một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty thương mại sài gòn – trách nhiệm hữu hạn một thành viên

ðứng trước những suy nghĩ trăn trở của mình, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Tổng Công ty thông qua yếu tố con người, ñược sự ñồng ý của Ban lãnh ñạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

TRƯƠNG TIẾN DŨNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI SÀI GÒN

– TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

(SATRA GROUP)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-TRƯƠNG TIẾN DŨNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI SÀI GÒN

– TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

(SATRA GROUP)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 603405

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Trọng Khải

HÀ NỘI – 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình thành và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Vũ Trọng Khải Các số liệu và kết quả có ñược trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Học viên thực hiện

Trương Tiến Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi ñã nhận ñược sự quan tâm giúp

ñỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè, lãnh ñạo Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SATRA GROUP), lãnh ñạo các ñơn vị trực thuộc hoặc liên kết với SATRA GROUP

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Vũ Trọng Khải, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, ñã hướng dẫn tận tình và giúp ñỡ em về mọi mặt ñể hoàn thành Luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh ñạo và tập thể cán bộ công nhân viên SATRA GROUP, lãnh ñạo các ñơn vị trực thuộc hoặc liên kết với SATRA GROUP

ñã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn

Và sau cùng, ñể có ñược kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc ñến Quý Thầy Cô Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội trong thời gian qua ñã truyền ñạt cho em những kiến thức quý báu

Hà Nội, ngày 15 tháng 10 năm 2011

Tác giả luận văn

Trương Tiến Dũng

1.3 đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

II TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

2.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.3 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực 9

2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 11

2.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 14

2.2.5 đánh giá thành tắch công tác 18

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng ñến sự phát triển nguồn nhân lực 22 2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 22 2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô 23 2.3.3 Các yếu tố môi trường bên trong 24 2.3.3.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 24 2.3.3.2 Chế ñộ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 24 2.3.3.3 Chế ñộ ñào tạo và ñào tạo lại 25

2.4 ðặc ñiểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề có ảnh hưởng ñến các giải

pháp phát triển nguồn nhân lực 27 2.5 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực 28 2.5.1 Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn – TNHH Một Thành viên (Saigontourist) 28 2.5.2 Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn – TNHH Một Thành viên (CNS) 31

III ðẶC ðIỂM SATRA GROUP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1.2 Tình hình nguồn nhân lực của SATRA GROUP 38 3.1.3 ðiều kiện phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP 39 3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của SATRA GROUP 39 3.1.5 Chiến lược phát triển của SATRA GROUP 41

3.3 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 43

IV KẾT QUẢ THẢO LUẬN VÀ NGHIÊN CỨU 45 4.1 đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại SATRA

4.1.4.2 Sân chơi giải trắ lành mạnh 68

4.1.4.4 Mối quan hệ giữa cán bộ lãnh ựạo và nhân viên, nhân viên với nhân

4.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP 71 4.2.1 Cải tiến cơ cấu tổ chức của SATRA theo hướng chuyên môn hóa 71 4.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút và bố trắ nguồn nhân lực 74 4.2.2.1 Hoàn thiện chắnh sách tuyển dụng và bố trắ sử dụng nhân sự 74

4.2.2.2 Cải tiến cơng tác quản lý lưu trữ hồ sơ nhân sự 76 4.2.2.3 Hồn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 77 4.2.3 Nhĩm giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân

4.2.3.1 Xác định nhu cầu, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo 80 4.2.3.2 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại 81

4.2.4 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực 82 4.2.4.1 Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện

cơng việc của cán bộ, nhân viên 82 4.2.4.2 Tổ chức tốt hệ thống cung cấp thơng tin phản hồi cho cán bộ, nhân viên 84 4.2.4.3 Tiếp tục hồn thiện chế độ tiền lương và thu nhập cho cán bộ, nhân viên 85 4.2.4.4 Hồn thiện việc đánh giá thi đua cho các đơn vị và cá nhân người lao

4.2.4.5 Thiết lập hệ thống thơng tin 87 4.2.4.6 Phát triển văn hĩa tổ chức phù hợp với đặc điểm ngành nghề 88 4.2.4.7 Phối hợp với tổ chức Cơng đồn động viên người lao động phát huy

mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sĩc sức khỏe, đời sống vật chất

và tinh thần đối với người lao động 88

5.2.2 ðối với UBND TP Hồ Chí Minh 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

CB – CNV Cán bộ - Công nhân viên

SATRA GROUP Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn trách

nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU, SƠ ðỒ

-

Bảng 3.1: Vốn chủ sở hữu qua các năm (Thời ñiểm 31/12) 36 Bảng 3.2: Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của SATRA GROUP 40 Bảng 4.1: Nguồn nhân lực của SATRA chia theo nhóm tuổi và giới tính 49 Bảng 4.2: Nguồn nhân lực SATRA chia theo trình ñộ và lĩnh vực chuyên môn 50 Bảng 4.3: Mức ñộ công việc phù hợp với chuyên ngành ñào tạo tại SATRA

Bảng 4.4: Bảng Tổng kết công tác ñào tạo nguôn nhân lực tại SATRA GROUP 56 Bảng 4.5: Nhu cầu ñào tạo, ñào tạo lại tại SATRA GROUP 57 Bảng 4.6: Thống kê số liệu khảo sát về các yếu tố liên quan ñến thu nhập và

chính sách ñãi ngộ của SATRA GROUP 64 Bảng 4.7: ðồng phục ñi làm của CB-CNV 66 Bảng 4.8: Mức ñộ về tạo sân chơi giải trí của người lao ñộng tại SATRA

Biểu 4.1: Tỷ trọng nguồn nhân lực SATRA GROUP theo ñộ tuổi 49 Biểu 4.2: Tỷ trọng nguồn nhân lực SATRA GROUP phân chia theo giới tính 51 Biểu 4.3: ðồng phục ñi làm của CB-CNV 67 -

Sơ ñồ 3.1: Số lượng thành viên góp vốn và ñầu tư tài chính của SATRA GROUP 37

Sơ ñồ 4.1: Sơ ñồ bộ máy tổ chức của SATRA GROUP hiện nay 44

Sơ ñồ 4.2: Sơ ñồ bộ máy tổ chức của SATRA GROUP 71

Sơ ñồ 4.3: Sơ ñồ tổ chức Ban nhân sự của SATRA GROUP (ñề xuất) 73

I MỞ ðẦU 1.1 ðặt vấn ñề

Năng lực của một doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người,… Trong ñó, con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy, yếu tố con người là ñiều kiện ñủ ñể quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Việt Nam ñã bắt ñầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp ñều bức xúc trăn trở với bài toán “tìm ñâu tướng giỏi quân tinh” Sau khi cổ phần hóa, các doanh nghiệp

ưu tiên ñầu tư vào nguồn vốn nhân lực Chính ñội ngũ lao ñộng chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp Chạy ñua với doanh nghiệp nước ngoài, nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñã khởi ñộng kế hoạch thu hút nhân tài, cuộc ñua giành giật nguồn nhân lực càng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Các Nghị quyết của ðảng và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước ñã ñặt con người vừa là mục tiêu, vừa là ñộng lực trong sự nghiệp ñẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện ñại hóa, con người là nhân tố quan trọng hàng ñầu, quyết ñịnh sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của ñất nước Con người Việt Nam

có trình ñộ công nghệ tiên tiến hướng tới nền kinh tế tri thức với hàm lượng chất

xám (trí lực) cao và hiệu quả là tiền ñề quan trọng ñể Việt Nam cơ bản trở thành

nước công nghiệp vào năm 2020

Tại Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những thành phố ñi ñầu trong việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước Cùng với các ngành kinh tế khác, ngành thương mại - dịch vụ ñã góp phần rất quan trọng thúc ñẩy phát triển kinh tế - xã hội và tạo ra một bộ mặt mới cho thành phố Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SATRA GROUP) là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoạt ñộng theo Luật Doanh Nghiệp 2005, hoạt ñộng chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ thương mại và sản xuất

Trong những năm gần ñây, SATRA GROUP ñã tập trung mở rộng mạng lưới hoạt ñộng, thành lập nhiều Chi nhánh, tham gia ñầu tư góp vốn ở nhiều doanh

nghiệp nhưng hiệu quả ñạt ñược chưa thật tương xứng Hiện nay, nhằm ñịnh hướng cho sự phát triển, Tổng Công ty ñã xây dựng chiến lược phát triển giai ñoạn 2010 -

2015 và tầm nhìn ñến năm 2020 Mặt khác ðại hội ðảng bộ SATRA GROUP nhiệm kỳ IV (2010 - 2015) xác ñịnh tập trung triển khai xây dựng kế hoạch và giải pháp cụ thể ñể thực hiện 03 Chương trình trọng ñiểm, trong ñó có Chương trình phát triển nguồn nhân lực

Bản thân là một thành viên trong ñội ngũ cán bộ công nhân viên của Tổng Công ty, tôi hết sức phấn khích trước những ñịnh hướng và mục tiêu mà ðại hội Tổng Công ty ñã thông qua Tuy nhiên, ñể thực hiện ñược những kế hoạch, chương trình mà Tổng Công ty ñã ñặt ra, ngoài những ñiều kiện về tài lực - vật lực - thiên thời - ñịa lợi,… thì yếu tố nguồn nhân lực, theo tôi là rất quan trọng và mang tính quyết ñịnh

ðứng trước những suy nghĩ trăn trở của mình, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Tổng Công ty thông qua yếu tố con người,

ñược sự ñồng ý của Ban lãnh ñạo Tổng công ty, tôi rất tâm huyết chọn ñề tài “Một

số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thương mại Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên” làm ñề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh

doanh của mình

1.2 Mục tiêu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của ñề tài nhằm ñánh giá thực trạng và ñề xuất một số giải

pháp phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những nội dung lý luận liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực ñối với chiến lược phát triển hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của SATRA GROUP

- Liên hệ và ñánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP Trong ñó, luận văn sẽ ñi sâu phân tích những những ñiểm mạnh,

ñiểm yếu trong công tác phát triển nguồn nhân lực của SATRA GROUP và nguyên nhân của thực trạng này

- ðề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP

1.3 ðối tượng, phạm vi nghiên cứu của ñề tài

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

Cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng SATRA GROUP, lãnh ñạo các ñơn vị trực thuộc và cán bộ ñại diện vốn nhà nước tại các công ty liên kết

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu công tác hoạch ñịnh, tuyển dụng, ñào tạo nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng, các mối quan hệ tác ñộng ñến công tác phát triển nguồn nhân lực và ñề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP

- ðề tài ñược nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực tại SATRA GROUP bao gồm:

+ Cơ quan Tổng Công ty

+ Lãnh ñạo ñơn vị trực thuộc

+ ðại diện vốn của Tổng công ty tại các ñơn vị liên doanh, liên kết,

- Nghiên cứu thực trạng công tác nguồn nhân lực trong ba năm 2008, 2009, 2010; Khảo sát thực tế năm 2011 và ñề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho các năm tiếp theo

II TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 Các khái niệm chủ yếu

2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm

Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết ñịnh cho hoạt ñộng kinh doanh của toàn xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Trong những năm cuối thập niên 1990 và những năm ñầu của thế kỷ 21, các quốc gia trên thế giới ñều ñặt vị trí con người là trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Nhiều nơi cho rằng, chiến lược con người là linh hồn của chiến lược kinh tế -

xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người - nghiên cứu con người Khái niệm “nguồn nhân lực” ñược sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á và giờ ñây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan ñiểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở Việt Nam, khái niệm này ñược sử dụng rộng rãi kể từ ñầu thập niên 90 của thế kỷ

XX ñến nay

Theo nghĩa tương ñối hẹp, nguồn nhân lực ñược hiểu là nguồn lao ñộng Do vậy, nó có thể ñược lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong ñộ tuổi quy ñịnh, ñủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao ñộng hay còn gọi là lực lượng lao ñộng

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực ñược hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy ñộng tổ chức ñể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lực ñược nghiên cứu trên giác ñộ số lượng và chất lượng

- Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc ñộ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ,

- Chất lượng nguồn nhân lực ñược nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao ñộng Tóm lại, trí tuệ, thể lực và ñạo ñức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết ñịnh chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực

2.1.1.2 Vai trò Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là mục tiêu và ñộng lực chính của sự phát triển

Nói ñến vai trò của nguồn nhân lực ñối với sự phát triển là nói ñến vai trò của con người Vai trò của con người ñối với sự phát triển thể hiện ở hai mặt:

- Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ ðể

không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng ñược nâng cao

về số lượng và chất lượng trong ñiều kiện các nguồn lực ñều có hạn, con người ngày càng phải phát huy ñầy ñủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần ñó Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự ñáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là ñộng lực phát triển Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức ñộ phát triển của sản xuất quyết ñịnh mức ñộ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác ñộng mạnh mẽ tới sản xuất, ñịnh hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào ñó tăng lên, lập tức thu hút lao ñộng cần thiết ñể sản xuất ra hàng hóa ñó và ngược lại Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của ñộng lực phát triển

- Thứ hai, với tư cách là người lao ñộng tạo ra tất cả các sản phẩm ñó với

sức lực và óc sáng tạo vô tận Phát triển kinh tế ñược dựa trên nhiều nguồn lực: Nhân lực, vật lực, tài lực song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra ñộng lực cho

sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Ngay cả trong ñiều kiện ñạt ñược tiến bộ khoa học kỹ thuật

hiện ñại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ:

+ Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện ñại ñó ðiều ñó thể hiện mức ñộ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

+ Ngay cả ñối với máy móc thiết bị hiện ñại, nếu thiếu sự ñiều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật vô tri vô giác Chỉ có tác ñộng của con người mới phát ñộng chúng và ñưa chúng vào hoạt ñộng

Nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển

Con người không chỉ là mục tiêu, ñộng lực của sự phát triển, thể hiện mức ñộ cải biến tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ cho con người mà còn tạo ra những ñiều kiện ñể hoàn thiện chính bản thân con người Lịch sử phát triển ñã chứng minh rằng trải qua quá trình lao ñộng hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong quá trình ñó, mỗi giai ñoạn phát triển con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm ñộng lực cho sự phát triển Như vậy, ñộng lực, mục tiêu của sự phát triển và tác ñộng của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người ðiều ñó lý giải tại sao con người ñược coi là nhân

tố năng ñộng nhất, quyết ñịnh nhất của sự phát triển

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, những thành tựu lớn lao của khoa học và kỹ thuật ñã làm người ta hy vọng lực lượng sản xuất sẽ phát triển mạnh, tổ chức sản xuất sẽ mau chóng hoàn thiện, kinh tế phồn vinh sẽ ñến Các nước công nghiệp ñưa

ra triết lý: Công nghệ là trung tâm, tự ñộng hóa là chìa khóa của sự phồn vinh Hàng loạt nước ñịnh hướng vào ñổi mới trang thiết bị công nghệ trong khi vẫn giữ nguyên cách tổ chức lao ñộng truyền thống Nhân công ñược coi như yếu tố hao phí sản xuất Những người áp dụng chiến lược này ñã thất bại Thực tế sản xuất cho thấy con người sáng tạo ra công nghệ mới nhưng vì thiếu ñội ngũ lao ñộng có trình ñộ,

kỹ năng tương ứng, không kịp ñổi mới cơ chế quản lý, ñiều hành, dẫn ñến ñã không thể phát huy ñược hiệu quả sản xuất, cho dù trang thiết bị hiện ñại, tiên tiến Nhiều

tổ hợp sản xuất tự ñộng hóa ở mức cao không chứng tỏ ñược hiệu quả so với các xí nghiệp chỉ cơ giới hóa Từ bài học này, các nước này thay ñổi căn bản các chiến lược phát triển của mình, trong ñó ñiểm quan trọng là tìm kiếm mô hình mới nhằm

phát huy và sử dụng nguồn nhân lực

Từ chỗ coi con người là yếu tố sản xuất và phụ thuộc vào máy móc thiết bị, họ từng bước từ bỏ lối ñào tạo sử dụng chuyên môn hẹp, ranh giới giữa các chuyên ngành trở nên ít cứng nhắc hơn, cơ cấu tổ chức ngày càng mang tính phi tập trung,

ít tầng nấc

Chức năng của người công nhân kỹ thuật ñược mở rộng hơn, có khả năng thực hiện sửa chữa, bảo dưỡng ñơn giản nhờ ñược ñào tạo tổng hợp, nhờ ñó tăng tính linh hoạt trong sử dụng cũng như thay ñổi chỗ làm

Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con người ñược ñề cập là một trong những nhân tố quyết ñịnh sản xuất Nhà kinh tế người Mỹ N.Gregory Mankiw ñã xây dựng mô hình kinh tế Solow ñể giải thích quy mô và sự cải thiện hiệu quả của lao ñộng ñối với tăng trưởng Trong mô hình này lực lượng lao ñộng ñược xem như 1 trong 2 nhân tố của quá trình sản xuất ra sản phẩm xã hội

Ký hiệu Y là sản lượng, K chỉ khối lượng tư bản, L chỉ khối lượng lao ñộng, hàm sản xuất có dạng: Y=F(K,L) Hàm sản xuất có ý nghĩa rằng sản lượng phụ thuộc vào khối lượng tư bản và lực lượng lao ñộng Nhưng ý nghĩa của mô hình Solow không chỉ dừng lại ở số lượng lao ñộng và tư bản Vấn ñề ở ñây là hiệu quả lao ñộng và mối liên quan của nó với tiến bộ công nghệ ðể ñưa tiến bộ công nghệ vào

mô hình, Mankiw ñưa ra biến mới E là hiệu quả lao ñộng Hiệu quả lao ñộng phản ánh hiểu biết của xã hội về phương pháp sản xuất như: công nghệ hiện có ñược cải thiện, hiệu quả lao ñộng tăng lên Hiệu quả lao ñộng còn phản ánh sức khỏe, trình

ñộ giáo dục và tay nghề của lực lượng lao ñộng Biểu thức LxE là lực lượng lao ñộng tính bằng ñơn vị hiệu quả Nó bao gồm số lượng công nhân L và hiệu quả của mỗi công nhân E Như vậy, hàm sản xuất mới này nói rằng tổng sản lượng Y phụ thuộc vào số ñơn vị tư bản K và ñơn vị hiệu quả của lao ñộng LxE ðề cập tới mô hình này thấy rằng, các nhà kinh tế học khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến tăng trưởng kinh tế ñã chú ý tới chất lượng lao ñộng và vai trò của tiến bộ công nghệ Lao ñộng chỉ ñề cập tới khía cạnh số lượng và vai trò ảnh hưởng ñến tăng trưởng kinh tế ñã chỉ ñến khía cạnh số lượng không mang lại tăng trưởng, chỉ có sự tiến bộ công nghệ ñược lao ñộng ứng dụng hiệu quả mới giải thích ñược sự gia tăng

không ngừng của mức sống

Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình Mankiw cũng ñã ñề cập ñến một

loại tư bản mới là “vốn nhân lực” Theo ông “Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề

mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao ñộng” Xét theo nhiều

phương diện, vốn nhân lực tương tự như tư bản hiện vật “Cũng như tư bản hiện

vật, nó làm tăng năng lực sản xuất hàng hóa và dịch vụ của chúng ta” Việc nâng

cao vốn nhân lực cần tới những khoản ñầu tư vào giáo dục Các công trình nghiên cứu gần ñây về tăng trưởng kinh tế phát hiện rằng, vốn nhân lực không kém phần quan trọng so với tư bản hiện vật trong việc giải thích những khác biệt về mức sống

Theo Mankiw “Sự ñầu tư cho con người trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống

của từng cá nhân làm nâng cao mức sống của toàn xã hội và nhờ ñó tạo ra khả năng tăng năng suất lao ñộng”

2.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS Trần Kim

Dung, 2011)

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Thứ nhất là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

ñộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

Thứ hai là, ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho

nhân viên ñược phát huy tối ña các năng lực cá nhân, ñược khuyến khích, ñộng viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Ở khía cạnh xã hội, nguồn nhân lực ñược hiểu là “bao gồm những người trong

ñộ tuổi lao ñộng, có khả năng lao ñộng và mong muốn có việc làm” Như vậy, theo

quan ñiểm này thì những người trong ñộ tuổi lao ñộng, có khả năng lao ñộng nhưng không muốn có việc làm thì không ñược xếp vào nguồn nhân lực xã hội (Từ ñiển

thuật ngữ của Pháp, 1997 – 1985)

Còn một số quốc gia khác, lại xem nguồn nhân lực là toàn bộ những người bước vào tuổi lao ñộng, có khả năng lao ñộng Trong quan niệm này không có giới hạn trên về tuổi của nguồn nhân lực

Ở Việt Nam, nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong ñộ tuổi lao ñộng, có khả năng lao ñộng, có tính thêm cả lao ñộng trẻ em và lao ñộng cao tuổi (theo cách xác ñịnh của Tổng cục Thống kê 19, trang 14, 15)

ðể không ngừng nâng cao năng lực khai thác mọi tiềm năng của con người, biến nguồn lực con người thành vốn con người Nghĩa là, phải kết hợp thống nhất, hữu cơ giữa năng lực xã hội và sự chuyển dịch tích cực, triệt ñể từ trạng thái tĩnh sang trạng thái ñộng mọi tiềm năng của con người

2.1.3 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực

Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, “quản trị nguồn nhân lực”, khái niệm

“phát triển nguồn nhân lực” ngày càng ñược hoàn thiện và ñược tiếp cận theo những gốc ñộ khác nhau ðứng trên quan ñiểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân

lực”, Yoshihara Kunio cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu

tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”

Trong thực tế, khi ñề cập ñến phát triển nguồn nhân lực, nhiều tổ chức và cá nhân ñã có những nhìn nhận khác nhau Chẳng hạn như:

Theo Leonard Nadler, phát triển nguồn nhân lực “là một chuỗi những hoạt

ñộng ñược tổ chức thực hiện trong một thời gian xác ñịnh nhằm thay ñổi hành vi Phát triển nguồn nhân lực là liên quan ñến vấn ñề thực hiện chức năng của con người trong hệ thống sản xuất”

Theo Swanson (1997); Swanson and Holton III (2001) “Phát triển nguồn

nhân lực là một quá trình phát triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào tạo, và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất”

Theo McLean&McLean (2000) “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá

trình hay hoạt ñộng nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất, và sự hài lòng mà cần cho một ñội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng ñồng, quốc gia hay tóm lại là cần cho toàn nhân loại”

Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức Lao ñộng Quốc

tế - ILO (International Labour Organization) thì “Phát triển nguồn nhân lực bao

hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình ñộ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực,

là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực ñó ñể tiến ñến có ñược việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân” Quan ñiểm này

dựa trên cơ sở nhận thức rằng con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình ñể tiến tới có ñược việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống từng cá nhân

Theo Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa Liên Hợp Quốc - UNESCO (United Nations Educational Scientific and Cultural Organization), phát triển nguồn

nhân lực là “toàn bộ sự lành nghề của dân cư trong mối quan hệ với sự phát triển

của ñất nước”

Còn theo Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc - UNIDO (The

United Nations Industrial Development Organization), “phát triển con người một

cách hệ thống vừa là mục tiêu vừa là ñộng lực phát triển của một quốc gia, nó bao gồm mọi khía cạnh về kinh tế, xã hội như nâng cao khả năng cá nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ ñạo thông qua giáo dục - ñào tạo nghiên cứu và từ hoạt ñộng thực tiễn”

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến ñổi về số lượng

và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm ñáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển nguồn nhân lực

là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện

và nâng cao sức lao ñộng xã hội nhằm ñáp ứng ñòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự

phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai ñoạn phát triển

2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực cần ñược thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực (hình 2.1) ñược thực hiện thông qua các bước như:

- Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác ñịnh khối lượng công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng ñiều chỉnh và ñề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp;

- Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện (hình 2.1)

Hình 2.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Tổng hợp

Tp.HCM, 2011), tr.44

2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai ñoạn của phát triển nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao ñộng sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc ñào tạo huấn luyện sẽ khó khăn Mục ñích của phân tích công việc là ñể trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc ñược thực hiện ở ñâu? Nhân viên làm công việc ñó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc ñó? ðể thực hiện công việc ñó cần phải hội ñủ những tiêu chuẩn nào? Không phân tích công việc sẽ dẫn ñến hậu quả gì?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào ñó, mối tương quan của công việc ñó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các ñiều kiện làm việc

pháp ñã

áp dụng

ñể pháp

triển nguồn nhân lực

Dự báo/Xác ñịnh nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng ñiều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

- Quan hệ lao ñộng

- Văn hóa doanh nghiệp

Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện

Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc ñó và quyết ñịnh xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc Các doanh nghiệp nhỏ thường

sử dụng phương pháp này Theo kiểu chính quy cần phải có một hội ñồng bao gồm giám ñốc trở xuống và các chuyên gia phân tích Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi ñiểm sau:

- Bảo ñảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên;

- Loại bỏ nhiều bất bình ñẳng về mức lương qua việc xác ñịnh rõ nhiệm vụ

và trách nhiệm của công việc;

- Tạo kích thích lao ñộng nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng;

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ ñó giúp nhà quản trị có cơ sở ñể làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác;

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình ñộ của họ;

- Tạo cơ sở ñể cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn (hình 2.2)

Hình 2.2: Sơ ñồ phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lð-XH, 2007), trang 93

2.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận ñược sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty (hình 2.3)

HOẠCH ðỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

TUYỂN CHỌN TUYỂN MỘ

AN TOÀN VÀ Y TẾ

GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ðỘNG

NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN LỰC

TUYỂN DỤNG BÌNH ðẲNG

CÔNG TÁC

CỤ THỂ

TRÁCH NHIỆM

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

KỸ NĂNG KHẢ NĂNG

KIẾN THỨC

Hình 2.3: Tiến trình tuyển dụng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lð - XH, 2007), tr.155

Trong quá trình này việc trao ñổi thông tin là chính yếu ðối với các ứng viên

họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp ñến người lao ñộng ðối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, ñạo ñức và quy mô có thể ñáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt ñộng nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt ñộng phân tích mức cung lao ñộng theo nhu cầu nhân sự của công ty

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ðỊNH TÀI NGUYÊN

CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI

CÁ NHÂN ðƯỢC TUYỂN MỘ

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có ựược sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết ựịnh

sử dụng họ Yêu cầu công việc ựược xác ựịnh cụ thể qua quá trình phân tắch công việc và ựược thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Tiến trình tuyển chọn nhân viên ựược mô tả (hình 2.4) như sau:

Hình 2.4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (XB Lđ - XH, 2007), tr.186

2.2.4 đào tạo nguồn nhân lực

đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt ựộng nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty với các ựặc trưng của nó về khoa học - kỹ thuật, văn hóa; đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và ựáp ứng ựược những thay ựổi trong tương lai Nhân

ỨNG VIÊN

BỊ BÁC (LOẠI BỎ)

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo & sưu tra lý lịch Quyết ựịnh tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

sự có năng lực phải có ựủ các tiêu chắ về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thắch nghi, kinh nghiệm và ựạo ựức

- đào tạo ựối với nhân sự mới: Với nhân sự mới ựược tuyển dụng, mặc dù

sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ ựã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức ựộ tương ựối Khi phân tắch công việc ựã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể và người mới tuyển dụng

ắt khi có ựủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải ựược ựào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ ựầu và ảnh hưởng ựến hiệu quả làm việc của họ

- đào tạo và ựào tạo lại ựối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát

triển, ựể tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, ựổi mới nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của công ty Do ựó, công ty cần có các chương trình ựào tạo và ựào tạo lại ựội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng ựể có thể sử dụng và khai thác những công nghệ ựược cải tiến và ựổi mới ựồng thời nâng cao khả năng thắch ứng với những thay ựổi trong quá trình làm việc đây chắnh là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao ựộng ựảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình ựào tạo thông qua các bước như phân tắch các nhân tố môi trường ựể xác ựịnh rõ nhu cầu ựào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và ựối tượng ựào tạo, lựa chọn các phương pháp ựào tạo thắch hợp, thực hiện chương trình ựào tạo và cuối cùng là ựánh giá chương trình ựào tạo Kết quả của chương trình ựã ựáp ứng ựược nhu cầu ựặt ra như thế nào

Môi trường bên ngoài và bên trong thay ựổi ựã thúc ựẩy công ty phải xác ựịnh

rõ nhu cầu cần phải ựào tạo và phát triển (hình 2.5)

Hình 2.5: Tiến trình ựào tạo và phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lđ - XH, 2007), tr.286

2.2.5 đánh giá thành tắch công tác

đánh giá thành tắch công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có

cơ sở ựể hoạch ựịnh, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như ựền bù ựãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc ựánh giá nhân viên là cung cấp các thông tin phản hồi cho

nhân viên biết mức ựộ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên ựiều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kắch thắch ựộng viên nhân viên thông qua những ựiều khoản về ựánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn ựề ựào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,Ầ phát triển

sự hiểu biết về công ty thông qua ựàm thoại về các cơ hội và hoạch ựịnh nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt ựẹp giữa cấp trên và cấp dưới

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

định rõ nhu cầu ựào tạo và phát triển

Ấn ựịnh các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thắch hợp

Lựa chọn các phương tiện thắch hợp

Thực hiện chương trình ựào tạo

đánh giá chương trình ựào tạo

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách ñánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện ñánh giá theo trình tự sau:

- Xác ñịnh các yêu cầu cơ bản cần ñánh giá: Bước ñầu tiên trong quá trình

ñánh giá, các nhà lãnh ñạo cần xác ñịnh các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần ñánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp ñánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp ñánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào ñược cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau ñối với các bộ phận, ñơn vị khác nhau hoặc ñối với các ñối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh ñạo và những người làm công tác ñánh giá về

kỹ năng ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp

không thích hợp hoặc xác ñịnh các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và ñiểm ñánh giá không chính xác sẽ dẫn ñến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết ñịnh trả lương, khen thưởng không chính xác Do ñó các nhà lãnh ñạo và những người làm công tác ñánh giá năng lực thực hiện công việc cần ñược huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi ñánh giá: Thông thường,

nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ ñánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện ñánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi ñánh giá, sẽ chỉ

rõ lĩnh vực cần ñánh giá, ñánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện ñánh giá và tầm quan trọng của kết quả ñánh giá ñối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện ñánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:

Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn

mẫu Chú ý tránh ựể tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh ựạo ảnh hưởng ựến kết quả ựánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả ựánh giá: Nhà lãnh ựạo nên thảo

luận với nhân viên về kết quả ựánh giá, tìm hiểu những ựiều chưa nhất trắ trong cách ựánh giá, chỉ ra những ựiểm tốt cũng như những ựiểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác ựịnh mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong

ựánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến

thực hiện công việc, ựề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên để ựảm bảo rằng các chỉ

tiêu này khả thi, lãnh ựạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phắa công ty và nhân viên có các chương trình hành ựộng cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất ựịnh

Hệ thống ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp công ty hoạch ựịnh ựược quá trình tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực

(hình 2.6)

Hình 2.6: Hệ thống ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Tổng hợp Tp.HCM,

2011), tr.238

Tiêu chuẩn mẫu từ bản

mô tả công việc và mục ựắch của tổ chức

đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch ựịnh nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ựào tạo và kắch thắch

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

2.2.6 đãi ngộ

Tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ là công cụ ựể khuyến khắch (là ựòn bẩy) người lao ựộng hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty

Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và ựạt ựược hiệu quả về chi phắ và lợi thế cạnh tranh thì chế ựộ tiền lương và ựãi ngộ của công ty phải ựược xây dựng trên cơ sở ựảm bảo tắnh cạnh tranh với bên ngoài, ựảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự ựóng góp của người lao ựộng), sự ựồng tình của người lao ựộng, tuân thủ luật pháp và tắnh khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại, chế ựộ tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty Nếu không ựảm bảo tắnh cạnh tranh, sự công bằng và sự ựồng tình dẫn ựến người lao ựộng không thỏa mãn trong quan hệ làm việc sẽ dẫn ựến kết quả là năng suất lao ựộng thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra ựi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các ựối thủ cạnh tranh)

Cơ sở ựể thực hiện các mục tiêu của tiền lương ựược xây dựng theo mô hình (hình 2.7)

Hình 2.7: Cơ sở ựể thực hiện các mục tiêu của tiền lương

Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng (NXB

- Thâm niên/kinh nghiệm

- Công lao, thành tắch

- Tổ, ựội

Các mục tiêu

- Chi phắ có hiệu quả

- Thu hút, giữ chân và ựộng viên người lao ựộng

- đạt lợi thế cạnh tranh

Tiền lương và chính sách ñãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tiền lương và chính sách ñãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính Công ty muốn thu hút ñược nhân tài và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao, gắn bó lâu dài với công ty, nhất thiết công ty phải xây dựng ñược các yếu tố về chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện (hình 2.8)

Hình 2.8: Các yếu tố của chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lð - XH, 2007), tr.373

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến sự phát triển nguồn nhân lực

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ ñối với doanh nghiệp ðối với phát triển nguồn nhân lực

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TIỀN LƯƠNG VÀ ðÃI NGỘ

TÀI CHÍNH PHI TÀI CHÍNH

Trực tiếp Gián tiếp

+ Dịch vụ

- Vắng mặt có lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm ñau

Bản thân công việc

Môi trường làm việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Cơ hội thăng tiến

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà qua computer

trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao ñộng và thị trường lao ñộng, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc ñộ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số, có ảnh hưởng trực tiếp ñến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác ñộng ñến thu nhập, ñời sống của người lao ñộng ðiều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Pháp luật về lao ñộng và thị trường lao ñộng tác ñộng ñến cơ chế và chính

sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn ñến sự thay ñổi về mức ñộ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải ñược thực hiện phù hợp với pháp luật về lao ñộng và thị trường lao ñộng

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, ñòi hỏi

người lao ñộng phải ñược trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do ñó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác ñộng lớn ñến tâm tính, hành vi,

phong cách, lối sống và sự thay ñổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao ñộng Và như vậy, nó ảnh hưởng ñến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao ñộ những yếu tố tích cực, ñồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao ñộng của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực

là vấn ñề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở ñào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác ñộng

mạnh ñến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra

sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này ñến doanh nghiệp khác, ñặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của cac cơ sở ñào tạo là một trong những nguồn cung cấp

lao ựộng rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng ựến mức ựộ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác ựộng ựến yếu tố cung trong thị trường lao ựộng ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng ựến ựịnh hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

2.3.3 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp ựến kết quả hoạt ựộng của doanh nghiệp đó là:

2.3.3.1 Chắnh sách thu hút nguồn nhân lực

Chắnh sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan ựiểm về mục ựắch, yêu cầu, ựối tượng và cách thức tuyển chọn lao ựộng của doanh nghiệp nhằm ựảm bảo cho doanh nghiệp có ựủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp ựể thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai ựoạn hiện tại hay tương lai Một doanh nghiệp có chắnh sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch ựịnh nguồn nhân lực chắnh xác và khoa học, sẽ thu hút ựược nhiều người ựảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban ựầu cao hơn điều này góp phần tạo ựiều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

2.3.3.2 Chế ựộ bố trắ, sử dụng nguồn nhân lực

Chế ựộ bố trắ, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ựộng ựến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công ựúng người, ựúng việc, ựánh giá ựúng tắnh chất và mức ựộ tham gia, ựóng góp của từng người lao ựộng ựể khắch lệ, ựãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức ựộ sinh lợi cao của hoạt ựộng chung và tạo ra sự ựộng viên to lớn ựối với người lao ựộng

Khi nào, ở ựâu có cách sử dụng nhân lực như vậy; Khi ựó, ở ựó người lao ựộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối ựa những phẩm chất lao ựộng sẵn có mà còn

tự ựầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ựộ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền ựề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.3.3.3 Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại

Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại là vấn ựề cốt lõi có tác ựộng trực tiếp và mạnh

mẽ ựến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc ựộ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

đào tạo nâng cao cho các loại người lao ựộng của doanh nghiệp là nhu cầu, ựòi hỏi thường xuyên Khi chắnh sách ựào tạo nâng cao trình ựộ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao ựộng, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn

bộ ựủ lớn cho bất kỳ hình thức ựào tạo nào trong hoặc ngoài nước, là chắnh sách

có mức ựộ hấp dẫn cao

2.3.3.4 Chế ựộ ựãi ngộ

Các chế ựộ ựãi ngộ về vật chất và tinh thần ựối với người lao ựộng là một trong những yếu tố cốt lõi ựể duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chắnh sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, ựiều kiện làm việc, thực hiện các chế ựộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ựộng để giữ ựược nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tắnh ựại trà không ựem lại hiệu quả cao, không tạo những ựộng lực rõ rệt thúc ựẩy sự làm việc tắch cực hơn của nhân viên

2.3.3.5 Văn hóa doanh nghiệp

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp nói riêng và văn hóa nói chung là rất khó phân ựịnh, bởi có ựến hàng trăm ựịnh nghĩa về văn hóa Song, có thể hiểu văn hóa theo các cách sau: Theo bộ Từ Hải xuất bản vào năm 1989, thì văn hóa có nghĩa là Văn trị và Giáo hóa Theo ngôn ngữ của phương Tây, thì văn hóa có nghĩa là tạo dựng, giữ gìn và chăm sóc Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa ựược ựề cập ựến theo một nghĩa rộng nhất, ựó là bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một

bộ phận trong ñời sống con người Văn hóa không chỉ là những gì liên quan ñến tinh thần mà bao gồm cả vật chất Theo cách hiểu thông thường thì văn hóa là cách sống bao gồm phong cách ăn mặc, ăn uống, cư xử, ñức tin và tri thức, Theo ñó, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức,… ñược xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của doanh nghiệp ñó

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố quyết ñịnh ñến sự trung thành của một người lao ñộng ñối với doanh nghiệp, nó thể hiện cách ứng xử của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với nhau, cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên và ngang cấp, nó tạo nên nét riêng biệt của một doanh nghiệp và là nét truyền

thống cần phải phát triển trong quá trình phát triển doanh nghiệp

Môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng ñể doanh nghiệp có ñiều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, ñặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao

ðể tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và ñược duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn ñề hết sức cần thiết

Về công tác quản lý, ñiều hành, các nhà quản trị ñều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn ñến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc ñộ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp ñược phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh ñạo, quan hệ giữa các nhân viên

và ñặc ñiểm nhân viên

2.3.3.6 Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là ñiều kiện tiên quyết ñể ñảm bảo cho việc thực thi các hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải ñược xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

2.3.3.7 Công nghệ

Trình độ cơng nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu

tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong nghiệp Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với cơng nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi cơng nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

2.4 ðặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề cĩ ảnh hưởng đến các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

ðối với Việt Nam, thương mại, dịch vụ là một thuật ngữ cịn khá mới mẻ Trong quan niệm hiện đại, cơ cấu kinh tế quốc dân được chia ra ba khu vực chính,

đĩ là nơng nghiệp, cơng nghiệp và dịch vụ Theo Hệ thống kế tốn quốc gia (SNA) thì nền kinh tế nước ta cĩ 20 ngành cấp 1, trong đĩ nơng nghiệp cĩ 2 ngành (nơng nghiệp và thủy sản), cơng nghiệp cĩ 4 ngành (cơng nghiệp khai thác, cơng nghiệp chế biến, sản xuất và cung cấp điện, nước và ngành xây dựng), cịn dịch vụ cĩ tới

14 ngành, cĩ những ngành khá quen thuộc như thương mại, du lịch, vận tải, ngân hàng, thơng tin liên lạc,…, nhưng cũng cĩ những ngành mới xếp vào lĩnh vực dịch

vụ như giáo dục, y tế, văn hĩa, thể dục thể thao hoặc như hoạt động của các đồn thể xã hội,… Dịch vụ là một khái niệm rất rộng, từ việc đáp ứng nhu cầu cá nhân đến việc phục vụ cho một ngành sản xuất, là một ngành kinh tế độc lập, hiện nay đang chiếm một tỷ trọng lớn trong nền kinh tế quốc dân và khơng ngừng được tăng cao

Cĩ thể hiểu dịch vụ là tồn bộ các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nào đĩ

của con người mà sản phẩm của nĩ tồn tại dưới hình thái phi vật thể Thương mại

là một ngành kinh tế độc lập mà hoạt động của nĩ là mua, bán vật phẩm và dịch vụ

Luật thương mại quốc tế lại coi hoạt động đầu tư, tín dụng và chuyển giao cơng nghệ cũng là hoạt động thương mại Trong ngành thương mại cĩ ba lĩnh vực chính,

đĩ là thương mại vật phẩm, thương mại dịch vụ và thương mại đầu tư, trong đĩ thương mại dịch vụ là hoạt động mua bán các loại dịch vụ Trong hoạt động thương mại lại cĩ các loại hoạt động hỗ trợ như xúc tiến thương mại, dịch vụ thương mại

Dịch vụ thương mại là các dịch vụ phục vụ cho việc mua bán hàng hĩa và dịch vụ,

làm ựa dạng hóa chủng loại hàng hóa nhằm góp phần nâng cao phúc lợi xã hội

2.5 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực

2.5.1 Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Ờ TNHH Một Thành viên (Saigontourist)

Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chắ Minh (Saigontourist) ựược hình thành và

ựi vào hoạt ựộng từ năm 1975 đến ngày 31/03/1999 theo quyết ựịnh của Ủy Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chắ Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ựược thành lập, bao gồm nhiều ựơn vị thành viên, trong ựó lấy Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chắ Minh làm nòng cốt Tổng vốn của Saigontourist hiện nay là 3.403 tỷ VNđ

Saigontourist ựược Tổng cục Du lịch Việt Nam ựánh giá là một trong những doanh nghiệp hàng ựầu về lĩnh vực du lịch do những ựóng góp tắch cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước với nhiều mô hình dịch vụ như: lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trắ, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, ựào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực phẩm,

Trong những năm qua, Saigontourist ựã ựa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, và hiện ựang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng với ựầy ựủ tiện nghi Trong lĩnh vực liên doanh, Saigontourist ựã ựầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên doanh

có vốn nước ngoài, hoạt ựộng tại các thành phố lớn trên khắp cả nước

Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Saigontourist là khách sạn, khu du lịch

và nhà hàng; Dịch vụ lữ hành; Vận chuyển; Xuất nhập khẩu; Xây dựng và kinh doanh ựịa ốc; đào tạo chuyên ngành du lịch; Sản xuất và chế biến thực phẩm

Với phương châm "Thương hiệu - Chất lượng - Hiệu quả - Hội nhập",

Saigontourist sẽ chú trọng vào việc tăng cường hiệu quả kinh doanh, cải tiến chất lượng dịch vụ, phát triển vốn ựầu tư ựể nâng cấp cơ sở vật chất, phát triển sản phẩm mới mang nét ựặc trưng văn hóa truyền thống, tăng cường công tác tuyên truyền - quảng bá - tiếp thị ựến các thị trường mục tiêu và tiềm năng

Là thành viên chắnh thức của các tổ chức du lịch thế giới như PATA, ASTA, JATA, USTOA, ựồng thời với mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế của 30 quốc gia, Saigontourist sẽ tiếp tục tập trung vào việc phát triển

thị trường, ựặc biệt là thị trường mục tiêu quốc tế như: Nhật, Trung Quốc, đài Loan, Singapore, Triều Tiên, Pháp, đức, Anh, Canada, Mỹ, thông qua việc quảng cáo các sản phẩm mới về lưu trú, nhà hàng, lữ hành, mua sắm, MICE, du lịch sông

và tàu biển để ựảm bảo sự tăng trưởng bền vững, Saigontourist sẽ tắch cực phát triển các chi nhánh ở khu vực đông Nam Á

Với tiềm lực vững mạnh và tầm nhìn vào tương lai của ngành du lịch Việt Nam, Saigontourist tiếp tục phấn ựấu mở rộng thị trường và hướng Việt Nam ngang tầm với du lịch Châu Á

Có ựược những thành công bước ựầu như trên và tiếp tục thực hiện những mục tiêu và ựịnh hướng trong tương lai, Saigontourist rất chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực Cụ thể là:

+ Về công tác tuyển dụng: Do ựặc thù ngành nghề, Saigontourist chú trọng

nguồn nhân lực ựược ựào tạo chắnh quy và chuyên nghiệp tại các trường có uy tắn trong và ngoài nước Tất cả các nhân sự ngoài yếu tố chuyên môn, còn phải ựạt yêu cầu về giao tiếp bằng ngoại ngữ: tiếng Anh, Pháp, Nga, Tây Ban Nha, Bồ đào Nha, Nhật, Trung, Hàn,Ầ Có chắnh sách ưu tiên ựối với những ứng viên ựược ựào tạo ở nước ngoài

+ Về công tác ựào tạo, ựào tạo lại và thi nâng bậc, nâng lương: Trong

quá trình phát triển và ựa dạng hóa các sản phẩm cũng như lĩnh vực hoạt ựộng, Saigontourist tập trung ựào tạo và ựào tạo lại nguồn nhân lực hướng vào việc nâng cao kỹ năng quản lý ựiều hành và tác nghiệp cho toàn bộ ựội ngũ cán bộ nhân viên của Saigontourist Công tác này ựược tiến hành thường niên và theo từng cấp bậc, chức danh, vị trắ công việc cụ thể đi kèm với công tác ựào tạo và ựào tạo lại, Tổng Công ty ựều tiến hành tổ chức thi nâng bậc, nâng lương cho những cán bộ, nhân viên ựủ tiêu chuẩn và có những nỗ lực trong công tác cũng như trong học tập nâng cao trình ựộ chuyên môn Những lớp ựào tạo này không chỉ diễn ra ở trong nước, liên kết với các ựối tác trong và ngoài nước mà còn cử cả cán bộ sang các nước ựể ựào tạo và học hỏi kinh nghiệm Chẳng hạn:

- Lớp bồi dưỡng CPO (Giám ựốc nhân sự) liên kết với Viện nghiên cứu