chiến lược liên đoàn, kết khối

a Các chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC Tính độc nhất do Chi phí thấp

khách hàng cảm nhận

Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

( Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michael Porter-NXB Trẻ )

a1 Chiến lược tổng chi phí thấp

Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường cong kinhnghiệm để có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngànhthông qua tập hợp các chính sách Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệpphải xây dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác vàphải kiểm soát chi phí chặt chẽ Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing,quảng cáo, nghiên cứu phát triển

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bìnhquân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ Điều này giúp doanh nghiệp cólợi thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuậnkhi các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh

CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG HÓA

CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép giá xuống mức thấpnhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá Chi phí thấp giúpcho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phóvới sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trịthuận lợi đối với các sản phẩm thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại củadoanh nghiệp Do vậy chiến lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tácđộng của cả 5 yếu tố từ môi trường bên ngoài.

Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mô tương đối lớn về thị phần và cólợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu Cũng có thể dựa trên việc kinh doanhnhững dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông để có quy mô và thị phần lớn.Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng công nghệ và sửdụng thiết bị tiên tiến Khi dành được lợi thế chi phí thấp sẽ có được nguồn lợinhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ

vị trí dẫn đầu về chi phí Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lược chi phí thấp.Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:

- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trongquá khứ

- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chướchoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp

- Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketingcần thiết vì phải tập trung vào chi phí

- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắpthương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ

a2 Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa

Đó là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sảnphẩm khác của toàn ngành Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết

kế hay hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thànhcông chiến lược khác biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuậntrên mức trung bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập

một vị trí vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh Đặc trưng hóa tạo ra sựbảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu củadoanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá Nó làm tăng lợi nhuận do tránhđược các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp Chính sự trung thành và cáctính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủcạnh tranh tiềm tàng Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó vớisức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ phía khách hàng do sự thiếuhiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố

có tác dụng chống lại những sản phẩm thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trưng hóasản phẩm đôi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao Đặc trưng hóa đòihỏi một sự cảm nhận về tính độc nhất và không tương thích với thị phần cao trongkinh doanh Chiến lược đặc trưng hóa đôi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra

sự khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng Đôikhi sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tươngđương với các sản phẩm của đối thủ Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóathường có như:

- Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đặctrưng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự mất trungthành của một số khách hàng Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì phải hy sinhmột số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm

- Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là khácnhau với các loại sản phẩm Khi người mua có nhiều thông tin và hiểu biết hơn thìđòi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn

- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa

a3 Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩmhay một thị trường địa lý cụ thể Chiến lược này dựa trên giả thiết rằng một doanhnghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh

tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng dođáp ứng được tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấphơn khi phục vụ mục tiêu đó và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó.

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể dành được mức lợi nhuận caohơn mức trung bình trong ngành Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọncác mục tiêu ít bị tổn thương nhất trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đốithủ là yếu nhất Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:

- Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng

và các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế nhờ chi phí phục

vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt của chiến lược trọng tâm

- Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiếnlược trọng tâm với thị trường thu hẹp

- Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên trongđối tượng chiến lược của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm cao hơn doanhnghiệp hiện tại

b Các chiến lược hợp tác theo Thomas L Wheenlen& J David Hunger b1 Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị

Nếu dòng chuỗi giá trị của Công ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tàinguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trưởng và lợi thế cạnhtranh Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liênkết theo chiều dọc chuỗi Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc:

Đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, từ khâu cung ứng tới khâu phânphối sản phẩm Từ đó các yếu tố đầu vào được đảm bảo và đảm bảo số lượng kháchhàng tiềm năng Liên doanh liên kết theo chiều dọc khi sản phẩm khâu trước đóđược cung cấp bởi nhà cung cấp thì đó là sự tích hợp ngược Còn nếu trong sự liênkết theo chiều dọc mà sản phẩm khâu trước đó được cung cấp bởi nhà phân phối thì

đó là sự tích hợp xuôi theo chuỗi giá trị Sự tích hợp theo chiều dọc lả rất hợp lý nếumột công ty có lợi thế cạnh tranh mạnh và trong một thị trường đang phát triểnnhanh Sự tích hợp ngược đem lại lợi ích tiết kiệm chi phí các yếu tố đầu vào, giảm

thiểu sự yếu kém trong các khâu hoạt động đối với doanh nghiệp Sự tích hợp xuôinhằm đạt được những hiệu quả kiểm soát đối với khâu phân phối sản phẩm Sự tíchhợp ngược thường được sử dụng hơn sự tích hợp xuôi vì nó mang lại nhiều lợi íchhơn cho doanh nghiệp và làm giảm sự phức tạp về mặt chiến lược.

b2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Là chiến lược thích hợp nếu như doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trongngành nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không cao Doanhnghiệp sẽ tập trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại nhữnggiá trị khác biệt so với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có thể tìm kiếm cácdoanh nghiệp có những đặc điểm về công nghệ sử dụng, phân phối… để liên kếtnhằm đạt lợi ích thu được khi kết hợp lớn hơn lợi ích riêng lẻ do từng doanh nghiệpthu được

b 3 Chiến lược liên đoàn, kết khối

Đối với một ngành có đang trong tình trạng suy thoái, sức cuốn hút của ngànhkhông còn nữa Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản phẩm, dịch

vụ của mình tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp hơn cả là chiến lượcliên đoàn, kết khối Chiến lược này không những làm tăng dòng tiền thu được chodoanh nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi ro do môi trường tác động Trongchiến lược liên đoàn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính hơn là chú trọngđiều phối sản phẩm- thị trường như là trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức

Do bộ phận quản lý cao nhất của Công ty vạch ra để định hướng cho hoạtđộng của một tổ chức Nó định hướng các mục tiêu tầm vĩ mô như tăng trưởng, ổnđịnh hay thu hẹp Kết hợp với điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân

bố nguồn lực cho các lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ Chiến lược cấp tổ chứcđưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược định hướng nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp nên tăngtrưởng, ổn định, hay thu hẹp

- Chiến lược danh mục hoạt động /đầu tư nêu ra các lĩnh vực, ngành, sản phẩmhay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng.

- Chiến lược quản lý tổng thể đề ra phương thức quản lý phối hợp hoạt động,

sử dụng, chuyển giao nguồn lực Xây dựng năng lực của ngành, lĩnh vực hoạt độngcủa doanh nghiệp

1.1.1.2 Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực hay chiến lược kinh doanh

Chỉ liên quan tới hoạt động trong một ngành hay một lĩnh vực hoạt động củamột tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực Chiếnlược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác

- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp dưới ba hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa vàchiến lược tập trung phân khúc thị trường

- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yếu qua sự liên minh chiến lược giúp cho tổchức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Đối với các doanh nghiệp có nhiều ngành/lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chứccác lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra cácđơn vị chiến lược hoạt động độc lập với nhau nhưng thống nhất trong một chỉnh thểchiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạtđộng của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Chiến lượcchức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sảnxuất, nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổchức từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức Khi năng lực cốt lõi vượt trội hơncác đối thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội Năng lực vượt trội phảiđảm bảo các yêu cầu sau:

- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được kháchhàng đánh giá cao

- Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh

- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phảithâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức

(Nguồn: Quản trị chiến lược-PGS.TS.Ngô Kim Thanh& PGS.Lê Văn

Tâm-NXB ĐH Kinh tế quốc dân)

1.2 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trongcuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bêntrong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô (môi trường ngành) Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổchức, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ đồngthời tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Môi trường vĩ mô bao hàm cácyếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành

Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp ngành( Chiến lược kinh doanh)

Các chiến lược cấp chức năng

Các kế hoạch tác nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố (nguồn lực) nội

bộ của doanh nghiệp

1.2.1 Mô hình phân tích môi trường vĩ mô

Sử dụng mô hình PESTEL: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài

tổ chức, bao trùm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnhhưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Môitrường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế - chính trị

và luật pháp - văn hoá và xã hội - tự nhiên - công nghệ

Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tốnhư các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tựnhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp Tuỳ theo đặc điểm hoạtđộng của từng doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tínhchất tác động Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanhnghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại Thường thìdoanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, trái lại phụ thuộc vào

nó Ngoài ra một đặc điểm khác nữa là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dàihơn so với cấp độ môi trường khác

 Môi trường chính trị- luật pháp

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệpquan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Cácyếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia haymột khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hộihoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinhdoanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảomôi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với cácdoanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quiđịnh của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản củapháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến

từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp

lý trong kinh doanh

- Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông quacác chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểmsoát, khuyến khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò kháchhàng quan trọng đối với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhàcung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụcông cộng khác

 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quảntrị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và cóảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.Một số các yếu tố ảnh hưởnglớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ

tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phítiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh

- Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng

đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động củadoanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyến khích người dângửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và như vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối

đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho

sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhậpkhẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuấtnhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào

nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ranhững rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội bịgiảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừaphải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trườngtăng trưởng

- Thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể

hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ranhững cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phíhoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

 Môi trường văn hoá xã hội :

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúngđược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khíacạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạtđộng kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghềnghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chungcủa xã hội Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cácyếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tácđộng trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những khía cạnh cần quan tâm của môitrường dân số bao gồm: tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi

của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập.

 Môi trường công nghệ:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chấtlượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của côngnghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ranhững thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên,

sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắnlại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo

áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnhtranh Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triểncông nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trởthành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

 Môi trường tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí Trong nhiều trường hợp,chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thànhlợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiênluôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là mộtyếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, côngnghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải

1.2.2 Mô hình phân tích môi trường ngành

Sử dụng mô hình 5 FORCES: Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

Michael Porter thì môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu

tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành kinh doanh đó

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

( Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ)

Việc phân tích môi trường ngành nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranhhiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩmthay thế Khi áp lực từ các yếu tố nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng cónguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ cácyếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận Việcphân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế tác độngcủa nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả vớicác lực lượng cạnh tranh

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại: Một trong 5 lực lượng cạnh

tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thếvững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô

và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giácạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Các đối thủ cạnh tranh hiện tại làcác tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấutrúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đếndoanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tănglợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanhnghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhauthị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục kháchhàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cungcấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.Có 3 yếu tố quan trọng tạothành mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanhnhư nhau, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ

các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Một ngành bao gồm nhiềunhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì

mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho cácđối thủ Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranhcủa doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần

- Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có

các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăncản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Khi các hoạt động kinh doanh trongngành không còn thuận lợi, các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành, đồng nghĩa cácdoanh nghiệp phải chịu mất mát khá nhiều Sự mất mát càng cao thì rào cản càngcao và ngược lại

 Quyền lực của khách hàng: Khách hàng là đối tượng được các doanh

nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanhnghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được

xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cónhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Trong khi mua hàng, khách hàng thường

sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giámua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán để tạo ra sức

ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa

là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh chodoanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xâydựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội

và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kếhoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

 Quyền lực của nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố

đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn

cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn

cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường Các doanh nghiệp cungcấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế,dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Trong thương thuyết kinh doanh cũng

có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanhtoán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ranhững cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp như tạo thế cạnh tranh trong quátrình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tốmôi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanhnghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầuvào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, cácchiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khingười cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm tàng bao gồm các

công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trongtương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các

doanh nghiệp trong ngành Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năngchiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình củangành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch

vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãnhiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giậtthị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều

để có thể thay đổi lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã

có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vàokhai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồnlực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tậphợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong mộtngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp vàngược lại

 Áp lực các sản phẩm thay thế: Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô

hình Michael Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sự xuất hiện các sảnphẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnhđối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thếhạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đacho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiệnqua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thịtrường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sảnphẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càngthấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệptrong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng

cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm củadoanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.2.3 Mô hình phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếpđến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh vàcác điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trịbiết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng thời kỳ Việc phântích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và

có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếunhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanhnghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tíchhoạt động của các bộ phận chức năng Trong từng thời kỳ, các yếu tố của môitrường bên trong doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu so với từng đốithủ cạnh tranh Đồng thời tính chất và mức độ mạnh, yếu của các yếu tố này thayđổi theo theo thời gian

Nói cách khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua

đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu vàhình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thựchiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu hình và vôhình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức Việcphân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực hiện thông quanhững nội dung cơ bản sau đây:

 Phân tích đánh giá các nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao

gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố

quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thịtrường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người

- Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các

loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp,

các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng

vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con ngườiquyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốthay chưa tốt đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so vớinguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lýnguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiệnviệc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấpcao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài vàluôn thích nghi với những yêu cầu về không ngừng nâng cao chất lượng con ngườitrong nền kinh tế hiện nay

- Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn

sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trườngkinh doanh Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng,trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quantrọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềmtàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựachọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượngcần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cầnthiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủcạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc

tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó

là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thànhviên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạtđộng của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗidoanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện vàđánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánhmất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của cácnguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồnlực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm,hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiệntại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộcủa mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quanmạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra cácchiến lược cạnh tranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạnchế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chứcnăng của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiếnlược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing,nhân sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất Hoạt động của các

bộ phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp.Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau