Đồ Án Tốt Nghiệp - Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Của Công Ty TNHH Thương Mại Quãng Ngà

Đồ án,báo cáo,thực tập,…Đề tài : quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH thương mại quãng ngà Đây là Đồ án,báo cáo,thực tập,… chi tiết được lưu trữ trong quá trình học ĐH,được đánh giá chất lượng rất cao,được biên soạn nghiên cứu từ các tài liệu chuyên ngành,thực tế thực tập,… .được chắt lọc từ các tài liệu chuyên ngành.Đây là tài liệu thực sự bổ ích cho các bạn trẻ giúp các bạn sinh viên đạt kết quả cao khi bảo vệ đồ án,báo cáo thực tập,luận văn của mình,trinh phục tương lai của mình .Chúc các bạn thành công

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI QUẢNG NGÀ

0…/201… Lời Mở Đầu

1. Lý do chọn đề tài :

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến.

Trong thời gian qua, Công ty TNHH thương mại Quảng Ngà đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra

Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH thương mại ", từ đó tìm

ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH thương mại Quảng Ngàà

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích chiến lược bán hàng của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Quảng Ngà

Đánh giá xây dựng chiến lược bán hàng của công ty TNHH

Quảng Nngà và đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả

chiến lược bán hàng của công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược bán hàng của công ty TNHH Quảng Ngà.

Phạm vi nghiên cứu : Địa bàn Hà Nội

4 Nội dung nghiên cứu.

Phân tích thị trường nước uống Lavie và các sản phẩm về mỹ phẩm , hàng thực phẩm ở thành phố Hà Nội

Vài nét về công ty, chiến lược bán hàng của công ty, kỹ thuật phương phá bán hàng của công ty, cách tổ chức bán hàng của công ty.

Nhận xét về chiến lược bán hàng Từ đó đề xuất xây dựng chủ trương, đường lối và đưa ra giải pháp cụ thể để phát triển tổ chức bán hàng hiện nay của công ty TNHH thương mại Quảng Ngà.

5 Phương pháp nghiên cứu.

Nguồn bên trong Các hoạt động xây dựng chiến lược bán hàng, báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến nay Các kêt quả thu được từ việc thống kê số liệu cũng như nghiên cứu do công ty thực hiện.

Nguồn bên ngoài: giáo trình kỹ năng và quản trị bán hàng

trường đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp.

Các thông tin tìm kiếm được trên báo , tạp chí kinh tế , trên thực tế trang web của công ty TNHH thương mại Quảng Ngà.

6 Kết cấu đề tài:

Báo cáo thực tập gồm 3 chương:

Chương I Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Quảng Ngà

Chương II Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và xấy dựng kế hoạch bán hàng của công ty.

Chương III Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng Chương I

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

THƯƠNG MẠI QUẢNG NGÀ

1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty

1.1 Thông tin về doanh nghiệp

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUẢNG NGÀ

Tên tiếng anh: QUANG NGA TRADING COMPANY LIMITED

Người đại diện: NGUYỄN SỸ QUẢNG

Ngành nghề đăng kí kinh doanh:

+ Xây dựng hệ thống phân phối tiêu thụ hàng hóa.

+ Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận.

+ Bán buôn bán lẻ các hàng hóa.

Tháng 6/2010 công ty được thành lập và cấp giấy phép kinh doanh

theo luật công ty và luật doanh nghiệp tư nhân( tháng 12 năm 1990).

Ngay từ những ngày đầu khi mới được thành lập công ty đã gặp không ít khó khan do sự chuyển đổi cơ chế và tính cạnh tranh khốc liệt của thị trường Mặt khác công ty thuộc loại hình doanh nghiệp nhỏ , mới thành lập, vốn đầu tư ít, phạm vi kinh doanh nhỏ hẹp nên gặp rất nhiều khó khan Nhưng bằng sự lãnh đạo sang suốt của ban giam đốc và tinh thần làm việc hết mình của đội ngũ cán bộ công nhân viên, công ty đã dần bắt kịp trình độ phát triển kinh tế đất nước, từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên, đời sống cán bộ, công nhân viên ngày càng được cải thiện.

Tháng 7/2010 công ty được được sản phẩm nước uống Lavie, bánh kẹo, thạch sũa chua abc, các hãng dầu gội đầu (xmen, clean Dove) hỗ trợ và đầu tư phát triển để công ty có thể phân phối các mặt hàng của từng sản phẩm của từng thương hiệu.

Tháng 2/ 2011 công ty mở thêm chi nhánh tại triều khúc – quận thanh xuân – thành phố Hà Nội

Tháng 10/2012 công ty phat triển thêm chi nhánh tại lô đất số

124 – quận đống đa- thành phố Hà Nội

1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Kinh doanh các sản phẩm đúng như giấy phép đăng ký.

Thực hiện các dịch vụ cung ứng kho tàng , vận chuyển , gia nhận và phân phối hàng hóa.

Dịch vụ nghiên cứu thị trường , tư vấn kinh doanh và đầu tư.

+ Bộ phận kinh doanh nước uống Lavie.

+ Bộ phận kinh doanh thực phẩm Hoa quả tươi, bánh mứt kẹo, thạch, bột canh.

+ Bộ phận kinh doanh mỹ phẩm Dầu gội đầu , bột giặt.

+ Bộ phận kinh doanh các mặt hàng tiêu thụ khác.

+ Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu tư phát triển theo kế

hoạch nhằm đạt mục tiêu chiến lược của công ty.

+ Thực hiện phương án đầu tư chuyên sâu các cơ sở kinh doanh của công ty nhằm đem lại hiệu quả kinh tế trong kinh doanh.

+ Nâng cao , đa dạng cơ cấu mặt hàng, phong phú về chủng loại phù hợp với nhu cầu của thị trường.

+ Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo trang trải về mặt tài chính

để nhập nguồn hàng để kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phục vụ việc pháp triển phân phối của công ty.

+ Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước

+ Tuân thủ các chính sách và chế dộ pháp luật của nhà nươc có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản mà công ty ký kết.

+ Luôn tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên.

1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của doanh nghiệp

Tổng giám đốc

Giám đốc tổ chức Giám đốc kinh

doanh

P Kế toán

P Kinh doanh

Sơ đồ tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Quảng Ngà.

Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy :

Tổng giám đốc : Thực hiện chức năng quản lý, giám sát, hoạch định chiến lược và điều hành chung mọi hoạt động của công ty.

Giám đốc kinh doanh : Trực tiếp điều hành hoạt động của phòng kinh doanh và có trách nhiệm báo cáo tình hình kinh doanh của toàn công ty cho Tổng giám đốc để từ đó có thể đề ra được chiến lược và phương thức kinh doanh phù hợp với biến động của thị trường.

Giám đốc tổ chức: Trực tiếp chỉ đạo phòng kế toán và đảm nhiệm chức năng tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc tổ chức

Thủ Kho

Bán Buôn

chính sách tuyển dụng, phân công lao động, phân công công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của từng người để có được hiệu suất công việc cao nhất

Phòng kinh doanh: Tham ưu giúp việc cho giám đốc kinh doanh trong các lĩnh vực nghiên cứu thị trường, giá cả hàng hóa dịch vụ, khả năng tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu nguồn hàng Ngoài ra,

phòng còn trực tiếp ky kết các hợp đồng mua bán hàng hóa dịch vụ Phòng kế toán : Có chức năng tham ưu giúp việc cho giám đốc trong công tác kế toán, tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp

lý, đúng mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho quá trình kinh doanh của công ty được duy trì liên tục và có hiệu quả kinh tế cao Thực hiện nhiệm vụ giao dịch với ngân hàng và các cơ quan thuế Ngoài những chức năng trên phòng còn có chức năng thống kê, hạch toán phân tích lỗ lãi của các đơn vị từ đó phản ánh lại với lãnh đạo doanh nghiệp để có kế hoạch cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Các đơn vị bán buôn: Trực tiếp giao hàng cho các đại lý bán buôn cấp dưới và các đại lý bán lẻ trong cả nước để tiếp tục thực hiện quá trình lưu thông hàng hóa.

Các đơn vị bán lẻ : Trực tiếp bán cho người tiêu dùng , thực hiện đầy

đủ quy luật giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa, dịch vụ Thông qua hoạt động bán lẻ công ty có thể nắm bắt nhu cầu thực sự, mức

độ thay độ thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó có kê hạch phù hợp với những biến đổi của thị trường.

Thủ quỹ: Có chức năng quản lý lượng tiền trong kinh doanh của doanh nghiệp, thực hiện việc thu, chi theo chỉ đạo của Ban giám đốc Thủ kho: Có nhiệm vụ quản lý khối lượng hàng hóa xuất nhập kho,

có kế hoạch bảo quản, chống hao hụt, đảm bảo giá trị và giá trị sử dụng hàng hóa.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty tương đối gọn nhẹ, có sự phân định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cán bộ, nhân viên, từng bộ phận dưới sự chỉ đạo cao nhất của Tổng giám đốc Do có một cơ cấu quản lý gọn nhẹ nên công ty đã giảm bớt những khoản chi phí không cần thiết trong việc điều hành và quản lý

bộ máy của công ty.

Tình hình nhân sự trong bộ máy tổ chức của công ty TNHH thương mại Quảng Ngà trong các năm qua ta có thể thấy quang bảng tổng kết báo cáo nhân sự như sau

Qua bảng trên ta thấy , nhân viên công ty ngày càng có trình độ cao tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tăng từ 23,07 năm 2011 lên đến 25% năm 2013 Lao động phổ thông trong công ty giảm từ 7,71

% năm 2011 xuống còn 6,25 % năm 2013 Trình độ lao động ngày càng cao cho phép công ty ngày càng có khả năng cạnh tranh mạnh hơn.

Về cơ cấu nhân sự , ta thấy rõ rằng nhân viên công ty tập chung chủ yếu vào phòng kinh doanh Đây là bộ phận đảm nhiệm trách nhiệm việc tiêu thụ hàng hóa, mang lại doanh thu cho công ty giữa các phòng ban khác có nhân sự tương đối đều, điều đó cho thấy rằng các phòng bam có sự phân bó khá hợp lý về công việc, trách nhiệm Trên cơ sở kế hoạch chung của công ty, tình hình thực tế tiêu thụ hàng của phòng kinh doanh, số theo dõi nguồn hàng trong kho của phòng kế toán, phòng tổng hợp lên kế hoạch nhập hàng Kế hoạch này được phòng xuất kế toán triển khai thuộc bên quản lý kho Hàng hóa được nhập về kho, trên cơ sở chi phí chung, phòng kinh doanh nội địa lập báo giá cho đối tác, liên hệ và tiêu thụ hàng cho công ty Tất cả các hoạt động trên đều được sự quản lý của tổng giám đốc một cách trược tiếp trong đó giám đốc kinh doanh là người ký kết các hợp đồng, thông qua báo giá, chính sách giá mà phòng kế toán đã

kê khai.

Sau 3 năm cán bộ công nhân viên của công ty đã tăng lên Đây có thể coi là sự phát triển vượt bậc về quy mô của công ty đó là còn chưa kể đến số lượng nhận viên bán hàng bên ngoài cho công ty sự tăng lượng nhân viên chứng tỏ công ty ngày càng có nhiều việc làm hơn Nhưng đây là một công ty thương mại , tinh giảm bộ máy phòng ban ,đảm bảo hoạt động hiệu quả là yêu cầu cần thiết cho lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong

2011 – 2013

2.1 Đặc điểm tình hình kinh doanh của công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mạu Quảng Ngà là một công ty kinh doanh thương mại nên đặc điểm kinh doanh của công ty là kinh doanh tổng hợp các mặt hàng tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, sản xuất trong nước và xuất khẩu

a , Mặt hàng kinh doanh.

Sản phẩm của công ty gồm nhiều loại khác nhau như: bột giặt,

mỹ phẩm, hoa quả tươi, các dịch vụ kho tàng và vận chuyển… Các mặt hàng kinh doanh là những hàng hóa có chất lượng cao có uy tín trên thị trường và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Tuy công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng nhưng ta có thể chia các nhóm hàng kinh doanh chính

+ Nhóm hàng thực phẩm gồm : hoa quả tươi , bánh mứt kẹo , nước khoáng Lavie.

+ Nhóm hàng hóa mỹ phẩm gồm bột giặt, dầu gội đầu.

+ Các mặt hàng tiêu dùng khác.

Đây là những mặt hàng kinh doanh chính của công ty nó có bộ phận chủ yếu đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty.

b , Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 1 Cơ cấu nguồn vốn của công ty.

Đơn vị tính : triệu đồng

( Nguồn số liệu do công ty TNHH thương mại Quảng Ngà cấp)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy tổng số vốn của công ty tang dần qua các năm.

Trong cơ cấu nguồn vốn thì vốn lưu động chiếm tỷ trọng cao

và mức tỷ trọng này có xu hướng tang dần Tỷ trọng vốn lưu động tang thể hiện được vai trò thật sự của doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường, là chú trọng vào việc mở rộng lĩnh vức kinh doanh và mặt hàng kinh doanh.

Trong những năm gần đây do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực làm cho đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào nước ta giảm sút mạnh dẫn đến tốc độ tăng

trưởng kinh tế chũng lại

Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực tuy đã chấm dứt xong vẫn tiếp tục tác động đến nền kinh tế nước ta Thị trường hàng tiêu dùng vẫn trong tình trạng cung lớn hơn cầu, việc tiêu thụ các mặt hàng tồn kho gặp không ít khó khăn do ảnh hưởng khi thực hiện hai luật thuế mới là VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp, mức thuế VAT cao hơn thuế doanh thu trong khi đó giá không tăng làm giảm hiệu quả kinh doanh.

( Nguồn số liệu do công ty TNHH thương mại Quảng Ngà cung cấp)

Qua bảng số liệu trên có thể rút ra mấy nhận xét sau:

Doanh thu thuần của công ty năm 2012 giảm 9,38 % tưc là

giảm 5.127 triệu đồng so với năm 2011 Năm 2013 so với năm

Trong cơ cấu doanh thu thuần thì nhóm doanh thì từ nhóm hàng hóa mỹ phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu của toàn công ty Mức tỷ trọng này tuy không thật sự ổn định nhưng mức dịch là không đáng kể Mức tỷ trọng của nhóm kinh doanh dịch vụ tồn kho còn thấp nhưng nó đang có xu hướng tăng qua các năm còn các nhóm hàng khác có sự tăng giảm không đáng kể.

Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực

và thế giới, đầu tư nước ngoài vào việt nam giảm sút, các nhà sản xuất và người tiêu dùng hoang mang không dám đầu tư vào sản xuất mua sắm Thị trưởng ở trong tình trạng cung lớn hơn cầu Ngoài ra nhà nước còn có những chính sách ban hành luật thuế là thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế giá trị gia tăng(VAT ) cùng với việc số lượng hàng hóa có tỉ lệ giảm nhẹ do vậy mà doanh thu cũng giảm nhẹ.

Năm 2013 doanh thu của công ty tương đối cao so với các năm Lợi nhuận của năm 2013 cũng thu được nhiều hưn so với mọi năm co lẽ đây là một thành tựu đáng kể trong quá trình nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhìn tổng thể có thể thấy tình hình kinh danh của công ty chưa thật sự ổn định

Tình hình phát triển lợi nhuận của công ty

Đơn vị tính: triệu đồng

2012/20 11

2013/20 12

4

4951 7

5264 2

2 Tổng chi phí kể cả

giá vốn

5438 8

4930 8

5241 0

0,002 9

0,003 0

6 Lợi nhuận trên

đồng vốn %

4,001 4

4,745 2

4,799 5

Nguồn số liệu do công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Quảng Ngà cung cấp.

Từ số liệu bảng trên ta có thể rút ra nhận xét như sau :

Như đã phân tích ử trên năm 2011 do ảnh hưởng của hai thuế là thuế giá trị gia tăng ( VAT) và thuế thu nhập doanh nghiệp,

Điều này dân tới doanh thu thuần của năm 2011 giảm 9,38 % so với năm 2010 Nhưng do năm 2011 công ty tổ chức tốt các hoạt động tài chính và hoạt động bất thường nên mức lợi nhuận của công ty tăng 23,58 % tức là 27 triệu đồng, tỉ suất lợi nhuận tăng lên 0,0008 % và lợi nhuận trên đồng vốn tăng 0,7439 Tổng chi phí giảm xuống 9, 34 %.

Hiện nay nhà nước dã đưa ra những chính sách rất hợp lý như : chính sách kích cầu tiêu dùng, trợ giá , trợ cước Tạo điều kiện cho công ty tiêu thụ được những sản phẩm tồn kho, đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh trong năm Do vậy danh thu trong năm

2013 tăng 6,31 % so với năm 2012 Tuy tổng chi phí cũng tăng theo nhưng không làm ảnh hưởng đến tốc độ tăng lợi nhuận Tổng lợi nhuận tăng 11 % tỉ suất lợi nhuận tăng 0,0001% và lợi nhuận trên đồng vốn tăng 0,0543%.

Bảng 3 Chi phí kinh doanh

Đơn vị: triệu đồng

2012/20 11

2013/20 12

4

4951 7

5264 2

2 Tổng chi phí kể cả

giá vốn

5438 8

4930 8

5241 0

3 Tỷ suất chi phí(2:1) 99.5 99,5 99.5 0,05 - 0,02

% 3 8 6

Nguồn số liệu do công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Quảng Ngà cung cấp.

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình sử dụng chi phí của công

ty qua các năm như sau:

+ Năm 2012 so với năm 2011 tổng chi phí của công ty giảm 9,34

% và tổng doanh thu thuần giảm 9,38 %, do doanh thu thuần giảm nhanh hơn nên tỉ suất chi phi tăng 0,05%.

+ Năm 2013 so với năm 2012 tổng chi phí tăng 6,29 % nhưng bù lại tổng doanh thu tăng 6,31% nhanh hơn so với mắc tăng tổng chi phí nên tỉ suất chi phí giảm -0,02%.

Qua những phân tích ta thấy được năm 2012 công ty đã sử dụng chi phi không thật sự hiệu quả Nhưng bước sang năm 2013 công

ty đã sử dụng chi phí có hiệu quả hơn Mặc dù mức hiệu quả này chưa thật sự cao nhưng cũng đủ thấy được sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty trong việc tìm kiếm một hướng giải quyết các vấn đề

sử dụng chi phi.

2013/20 12

4

4951 7

5264 2

1432 2

1253 0

104,1 2

85,6 9

7 Hiệu quả VLĐ(2:3)

%

0,90 6

Qua bảng phân tích trên ta có nhận xét sau:

Tốc độ chu chuyển vốn lưu động của năm 2012 giảm 1,04

vòng so với năm 2011 Do đó khó tiêu thụ lượng hàng tồn kho

buộc doanh nghiệp phải tăng lượng vốn lưu động để đảm bảo khối lượng kinh doanh Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động của công ty năm 2012

là 0.29 cao hơn năm 2011 là 0,07 Tức là năm 2012 để làm một đồng

doanh thu thuần thì cần phải có 0,29 đồng vốn Trong khi năm 2011 để làm ra một đòng doanh thu chỉ cần 0,22 đồng vốn lưu động Thời gian

lưu chuyển vốn lưu động của nă 2012 là 104,12 ngày cao hơn năm 2011

là 24,14 ngày Hiệu quả sự dụng vốn lưu động năm 2012 cao hơn năm

2011 là 0,09% Mức hiệu quả này cao hơn là do năm 2011 công ty phải đóng thuế lợi tức với mức thuế suất cao hơn mức thuê suất của thuế thu nhập doanh nghiệp của năm 2012.

So với năm 2012 năm 2013 tốc độ luân chuyển vốn lưu động của công ty tăng 0,07 vòng Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động giảm 0,05 tức năm 2012 để làm một đồng doanh thu thuần thì cần 0,29 đồng vốn lưu động trong khi đó năm 2013 để làm ra một đồng doanh thu chỉ cần 0,24 đồng vốn lưu động Hiệu quả sử dụng vốn lưu động từ 0,911 năm 2012 tăng lên 1,261 vào năm 2013 Điều này có nghĩa là một đồng vốn lưu động năm 2000 đem lại 1,261 đồng lợi nhuận trong khi đó một đồng vốn lưu động năm 2012 chỉ đem lại 0,911 đồng lợi nhuận, giả 0,27 đồng.

Kết quả kinh doanh từ sử dụng vốn cố định.

Vốn cố định là ột bộ phận quan trọng trong vốn kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc quản lý và sử dụng vốn cố định giúp doanh nghiệp với số vốn hiện có vẫn có thể tăng được khối lượng kinh doanh, tiết kiệm được chi phí góp phần vào việc tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Quản lý và sử dụng tốt vốn cố định giúp doanh nghiệp bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh Vốn cô định của doanh nghiệp thường chi phói năng lực kinh doanh của doanh nghiệp Nó tham gia vào nhiều chu kỳ kinh

doanh và sau một thời gian dài mới thu hồi được toàn bộ Trong quá trình đó co nhiều rủi do co thể nảy sinh dẫn đến tình trạng doanh nghiệp có thể mất vốn cố định như : lạm phát ở mức cao, thiên tai, hỏa hoạn hoặc quản lý lỏng lẻo hoặc sử dụng không tốt Công ty TNHH thương mại Quảng Ngà là một doanh nghiệp thương mại thuần túy nên khối lượng vốn cố định không nhiều dưới đây là hình thức sử dụng và kết quả từ việc sử dụng vốn cố đinh.

Bảng 5

Đơn vị: triệu

T

2012/20 11

2013/20 12

4

4951 7

5264 2

4

254,5 8

272,8 2

dụng VCĐ(2/3)

266,5 0

194,5 0

192,9 6

nhiệm VCĐ(3/2)%

ra được 266,50 đồng doanh thu thuần, trong khi năm 2011chỉ tại

ra được 194,50 đồng doanh thu thuần Hệ số đảm nhiệm vốn cố định năm 2012 tăng so với năm 2011, nghĩa là năm 2011 để tạo

ra một đồng doanh thu thuần chỉ cần 0,0038 đồng vốn cố định trong khi đó năm 2011 cần tới 0,0052 đồng vốn cố định, tăng 0,0014 đồng Hệ số lợi nhuận cố định năm 2012 là 0,5578 cao

hơn so với năm 2011 là 0,213, nghĩa là năm 1998 để tạo ra một đồng lợi nhuận cần 0,5365 đồng vốn cố định, trong khi năm 2012

để tạo ra một đồng lợi nhuận cần phải có 0,5578 đồng vốn cố định

Từ những chỉ tiêu được so sánh trên ta thấy năm 2012 công ty đã

sử dụng vốn cố định không thật sự đúng mục tiêu và đầu tư

không mấy hiệu quả.

Bước sang năm 2013, tuy công ty đưa ra nhiều biện pháp sử dụng vốn cố định thích hợp hơn những hiệu quả sử dụng vốn cố định vẫn tiếp tục giảm từ 194,50 xuống còn 192,96, tức là năm 2012 một đồng vốn cố định tạo ra được 192,96 đồng doanh thu thuần

hệ số đảm nhiệm vốn cố định năm 2013 tăng 0,00004 tức là năm

2012 để tạo ra một đồng doanh thu cần 0,0051 đồng vốn cố định thì năm 2013 phải cần tới 0,0052 đồng vốn cố định Khả năng sinh lời của vốn cô định tăng từ 0,5578 lên 0.5791 nghĩa là năm

2012 một đồng vốn cố định chỉ tạo ra 0,5578 đồng lợi nhuận ròng , trong khi năm 2013 một đồng vốn cố định tạo ra những 0,5591 đồng lợi nhuận ròng tăng 0,0214 đồng.

Chương 2 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG 2.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng 2.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

2.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng

2.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty Việc xây dựng mô hình

tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án

mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.

- Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công

ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thường được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh

Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại

diện nhà sản xuất Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

- Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc

rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Công ty Công ty

Lực lượng bán hàng của Công tyLực lượng bán hàng của Công ty

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập

những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công

Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng

một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung

hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra Mặc

dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống

cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một

số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là

cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng

tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Giám đốc

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện

Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính

chất của sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo

Giám đốc bán hàng

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa

lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được

tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc

có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng

ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của

Phối hợp chiến lược với các kế hoạch

Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng

Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên

Thời gian huấn luyện cần thiết

khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá

lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này Về

cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý.

2.1.2.1.Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên

Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ.

Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực

Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ.Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên

cần thiết và thời gian để thuê họ.

2.2.1.2Tuyển dụng và lựa chọn

Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng.

Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có

lẽ và có thể cần được cha xẻ Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm

cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp.

Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này.

2.1.2.2Đào tạo và huấn luyện

Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.

- Lực lượng bán hàng hiện có

Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các

lý do sau:

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bán hàng mới.

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt

kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại.

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng.

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn.

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.

- Những nhân viên bán hàng mới

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách

mà công ty làm kinh doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì

họ cần thích hợp với những thói quen làm việc Nếu nhân viên ngay

từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí.

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá.

Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của

huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những

kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.

Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân

viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách

cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”.

Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.

2.2.1Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng

Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:

- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng?

- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên

số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ?

- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào?

- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?

Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.

2.2.2.1Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả

Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên bán hàng đơn lẻ Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một khu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một số hình thức cấu trúc khu vực.

- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực

+ Khối lượng công việc

ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên Người giám đốc là người tốt nhất

để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau:

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc

ưu điểm Các kế hoạch và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian và các nền tảng được đặt ra để

Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ thì giàơ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

2.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.

- Các đơn vị đo lường kết quả

+ Đơn vị đo trực tiếp

• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

• Doanh số bán cho khách hàng mới