Khách hàng là một áp lực cạnh tranh cĩ thể ảnh hƣởng trực tiếp tiếp tồn bộ hoạt động kinh doanh của cơng ty. Hiện nay khách hàng chính của cơng ty gồm hai nhĩm khách hàng chính là khách hàng bán bán lẻ trực tiếp và nhà phân phối.
Cả hai nhĩm khách hàng đều gây áp lực với cơng ty về giá cả, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điều khiển cạnh tranh trong ngành thơng qua quyết định mua hàng.
Với nhu cầu thiết bị nâng hạ hiện nay lớn, cĩ nhiều thƣơng hiệu khác nhau, giá cả và dịch vụ khách hàng ngày càng đa dạng, khách hàng dễ dàng tìm mua đƣợc sản phẩm thiết bị nâng hạ, do vậy khách hàng ngày càng địi hỏi cao về mọi mặt và thƣờng so sánh các cơng ty với nhau.
Đối với khách hàng bán lẻ trực tiếp của cơng ty, tâm lý khách hàng thƣờng chọn sản phẩm cĩ chất lƣợng cao và ổn định, áp dụng cơng nghệ tiên tiến nhất vào sản phẩm, nguồn gốc rõ ràng. Thƣơng hiệu Hitachi vốn nổi tiếng, vào Việt Nam đã rất lâu đƣợc nhiều ngƣời biết đến và chọn lựa bởi uy tính của thƣơng hiệu. Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hĩa, uy tín cao của Hitachi và cĩ sự khác biệt hĩa của sản phẩm tạo một lợi thế cho cơng ty kinh doanh sản phẩm, cũng nhƣ khả năng thƣơng lƣợng với khách hàng. Cơng ty luơn nắm rõ tâm lý hành vi khách hàng, tìm hiểu thơng tin về thĩi quen mua sắm của khách hàng, đám ứng đầy đủ thơng tin, tƣ vấn kỹ thuật, tính năng sản phẩm cho khách, và đám ứng yêu cầu khách hàng một cách nhanh nhất và tốt nhất, tạo cho khách hàng lịng tin về cơng ty về sản phẩm của cơng ty
Đối với khách hàng là nhà phân phối, cơng ty luơn cĩ chính sách giá thích hợp, chính sách hỗ trợ giá cho nhà phân phối. Cơng ty luơn cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lƣợng, chất lƣợng cho nhà phân phối, đảm bảo sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng của nhà phân phối. Cơng ty cĩ mối quan hệ gắn bĩ lâu dài với các nhà cung cấp và luơn sẳn sàng giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận.
50
Hiện nay hầu nhƣ tất cả các sản phẩm đều cĩ sản phẩm thay thế, tuy nhiên khơng cĩ sản phẩm nào thay thế hồn tồn sản phẩm nào. Các sản phẩm thay thế thiết bị nâng hạ (palăng, tời điện, cầu trục) hiện nay nhƣ xe nâng, xe cẩu sản phẩm này cĩ tính chuyên dụng cao, linh hoạt. Tuy nhiên xe nâng, xe cẩu khả năng nâng tải trọng thấp, chiếm diện tích mặt bằng cơng ty, ơ nhiễm mơi trƣờng phù hợp với mơi trƣờng làm việc ngồi trời khả năng di chuyển tốt. Với khả năng nâng với tải trọng lớn lên đến 30 tấn (Hitachi) và lên đến 300 tấn một số thƣơng hiệu khác (KG-Cranes …).
Trong dịch vụ cầu cảng nâng hạ container thiết bị nâng hạ palang dần đƣợc thay thế bằng xe nâng chuyên dụng. Với tính năng nâng tải trọng lớn, cổng trục di chuyển dể dàng và chính xác, khẩu độ lên đến 80m vì vậy palang cổng trục dần thay thế xe nâng chuyên dụng trong dịch vụ cầu cảng. Trong cơng ty nhất là các cơng ty làm dầm, và các ngành khác nhƣ cơ khí ơtơ , xe máy, đĩng tàu khả năng sản phẩm thay thế thấp và tốn kém.
4.2.5 Mức độ cạnh tranh các cơng ty trong cùng ngành.
Hiện nay, ở thị trƣờng Việt Nam mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty trong ngành rất cao. Nhƣng cơng ty vẫn chiếm đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong ngành từ lợi thế độc quyền về nhà cung cấp Hitachi Nhật Bản, sản phẩm cĩ chất lƣợng cao, an tồn và áp dụng cơng nghệ tiên tiến nhất vào sản phẩm.
Số lƣợng đối thủ cạnh tranh trong ngành của cơng ty hiện nay rất nhiều làm tăng tính cạnh tranh cho cơng ty, các cơng ty phân phối các thiết bị nâng hạ với các thƣơng hiệu khách nhau nhƣ cơng ty Hàn Quốc phân phối thƣơng hiệu KG-Cranes của Hàn Quốc, cơng ty Đồng An phân phối thƣơng hiệu Kukdong Hàn Quốc, cơng ty Thuần Chất Vina phân phối thƣơng hiệu Elephant Nhật Bản … đặc điểm của các thƣơng hiệu trên cĩ mức giá thấp hơn Hitachi và tính đa dạng hĩa sản phẩm cao, đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng, tuy nhiên khả năng áp dụng cơng nghệ vào sản phẩm của các thƣơng hiệu trên khơng cao. Hiện nay Hitachi áp dụng một số cơng nghệ ƣu việt vào sản phẩm nhƣ: trang bị hai thắng, thắng đĩa điện từ và thắng cơ với tính năng đặc biệt tự điều chỉnh lực thắng, cảm biến nhiệt, bộ trống và rãnh cáp cĩ kết cấu đặc biệt gồm hai lớp…
Để cĩ đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cơng ty áp dụng các biện pháp ngắn hạn và dài hạn nhƣ: thay đổi giá tăng hoặc giảm để cĩ đƣợc lợi thế cạnh tranh ngắn hạn. Sử các kênh phân phối một cách sáng tạo, khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp từ Hitachi Nhật Bản.
Cho đến nay ở Việt Nam nhiều nhà đầu tƣ yêu thích Hitachi, rất ƣa chuộng và tin tƣởng vào cầu trục và xích điện Hitachi đặc biệt là các nhà đầu tƣ đến từ Thái Lan, Đài
51
Loan, Liên Xơ và Nhật Bản tạo sự đƣợc sự cạnh tranh lớn so với các cơng ty trong ngành.
Tiêu chí lựa chọn thiết bị nâng hạ của ngƣời tiêu dùng Việt Nam: an tồn, độ bền, giá, thời gian giao hàng. Sản phẩm Hitachi đa dạng, chất lƣợng vƣợt trội và chính sách giá cả rất là cạnh tranh so với các thƣơng hiệu khác đang cĩ mặt tại thị trƣờng Việt Nam tạo cho cơng ty Mekong cĩ một vị trí cạnh tranh lớn so với đối thủ khác trong ngành tại Việt Nam.
4.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGỒI.
Từ các yếu tố phân tích chúng ta lập đƣợc ma trận đánh giá phản ứng của cơng ty đối với các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi theo ma trận EFE. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia đƣợc lấy theo số đơng làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đƣa ra kết luận cuối cùng phản ứng của cơng ty với mơi trƣờng nhƣ thế nào. Cách thức tiến hành đánh giá đƣợc trình bài tƣơng tự cách tiến hành đánh giá ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của cơng ty Mekong.
TT Các yếu tố quan trọng Mức độ quan
trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm trọng số I Mơi trƣờng vĩ mơ Yếu tố chính trị, pháp luật 1 Sự ổn định chính trị 0,05 3 0,15 2 Phát luật ngày càng hồn chỉnh 0,04 3 0,12 3 Tham nhũng cịn phổ biến 0,04 2 0,08 Yếu tố kinh tế
4 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao 0,06 4 0,24
5 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ
hội và thách thức 0,04 3 0,12
52 lƣờng
8 Thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngồi cao 0,04 3 0,12
Yếu tố văn hĩa xã hội
9 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng 0,07 4 0,28
10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0,05 3 0,15
11 Dân số đơng 0,03 3 0,09
Yếu tố cơng nghệ
12 Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế 0,06 4 0,24
13 Ơ nhiễm mơi trƣờng 0,05 2 0,1
II Mơi trƣờng vi mơ
14 Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh 0,1 3 0,3
15 Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung cấp 0,08 3 0,24 16 Hình thức phân phối độc quyền của nhà cung
cấp 0,07 3 0,21
17 Sản phẩm thay thế thấp 0,04 2 0,08
18 Mức độ cạnh tranh các cơng ty trong cùng
ngành cao 0,07 3 0,21
19 Khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng 0,04 2 0,08
Tổng cộng 1 3,02
Nhận xét:
Từ bảng ma trận trên, tổng số điểm quan trọng là 3,02 cao hơn so với mức trung bình là 2,5 các chiến lƣợc của cơng ty tận dụng cĩ hiệu quả các cơ hội hiện cĩ và tối thiểu hĩa các ảnh hƣởng tiêu cực cĩ thể cĩ của các mối đe dọa bên ngồi.
Ngành kinh doanh hiện nay của cơng cĩ mức độ cạnh tranh rất lớn (0,1) tuy nhiên cơng ty đã chuẩn bị khá tốt ứng phĩ với mức độ cạnh tranh lớn này (mức 3). Và mức
53
độ quan trọng tiếp theo là quan hệ với nhà cung cấp (0,08) cơng ty luơn xây dựng ở khá tốt (mức 3). Với các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao, nhu cầu xã hội ngày càng tăng, cơng nghệ mới an tồn đang thay thế cơng ty luơn phản ứng rất tốt luơn quan tâm đến sự thay đổi này.
Tổng quát qua bảng đánh giá mơi trƣờng bên ngồi cơng ty cĩ sự quan tâm các yếu tố mơi trƣờng cĩ sự ảnh hƣởng đến ngành tốt. Cĩ sự đồng đều và cân đối mức độ quan trọng các yếu tố của mơi trƣờng.
54
Nội dung chính của chương bao gồm:
Xây dựng phương án chiến lược.
Ma trận QSPM.
Đề xuất giải pháp.
5.1 XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC. 5.1.1 Xem xét mục tiêu bộ phận thiết bị nâng hạ. 5.1.1 Xem xét mục tiêu bộ phận thiết bị nâng hạ.
Với mơi trƣờng hiện nay, tình hình cạnh tranh ngày càng cao trong ngành, đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và đa dạng, ban giám đốc của cơng ty đã nhận thấy đƣợc vấn đề và đã định ra hƣớng một số mục tiêu cần thực hiện nhƣ sau:
Mở rộng thị trƣờng rộng khắp cả nƣớc.
Doanh số bán hàng phải ngày càng tăng (20%/ năm)
Tạo niềm tin và sự ƣu thích của khách hàng trong tƣơng lai. Giữ vững thị trƣờng và vị thế cơng ty ngày một phát triển.
5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT.
Để thực hiện mục tiêu đề ra nhất thiết phải xây dựng một chiến lƣợc hợp lý. Mỗi doanh nghiệp đều cĩ những cơ hội, nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi, những điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty.
Qua kết quả phân tích tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia trong cơng ty Mekong. Ma trận SWOT đƣợc hình thành cần cĩ sự kết hợp các cơ hội, mối đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi ma trận EFE (bảng 4.2) và điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty ma trận IFE (bảng 3.2), nhƣ vậy thì quá nhiều để hình thành các chiến lƣợc, yêu cầu phải rút gọn các các yếu tố. Việc này cĩ thể đƣợc làm bằng cách xem lại tầm quan trọng của từng yếu tố trong bảng ma trận EFE và bảng ma trận IFE từ đĩ chọn ra những yếu tố quan trọng nhất theo thứ tự ƣu tiên đƣa vào ma trận SWOT.
Cơ hội:
1. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao. 2. Nhu cầu xã hội càng tăng.
3. Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế.
4. Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung cấp 5. Hình thức phân phối độc quyền của nhà cung cấp
55 De dọa:
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao. 2. Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh. 3. Lạm phát tăng
4. Hội nhập kinh tế làm tăng thách thức. Các điểm mạnh:
1. Nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn cao. 2. Mối quan hệ rộng rãi.
3. Uy tính của cơng ty Mekong đối với thƣơng hiệu Hitachi đã cĩ sẵn. 4. Chính sách phân phối đa dạng
5. Mối quan hệ của cơng ty với nhà thầu tốt 6. Nguồn vốn mạnh.
Các điểm yếu:
1. Chƣa xây dựng trang wedsite riêng.
2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo.
3. Kinh doanh sản phẩm cĩ nhiều thƣơng hiệu khác thay thế. 4. Xây dựng mối quan hệ khách hàng bán lẽ chƣa cao.
56 Mơi trƣờng bên ngồi
Mơi trƣờng bên trong
Các cơ hội (O)
1. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao.
2. Nhu cầu xã hội càng tăng.
3. Cơng nghệ mới an tồn đang thay thế.
4. Thuận lợi khi cĩ quan hệ lâu dài nhà cung cấp 5. Hình thức phân phối
độc quyền của nhà cung cấp
Các de dọa (T)
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao.
2. Nhiều cơng ty tham gia cạnh tranh. 3. Lạm phát tăng 4. Hội nhập kinh tế làm tăng thách thức. Các điểm mạnh (S). 1. Nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn cao.
2. Mối quan hệ rộng rãi. 3. Uy tín của cơng ty
Mekong đối với thƣơng hiệu Hitachi đã cĩ sẵn. 4. Chính sách phân phối
đa dạng
5. Mối quan hệ của cơng ty với nhà thầu tốt 6. Nguồn vốn mạnh. Các phƣơng án S-O. Phƣơng án 1: chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Kết hợp: S1,2,3,4,5,6/O1,2,3,4,5 Các phƣơng án S-T. Phƣơng án 2: chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. Kết hợp: S1,2,3,6/ T1,2,3,4
57
Các điểm yếu (W)
1. Chƣa xây dựng trang wedsite riêng.
2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo. 3. Kinh doanh sản phẩm
cĩ nhiều thƣơng hiệu khác thay thế.
4. Xây dựng mối quan hệ khách hàng bán lẽ chƣa cao.
5. Quy trình cơng việc cịn chậm. Các phƣơng án W-O. Phƣơng án 3: chiến lƣợc liên doanh Kết hợp: W2,3/O1,2,3,5 Các phƣơng án W-T. Phƣơng án 4: chiến lƣợc cải tổ Kết hợp: W1,2,3,4,5/T1,2,4
5.1.3 Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc.
Phƣơng án 1: Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng kinh doanh thiết bị nâng hạ Hitachi. Sự tăng trƣởng nhanh và cịn nhiều tiềm năng của thị trƣờng, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng kinh doanh thiết bị nâng hạ để cơng ty gia tăng sản lƣợng bằng cách đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng hiện tại, tìm kiếm khách hàng mới và lơi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách tăng cƣờng hoạt động marketing. Với thị trƣờng mục tiêu hiện tại TpHCM và Hà Nội, Bình Dƣơng, Đồng Nai đang trong gia đoạn phát triển rất nhanh, đặt biệt các khu cơng nghiệp tại Bình Dƣơng, Đồng Nai đang phát triển rất nhanh. Tạo cơ hội rất lớn cho cơng ty. Cơng ty chú trọng thâm nhập vào thị trƣờng trên sẽ tạo ra giá trị doanh thu lớn trong ngành thiết bị nâng hạ.
Phƣơng án 2: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng sang các thị trƣờng mục tiêu khác. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng cơng ty tìm cách bán các sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi trên thị trƣờng mới, vùng địa lý mới cĩ khả năng tăng trƣởng cao. Cơng ty hiện nay đang rất thành cơng với thị trƣờng hiện tại (TpHCM, Hà Nội, Bình Dƣơng, Đồng Nai) và trong bối cảnh thị trƣờng thiết bị nâng hạ chƣa bảo hịa cơng ty nên đƣa dịng sản phẩm của mình sang thị trƣờng vùng địa lý mới
Tìm kiếm thị trƣờng trên các địa vùng địa lý mới, vùng lãnh thổ khác nhau nhằm gia tăng doanh số, thị phần và lợi nhuận. Với tốc độ phát triển nhanh của đối thủ cạnh tranh, đối thủ phát triển, mở rộng trên tồn cầu, cơng ty cần nhanh chống phát triển, mở rộng kênh phân phối và thị trƣờng khác.
Phƣơng án 3: Chiến lƣợcliên doanh.
Với nguồn lực hiện nay, cơng ty cĩ đội ngũ kỹ sƣ chuyên mơn về thiết bị. Để giữ đƣợc thị phần, ngồi việc cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao, chính hãng với giá cả hợp lý, cịn phải tăng cƣờng đội ngũ kỹ sƣ cơ khí, kỹ sƣ điện, kỹ sƣ tự động hĩa và đội ngũ
58
thế và bảo hành sản phẩm. Sản phẩm Hitachi đều đƣợc sản xuất với cơng nghệ mới, hiện đại cĩ chất lƣợng cao nếu đƣợc thiết kế đúng chính xác bộ phận phụ trợ, tƣ vấn kỷ chế độ bảo trì, bảo dƣỡng chắc chắn sẽ kéo dài tuổi thọ sản phẩm, giảm chi phí bảo hành sửa chữa thay thế thiết bị.
Do cơng ty chỉ cung cấp bộ phận chính của cầu trục mà khơng làm dầm, kèo hay cổng trục… Do đĩ, vai trị của cơng ty đối với sản phẩm này là nhà trung gian khơng phân phối trực tiếp cho ngƣời sử dụng. Cơng ty mang thƣơng hiệu Hitachi đến chủ đầu tƣ, giới thiệu nhà làm cầu trục, chủ đầu tƣ liên lạc với nhà làm cầu trục, nhà làm cầu trục liên hệ với nhà phân phối. Liên doanh và đồng hợp tác với các cơng ty làm dầm cầu trục cho phép cơng ty cĩ đƣợc vốn kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị