Nhà cung cấp cĩ thể xem nhƣ một đe dọa khi họ cĩ thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho cơng ty, do đĩ làm giảm khả năng sinh lợi cho cơng ty. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này đem lại cho cơng ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Theo Porter các nhà cung cấp cĩ quyền lực nhất khi:
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít cĩ khả năng thay thế và quan trọng đối với cơng ty.
Cơng ty khơng phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.
Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức cĩ thể gây ra tốn kém cho cơng ty khi chuyển đổi.
16
Nhận diện các đối thủ mới cĩ thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ cĩ thể đe dọa đến thị phần của các cơng ty hiện cĩ trong ngành. Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào:
Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm doanh nghiệp đã ở trong ngành.
Các cơng ty hiện tại cĩ ƣu thế về chi phí so với những ngƣời nhập cuộc.
Lợi thế về chi phí chỉ cĩ đƣợc đối với các doanh nghiệp cĩ quy mơ lớn trong ngành.
Chi phí chuyển đổi khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.
Khả năng tiếp cận kênh phân phối. Bí quyết về cơng nghệ.
Chính sách của nhà nƣớc.
2.2.3.5 Sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và làm giới hạn khả năng sinh lợi của sản phẩm. Yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế nhƣ:
Giá tƣơng đối của sản phẩm thay thế. Chất lƣợng sản phẩm thay thế.
Số lƣợng sản phẩm thay thế. Chi phí chuyển đổi.
2.2.4 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
Mục đích chính của phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng nhƣ đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Cũng nhƣ nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.2.4.1 Chuỗi giá trị.
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tƣởng coi một cơng ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hĩa các đầu vào thành đầu ra tạo giá trị cho khách hàng.
17
Chuỗi giá trị là cơng cụ hiệu quả để phân tích nội bộ doanh nghiệp và là nền tảng trong việc xác định những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và là cơng cụ để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 2.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp của E. Porter.
2.2.4.2Các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp.
Sản xuất (vận hành).
Hoạt động sản xuất là quá trình kết hợp các yếu tố sản xuất đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Chức năng của sản xuất của một cơng ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nĩ một cách hiệu quả, do đĩ hạ thấp chi phí.
Marketing và bán hàng.
Marketing và bán hàng là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phƣơng tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm. Quá trình phân tích marketing thƣờng dựa trên Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố là: sản phẩm, dịch vụ, giá cả, địa điểm và xúc tiến bán hàng.
Về khía cạnh sản phẩm cần chú trọng xem chủng loại, mẫu mã sản phẩm của doanh nghiệp nhƣ thế nào so với đối thủ cạnh tranh.
Về giá cả cần chú trọng xem xét các yếu tố hình thành nên chi phí sản phẩm, dịch vụ.
Về khía cạnh phân phối cần chú trọng xem các kênh phân phối của doanh nghiệp.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển cơng nghệ Quản trị mua sắm C ung ứ ng đầ u và o S ản xuấ t C ung ứ ng đầ u r a M ar ke ting & bá n hà ng D ịc h vụ khá ch hà ng Các hoạt động hỗ trợ C ác hoạ t đ ộng trự c t iế p
18
Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cƣờng hoặc duy trì tốt nhất giá trị của sản phẩm, chẳng hạn nhƣ: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng lớn đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thơng qua vai trị của nĩ trong việc quyết định kỹ năng, động lực của ngƣời lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung chính sau đây:
Kế hoạch hố nguồn nhân lực nhằm cĩ đủ số lƣợng và đúng ngƣời vào đúng thời điểm.
Đào tạo và phát triển để cĩ những nhân viên với kỹ năng thích hợp. Duy trì và quản lý để xây dựng mơi trƣờng thích hợp cho nhân viên.
Hệ thống thơng tin và dịch vụ để cĩ những thơng tin đúng và dịch vụ thích hợp.
Nghiên cứu và phát triển (R&D).
Việc phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) hƣớng tới các vấn đề nhƣ: khả năng phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu doanh nghiệp… trong kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn thì chức năng này ngày càng trở nên quan trọng.
Tài chính kế tốn.
Phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp là đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp trên ba khía cạnh bao gồm: khả năng thanh tốn, khả năng quản lý tài sản và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Việc phân tích tài chính cần phải dựa vào các báo cáo tài chính của doanh nghiệp nhƣ bảng cân đối kế tốn, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lƣu chuyển tiền tệ.
Cơ sở hạ tầng.
Cơ sở hạ tầng nghĩa là muốn nĩi đến bối cảnh diễn ra các hoạt động tạo ra giá trị khác. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm sốt, văn hố cơng ty. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính gồm: thực trạng hiện nay và khả năng thích ứng của tổ chức với các biến động. Do đĩ, nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, quy trình kiểm sốt nội bộ, quy trình ra quyết định, tính linh hoạt của tổ chức.
19
2.3 MỘT SỐ KỸ THUẬT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC SỬ DỤNG TRONG ĐỀ TÀI. TRONG ĐỀ TÀI.
Một số kỹ thuật quan trọng sử dụng trong đề tài, để hình thành chiến lƣợc cĩ thể sắp xếp theo một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn cĩ thể giúp cho các chiến lƣợc gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lƣợc.
Bảng 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lƣợc.
GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO. Ma trận đánh giá các tác động bên
ngồi (EFE).
Ma trận đánh giá các tác động bên trong (IFE).
GIAI ĐOẠN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP.
Ma trận SWOT. Ma trận chiến lƣợc chính. GIAI ĐOẠN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH.
Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM).
2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE).
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lƣợc tĩm tắt và đánh giá các cơ hội và đe dọa từ mơi trƣờng vĩ mơ ảnh hƣởng đến cơng ty. Cĩ 5 bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi. (Fred R. David, 2003)
1. Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến cơng ty và ngành kinh doanh của cơng ty.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Các cơ hội thƣờng cĩ mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng cĩ thể nhận đƣợc mức phân loại cao nếu nĩ đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách
thức mà các chiến lƣợc hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc ở cơng ty. Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơng ty, trong khi đĩ mức phân loại ở bƣớc 2 dựa theo ngành.
4. Nhân giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại phản ứng của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng.
20
Để thực hiện đánh giá cho điểm cần cĩ sự tham gia của các nhân viên cấp cao trong ty nhƣ giám đốc, phĩ giám đốc, trƣởng bộ phận… cách cho điểm dựa vào 5 bƣớc trong phát triển ma trận và số điểm tùy thuộc vào thái độ hay quan điểm của nhân viên đối với các yếu tố.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức cĩ thể cĩ là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trƣờng của họ. Nĩi cách khác, các chiến lƣợc của cơng ty tận dụng cĩ hiệu quả các cơ hội hiện cĩ và tối thiểu hĩa các ảnh hƣởng tiêu cực cĩ thể cĩ của các mối đe dọa bên ngồi. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà cơng ty đề ra khơng tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngồi.
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)
Cơng cụ hình thành chiến lƣợc này tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nĩ cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc tƣơng tự nhƣ ma trận EFE, và cách đánh giá và cho điểm tƣơng tự nhƣ cách trong ma trận EFE.
Khơng kể ma trận IFE cĩ bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cĩ thể đƣợc phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ.
2.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc sau: chiến lƣợc SO cơng ty sử dụng điểm mạnh để nắm lấy các cơ hội, chiến lƣợc ST sử dụng điểm mạnh của cơng ty để tránh các nguy cơ, chiến lƣợc WO cơng ty tìm cách nắm lấy cơ hội bằng cách vƣợt qua các điểm yếu, chiến lƣợc WT là phƣơng pháp phịng thủ căn bản và tránh các nguy cơ bên ngồi nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các điểm yếu và tránh các nguy cơ bên ngồi.
Ma trận SWOT đƣợc hình thành cần cĩ sự kết hợp các cơ hội, mối đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi bảng ma trận EFE và điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty bảng ma trận IFE, nhƣ vậy thì quá nhiều để hình thành các chiến lƣợc, yêu cầu ngƣời lập chiến lƣợc phải rút gọn các các yếu tố. Việc này cĩ thể đƣợc làm bằng cách xem lại tầm quan trọng của từng yếu tố trong bảng ma trận EFE và bảng ma trận IFE từ đĩ chọn ra những yếu tố quan trọng nhất đƣa vào ma trận SWOT.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc. 1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi của cơng ty.
21
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty. 4. Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ơ thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lƣợc WO.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi và ghi kết quả của chiến lƣợc ST.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả chiến lƣợc WT.
Bảng 2.3 Ma trận SWOT.
O: Liệt kê những cơ hội kinh doanh chính: 1. 2. 3. 4. 5.
T: Liệt kê những nguy cơ chính: 1. 2. 3. 4. 5.
S: Liệt kê các điểm mạnh chính của cơng ty:
1. 2. 3. 4. 5. S – O: Các phƣơng án chiến lƣợc phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội:
1. 2. 3.
S – T: Các phƣơng án chiến lƣợc phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/loại bỏ nguy cơ:
1. 2. 3.
W: Liệt kê các điểm yếu chính của cơng ty:
1. 2. 3. 4. 5. W – O: Các phƣơng án chiến lƣợc khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội:
1. 2. 3.
W – T: Các phƣơng án chiến lƣợc khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/loại bỏ nguy cơ:
1. 2. 3.
(Nguồn: Fred R. David, 2003) Mơi trƣờng bên ngồi
Mơi trƣờng bên trong
22
Ma trận chiến lƣợc chính là một cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc cĩ khả năng chọn lựa. Tất cả các tổ chức đều cĩ thể nằm ở một trong bốn gĩc vuơng chiến lƣợc của ma trận chiến lƣợc chính. Ma trận chiến lƣợc chính dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trƣởng của thị trƣờng. Các chiến lƣợc thích hợp cho tổ chức đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gĩc vuơng của ma trận. (Fred R. David, 2003)
Hình 2.5 Ma trận chiến lƣợc chính. (Nguồn: Fred R. David, 2003)
Thị trƣờng tăng trƣởng nhanh Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu Thị trƣờng tăng trƣởng chậm
Đa dạng hĩa tập trung
Đa dạng hĩa theo chiều ngang Đa dang hĩa liên kết
Liên doanh
Gĩc phần tƣ IV
Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hĩa tập trung
Đa dạng hĩa theo chiều ngang Đa dạng hĩa liên kết
Loại bớt hoạt động Thanh lý tài sản Gĩc phần tƣ III Gĩc phần tƣ II Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bớt hoạt động Thanh lý tài sản Gĩc phần tƣ I Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trƣớc Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hĩa tập trung
23
Các cơng ty nằm ở gĩc tƣ I của ma trận chiến lƣợc chính cĩ vị trí chiến lƣợc rất tốt. Các cơng ty thuộc gĩc vuơng II cần đánh giá cẩn thận phƣơng pháp hiện tại của ngành đối với thị trƣờng. Các cơng ty nằm ở gĩc vuơng III cạnh tranh trong các ngành cĩ mức tăng trƣởng chậm và cĩ vị trí cạnh tranh yếu. Cuối cùng, các cơng ty thuộc gĩc vuơng IV cĩ vị trí cạnh tranh mạnh nhƣng lại thuộc ngành cĩ mức độ tăng trƣởng thấp.
2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lƣợc cĩ thể định lƣợng (QSPM).