Đồ Án Tốt Nghiệp - Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Nam Dược

Đồ án,báo cáo,thực tập,…Đề tài : xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH nam dược Đây là Đồ án,báo cáo,thực tập,… chi tiết được lưu trữ trong quá trình học ĐH,được đánh giá chất lượng rất cao,được biên soạn nghiên cứu từ các tài liệu chuyên ngành,thực tế thực tập,… .được chắt lọc từ các tài liệu chuyên ngành.Đây là tài liệu thực sự bổ ích cho các bạn trẻ giúp các bạn sinh viên đạt kết quả cao khi bảo vệ đồ án,báo cáo thực tập,luận văn của mình,trinh phục tương lai của mình .Chúc các bạn thành công

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh ngày càng trởnên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngàycàng nhanh chóng và quyết liệt

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý và xâydựng kế hoạch ngắn hạn mà không phải đối mặt với môi trường kinh doanhbiến động và nhiều rủi ro Nhưng trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lýkinh tế đó đã không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậmchí còn bị phá sản, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước còn bỡ ngỡ ban đầuvới cơ chế mới, môi trường kinh doanh mới

Do vậy, nếu chỉ căn cứ vào những yếu tố thuộc về qúa khứ sẽ làkhông đủ, muốn tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải hoạchđịnh và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để tận dụng các cơ hộikinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ Từ đó nâng cao hiệu quả

và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp, đó là chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn trongthế chủ động nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến động củathị trường qua đó nó ngày càng thể hiện rõ vai trò quan trọng của mình là 1công cụ cạnh tranh nhậy bén trong nền kinh tế thị trường

Công ty TNHH Nam Dược là đơn vị chuyên nghiên cứu sản xuất vàkinh doanh thuốc chữa bệnh phục vụ cho các cơ sở y tế và cho nhân dântrong cộng đồng Do đó Công ty cũng như các đơn vị kinh doanh khác làphải cạnh tranh để tồn tại Tuy nhiên, hàng hoá của Công ty là loại hàng hoáđặc biệt liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con người nên Công ty luôn đặt

mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, sau mới đến mục tiêutối đa hoá lợi nhuận.

Với mong muốn sử dụng những kiến thức học tập trong nhà trường đểphân tích, đáng giá hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể em

chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nam

Dược” làm báo cáo thực tập của mình.

Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:

 Phần 1: Giới thiệu khái quát chung về Công ty TNHH Nam Dược

 Phần 2: Cơ sở lí luận của chiến lược kinh doanh

 Phần 3: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH Nam Dược

 Phần 4: Giải pháp và kiến nghị thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty TNHH Nam Dược

Do thới gian có hạn, cũng như sự hạn chế về mặt kiến thức kinh

nghiệm nên bài viết không tránh khỏi những sai sót Em rất mong sự góp ý của quý thầy cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn giảng viên Mai Thị Lụa cùng các cô chú,

anh chị trong Công ty TNHH Nam Dược đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đề tài này trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty

Hà Nội, tháng năm 201

PHẦN I : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

1 Qúa trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

1.1 Tên và địa chỉ công ty

CÔNG TY TNHH NAM DƯỢC Địa chỉ :Lô M13 (C4-9) KCN Hòa Xá, TP Nam Định, Nam Định

Điện thoại :+84 (350) 671674 - 1900585835

Fax :+84 (350) 671672 Email :contact@namduoc.vn Website :www.namduoc.vn

- Tên giao dịch : Công ty TNHH Nam Dược

- Ngày thành lập: Công ty TNHH Nam Dược được thành lập năm 2004,với chức năng chuyên sản xuất kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chứcnăng, xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và các nguyên liệu sản xuất thuốc,môi trường và chế biến dược liệu

- Mã số thuế: 0600338312

- Giám đốc (người đại diện): Lê Văn Sản

- Trụ sở tại: Lô M13(C4-9)khu công nghiệp Hoà Xá –Nam Định

- Vốn điều lệ 3.500.000.000 đồng (Ba tỷ năm trăm triệu đồng)

- Điện thoại :03503671674 Fax:03503671672

- Website: www.namduoc.vn

- Với hai chi nhánh chính

+ Chi nhánh tại Hà Nội : Nhà số 3 – Ngách 34/23 – Ngõ 34 - Đường Nguyên Hồng Hà Nội

 Tel: 04.7735214

 Fax: 04.7735327

 Tư vấn sản phẩm: 1900585835

+ Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh: Số 8, ngách 24/28E Sư Vạn Hạnh Nối Dài, P12,Q10,TPHCM

 SĐT/Fax:088625650

 Tư vấn khách hàng: 1900585835

1.2 Chặng đường phát triển của công ty

- Công ty cổ phần Nam Dược được thành lập vào ngày 01/01/2004, theo

quyết định của chủ tịch hội đồng quản trị công ty TNHH Nam Dược và theogiấy phép đăng ký kinh doanh do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nam Định cấp

- Ngày 07 tháng 02 năm 2005, Công ty thay đổi đăng ký kinh doanh lần một,

trên cơ sở các ngành nghề cũ và bổ sung thêm các ngành nghề nuôi trồng, thu mua chế biến dược liệu và kinh doanh dược liệu

- Tháng 9 năm 2006, Công ty hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất

dược phẩm theo tiêu chuẩn GMP - WHO, GSP, GLP và là một trong những doanh nghiệp đầu tiên ở phía Bắc có nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn này

Năm 2006, Nhà máy sản xuất - Công ty TNHH Nam Dược được thông

qua tiêu chuẩn GMP –WHO, là công ty dược đầu tiên của miền Bắc đạt tiêu chuẩn GMP của tổ chức Y tế thế giới Hiện nay, Nam dược là công ty có nhà máy đạt bộ tích hợp tiêu chuẩn IMS đầu tiên của ngành Dược Việt Nam: Ngoài tiêu chuẩn GMP – WHO, Nam dược còn đạt các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, HACCP, SA 8000, TQM Các tiêu chuẩn này đảm bảo cho Nam dược sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao và được kiểm soát chặt chẽ

- Năm 2008, trải qua nhiều năm liên tục khó khăn và vượt qua 1 cách kỳ diệu,

Nam dược đã chuyển hướng chuyên nghiệp sản xuất các sản phẩm có nguồn gốc thảo dược, đặc biệt là từ cây thuốc Nam Nam dược kết hợp triển khai nghiên cứu và ứng dụng1 số đề tài với các nhà khoa học về cây thuốc Nam như Dây thìa canh trị bệnh tiểu đường ( Sản phẩm Diabetna), Cây Bá bệnh tăng cường sinh lý nam giới ( Sản phẩm Khang dược), Cây Diệp hạ châu đắng giải độc gan ( sản phẩm Hamega), cây Kinh giới trị ho cảm trẻ em ( SiroÍch nhi), tinh chất mầm đậu nành làm đẹp cho phụ nữ ( sản phẩm Bảo xuân) cùng các bài thuốc Nam chuyển giao từ các nhà thuốc gia truyền như bài thuốc Hạ áp Ích nhân, thuốc đòn Cốt linh diệu, bài thuốc Thông xoang tán, bài thuốc Thăng trĩ, Bài thạch…đã khẳng định sự đúng đắn của hướng đi mới

Các vùng nguyên liệu cây thuốc nam đã được Nam dược triển khai kết hợp với chính quyền và người dân tại Nam Định ( dây thìa canh), Diệp hạ

châu đắng ( Phú Yên), Kinh giới ( Hưng Yên) đã bắt đầu tạo thu nhập cao,

ổn định cho nông dân

Hiện tại hệ thống phân phối của Nam dược đã trải rộng trên 64 tỉnh thành, sản phẩm của Nam dược đã dần dần thâm nhập sâu rộng địa bàn cả nước và chiếm được lòng tin của người tiêu dùng Việt nam

Định hướng đúng đắn, niềm tin vững vàng, nghị lực bền bỉ, chúng tôi đang xây dựng Nam dược đi theo con đường của các bậc thánh tổ thuốc nam như Tuệ Tĩnh, Hải Thượng Lãn Ông…góp phần khẳng định đẳng cấp thuốc Nam, góp phần xây dựng “ Tự hào thuốc nam người Việt”

- Năm 2010, Nam Dược vinh dự được thủ tướng chính phủ trao tặng giải bạc chất lượng quốc gia Và vinh dự hơn, năm 2011, Nam Dược được thủ tướng trao tặng giải vàng chất lượng quốc gia và trở thành doanh nghiệp

dược phẩm đầu tiên và duy nhất đạt được giải thưởng này Các sản phẩm của Nam Dược cũng nhiều lần nhận được huy chương vàng chất lượng do Bộ công thương, Bộ khoa học công nghệ và nhiều bộ ngành khác trao tặng

- Toàn bộ các tiêu chuẩn mà nhà máy của Nam Dược đã được công nhận

như: GMP - WHO, ISO 9001:2000, ISO 14000:2004, HACCP và SA

8000 hợp thành bộ tích hợp tiêu chuẩn IMS (Intergrated Management

System) tiên tiến của thế giới và chất lượng sản phẩm được làm ra từ nhà máyđạt được trình độ này được toàn thế giới công nhận Tính tới thời điểm hiện nay, chưa có doanh nghiệp dược nào ở Việt Nam (kể cả khối doanh nghiệp trong nước và khối có vốn đầu tư nước ngoài) đạt được hệ tích hợp tiêu chuẩntiên tiến của thế giới Điều này khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh của Nam Dược là được đưa những sản phẩm có đẳng cấp thế giới và chất lượng vượt trội đến tay người dân Việt Nam, góp phần nâng cao tầm sức khỏe toàn dân tộc

2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1 Triết lí kinh doanh của công ty

“Kinh doanh là đem lại giá trị thực sự, lời ích thực sự cho xã hội

Lời khen của khách hàng là thước đo thành công của doanh nghiệp.”

 Sứ mệnh:

Nam Dược cam kết giữ gìn và phát triển tinh hoa Y học cổ truyền Việt Nam, luôn mnag đến cho người sử dụng trong và ngoài nước sản phẩm có chất lượng phòng và trị bệnh cao, an toàn, tiện dụng, có lợi ích cho cộng đồng Nam Dược luôn cổ

vũ tinh thần yêu quý và sử dụng thuốc Nam của người Việt

2.3.

Gía trị cốt lõi

1 Yêu lao đông

Lao động đối với chúng tôi là niềm say mê, là trách nhiệm cao của bản thân với cuộc sống, luôn tận tuỵ và cống hiến

7 Hài hòa các lợi ích

Lợi ích của Nam dược cũng là lợi ích của cổ đông, nhân viên, đối tác, khách hàng và nhà nước

8 Tinh thần tự tôn dân tộc

Nam dược xây dựng các sản phẩm mang giá trị thuần Việt

để góp phần cổ vũ tự hào dân tộc, tinh thần yêu nước trong kinh doanh và tiêu dùng

Chức năng và nhiệm vụ của công ty

 Chức năng:

- Nghiên cứu và phát triển các bài thuốc quý, cây thuốc quý Việt Nam

- Tạo dựng các sản phẩm chất lượng vì sức khỏe người Việt

- Phát triển các giá trị thuần Việt, cố gắng từng bước xuất khẩu các sản phẩm có nguồn gốc dược liệu Việt Nam ra thế giới

- Luôn cổ vũ tinh thần yêu quý và sử dụng sản phẩm Việt Nam

- Tạo điều kiện công ăn việc làm cho người lao động, trả thù lao xứng đáng với những đóng góp của nhân viên trong công ty

- Thực hiện trách nhiệm nghĩ vụ với Nhà nước

 Nhiệm vụ:

Với tiêu chí lấy chất lượng sản phẩm, trách nhiệm với xãhội là xứ mệnh mang tính quyết định trong sự tồn tại và pháttriển của chính mình Nam Dược luôn phấn đấu trở thànhdoanh nghiệp có:

*Công nghệ tiên tiến

*Văn hoá tiên tiến

*Quản lý tiên tiến => Đây chính là những nhiệm vụ mang tính sống còn củadoanh nghiệp và là tiêu chí quyết định sự phát triển bền vữngcủa Nam Dược

3 Cơ cấu tổ chức của công ty

- Cơ cấu tổ chức :

Tổng số Cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty là 236người, được phân công làm việc tại 7 phòng ban chức năng ( PhòngĐiều hành sản xuất; Phòng Đảm bảo chất lượng; Phòng Kiểm tra chấtlượng; Phòng Cung tiêu; Phòng Cơ điện; Phòng Tài chính kế toán;

Phòng Tổ chức hành chính) và 02 phân xưởng sản xuất (Phân xưởngbào chế tổng hợp và Phân xưởng Đông dược)

Chất lượng đội ngũ CBCNV có tay nghề cao (15.68% có trình

độ Đại học – Trong đó Dược sỹ Đại học là 15 người; 66% nhân viên cótrình độ Cao đẳng, Trung cấp các ngành; còn lại là công nhân tham giatrực tiếp sản xuất 100% số công nhân trong Công ty đã được đào tạochuyên môn trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm

- Cơ sở vật chất:

Với tổng diện tích nhà máy là 14.500 m2, Công ty đã bố trí thiết kế và đầu tư các dây chuyền máy móc thiết bị cho sản xuất như sau:

+ Xưởng chiết xuất và sản xuất thực phẩm chức năng: Tổng diện tích là

1152 m2 Trong phân xưởng được lắp đặt các thiết bị hiện đại đồng bộ đảmbảo tối ưu về an toàn vệ sinh cho việc chiết xuất các dược liệu phục vụ chocác công đoạn tiếp theo Đồng thời đây cũng là nơi sản xuất các loại thựcphẩm chức năng đảm bảo đúng tiêu chuẩn đã được Cục An toàn vệ sinh thựcphẩm - Bộ Y tế thẩm định và cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện về an toàn vệsinh thực phẩm

+ Xưởng Bào chế tổng hợp: Tổng diện tích là 2268 m2 Khu sản xuất đượcthiết kế với 2 dây chuyền sản xuất (Dây chuyền sản xuất thuốc viên, dâychuyền sản xuất thuốc nước)

+ Hệ thống kho tổng diện tích 4.500 m2: Bao gồm kho thành phẩm, khonguyên liệu, kho dược liệu, kho phụ liệu

Các máy móc dùng trong sản xuất đều được bố trí đồng bộ, mới sản xuất năm

2006, và được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới

Công ty còn trang bị hệ thống máy móc kiểm tra chất lượng sản phẩm đạt tiêuchuẩn GLP, hệ thống kho bảo quản hàng hóa đạt tiêu chuẩn GSP Các thiết bị

mỏy múc của Cụng ty đều được thường xuyờn kiểm tra, bảo trỡ, bảo dưỡng vàthay thế bổ sung bằng cỏc thiết bị tiờn tiến nhằm đảm bảo tớnh cạnh tranh cao.

+ Tổng số vốn đầu tư : 64.560 triệu đồng

Trong đú:

+ Chi phớ xõy dựng: 14,343 triệu đồng

+ Chi phớ thiết bị : 49,415 triệu đồng

+ Chi phớ khỏc (bao gồm chi phớ GPMB; chi phớ quản lý dự ỏn; chi phớ

tư vấn đầu tư xõy dựng ): 802 triệu đồng

- Số mặt hàng triển khai thờm qua cỏc năm:

+ Năm 2013: 45 sản phẩm

+ Năm 2012: 30 sản phẩm

+ Năm 2011: 39 sản phẩm

- Trong ca sản xuất có sự phân công lao động cụ thể nh sau:

 Khu xử lý nguyên liệu: 12 ngời

 Khu tán bột, rây bột: 12 ngời

 Khu gây nhân, xấy khô: 12 ngời

 Khu bao viên, xấy khô: 5 ngời

 Khu bao áo, bao nhãn, sấy khô: 12 ngời

 Khu bao bóng: 8 ngời

 Khu đóng gói, nhập kho: 10 ngời

Nh vậy trong mỗi ca phải cần 71 ngời trực tiếp sản xuất Khi nghỉ ăn

ca phải thay nhau, phụ trợ cho nhau trong vòng 45 phút Trong thờigian đó phải cần từ 8 – 10 ngời đứng vào vị trí không thờng xuyên cố

định của mình Mặt khác mỗi khi có xe chở thuốc vào hầm sấy cũngcần có nhân lực trợ giúp thêm

3.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cụng ty

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CễNG TY TNHH NAM DƯỢC

3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Phòng bán hàng

Phòng đảm báo chất lượng

Phòng

kế hoạch cung tiêu

Phòng kiểm tra chất lượng

Phân xưởng Đông dượcChủ tịch hội đồng quản trị

1 Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị;

2 Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị;

3 Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị;

4 Giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;

5 Chủ tọa họp Đại hội đồng cổ đông;

6 Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanhnghiệp và Điều lệ công ty

* Giám đốc:

Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạtđộng thường ngày của công ty Thực hiện kế hoạch kinh doanh vàphương án đầu tư của công ty Bên cạnh đó đưa ra các phương án bốtrí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lí nội bộ công ty như bổ nhiệm, miễnnhiệm, đề xuất cách chức các chức danh quản lí trong công ty Ngoài

ra còn phải thực hiện các nhiệm vụ khác và tuân thủ một số nghĩa vụcủa người quản lí công ty theo quy định của pháp luật

*Phó giám đốc sản xuất:

- Lập kế hoach quản lí, kiểm soát tiến độ sản xuất đáp ứng mực tiêu

và kế hoạch của Công ty

- Tổ chức, kiểm soát việc cung cấp nguyên liệu, phụ liệu, vật tư phù

hợp, đáp ứng yêu cầu về thời gian giao hàng

- Lập kế hoạch kiểm tra việc sản xuất, đáp ứng phù hợp các tiêu chuẩn

sản phẩm và các quy định liên quan

- Lập kế hoạch quản lí, kiểm tra việc bảo trì, trùng tu, đại tu các thiết bị

máy móc, đảm bảo việc vận hành liên tục, nhằm phục vụ tốt cho hoạtđộng sản xuất tại công ty

- Đảm bảo các thiết bị có ảnh hưởng đến chất lượng phải được hiệu

chuẩn, nhằm đạt độ chính xác và thời hạn sử dụng thuộc phạm vi quyđịnh

- Lập kế hoạch, kiểm tra việc trang bị, thay thé các máy móc thiết bị

phục vụ sản xuất, đáp ứng mục tiêu của công ty,

- Xác định, thiết lập và quản lí nguông nhân lực của đơn vị.

- Lập kế hoạch kiểm tra việc đào tạo công nhân viên tại tất cả bộ phận

sản xuất

- Quản lí tài sản, máy móc, trang thiết bị, công cụ, dụng cụ lao động,

nguyên phụ liệu trong quá trình sản xuất, đảm bảo sử dụng đúng chứcnăng, định mức, tiết kiệm và hiệu quả

- Chịu trách nhiệm về quá trình sản xuất sản phẩm: số lượng, chất

lượng và tiến độ

- Xem xét, phê duyệt các hoạt động khắc phục, phòng ngừa những

điểm không phù hợp trong quá trình thực hiện thuộc phạm vi sản xuất

- Phối hợp với các giám đốc chuyên môn, Phòng kế hoạch – kinh

doanh trong công tác triển khai kế hoạch sản xuất tại Xưởng sảnxuất

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của giám đốc điều hành.

*Phó giám đốc nhân sự:

- Tố chức thực hiện các công tác đối ngoại với các cơ quan nhà nước

về các vấn đề liên quan đến chế độ lương, lao động, môi trường, và cáccông việc khác theo yêu cầu của Giám đốc

- Lập và quản lý danh sách cán bộ công nhân viên, lập và quản lý hợpđồng lao động theo quy định của pháp luật và nội quy công ty,

- Giám sát việc thực hiện nội quy, chế độ lao động và thi đua khenthưởng của công ty

- Theo dõi, mua sắm các trang thiết bị cần thiết và văn phòng phẩmcho các phòng ban khi được Ban giám đốc phê duyệt

- Theo dõi và kiểm kê tài sản của công ty định kỳ hàng năm

- Tổ chức các hoạt động đoàn thể cho CBCNV

- Quản lý và điều hành các khoản chi nội bộ (vận chuyển, điện thoại,

ăn trưa, ,) theo nội quy công ty

- Phối hợp với các trưởng bộ phận lên kế hoạch tuyển dụng và đào tạo,

và thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo

- Kết hợp với các trưởng bộ phận đánh giá năng lực và kết quả làmviệc của cán bộ công nhân viên công ty

- Đào tạo, hướng dẫn và hỗ trợ các nhân viên trong phòng hoàn thànhnhiệm vụ

- Thực hiện các công việc khác theo sự chỉ đạo của Giám đốc

- Phụ trách đánh giá ISO và các cuộc đánh giá của khách hàng

4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây (2011-2013)

4.1 Tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty CP Nam Dược

Đơn vị tính : Nghìn đồng

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013Tổng tài sản 133,166,975 148,820,140 151,730,520Doanh thu thuần 168,609,082 265,539,588 360,000,000Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh

19,740,403 46,743,119 50,000,000

Lợi nhuận khác (44,931) 282,187 6,000,000Lợi nhuận trước thuế 19,695,471 47,025,306 56,000,000Lợi nhuận sau thuế 18,443,363 41,502,454 55,000,000

Nguồn:

Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán năm 2011 và Báo cáo tài chínhhợp nhất đã được kiểm toán năm 2012, Báo cáo tài chính hợp nhất đã đượckiểm toán năm 2013 của CTCP Nam Dược

Nhận xét:

Nhìn vào Bảng báo cáo tài chính ta thấy tổng tài sản của công ty tăng nhanhqua từng năm Năm 2013, tổng tài sản lên tới 151,730,520 nghìn đồng; tăng18,563,545 nghìn đồng so với năm 2011; tăng 2,910,380 nghìn đồng so vớinăm 2012

Cùng với đó là sự tăng trưởng nhảy vọt của các khoản: lợi nhuận trước thuế,lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanhthu thuần

 Điều này đã chứng minh cho sự phát triển không ngừng về hoạt động sảnxuất cũng như hoạt động tiêu thụ của công ty TNHH Nam Dược trong thờigian qua

- Cơ cấu doanh thu các sản phẩm

Đơn vị : Nghìn đồng

Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

Khoản mục bán bao tiêu cũng tăng nhanh từ 91,007,486 lên 130,000,000 nghìn đồng trong 1 năm từ 2012 đến 2013 Kéo theo đó là sự tăng lên của tổng khoản mục từ 265,539,588 đến 360,000,000 nghìn đồng.

4.2 Tình hình tài chính

* Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu:

a) Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Đơn vị tính: Lần

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+ Hệ số thanh toán ngắn hạn 1,69 2,64 2,68

b Chỉ tiêu về cơ cấu vốn và giá trị tài sản

Đơn vị tính : LầnChỉ tiêu về cơ cấu vốn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013+ Hệ số nợ ( Nợ phải trả/ Tổng tài 0,53 0,33 0,31

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /

Doanh thu thuần(%) (ROS)

Tỷ suất lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh/Doanh

d Một số chỉ tiêu của Công ty TNHH Nam Dược đạt được trong giai đoạn 2011 – 2013

2011

Năm2012

Năm2013

1 Quy mô vốn Tỷ đồng 106,424 125,061 141,900

2 Tổng Doanh Tỷ đồng 123,856 187,848 197,478

sách Nhànước

Nhìn vào bảng số liệu trên, ta thấy quy mô vốn của công ty ngày càng được

mở rộng, năm 2011 quy mô vốn là 106,424 tỷ đồng thì sang năm 2012 quy

mô vốn đã được mở rộng lên 125,061 tỷ đồng, và đạt 141,900 tỷ đồng vào năm 2013

Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm Năm 2012, doanh thu của công ty đạt 187,848 tỷ đồng tăng 63,992 tỷ đồng so với năm 2011 Năm

2013, doanh thu của công ty đạt 197,478 tỷ đồng, tăng 9,630 tỷ đồng so với năm 2012

 Trong giai đoạn 2011-2-13 công ty đã gặt hái được nhiều thành công nhất định và đã đạt được các chỉ tiêu hoạt động đề ra trong các năm trước Điềunày nhằm khẳng định sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty

TNHH Nam Dược

e) Các văn bản quản lí hành chính

* Phiếu xuất nhập kho:

VD:

Ngày 2/12/2011 Xuất bán cho cơ sở y tế của tỉnh 552 vỉ thuốc

Hamega, đơn vị cha thanh toán, thuế suất thuế GTGT 5%

Công ty TNHH Nam Dợc

Lô M13(C4-9) khu công nghiệp Hoà Xá - Nam Định

Phiếu xuất kho Số:01235Ngày 02 tháng 12 năm 2011

Số lợng

Đơn giá Thành tiềnYêu

Hình thức thanh toán: Ký nhận nợ

STT Tên hàng hoá,

dịch vụ

Đơnvịtính

Số lợng Đơn giá Thành tiền

Thuế suất thuế GTGT 5% Tiền thuế GTGT 138.000

Tổng cộng tiền thanh toán:

tr-Thủ trởng

đơn vị

(ký, họ tên) (ký, họ tên) (ký, họ tên) (ký, họ tên) (ký, họ tên)

* Kế toán chi phí bán hàng tại công ty

Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá tại Công ty thì chi phíbán hàng là khoản chi phí phát sinh phục vụ cho công tác bán hàng.Chi phí bán hàng là khoản chi phí ảnh hởng tới lợi nhuận của Công ty,

do đó quản lý chi khoản chi phí này tạo điều kiện cho hiệu quả kinhdoanh của Công ty đạt hiệu quả cao

Chi phí bán hàng tại Công ty đợc tập hợp trên tài khoản 641 và đợc

mở chi tiết cho các tài khoản tơng ứng:

 TK6411: Chi phí nhân viên bán hàng

 TK6412: Chi phí vật liệu bao bì

 TK6414: Chi phí khấu hao TSCĐ

 TK6417: Chi phí dịch vụ mua ngoài

 TK6418: Chi phí bằng tiền khác

Khi có các chứng từ phát sinh liên quan đến hoạt động bán hàng

kế toán nhập chứng từ vào máy trên "Sổ chi tiết chi phí bánhàng",đồng thời khai báo mã số tài khoản, máy sẽ tự động nhặt cácchứng từ theo trình tự thời gian sau đó lên sổ cái theo dõi từng khoảnmục chi phí bán hàng

Công ty TNHH Nam Dợc

Lô M13(C4-9) khu công nghiệp Hoà Xá - Nam Định

Sổ chi tiết chi phí bán hàng

Tài khoản đốiứng

4.3 Tóm tắt sơ lược về thành quả của chặng đường phát triển

Xuất phát từ lợi thế nằm trên địa bàn tỉnh Nam Định là một trong

những vùng trung tâm dược liệu của cả nước, tháng 7/2005, Công ty Nam Dược đã khởi công xây dựng Nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn thếgiới (GMP-WHO) với tổng diện tích nhà máy 14.500 m2, tổng số vốn đầu tư

65 tỷ đồng Đến tháng 9/2006 Nhà máy chính thức đi vào hoạt động sản xuất

Là công ty dược đầu tiên của miền Bắc đạt tiêu chuẩn GMP - WHO, hiện nay,Nam Dược là công ty có nhà máy đạt bộ tích hợp tiêu chuẩn IMS đầu tiên củangành dược Việt Nam Ngoài tiêu chuẩn GMP-WHO, Nam Dược còn đạt các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, HACCP, SA 8000, TQM Các tiêu chuẩn này đảm bảo cho Nam Dược sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao và được kiểm soát chặt chẽ trong từng qui trình sản xuất Chất lượng các sản phẩm củaCông ty đã được thế giới công nhận, qua đó khẳng định vị thế của Nam Dược

về chất lượng vượt trội, góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân dân Tính tới thời điểm hiện nay, chưa có doanh nghiệp dược nào ở Việt Nam đạt được hệ tích hợp tiêu chuẩn tiên tiến của thế giới, điều này khẳng định được định hướng phát triển lâu dài và bền vững của Công ty

Năm 2008, Nam Dược đã chuyển hướng sang chuyên sản xuất các sảnphẩm có nguồn gốc từ thảo dược, đặc biệt là từ cây thuốc nam Công ty đã kếthợp triển khai nghiên cứu và ứng dụng một số đề tài với các nhà khoa học vềcây thuốc nam như: Dây thìa canh trị bệnh tiểu đường (sản phẩm Diabetna),cây Bá bệnh tăng cường sinh lý nam giới (sản phẩm Khang dược), cây Diệp

hạ châu đắng giải độc gan (sản phẩm Hamega), cây Kinh giới trị ho cảm trẻ

em (Siro ích nhi), tinh chất mầm đậu nành làm đẹp cho phụ nữ (sản phẩm BảoXuân) cùng các bài thuốc nam được chuyển giao từ các nhà thuốc gia truyềnnhư bài thuốc Hạ áp ích nhân, thuốc đòn Cốt linh diệu, bài thuốc Thôngxoang tán, bài thuốc Thăng trĩ, Bài thạch…

Trải qua 8 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã không ngừng lớnmạnh và phát triển cả về qui mô và chất lượng Hiện nay, Công ty đã hoànthiện xong dự án xây dựng tổng kho rộng 4.500 m2, dự án xây dựng dâychuyền thực phẩm chức năng, dự án cải tạo xưởng Đông Dược và đầu tư mởrộng những vùng nuôi trồng và thu hái dược liệu tại các vùng nông thôn trongtỉnh cũng như tỉnh bạn Các vùng nguyên liệu cây thuốc nam được Công tykết hợp với chính quyền và người dân tại Nam Định và các địa phương trong

cả nước triển khai đã bắt đầu tạo thu nhập cao, ổn định cho nông dân

Đến nay, Nam Dược đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhânviên làm việc chuyên nghiệp, có tay nghề và tinh thần kỷ luật cao Với 236cán bộ công nhân viên được phân công làm việc tại 7 phòng ban chức năng và

02 phân xưởng sản xuất, cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Nam Dượcluôn mang hết tâm huyết và trí tuệ cống hiến cho công việc bởi họ tâmniệm “cần phải mang lại giá trị thực sự cho cộng đồng và xã hội” Nhữngcống hiến của họ cho Công ty và cộng đồng đã hiện thực hóa bằng những kếtquả ấn tượng, đến nay hệ thống phân phối của Nam Dược đã trải rộng trên 64tỉnh thành, sản phẩm của Nam Dược đã dần thâm nhập sâu rộng trên địa bàn

cả nước và chiếm được lòng tin của người tiêu dùng Việt Nam

Bên cạnh nhiệm vụ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển,các tổ chức đoàn thể trong Công ty (Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên) đãphát huy tốt vai trò tiên phong mọi hoạt động công tác của Công ty Hiện nay,Công ty đã thành lập và xây dựng một Chi bộ Đảng vững mạnh với 26 đảngviên, chiếm 14,2% cán bộ công nhân viên Công ty; tháng 11/2012, Chi bộĐảng Công ty đã được chính thức nâng cấp thành Đảng bộ Tổ chức Côngđoàn Công ty được đánh giá là một trong những tổ chức công đoàn vữngmạnh trong khối, đã chỉ đạo các phong trào văn hóa - văn nghệ và những hoạtđộng tập thể phong phú, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nângcao đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên Hàng năm, Công đoànCông ty đã tổ chức đi du lịch cho các cán bộ công nhân viên; tổ chức chuẩn bịquà tết cho gia đình nhân viên; xây dựng quỹ “Nam Dược yêu thương”; tổchức các buổi sinh nhật hàng tháng cho cán bộ công nhân viên; khen thưởngcác nhân viên xuất sắc trong năm…

Công ty luôn lấy mục tiêu con người làm trung tâm trong sự phát triểncủa doanh nghiệp Tất cả cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty đềuđược Công ty đào tạo khi tuyển dụng và tái đào tạo hàng năm Để đáp ứngnhu cầu mở rộng sản xuất, năm 2013, Công ty tuyển dụng lao động tăng 14%

so với năm 2012 Mọi chế độ chính sách của người lao động đều được Công

ty giải quyết thỏa đáng 100% người lao động ký hợp đồng chính thức đềuđược tham gia đóng bảo hiểm xã hội Công ty thực hiện tốt quy chế dân chủ,

văn hóa doanh nghiệp đảm bảo quyền lợi cho người lao động, có chế độ ăn

ca, chế độ cho người lao động khi bị ốm đau đều được sử dụng miễn phíthuốc của Công ty

Với những thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ năm

2006 đến nay, Công ty đã được nhận nhiều Bằng khen, Giấy khen, Cờ thi đuacủa Thủ tướng Chính phủ và các bộ, ngành Trung ương, UBND tỉnh NamĐịnh, UBND thành phố Nam Định, Ban Quản lý các KCN tỉnh Nam Định vàcác Sở, ngành trong tỉnh… do có thành tích xuất sắc trong phong trào sảnxuất kinh doanh, phong trào xây dựng đời sống văn hóa cơ sở, phong trào thiđua lao động giỏi, xây dựng tổ chức Công đoàn vững mạnh… Các sản phẩmcủa Công ty được giới chuyên môn và người tiêu dùng tín nhiệm bình chọndanh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, Bộ Y tế - Liên hiệp các Hội khoahọc & kỹ thuật Việt Nam tặng danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng ASEAN”…

Luôn nỗ lực nghiên cứu, tìm tòi để cho ra đời các sản phẩm thuốc nam

an toàn, hiệu quả phục vụ cho sức khỏe của nhân dân, đồng thời tạo nhiềucông ăn việc làm cho người lao động, Công ty TNHH Nam Dược đã và đangphấn đấu hết sức mình xây dựng và phát triển Công ty ngày càng có vị thế

trên thương trường, góp phần đưa thương hiệu“Thuốc Nam của người

Việt” tỏa sáng ở thị trường trong nước và quốc tế.

PHẦN 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức

trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Nói cách khác chiến lược là:

- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt độngnào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnhtranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồnlực)?

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoàidoanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

-

Mục tiêu chiến lược

Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng

mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục

tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một

doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào

phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận caobằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh

nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị

phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc

vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giátrị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó

có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

- Phạm vi chiến lược

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất

cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó

là phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính

xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnhnhư sắt thép, phân bón Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng

không phù hợp với chiến lược.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như:

- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của

An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao

- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

2.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

- Phân tích chiến lược :

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp

Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành

Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng Ma trận chính sáchđịnh hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể

Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra

vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định nhữngkhu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công

Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp

- Lựa chọn chiến lược:

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của

những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược

Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể baogồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

* Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọnchiến lược của doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sứcmạnh của ngành và của doanh nghiệp Có quan điểm đánh giá bằng mô hìnhđơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăngtrưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệpthông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Có nhiều quan điểm đánhgiá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey, Cần chú ý rằng có thể đánh giásức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩmhoặc trên từng phân đoạn thị trường Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánhgiá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay

bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược)

Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn

- Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiếnlược do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làmmột trong các cơ sở hình thành chiến lược Đồng thời quá trình hoạch địnhchiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng

có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định

- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lượcđược hoạch định theo hướng nào Điều này tác động trực tiếp đến việc thôngqua chiến lược đã soạn thảo Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ củanhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng nhưthái đô của họ đối với các rủi ro

- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược Nếuđội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường

sẽ không quan tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lượcphụ hợp

Khả năng tài chính

Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiếnlược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảothực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định Khi hoạch định chiến lượckhông thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kìchiến lược Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ cókhả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau Doanh nghiệp cónguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các

cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể

Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác dộng trực tiếpđến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệpđộc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược.Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấptrên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình

Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đếnyếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập cóthể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lượcphù hợp Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ

bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công tylớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dược xemxét kĩ lưỡng

Phản ứng của các đối tượng liên quan

Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liênquan đến bản thân doanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi haykhông sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đốitượng liên quan hay không

Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng,nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khácnhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp Những phảnứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lượcthành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triểnkhai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được,tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý Vấn đề là ở chỗkhông chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan màphải dự báo được cường dộ của từng phản ứng đó mới có thể có giải phápthích hợp

Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định dúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trongnhững nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớnvào thời điểm triển khai chiến lược có đúng không

Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảngthời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời mỗi

cơ hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứngnhất định Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ vàkhoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạnchế đe doạ là cực kỳ quan trọng Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầutriển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua

đi mà không khai thác được còn đe doạ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt độngcủa Doanh nghiệp Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược này haychiến lược kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó

- Thực hiện chiến lược:

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọngđảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thực tế chothấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn vàquyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ramột cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được

mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ,hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơnmột cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thựchiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lượcdẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch địnhhướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổchức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng dể biếnchiến lược thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môitrường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện chiếnlược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.

Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiếnlược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nóicách khác là chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo

kế hoạch"

Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các

ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn

và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phứctạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hìnhthành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn,

Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộphận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược

Mục đích ưu tiên của quá trình thực hiện chiến lược là đưa các mục tiêu, cácquyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiếnlược

Thực hiện chiến lược thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức

PHẦN 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH NAM DƯỢC

3.1 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty:

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.1.1.1.Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân

Khi Việt Nam mở cửa hội nhập kinh tế cụ thể như tham gia ASEAN,APEC, AFTA, và gần đây là ký hiệp định thương mại song phương Việt_Mỹ, điều này ảnh hưởng rất quan trọng đối với các Công ty, Xí nghiệp nóichung và Công ty TNHH Nam Dược nói riêng Việc tạo lợi thế cạnh tranhcho Công ty vốn khó khăn ngày càng khó khăn hơn khi có sự tham gia thịtrường của các doanh nghiệp nứơc ngoài vốn có kinh nghiệm tiềm lực tàichính hơn hẳn Bên cạnh đó, Công ty phải tìm cách thích hợp với các luật lệquốc tế về thuốc cũng như các hợp đồng thương mại nếu Công ty muốn mởrộng thì trường của mình ra nước ngoài, muốn nâng cao vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp mình

Các chính sách quy chế của nhà nước cũng ảnh hưởng tới việc hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của Công ty Vì hiện nay, trên cơ sở các quy địnhcủa pháp luật, bộ y tế chưa cho phép thành lập công ty có vốn đầu tư nướcngoài vào lĩnh vực phân phối, xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh cho con ngườivào Việt Nam mà chỉ cho nhập thuốc, điều này tạo ra rất nhiều cơ hội choCông ty bởi vì đối với thuốc nhập ngoại Công ty chưa có khả năng cạnh tranhthì sản phẩm thuốc được sản xuất từ các doanh nghiệp nước ngoài tại ViệtNam với chất lượng cao hơn, giá rẻ hơn do các xí nghiệp này tận dụng được

ưu thế của mình như khai thác nhân công rẻ hơn là cho Công ty gặp nhiều bất

lợi trong cạnh tranh Hay gần đây nhà nước ra quy chế nhãn thuốc buộc cácdoanh nghiệp sản xuất thuốc phải ghi đầy đủ nội dung theo yêu cầu lên nhãnthuốc Quy chế này giúp cho nhà nước dễ quản lý đối với sản phẩm có ảnhhưởng trực tiếp tới sức khoẻ con người đồng thời buộc các doanh nghiệp phảichịu trách nhiệm hơn đối với sản phẩm của mình Doanh nghiệp nào làm tốtđiều này thì doanh nghiệp đó càng khẳng định uy tín, chất lượng sản phẩm, vịtrí của mình trên thị trường.

Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu thuốc so với tổng kim ngạch XNK làquá trình nhỏ, năm cao nhất mới đạt 7.5% còn các năm khác đều thấp khoảng3-4% chênh lệch về gía trị xuất và nhập khẩu thuốc có xu hướng ngày cànglớn, năm 2008 chênh lệch về giá trị xuất và nhập khẩu thuốc có xu hướngngày càng lớn, năm 2008 chênh lệch khoảng 56 triệu USD, năm cao nhất đãlên tới 398 triệu USD Thêm vào nữa nguồn nguyên liệu cho ngành Dược chủyếu phải nhập khẩu, do đó trong những năm gần đây tỉ giá ngoại tế biến độngmạnh ảnh hưởng tới giá nhập nguyên vật liệu

Tóm lại

Qua trên ta thấy được một số cơ hội cơ bản xuất phát từ môi trườngkinh tế quốc dân

 Chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam ra đời, giúp cho Công ty

có được nhiều cơ hội để đầu tư cải tiến kỹ thuật công nghệ, áp dụngcông nghệ tiên tiến vào sản xuất

 Căn cứ vào chiến lược chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân đến năm

2020 thì có chủ trương xây dựng 2 nhà máy bào chế dược phẩm tiêuchuẩn GMP tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

 Hiện nay Việt Nam là một trong những thành viên của ASEAN vàOPEC lại có vị trí địa lý thuận lợi đang thực hiện chính sách đổi mới

nền kinh tế theo hai hướng thị trường và tăng cường mở rộng hội nhậpquốc tế Do đó Công ty có xu hướng xuất khẩu sang các nước kháctrong khu vực.

Một số đe doạ xuất phát từ môi trường kinh tế quốc dân:

 Nhà nước chưa có chính sách bảo hộ tích cực và triệt để đối với cácsản phẩm được sản xuất trong nước Chưa có luật chống hàng giả,chống phá giá, chống độc quyền nhằm tạo môi trường cạnh tranh lànhmạnh, khuyến khích sản xuất kinh doanh phát triển

 Xu thế hội nhập của Việt Nam sẽ tạo điều kiện cơ hội xuất khẩu tốtcho các doanh nghiệp phát triển mạnh nhưng nó cũng là mối đe doạlớn với các doanh nghiệp sản xuất mà sức cạnh tranh yếu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài

chủ yếu

Mức độquantrọng

Điểmsố

Sốđiểmtổnghợp

1 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước 0.15 2 0.3

2 Thị trường mở khi Việt Nam gia nhập AFTA

ký hiệp định thương mại Việt_ Mỹ 0.1 3 0.3

4 Chính sách khuyến khích xuất khẩu của nhà

5 Sự tham gia ngày càng nhiều của các công ty

tư nhân, CTTNHH, CTCP và hàng dược phẩm

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng > 2.5 Công ty phản ứng tốt với Công ty phản ứng tốt vớimôi trường bên ngoài.

3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ

3.1.2.1.Công tác quản trị:

Vì mô hình tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của Công ty được tổchức theo mô hình trực tuyến ( một cấp ) nên dười sự giúp sức của 2 phógiám đốc thì giám đốc ( đại diện cho ban giám đốc ) có quyền và nghĩa vụhoạch định, tổ chức và thường xuyên thúc đẩy giám sát mọi hoạt động trongcông ty

Đồng thời, theo từng thời kỳ, từng giai đoạn mà ban giám đốc đề ranhững chiến lược phù hợp với tình hình của công ty tai thời điểm đó

3.1.2.2 Hoạt động marketing:

 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm:

Là doanh nghiệp Nhà Nước hình thành và phát triền từ rất lâu trải quaquá trình hoạt động trong cơ chế tập trung, công tác Marketing của Công tycòn mang tính chất đơn giản chưa được thực sự đi sâu khai thác các tính năng

ưu việt và hiệu quả của công tác này Ta có thể hiểu rõ hơn khi tìm hiểu cụthể về tình hình hoạt động và phương thức tiêu thụ hàng hoá của Công ty quacác thời kỳ sau:

Thời kỳ bao cấp Công ty sản xuất hàng hoá dựa trên các chỉ tiêu củanhà nước qua Bộ đưa xuống, làm sao để hoàn thành các chỉ tiêu đó là mụcđích chính mà doanh nghiệp cần đạt được Nhiệm vụ của Công ty là sản xuấttrên thực tế có những chỉ tiêu đưa ra chưa hợp lý dẫn tới việc có mặt hàng tồnkho nhiều lại có những mặt hàng khan hiếm Khâu tiêu thụ sản phẩm lúc nàyhầu như phó mặc cho công ty dược phẩm cấp I ( Đơn vị cung ứng nhiên liệusản xuất và tiêu thụ sản phẩm cho các Xí Nghiệp dược, Công ty dược phẩm

trong nước), mạng lưới phân phối chưa được triển khai và mở rộng chỉ giớihạn trong phạm vi thành phố chưa được triển khai và mở rộng, chỉ giới hạntrong phạm vi thành phố Việc áp dụng mô hình này rất đơn điệu , kém hiệuquả vì dường như nó tách rời khâu sản xuất và khâu tiêu thụ dẫn tới việcCông ty không bám sát nhu cầu thị trường hàng hoá lưu thông chậm Hiệuquả sản xuất của Công ty tuy rất tốt nhưng khâu tiêu thụ lại gặp nhiều khókhăn Đây là tình trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp Nhà Nước trong

cơ chế bao cấp

Chuyển sang cơ chế hàng hoá thị trừơng, với đội ngũ cán bộ quản lýnăng động đã phát huy kịp thời những ưu thế sẵn có về chất lượng sản phẩmđiều chỉnh những kế hoạch sản xuất bất hợp lý, chú trọng đầu tư nghiên cứucải tiến sản phẩm, Công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành tích đáng kể.Mặc dù vậy khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty hiện nay vẫn chưa phải làkhâu hoàn chỉnh được đầu tư thích đáng để có thể phát huy một cánh tốt nhấttiềm năng thế mạnh và tiềm năng quy mô của Công ty tạo đà phát triển mạnhtrong những năm tiếp theo

 Hoạt động phân phối:

việc tiêu thụ trực tiếp của Công ty là rất thấp còn lại đa số sản phẩmcủa Công ty đều được bán qua kênh gián tiếp với các đại lý và chi nhánh.Đồng thời Công ty cũng thực hiện sự hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý, chinhánh, khách hàng ở xa coi như một sự ưu đãi Với những lô hàng có giá trịlớn thì tuỳ theo độ dài của cung đường vận chuyển để đưa ra các mức giákhác nhau

Để tăng khả năng tiêu thụ Công ty tiếp tục mở rộng các chi nhánh của mìnhnhư đang nghiên cứu mở các chi nhánh và đại lý vào trong miền trung vàmiền nam Mạng lưới tiêu thụ đã được mở rộng nhưng lại chỉ nằm đa số tạicác thành thị chưa đi tới các khu vực nông thôn, do vậy chưa bao quát đượchết các thị trường Vì vậy trong tương lai Công ty cần phải mở rông thị

trường và làm tốt vấn đề tìm kiếm khách hàng tại nhiều tỉnh miền trung vàmiền nam.

 Ngiên cứu thị trường:

Tình hình tiêu thụ sản phẩm cho các đối tượng kinh doanh chiếm trongthị phần Công ty Như đã phân tích ở trên ta thấy trong công tác thị trườngKhối công ty trung ương là khách hàng lớn nhất của Công ty ( chủ yếu là XíNghiệp Dược Phẩm Trung Ương I), kinh doanh dưới hình thức hợp đồng ( giacông theo sản phẩm ) hoặc mua đứt bán đoạn nên họ phải tìm cách tiêu thụsản phẩm ( VD như: chiết khấu % cao, khuyến mại hàng ) và Công ty cũng

ưu tiên tạo điều kiện giúp họ theo phương thức trên, do đó giúp cho việc tiêuthụ sản phẩm tốt hơn

Ở thị trường trong nước: Xí nghiệp đó cú những đợt khai thác thịtrường ở các vùng phía Bắc như: Bắc Giang, Quảng Ninh

Ở thị trường nước ngoài: ở thị trường này cũn nhiều hạn chế hơn so vớithị trường trong nước Sản phẩm của Xí nghiệp mới chỉ xuất khẩu sang một

số nước như: Lào, Irắc, Moldova, và một số nước châu phi

Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường hiện nay thị việc cạnh tranh làkhông thể tránh khỏi Quá trình cạnh tranh này, đôi khi các khách hành lớncủa Công ty để tiêu thụ được sản phẩm , họ đã hạ giá bán dưới giá mua vàotại Công ty, do đó gây khó khăn cho Công ty trong việc kiểm soát giá

Tóm lại, đối với công tác thị trường thì hoạt động marketing của Công

ty vẫn còn nhiều điểm yếu chưa có những kế hoạch nghiên cứu cụ thể ra thịtrường nước ngoài và vào thị trường Miền Nam

3.1.2.3.Tài chính, kế toán:

Tình hình tài chính của xí nghiệp là một nhân tố không chỉ phản ánhkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn phản ánh xem Công ty có tiềmlực đến đâu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn Nếu tiềm