5.1.1 Xem xét mục tiêu bộ phận thiết bị nâng hạ.
Với mơi trƣờng hiện nay, tình hình cạnh tranh ngày càng cao trong ngành, đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và đa dạng, ban giám đốc của cơng ty đã nhận thấy đƣợc vấn đề và đã định ra hƣớng một số mục tiêu cần thực hiện nhƣ sau:
Mở rộng thị trƣờng rộng khắp cả nƣớc.
Doanh số bán hàng phải ngày càng tăng (20%/ năm)
Tạo niềm tin và sự ƣu thích của khách hàng trong tƣơng lai. Giữ vững thị trƣờng và vị thế cơng ty ngày một phát triển.
5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT.
Để thực hiện mục tiêu đề ra nhất thiết phải xây dựng một chiến lƣợc hợp lý. Mỗi doanh nghiệp đều cĩ những cơ hội, nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi, những điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty.
Qua kết quả phân tích tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia trong cơng ty Mekong. Ma trận SWOT đƣợc hình thành cần cĩ sự kết hợp các cơ hội, mối đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi ma trận EFE (bảng 4.2) và điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty ma trận IFE (bảng 3.2), nhƣ vậy thì quá nhiều để hình thành các chiến lƣợc, yêu cầu phải rút gọn các các yếu tố. Việc này cĩ thể đƣợc làm bằng cách xem lại tầm quan trọng của từng yếu tố trong bảng ma trận EFE và bảng ma trận IFE từ đĩ chọn ra những yếu tố quan trọng nhất theo thứ tự ƣu tiên đƣa vào ma trận SWOT.
Cơ hội:
1. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao. 2. Nhu cầu xã hội càng tăng.
3. Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế.
4. Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung cấp 5. Hình thức phân phối độc quyền của nhà cung cấp
55 De dọa:
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao. 2. Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh. 3. Lạm phát tăng
4. Hội nhập kinh tế làm tăng thách thức. Các điểm mạnh:
1. Nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn cao. 2. Mối quan hệ rộng rãi.
3. Uy tính của cơng ty Mekong đối với thƣơng hiệu Hitachi đã cĩ sẵn. 4. Chính sách phân phối đa dạng
5. Mối quan hệ của cơng ty với nhà thầu tốt 6. Nguồn vốn mạnh.
Các điểm yếu:
1. Chƣa xây dựng trang wedsite riêng.
2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo.
3. Kinh doanh sản phẩm cĩ nhiều thƣơng hiệu khác thay thế. 4. Xây dựng mối quan hệ khách hàng bán lẽ chƣa cao.
56 Mơi trƣờng bên ngồi
Mơi trƣờng bên trong
Các cơ hội (O)
1. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao.
2. Nhu cầu xã hội càng tăng.
3. Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế.
4. Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung cấp 5. Hình thức phân phối
độc quyền của nhà cung cấp
Các de dọa (T) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao.
2. Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh. 3. Lạm phát tăng 4. Hội nhập kinh tế làm tăng thách thức. Các điểm mạnh (S). 1. Nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn cao.
2. Mối quan hệ rộng rãi. 3. Uy tín của cơng ty
Mekong đối với thƣơng hiệu Hitachi đã cĩ sẵn. 4. Chính sách phân phối
đa dạng
5. Mối quan hệ của cơng ty với nhà thầu tốt 6. Nguồn vốn mạnh. Các phƣơng án S-O. Phƣơng án 1: chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Kết hợp: S1,2,3,4,5,6/O1,2,3,4,5 Các phƣơng án S-T. Phƣơng án 2: chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. Kết hợp: S1,2,3,6/ T1,2,3,4
57
Các điểm yếu (W)
1. Chƣa xây dựng trang wedsite riêng.
2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo. 3. Kinh doanh sản phẩm
cĩ nhiều thƣơng hiệu khác thay thế.
4. Xây dựng mối quan hệ khách hàng bán lẽ chƣa cao.
5. Quy trình cơng việc cịn chậm. Các phƣơng án W-O. Phƣơng án 3: chiến lƣợc liên doanh Kết hợp: W2,3/O1,2,3,5 Các phƣơng án W-T. Phƣơng án 4: chiến lƣợc cải tổ Kết hợp: W1,2,3,4,5/T1,2,4
5.1.3 Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc.
Phƣơng án 1: Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng kinh doanh thiết bị nâng hạ Hitachi. Sự tăng trƣởng nhanh và cịn nhiều tiềm năng của thị trƣờng, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng kinh doanh thiết bị nâng hạ để cơng ty gia tăng sản lƣợng bằng cách đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng hiện tại, tìm kiếm khách hàng mới và lơi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách tăng cƣờng hoạt động marketing. Với thị trƣờng mục tiêu hiện tại TpHCM và Hà Nội, Bình Dƣơng, Đồng Nai đang trong gia đoạn phát triển rất nhanh, đặt biệt các khu cơng nghiệp tại Bình Dƣơng, Đồng Nai đang phát triển rất nhanh. Tạo cơ hội rất lớn cho cơng ty. Cơng ty chú trọng thâm nhập vào thị trƣờng trên sẽ tạo ra giá trị doanh thu lớn trong ngành thiết bị nâng hạ.
Phƣơng án 2: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng sang các thị trƣờng mục tiêu khác. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng cơng ty tìm cách bán các sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi trên thị trƣờng mới, vùng địa lý mới cĩ khả năng tăng trƣởng cao. Cơng ty hiện nay đang rất thành cơng với thị trƣờng hiện tại (TpHCM, Hà Nội, Bình Dƣơng, Đồng Nai) và trong bối cảnh thị trƣờng thiết bị nâng hạ chƣa bảo hịa cơng ty nên đƣa dịng sản phẩm của mình sang thị trƣờng vùng địa lý mới
Tìm kiếm thị trƣờng trên các địa vùng địa lý mới, vùng lãnh thổ khác nhau nhằm gia tăng doanh số, thị phần và lợi nhuận. Với tốc độ phát triển nhanh của đối thủ cạnh tranh, đối thủ phát triển, mở rộng trên tồn cầu, cơng ty cần nhanh chống phát triển, mở rộng kênh phân phối và thị trƣờng khác.
Phƣơng án 3: Chiến lƣợcliên doanh.
Với nguồn lực hiện nay, cơng ty cĩ đội ngũ kỹ sƣ chuyên mơn về thiết bị. Để giữ đƣợc thị phần, ngồi việc cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao, chính hãng với giá cả hợp lý, cịn phải tăng cƣờng đội ngũ kỹ sƣ cơ khí, kỹ sƣ điện, kỹ sƣ tự động hĩa và đội ngũ
58
thế và bảo hành sản phẩm. Sản phẩm Hitachi đều đƣợc sản xuất với cơng nghệ mới, hiện đại cĩ chất lƣợng cao nếu đƣợc thiết kế đúng chính xác bộ phận phụ trợ, tƣ vấn kỷ chế độ bảo trì, bảo dƣỡng chắc chắn sẽ kéo dài tuổi thọ sản phẩm, giảm chi phí bảo hành sửa chữa thay thế thiết bị.
Do cơng ty chỉ cung cấp bộ phận chính của cầu trục mà khơng làm dầm, kèo hay cổng trục… Do đĩ, vai trị của cơng ty đối với sản phẩm này là nhà trung gian khơng phân phối trực tiếp cho ngƣời sử dụng. Cơng ty mang thƣơng hiệu Hitachi đến chủ đầu tƣ, giới thiệu nhà làm cầu trục, chủ đầu tƣ liên lạc với nhà làm cầu trục, nhà làm cầu trục liên hệ với nhà phân phối. Liên doanh và đồng hợp tác với các cơng ty làm dầm cầu trục cho phép cơng ty cĩ đƣợc vốn kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trƣờng hoạt động trên tồn cầu giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.
Phƣơng án 4: Chiến lƣợc cải tổ.
Để cải thiện khả năng sinh lợi và duy trì sự phát triển trong cơng ty, cơng ty cần cĩ các bƣớc cải tổ những mặt cịn yếu kém, chƣa phát huy hết hiệu suất, chƣa phát huy hết các nguồn lực sẳn cĩ trong cơng ty.
Với sự tấn cơng của nhiều đối thủ cạnh tranh mới, các cơng ty tham gia trong ngành cao địi hỏi cơng ty phải thay đổi chiến lƣợc, cải thiện những mặt cịn yếu kém trong nội bộ, phát huy tối đa nguồn lực, tạo lợi thế bền vững.
Tập trung vào sản phẩm chủ lực phù hợp với thị trƣờng mục tiêu, từng đối tƣợng khách hàng, xây dựng mối quan hệ bền vững với tất cả các khách hàng, giữ vững thị trƣờng của cơng ty hiện nay.
5.2 MA TRẬN QSPM
Ma trận QSPM là cơng cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc cĩ thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực quan, quan điểm của ngƣời quản lý, bộ phận cấp cao trong cơng ty. Bảng 5.2 đƣợc đánh giá qua tổng giám đốc cơng ty Mekong anh Nguyễn Tuấn Anh, và trƣởng bộ phận Hitachi Hoist anh Trần Quốc Thành. Quá trình hƣớng dẫn các chuyên gia đánh giá đƣợc trình bài nhƣ các bƣớc thực hiện ma trận QSPM (mục 2.3.6)
59
Bảng 5.2 Ma trận QSPM các chiến lƣợc đề xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lƣợc Thâm nhập thị trƣờng Phát triển thị trƣờng Liên doanh Cải tổ
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố mơi trƣờng bên trong
Nguồn vốn mạnh 3 4 12 3 9 2 6 2 6 Nhập khẩu cĩ lợi thế cạnh tranh 3 2 6 1 3 2 6 3 9 Kinh doanh thiết bị cĩ uy tín thƣơng hiệu
nổi tiếng 3 3 9 3 9 4 12 2 6 Sự vƣợt trội về tính năng kỹ thuật của sản
phẩm 4 3 12 3 12 4 16 2 8 Dịch vụ chăm sĩc khách hàng tốt 3 4 12 2 6 3 9 4 12 Nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn
cao 4 2 8 3 12 4 16 3 12 Mối quan hệ của nhân viên rộng rãi 3 3 9 2 6 2 6 4 12 Mối quan hệ của cơng ty với nhà thầu tốt 4 3 12 3 12 2 8 3 12 Uy tín của cơng ty Mekong đối với Hitachi
đã cĩ sẵn 3 4 12 3 9 4 12 3 9 Chính sách phân phối đa dạng 3 3 9 3 9 2 6 3 9 Chính sách giá linh hoạt 3 3 9 3 9 3 9 2 6 Cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 2 6 2 6 3 9 Chƣa xây dựng trang wedsite riêng 2 3 6 3 6 2 4 4 8 Xây dựng mối quan hệ khách hàng bán lẻ
chƣa cao 1 2 2 2 2 2 2 3 3 Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, quảng
cáo cịn yếu 2 3 6 3 6 3 6 2 4 Quy trình cơng việc cịn chậm 2 2 4 2 4 2 4 4 8
60
Các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ bên ngồi
Sự ổn định chính trị 3 2 6 2 6 2 6 1 3 Phát luật ngày càng hồn chỉnh 3 2 6 1 3 2 6 1 3 Tham nhũng cịn phổ biến 2 2 4 2 4 2 4 1 2 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao 4 4 16 3 12 3 12 3 12 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng
cơ hội và thách thức 3 2 6 2 6 3 9 3 9 Lạm phát 3 2 6 2 6 2 6 2 6 Kinh tế thế giới biến đổi nhanh, phức tạp
kho lƣờng 3 2 6 2 6 2 6 3 9 Thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngồi cao 3 3 9 3 9 2 6 3 9 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng 4 3 12 4 16 3 12 2 8 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 2 6 1 3 1 3 2 6 Dân số đơng 3 2 6 2 6 1 3 1 3 Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế 4 2 8 3 12 2 8 1 4 Ơ nhiễm mơi trƣờng 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Các yếu tố mơi trƣờng vi mơ
Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh 3 3 9 3 9 4 12 4 12 Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung
cấp 3 2 6 2 6 3 9 2 6 Hình thức phân phối độc quyền của nhà
cung cấp 3 3 9 3 9 3 9 2 6 Sản phẩm thay thế thấp 2 2 4 2 4 2 4 2 4 Mức độ cạnh tranh các cơng ty trong cùng
ngành cao 3 4 12 3 9 4 12 4 12 Khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng 2 3 6 2 4 2 4 2 4
61
Từ các chiến lƣợc khả thi đã đƣợc xây dựng, bằng việc phân tích, sử dụng cơng cụ ma trận hoạch định chiến lƣợc cĩ thể định lƣợng (QSPM) cĩ thể lựa chọn các chiến lƣợc chính cho sự phát triển của cơng ty Mekong nhƣ sau:
Trong giai đoạn 2011 – 2012 với tiềm lực của cơng ty chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và chiến lƣợc liên doanh là thích hợp nhất. Cơng ty cần phải cĩ thị phần trên thị trƣờng thật vững chắc, tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành, từng bƣớc nâng cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Trong giai đoạn 2012 – 2015 cơng ty nên tiếp tục duy các chiến lƣợc trên, sau khi đã cĩ đƣợc nền tảng vững chắc, cơng ty cần cĩ sự thay đổi cho phù hợp, cần thực hiện chiến lƣợc cải tổ nội bộ cho phù hợp nhất với mơi trƣờng kinh doanh để đi đến giai đoạn thành cơng mới. Và trong giai đoạn tiếp theo cơng ty cĩ thể xem xét đến chiến lƣợc phát triển thị trƣờng rộng khắp nƣớc và sang thị trƣờng nƣớc ngồi tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho cơng ty.
5.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.
5.3.1 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.
Để thực hiện phƣơng án này, cơng ty cần phải nổ lực thực hiện nhiều hoạt động maketing, cần phải phân tích sâu, rộng khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm ẩn để cĩ thể xác định biện pháp maketing cụ thể cho từng nhĩm khách hàng, tăng số lƣợng nhân viên kinh doanh, thêm khuyến mãi rộng rãi.
Phát triển mạng lƣới đại lý và nhà sản xuất OEM liên kết với nhau thành một hệ thống nhất, chặt chẽ, bền vững để khơng bị phá vỡ bỡi bất kỳ xung lực nào từ mơi trƣờng bên ngồi và tiếp tục quảng cáo tiếp thị để gia tăng thị phần tại thị trƣờng Việt Nam. Chất lƣợng và tính năng kỹ thuật cao của Hitachi kết hợp với chính sách bán hàng của cơng ty tạo điều kiện để phát triển thị phần của Hitachi. Đầu tiên là phải tập trung quảng bá sản phẩm và sự tồn tại của nhà phân phối cầu trục xích điện Hitachi tại Việt Nam. Những nhà sản xuất OEM và cửa hàng bán lẻ sẽ là đối tƣợng mua hàng thƣờng xuyên nhất. Với chính sách giá hỗ trợ của tập đồn Hitachi, sản phẩm Hitachi sẽ càng cĩ lợi thế khi giao dịch với khách hàng.
Thị trƣờng đang phát triển và nhận thức của khách hàng thay đổi tạo nên nhu cầu mạnh cho các sản phẩm chất lƣợng và an tồn. Chính sách giá trong giai đoạn này là giá Hitachi bằng hoặc cao hơn Elephant, Meiden một chút. Bởi vì Hitachi vẫn sản xuất tại Nhật, trong khi Elephant và Meiden sản xuất tại Trung Quốc. Tâm lý ngƣời Việt Nam vẫn chuộng hàng Nhật hơn và tính năng kỹ thuật vƣợt trội của Hitachi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phát triển tập trung nhà sản xuất cầu trục và cửa hàng bán lẻ xích điện.
Lập danh sách các nhà sản xuất cầu trục, giới thiệu về cơng ty Mekong và sản phẩm của cơng ty, gửi catalog cho các nhà sản xuất cầu trục, gọi điện xác định nhu cầu của nhà sản xuất cầu trục, fax bản báo giá nếu nhà sản xuất cầu trục cĩ nhu cầu.
Cần xây dựng trang wedsite điện tử riêng. Với website cơng ty cĩ thể trƣng bày mọi thơng tin, hình ảnh mong muốn một cách khơng giới hạn, và mọi ngƣời ở khắp nơi trên thế giới cĩ thể dễ dàng xem những thơng tin đĩ và tƣơng tác với doanh nghiệp
62
Với website, cơng ty cĩ thể marketing đến thị trƣờng tồn cầu, trong khi các phƣơng tiện marketing khác nhƣ báo chí, tivi, triển lãm, ... đều bị giới hạn về khoảng cách địa lý, mức độ bao phủ thị trƣờng khơng rộng. Cho nên với website, cơng ty cĩ khả năng Marketing trên diện rộng.
Với website, cơng ty cĩ thể phục vụ khách hàng hay khách hàng tiềm năng một cách chất lƣợng hơn, tốc độ nhanh hơn, thơng qua các cơng cụ của internet nhƣ email, các mẫu yêu cầu thơng tin... thay vì phải mất rất nhiều thời gian để liên lạc, hạn chế về khối lƣợng thơng tin, màu sắc, hình ảnh... gửi đi, nhất là khi ngƣời nhận ở xa. Vì thế, thƣơng mại điện tử nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Chi phí marketing rất rẻ hơn so với các hình thức cơng cụ quảng cáo khác nhƣ trên báo, trên Tivi, tạp chí chuyên ngành… Quảng cáo nên tập trung vào Niên giám điện thoại, triển lãm hội chợ (thiết bị và máy mĩc cơng nghiệp …), trên báo. Tập trung bán lẻ, chiết khấu hoa hồng cho các nhà làm cầu trục và cửa hàng bán lẻ. Phải cho khách hàng biết đến sản phẩm cầu trục xích điện Hitachi cũng nhƣ đã cĩ nhà phân phối sản phẩm này tại thị trƣờng Việt Nam.
Tập trung vào khách hàng ƣa chuộng hàng sản xuất tại G7, khách hàng quan tâm đến chất lƣợng và an tồn của sản phẩm (cơng ty sản xuất thép tơn, cơ khí, cơng ty của