Hoạch định chiến lược marketing cho Công ty Cổ phần Thị Trường Việt giai đoạn 2011- 2013 - LV Đại Học Bách Khoa

Luận văn tốt nghiệp: Công ty cổ phần Thị Trường Việt là công ty được thành lập năm 2007, và kinh doanh dịch vụ quảng cáo trên Google (Google Adwords) tương đối hiệu quả. Tuy nhiên, trước tình hình biến động thị trường, đã mang đến cho công ty nhiều cơ hội và thách thức. Công ty nhận ra rằng thị trường quảng cáo trực tuyến (đặc biệt quảng cáo trên công cụ tìm kiếm) còn rất tiềm năng. Nhận biết định hướng của ban lãnh đạo công ty và các vấn đề còn tồn tại, tác giả đã tìm hiểu lý thuyết về quản lý chiến lược, phân tích các biến động môi trường ảnh hưởng như thế nào đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin gửi cám ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Quản lý Công nghiệp đã hướng dẫn, trang bị cho em những kiến thức quý giá trong suốt hơn 6 năm vừa qua Và đặc biệt là thầy Nguyễn Anh Việt Toàn, thầy Vũ Thế Dũng đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian làm luận văn

Xin cám ơn các bạn cùng khóa đã giúp đỡ và chia sẻ trong suốt những năm học đại học Xin cám ơn tất cả các anh chị trong công ty Cổ phần Thị Trường Việt đã tận tình góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm và cung cấp tài liệu cho em hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, em xin cám ơn những người thân đã động viên, an ủi tinh thần cũng như giúp

đỡ về vật chất để em có thể đạt được kết quả như ngày hôm nay

Sinh viên Mai Thiên Chương

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Công ty cổ phần Thị Trường Việt là công ty được thành lập năm 2007, và kinh doanh dịch vụ quảng cáo trên Google (Google Adwords) tương đối hiệu quả Tuy nhiên, trước tình hình biến động thị trường, đã mang đến cho công ty nhiều cơ hội và thách thức Công

ty nhận ra rằng thị trường quảng cáo trực tuyến (đặc biệt quảng cáo trên công cụ tìm kiếm) còn rất tiềm năng Nhận biết định hướng của ban lãnh đạo công ty và các vấn đề còn tồn tại, tác giả đã tìm hiểu lý thuyết về quản lý chiến lược, phân tích các biến động môi trường ảnh hưởng như thế nào đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới Với mong muốn giúp công ty thực hiện thành công những phương hướng và mục tiêu đã đặt ra nên tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược marketing cho Công ty Cổ phần Thị Trường Việt giai đoạn 2011 - 2013”

Dựa trên kết quả phỏng vấn, lấy ý kiến đánh giá của những người có kinh nghiệm trong ngành, thu thập và tổng hợp các thông tin thứ cấp, kết quả nội dung Luận văn được trình bày trong 6 chương sau:

Chương 1: Phần mở đầu: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: trình bày một số lý thuyết sử dụng trong Luận văn

Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ công ty: nhận diện, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, năng lực đặc biệt của công ty Thị Trường Việt trong việc kinh doanh dịch vụ quảng cáo Google Việc nhận diện này thông qua phân tích các phòng ban chức năng của công ty, thông qua phân tích chuỗi giá trị công ty, đánh giá bằng ma trận IFE

Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài: nhận diện, đánh giá cơ hội, nguy cơ do môi trường bên ngoài tác động đến tình hình kinh doanh của ngành Quảng cáo (đặc biệt quảng cáo trực tuyến) và Công ty Thị Trường Việt Tác giả đã sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình PEST để khảo sát môi trường, sử dụng ma trận EFE

để đánh giá các cơ hội và nguy cơ Từ đó hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận các chiến lược chính để xây dựng chiến lược

Chương 5: Hình thành chiến lược Marketing cho công ty cổ phần Thị Trường Việt

Chương 6: Kết luận

Luận văn đã phân tích và lựa chọn cho công ty nhóm chiến lược xâm nhập thị trường và phát triển thị trường, từ đó triển khai chiến lược Marketing Các kết luận đưa ra trong Luận văn đều dựa trên sự tổng hợp ý kiến của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong

và ngoài ngành, nên tôi mong muốn đề tài này sẽ mang lại nhiều hữu ích cho Công ty Thị Trường Việt trong việc triển khai phương hướng hoạt động Marketing trong thời gian tới

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI: 3

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỂ TÀI: 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: 4

1.4.1 Quy trình thực hiện 4

1.4.2 Thông tin cần thu thập 5

1.4.2.1 Thông tin bên trong doanh nghiệp 5

1.4.2.2 Thông tin bên ngoài doanh nghiệp 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 8

2.1.1 Chiến lược: 8

2.1.1.1 Chiến lược là gì? 8

2.1.1.2 Các cấp độ chiến lược: 8

2.1.1.2.1 Chiến lược công ty: 8

2.1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU): 9

2.1.1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): 9

2.1.1.3 Hoạch định chiến lược: 9

2.1.2 Chiến lược Marketing (cho các SBU): 10

2.1.2.1 Bản chất chiến lược Marketing: 10

2.1.2.2 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh: 11 2.1.2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm: 11

2.1.2.2.2 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 11

2.1.2.2.3 Khả năng khác biệt hóa: 12

2.1.2.3 Vai trò của chiến lược Marketing: 12

2.1.2.4 Lập chiến lược cho các SBU: 13

2.1.2.4.1 Xác định sứ mệnh của SBU: 13

2.1.2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU: 13

2.1.2.4.3 Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh: 14

2.1.3 Marketing – mix: 16

2.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 16

2.2.1 Xác định mục tiêu Marketing: 16

2.2.2 Phân tích môi trường marketing 17

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô: 17

2.2.2.1.1 Môi trường kinh tế: 18

2.2.2.1.2 Môi trường văn hóa xã hội: 18

2.2.2.1.3 Môi trường chính trị- pháp luật: 18

2.2.2.1.4 Môi trường công nghệ: 18

2.2.2.1.5 Môi trường nhân khẩu học: 19

2.2.2.1.6 Môi trường tự nhiên: 19

2.2.2.1.7 Môi trường toàn cầu: 19

2.2.2.2 Môi trường vi mô: 19

2.2.2.2.1 Phân tích môi trường Ngành: 19

2.2.2.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: 20

2.2.2.2.3 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: 20

2.2.2.2.4 Năng lực thương lượng của người mua: 21

2.2.2.2.5 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: 21

2.2.2.2.6 Khả năng của các sản phẩm thay thế: 21

2.2.2.3 Phân tích bên trong: 22

2.2.2.3.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh: 22

2.2.2.3.2 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ: 22

2.2.2.4 Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh: 22 2.2.3 Phân khúc thị trường: 24

2.2.3.1 Phân khúc thị trường là gì 24

2.2.3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường: 24

2.2.3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường: 25

2.2.3.3.1 Biến số địa lý: 25

2.2.3.3.2 Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: 25

2.2.3.3.3 Tiêu chuẩn quá trình mua: 25

2.2.3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: 25

2.2.3.4 Yêu cầu khi phân đoạn thị trường: 26

2.2.4 Đánh giá các khúc thị trường: 26

2.2.5 Lựa chọn thị trường mục tiêu: 27

2.2.6 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường) 28

2.2.6.1 Thế nào là định vị: 28

2.2.6.2 Các chiến lược định vị: 29

2.2.7 Chiến lược Marketing 30

2.2.7.1 Chiến lược cấp công ty: 30

2.2.7.2 Chiến lược cấp sản phẩm: 31

2.2.7.3 Chiến lược Marketing cạnh tranh 32

2.2.8 Chương trình marketing – mix (cho từng SBU) 33

2.2.8.1 Chính sách sản phẩm: 33

2.2.8.1.1 Khái niệm về sản phẩm: 33

2.2.8.1.2 Những quyết định liên quan đến sản phẩm: 34

2.2.8.2 Chính sách giá cả: 35

2.2.8.2.1 Thế nào là giá cả: 35

2.2.8.2.2 Các phương pháp định giá và điều chỉnh giá: 35

2.2.8.3 Chính sách phân phối: 36

2.2.8.3.1 Khái niệm – vai trò – chức năng của phân phối: 36

2.2.8.3.2 Khái niệm kênh phân phối : 37

2.2.8.3.3 Quản trị kênh phân phối: 38

2.2.8.4 Chính sách truyền thông cổ động: 39

2.2.8.4.1 Những khái niệm cơ bản: 39

2.2.8.4.2 Những công cụ thực hiện: 39

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY – DỊCH VỤ 43

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỊ TRƯỜNG VIỆT: 43

3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 43

3.3 HIỆN TRẠNG KINH DOANH: 44

3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI: 44

3.5 PHÂN TÍCH PHỐI THỨC MARKETING: 45

3.5.1 Sản phẩm 45

3.5.1.1 Đặc điểm dịch vụ Google Adwords 45

3.5.1.2 Chất lượng 45

3.5.2 Giá 46

3.5.2.1 Định vị sản phẩm 46

3.5.2.2 Phương pháp định giá dịch vụ 46

3.5.2.3 Chính sách bán hàng: 46

3.5.3 Kênh phân phối: 47

3.5.3.1 Mô hình kênh phân phối của Thị Trường Việt 47

3.5.3.2 Đánh giá về kênh phân phối: 47

3.5.4 Chiêu thị: 48

3.5.4.1 Công chúng mục tiêu: 48

3.5.4.2 Mục tiêu truyền thông chiêu thị: 48

3.5.4.3 Thông điệp của chiêu thị: 48

3.5.4.4 Kênh truyền thông: 48

3.5.4.5 Ngân sách chiêu thị: 48

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 50

4.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGÀNH QUẢNG CÁO TẠI VIỆT NAM: 50

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 51

4.2.1 Các yếu tố kinh tế: 51

4.2.2 Các yếu tố văn hóa – Xã hội: 51

4.2.3 Các yếu tố công nghệ 53

4.2.4 Các yếu tố chính trị - Pháp luật 54

4.2.5 Các yếu tố toàn cầu 54

4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ: 54

4.3.1 Phân tích môi trường ngành: 54

4.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: 54

4.3.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: 55

4.3.1.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: 55

4.3.1.4 Năng lực thương lượng của người mua: 56

4.3.1.5 Khả năng của các dịch vụ thay thế: 56

4.3.2 Phân tích môi trường bên trong công ty: 57

4.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 58

4.4.1 Chiến lược SO: 59

4.4.2 Chiến lược ST: 59

4.4.3 Chiến lược WO: 59

4.4.4 Chiến lược WT: 59

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC MARKETING 60

5.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING: 60

5.1.1 Mục tiêu ngắn hạn: 60

5.1.2 Mục tiêu dài hạn: 60

5.2 CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ: 60

5.3 XÂY DỰNG GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ (CUSTOMER VALUE PROPOSITION – CVP) 61 5.4 CHIẾN LƯỢC MARKETING: 62

5.4.1 Chiến lược cấp công ty: 62

5.4.2 Chiến lược cấp sản phẩm (dịch vụ quảng cáo Google Adwords): 62

5.4.3 Chiến lược kết hợp: 63

5.5 PHỐI THỨC MARKETING: 63

5.5.1 Dịch vụ: 63

5.5.2 Chiến lược giá: 63

5.5.3 Chiến lược phân phối: 65

5.5.4 Chiến lược chiêu thị: 66

5.5.4.1 Công chúng mục tiêu: 66

5.5.4.2 Mục tiêu hoạt động chiêu thị: 66

5.5.4.3 Nội dung thông điệp chiêu thị: 66

5.5.4.4 Lựa chọn kênh truyền thông chiêu thị: 67

5.5.4.5 Quyết định ngân sách chiêu thị 67

5.5.4.6 Phối hợp các công cụ chiêu thị: 67

5.5.4.6.1 Bán hàng trực tiếp: 67

5.5.4.6.2 Quảng cáo: 69

5.5.4.6.3 PR – Quan hệ công chúng 71

5.5.4.6.4 Khuyến mãi 71

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

6.1 KẾT LUẬN: 74

6.2 KIẾN NGHỊ: 74

6.2.1 Về phía nhà nước 74

6.2.2 Về phía công ty 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Tên bảng……… Trang

Bảng 1.1: Thông tin bên trong doanh nghiệp ………

Bảng 1.2: Thông tin bên ngoài doanh nghiệp ………

Bảng 2.1: Các chiến lược chung của Porter ………

Bảng 2.2: Các chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh …

Bảng 2.3: Ma trận Ansoff ………

Bảng 3.1 Doanh thu năm 2010 của công ty CP TTV ………

Bảng 4.1: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài ………

Bảng 4.2 Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong ………

Bảng 4.3: Ma trận SWOT ………

Bảng 5.1 Mục tiêu doanh thu cho giai đoạn 2011 – 2013 ………

Bảng 5.2 Ngân sách chiêu thị ………

Bảng 5.3 Chi phí duy trì website ………

Bảng 5.4: Chi phí tham dự hội thảo 2011 ………

Bảng 5.5: Tóm lược kế hoạch chiêu thị năm 2011 ………

5

6

14

14

31

44

57

57

60

67

68

71

72

73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tên hình ……… Trang

Hình 1.1 Các hoạt động online của người sử dụng Internet (2009) ………

Hình 1.2 Doanh thu quảng cáo trưc tuyến thế giới Q2/2009 và Q2/2010………

Hình 1.3 Sơ đồ qui trình thực hiện ………

Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - Michael E Porter ………

Hình 2.2: Ma trận SWOT ………

Hình 2.3: Mô hình ma trận chiến lược chính ………

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Thị Trường Việt ………

Hình 3.2: Mô hình kênh phân phối của công ty Thị Trường Việt ………

Hình 4.1: Doanh thu quảng cáo tại Việt Nam năm 2009 (USD) ………

Hình 4.2: Mức độ sử dụng Internet theo thành phố [2010] ………

Hình 4.3: Các trang web truy cập trong vòng 1 tháng (10 – 11/2009) …………

Hình 5.1 Báo giá các gói quảng cáo của công ty Cp Thị Trường Việt ………

2

3

4

20

23

30

44

47

50

53

54

65

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:

Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, việc tăng độ nhận biết thương hiệu, truyền tải thông tin đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất là mục tiêu của mọi doanh nghiệp trên thế giới Với việc người tiêu dùng ngày càng dành ít thời gian cho việc xem tivi, báo in… những công cụ dành cho tiếp thị truyền thống thì việc truyền tải thông tin doanh nghiệp đến người tiêu dùng ngày càng khó khăn Thương mại điện tử (e-commerce) chính là một công cụ hiện đại sử dụng mạng Internet giúp cho các doanh nghiệp có thể xâm nhập thị trường, thu thập các thông tin quản trị nhanh hơn, nhiều hơn, chính xác hơn Với Thương mại điện tử, các doanh nghiệp cũng có thể đưa các thông tin về sản phẩm/dịch vụ của mình đến các đối tượng khách hàng tiềm năng khác nhau ở mọi nơi trên thế giới – những nơi có thể kết nối Internet Khi đó với chi phí đầu tư thấp và nhiều tiện ích khác, các doanh nghiệp có thể thu được nhiều lợi ích như:

 Thu thập được các thông tin phong phú về thị trường và đối tác

 Đưa thông tin của mình trên phạm vi không gian ảo rộng lớn và không bị giới hạn bởi vị trí địa lí hay biên giới quốc gia và tất cả những người, những doang nghiệp kết nối Internet có thể xem được thông tin này bất cứ lúc nào

 Trao đổi thông tin với khách hàng, đối tác nhanh hơn, nhiều hơn với chi phí thấp hơn nhiều so với các phương pháp truyền thống

Ở Việt Nam, Thương mại điện tử đã được bàn đến và áp dụng nhiều trong đời sống kinh tế xã hội (Năm 2008: 38% doanh nghiệp đã có website, 65% doanh nghiệp biết mua, đặt hàng qua TMĐT – báo cáo của Bộ Công Thương) Trong tình hình đó, làm cách nào để website Thương mại điện tử của doanh nghiệp chúng ta tồn tại trong tâm trí khách hàng, hoặc cách nào khách hàng có thể tiếp cận website TMĐT của doanh nghiệp một cách dễ dàng nhất, nhanh chóng nhất? Tiếp thị trực tuyến, dù khá mới mẻ,

là giải pháp được quan tâm hàng đầu hiện nay, và áp dụng tiếp thị trực tuyến như thế nào, sao cho hiệu quả tốt nhất là vấn đề mà các doanh nghiệp hiện nay cần làm

Theo thống kê của CIMIGO, 91% người sử dụng Internet ở Việt Nam hằng ngày lên mạng để tìm kiếm thông tin

Hình 1.1 Các hoạt động online của người sử dụng Internet (2009)

Nguồn: Cimigo Netcitizens (2009)

Tuy nhiên, hình thức quảng cáo Google Adwords ở Việt Nam lại chưa được ưa chuộng và quan tâm đúng mức Trong năm 2009, doanh thu quảng cáo trực tuyến ở Việt Nam đạt mức 15,5 triệu USD (Source: Cimigo) tuy nhiên quảng cáo theo dạng banner Diplay Ads lại chiếm đến hơn 80% (theo thống kê của AC Nielsen), trong khi

đó ở thị trường nước ngoài, tỉ trọng doanh thu của hình thức quảng cáo trên công cụ tìm kiếm là rất cao, khoảng 47%

Nguồn: IAB Internet Advertising Revenue Report

Hình 1.2 Doanh thu quảng cáo trưc tuyến thế giới Q2/2009 và Q2/2010

Chính vì vậy, với mong muốn trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch

vụ quảng cáo GOOGLE ADWORDS, Thị Trường Việt cần vận dụng một cách tinh tế, sáng tạo chiến lược Marketing như một công cụ hỗ trợ tích cực để nâng cao nhận thức

về tầm quan trọng và hiệu quả hình thức quảng cáo Google Adwords đối với doanh nghiệp và trở thành nhà cung cấp dịch vụ Google Adwords hàng đầu Việt Nam

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:

Hoạch định chiến lược marketing cho công ty cổ phần Thị Trường Việt giai đoạn năm 2011-2013

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỂ TÀI:

Dịch vụ chính của công ty cổ phần Thị Trường Việt chính là dịch vụ quảng cáo trên Google (Google Adwords) Do đó người lập chiến lược sẽ tập trung chính vào phân tích dịch vụ Google Adwords

Chiến lược marketing lập cho 3 năm 2011-2013

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN:

1.4.1 Quy trình thực hiện

Hình 1.3 Sơ đồ qui trình thực hiện

Tìm hiểu thông tin của

đối thủ cạnh tranh

Phỏng vấn sơ bộ khách hàng

Phỏng vấn Ban Giám Đốc Công ty

Phân tích thông tin thu thập

Định hướng phát triển của công ty

1.4.2 Thông tin cần thu thập

1.4.2.1 Thông tin bên trong doanh nghiệp

Bảng 1.1: Thông tin bên trong doanh nghiệp

Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Bộ phận kế toán của công ty

Phân phối

- Mô hình kênh phân phối, mô tả khách hàng

- Quy mô hệ thống phân phối

Chiêu thị

- Công chúng mục tiêu

- Mục tiêu truyền thông chiêu thị

- Thiết kế thông điệp

- Lựa chọn kênh truyền thông

1.4.2.2 Thông tin bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.2: Thông tin bên ngoài doanh nghiệp

- Các yếu tố về tự nhiên, địa lý, khí hậu

- Các yếu tố văn hóa, xã hội

- Các yếu tố công nghệ

- Các yếu tố luật pháp, chính trị

Thông tin thứ cấp trên mạng Internet

khách

hàng

Khách hàng: nhóm khách hàng tổ chức

- Mô tả khách hàng (ai, ở đâu, mua để làm gì)

- Đặc điểm của từng nhóm khách hàng, các nhu cầu

cụ thể của từng nhóm khách hàng

- Dịp mua

- Các yếu tố liên quan đến mua hàng, thói quen tìm kiếm nhà cung cấp, thái độ của người ra quyết định mua đối với triển lãm

Phòng kinh doanh

Phân

khúc thị

trường

bao nhiêu phân khúc

- Đặc điểm và hành vi mua của khách hàng trong mỗi phân khúc

- Thị hiếu khách hàng, sự khác biệt về chất lượng, tính năng sản phẩm ở mỗi phân khúc

Đánh giá và lựa chọn thị trường trọng tâm

- Đặc trưng và tiêu chuẩn của sản phẩm cạnh tranh

- Đối với khách hàng, yếu tố nào của đối thủ cạnh tranh được khách hàng đánh giá cao (sản phẩm, giá

cả, phân phối, chiêu thị)

- Rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Phòng kinh doanh

Trang web của các đối thủ cạnh tranh

Phòng kinh doanh + Thông tin sơ cấp (Kết quả khảo sát khách hàng)

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.1.1 Chiến lược:

2.1.1.1 Chiến lược là gì?

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay

không dự định

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

2.1.1.2 Các cấp độ chiến lược:

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

2.1.1.2.1 Chiến lược công ty:

Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của Doanh nghiệp Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở vị trí nào Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi

bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá

các mục tiêu, chiến lược của tổ chức

2.1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):

Chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

2.1.1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động):

Các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

2.1.1.3 Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn

vị thực thi chiến lược

Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:

- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động

- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên

cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp

- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một

kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau; đó

là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược Trong việc xây dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:

+ Các cơ hội môi trường

+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị

+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của

việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân

tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh Từ

đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được

tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết luận Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các nhân tố then chốt

2.1.2 Chiến lược Marketing (cho các SBU):

2.1.2.1 Bản chất chiến lược Marketing:

Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với việc không

có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn?

Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì đều cần

có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing, vừa tạo ra cơ sở

để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập trung nguồn lực

để có thể cạnh tranh với những đối thử khác

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức

tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược cho từng SBU Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh

Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết, vì đây

là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược SBU Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ - những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó Theo Derek F Abell để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

2.1.2.2 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh: 2.1.2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:

Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, dịch

vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh sắc nét Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng tốn kém Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó

2.1.2.2.2 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị trường Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các

khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi”

(Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)

Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho toàn

bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn

2.1.2.2.3 Khả năng khác biệt hóa:

Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất lượng phục vụ hoàn hảo Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt

để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội

về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp

2.1.2.3 Vai trò của chiến lược Marketing:

Những người làm Marketing có vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi

mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp Đơn giản

vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:

 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt từ các sản phẩm nước ngoài Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét

 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị trường để tìm

ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để phát huy những tiềm lực sẵn có

 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để có phản ứng kịp thời

 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa Chính vì vậy, công ty nên đưa

ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ

2.1.2.4 Lập chiến lược cho các SBU:

2.1.2.4.1 Xác định sứ mệnh của SBU:

Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ mệnh của công ty đề ra Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì lần lượt

đi trả lời cho từng câu hỏi:

 Chúng ta là ai?

 Chúng ta làm gì

 Lý do chúng ta ở đây

 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?

 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?

 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?

 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào

 Ứng dụng những kỹ thuật gì?

 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?

 Cái nào là cốt lõi?

 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?

 Lựa chọn của chúng ta là gì?

 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?

2.1.2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:

Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung

có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung

Bảng 2.1: Các chiến lược chung của Porter

đích

Lợi thế Chi phí thấp Tính khác biệt của

sản phẩm

Rộng (toàn ngành)

Chiến lược dẫn đầu

2.1.2.4.3 Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:

Bảng 2.2: Các chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh

của các chiến lược

Chiến lược chung Dẫn đạo về chi phí

Khả năng khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

chung trong bối

Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí các công ty mới gia nhập

Việc tập trung tạo

ra tính chuyên nghiệp của công ty

có tác dụng như một rào cản gia nhập

Năng lực thương

lượng của KH

Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh

Các khách hàng lớn có ít lợi thế về đàm phán hơn, vì

họ không tìm ra hàng hóa thay thế

Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán hơn vì ít

Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang cho khách hàng

Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng,

vì công ty có sản lượng thấp, song công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng

Khả năng thay thế

Có thể sử dụng giá thấp để bảo vệ sản phẩm của mình khỏi bị thay thế

Khách hàng trở nên gắn bó với những đặc tính khác biệt của sản

vệ công ty trước khả năng bị thay thế

Các đối thủ cạnh

Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh

tranh về giá cả tốt hơn

Sự trung thành với

khách hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh

tranh không thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng như công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm

(Nguồn: Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )

2.1.3 Marketing – mix:

Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ

trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty

Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu SMART

Mục tiêu SMART

Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình

độ và sự quyết tâm của người làm marketing

Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu" v.v đều

sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ

Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số

S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể Chẳng hạn nếu là nhằm

tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?

M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ

thể để có thể đo đếm được Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra

A = Achievable: Có thể đạt được Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ

khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì

R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu

bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta

T = Timed: Có hạn mức thời gian Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra

Ngày Tháng năm nào?

2.2.2 Phân tích môi trường marketing

Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một công

ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn Do tính chất luôn biến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng

nề Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trên thị trường

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô:

Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lực lượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu

2.2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường …

Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc,

nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty Bốn nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư…

2.2.2.1.2 Môi trường văn hóa xã hội:

Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của người dân Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là

nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm

2.2.2.1.3 Môi trường chính trị- pháp luật:

Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời

2.2.2.1.4 Môi trường công nghệ:

Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang những trang sử mới Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị

phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận

gốc rễ…

2.2.2.1.5 Môi trường nhân khẩu học:

Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước

đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…

2.2.2.1.6 Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang nóng lên Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới và sạch để cải thiện tình hình Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng

về vấn đề môi trường khi tung ra một sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới

2.2.2.1.7 Môi trường toàn cầu:

Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp Mỗi một công

ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở

ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp Họ có thể khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu từ các quốc gia khác để làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông Do đó, khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có

sự cân nhắc và tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng

2.2.2.2 Môi trường vi mô:

2.2.2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó Do đó, Michael E Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - Michael E Porter

2.2.2.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành

là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi

họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi Các rào cản thường thấy chính

là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

2.2.2.2.3 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:

“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách hàng Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh

Các đối thủ tiềm năng

Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

trong Ngành là một hàm số của 3 nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời Ngành cao

Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc thấp,

sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận

có tính chu kỳ Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm khuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện

Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà không phải giành thị trường của các công ty khác Và ngược lại, khi nhu cầu cầm chừng và có xu hướng giảm, thì khi

đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ hơn

Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuy kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành

2.2.2.2.4 Năng lực thương lượng của người mua:

Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua

cũng khác nhau Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn

2.2.2.2.5 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo Khi công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng thì họ trở nên yếu thế hơn Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành

mà công ty cần có những chính sách hợp lý

2.2.2.2.6 Khả năng của các sản phẩm thay thế:

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng

gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và

do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng

2.2.2.3 Phân tích bên trong:

Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và Ngành, tuy

nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng sinh lợi cao hơn nhưng công ty khác Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền tảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục

2.2.2.3.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:

Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính Thứ nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay không? Nếu câu trả lời là

có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang nắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những điểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh tranh Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải tiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là khả năng đáp ứng khách hàng Quan trọng hơn, những lợi thế

đó công ty làm có vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về công ty và đối thủ?

2.2.2.3.2 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:

Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một công ty

cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá Những nguồn lực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến- đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn lực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty

2.2.2.4 Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh:

Hình 2.2: Ma trận SWOT

Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà mỗi công

ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu) Đây là một việc làm khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của công

ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu Theo Albert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục tiêu hành động sau:

1 Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?)

2 Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?)

3 Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?)

4 Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5 Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?)

6 Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động)

Sau đây là khung phân tích SWOT:

Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT

+ Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng

những cơ hội bên ngoài

+ Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục

những đe dọa bên ngoài

+ Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng

những cơ hội bên ngoài

+Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe

dọa của môi trường bên ngoài

2.2.3 Phân khúc thị trường:

Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còn tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau Dù là khách hàng B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâm mua cũng khác nhau đối với từng đối tượng công ty Hơn nữa, không có một Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng một hay nhiều phân đoạn Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu quả

2.2.3.1 Phân khúc thị trường là gì

Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hàng hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp”

2.2.3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường:

Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp là không đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản phẩm và cũng vì

sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúc trong marketing công nghiệp Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiện tại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình mua hàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công

ty có những thủ tục, chính sách, quy trình mua khác nhau Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thể xác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng thành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lược Marketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó Bởi vậy, phân khúc thị trường là rất cần thiết Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ

là một đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua và ảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng và thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa hai bên, điều đó là cực

kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biến đổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế

2.2.3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường:

Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó là xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc Với các công ty B2B, họ thường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiến hành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin về hành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phân khúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng

Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì các động cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có thể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp

2.2.3.3.2 Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu:

Dựa vào số lượng nhân viên của từng doanh nghiệp để phân khúc

2.2.3.3.3 Tiêu chuẩn quá trình mua:

Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là một phân khúc thị trường Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến số trước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua

2.2.3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm:

Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để có cách phân chia thị trường khác nhau

2.2.3.4 Yêu cầu khi phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trường tổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều có thể kinh doanh mang lại hiệu quả Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:

 Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị trường

đều có thể đo lường được Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất định nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác

 Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục

vụ Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách, thì quy mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thị trường Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho một chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt và gia tăng khả năng sinh lời cho công

ty

 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có

hiệu quả

 Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm

và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chương trình Marketing khác nhau Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâm lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họ đều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau Chính điều đó làm cho họ trở nên khác biệt và dễ nhận dạng

 Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để

thu hút và phục vụ những thị trường đó Tùy vào nguồn lực, khả năng của từng công ty

mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có như vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả

2.2.4 Đánh giá các khúc thị trường:

Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể định dạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình Tuy nhiên, trong vô số các phân khúc đã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũng như sinh lợi để kinh doanh Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty cần xem xét 3 yếu tố: quy mô

và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty

 Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là một bản

cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh Quy mô lớn chứa đựng một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch như tung sản phẩm mới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty có nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt

sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những thị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn Tuy nhiên, nên hiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không

cao, có thể nhanh chóng đến tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào Mọi công ty đều mong muốn khúc thị trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó có thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinh lời

 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:

Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao Tuy nhiên, thế nào là tiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hội khi tham gia vào thị trường Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hút những đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng công nghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốn có…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộc cao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngành không nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phí nhưng kém hiệu quả về doanh thu

 Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn thế

nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công ty đang sở hữu Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thành công Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ cảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường Tóm lại, công ty chỉ nên theo đuổi những phân khúc mà ình có thể cung

ứng những giá trị lớn hơn

2.2.5 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra một hoặc một vài thị trường để theo đuổi Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cách lựa chọn thị trường phổ biến sau:

 Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một phân

khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó Có thể, công

ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu của khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì họ

có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc chính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những

chương trình Marketing rầm rộ

 Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân khúc

có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn nhiều phân khúc

khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để phát triển Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuân từ những phân khúc khác có thể

bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi

 Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản xuất một

sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy cơ

biến mất khỏi thị trường

 Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản phẩm,

nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Điều này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưng đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua

sắm

 Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công ty sở

hữu nguồn lực mạnh Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng Có hai cách thức áp dụng cách phân

đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt và Marketing phân biệt

- Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua những khác

biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặc điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách hàng để phục vụ Công ty thiết kế và

sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảo người mua nhất, dựa vào phân phối

và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng Dễ thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ và giành thị phần Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one ( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyên biệt để thể hiện sự khác biệt hóa Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó có thể đáp ứng được

- Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu cầu của

số ít để phục vụ Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng Điều này có thể làm gia tăng chi phí về quảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân biệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn

2.2.6 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường)

2.2.6.1 Thế nào là định vị:

Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu Những điểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, so sánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:

 Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty

có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước, mẫu mã, kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…

 Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn quan tâm

đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụ sửa chữa tận nhà,

tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôi khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ mang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của công ty

 Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày tiếp xúc,

trao đổi và làm việc với khách hàng Chính họ là đại diện hình ảnh của công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng Cho nên, một nhân viên thân thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâu sắc trong tâm trí khách hàng

 Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải mang

tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu tượng, các sự kiện và bầu không khí của chính công ty

2.2.7 Chiến lược Marketing

2.2.7.1 Chiến lược cấp công ty:

Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa theo ma trận chiến lược chính

Hình 2.3: Mô hình ma trận chiến lược chính

Trong đó:

- Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới

- Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu và kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ

- Kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Đa dạng hóa tập trung: Thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau

- Loại bớt: Bán đi một chi nhánh hay một phần của công ty

- Thanh lý: Bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc loại dịch vụ liên

Sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản

phẩm

Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng những

sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số Có 3 cách để thực hiện chiến lược này Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi kéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu của công ty Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảo vệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơn sản phẩm Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sang sử dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng dùng thử

- Chiến lược mở rộng thị trường: Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tại không

còn nhiều cơ hội để gia tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếm những thị trường mới, còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại Tại những thị trường mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằng cách tận dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại Tuy nhiên, đứng trước những thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới với nhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầu cũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của khách hàng

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu khách hàng thường xuyên biến đối,

họ yêu cầu ngày càng cao hơn về chất lượng cũng như tính năng của sản phẩm Do đó, mỗi công ty phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đời những sản phẩm hấp dẫn hơn Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năng nào đó vào sản phẩm hiện tại cũng

sẽ được khách hàng đón nhận Những tính năng mới này có thể đến từ bộ phân R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ý kiến phản hồi của khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới Với chiến lược này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thị trường hiện tại hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủ mạnh

và họ muốn bao phủ thị trường Có thể chuyển dịch sang những hình thức kinh doanh vốn không phải là điểm mạnh của công ty Nhưng với lợi thế về danh tiếng và uy tín sẳn có cộng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty có khả năng xâm nhập thành công

2.2.7.3 Chiến lược Marketing cạnh tranh

Theo như chiến lược Marketing cho các SBU như đã đề cập phần ở phần 2, ngoài việc thực hiện chiến lược gì, mỗi công ty cũng cần căn cứ dựa vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình để có cách thức thực hiện và đáp trả khác nhau khi có cạnh tranh trên thị trường Mỗi công ty có thể lựa chọn những chiến lược Marketing sau đây:

 Chiến lược của người dẫn đạo thị trường:

Đối với đa số các Ngành, luôn tồn tại một công ty chiếm một thị phần lớn hơn các công ty khác Điều đó mang lại những lợi thế nhất định buộc những công ty khác phải chấp nhận và đi theo Tuy nhiên, do yếu tố cạnh tranh nên không nhất thiết một công ty sẽ giữ vị trí thống trị lâu dài Luôn có những nổ lực từ những công ty khác để tranh giành ngôi vị bá chủ Do đó, với những công ty dẫn đạo thị trường, họ phải tìm cách để bảo vị

vị thế đó, thông qua 3 hướng chủ đạo:

- Mở rộng toàn bộ thị trường: Một khi công ty dẫn đạo thị trường tìm cách để

gia tăng quy mô thị trường hiện tại thì mọi công ty trong Ngành đều hưởng lợi, tuy nhiên, lợi nhiều nhất phải kể đến công ty dẫn đầu Vì lẻ đó, họ cố gắng thông qua những nhà chuyên môn để gián tiếp đưa ra những lời khuyên mới, những công dụng sản phẩm mới…để khuyến khích khách hàng mới dùng thử, còn đối với những khách hàng hiện tại

sẽ gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm Từ đó, mở rộng được thị trường