TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này tiến hành kiểm định các thành phần của bầu không khí tổ chức trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng, đo lường cảm nhận của cán bộ, công chức về
GIỚI THIỆU
Lý do hình thành đề tài
Để xây dựng đƣợc đội ngũ CBCC đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp đổi mới hiện nay, Đảng và Nhà nước đã và đang thực hiện nhiều cơ chế, chính sách, nhiều biện pháp tích cực nhằm tăng sự cam kết, gắn bó của CBCC với cơ quan Tuy nhiên, CBCC trước hết cũng là những con người bình thường, cũng có những nhu cầu về vật chất và tinh thần Trong khi vấn đề tăng lương để giữ chân người tài đối với Khối Nhà nước là điều rất khó và phải có một lộ trình tốn nhiều thời gian cũng như tiền của, trong điều kiện nền kinh tế của nước ta hiện nay chưa thể thực hiện ngay được Do đó, để có thể thu hút được nguồn nhân lực, giữ chân được người tài, xây dựng đội ngũ CBCC thực sự cam kết với cơ quan, đem hết tài năng và trí tuệ phục vụ Đảng và Nhà nước Các cơ quan Nhà nước phải chú trọng đến những yếu tố động viên tinh thần CBCC, làm cho họ an tâm công tác, tin tưởng vào sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa mà Đảng ta khởi xướng, tin tưởng vào mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” mà Đại hội XI của Đảng đã đề ra
Có nhiều yếu tố tạo nên sự cam kết của CBCC đối với cơ quan, trong đó BKKTC là yếu tố quan trọng hàng đầu Điều này đã đƣợc nhiều công trình nghiên cứu chứng minh, ví dụ nhƣ nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010), Ahmad & cộng sự (2010) Đây là một trong những điều kiện để phát huy khả năng của cá nhân và duy trì đam mê của CBCC đối với công việc Theo Hay Group, 2009 (trích Noordin & cộng sự, 2010): Nghiên cứu về BKKTC là điều hết sức quan trọng, nhằm cung cấp cho các cơ quan, tổ chức những hình ảnh thực sự chính xác về bầu không khí hiện tại của họ Thông tin này giúp các nhà lãnh đạo hiểu đƣợc mối liên hệ giữa hành động của họ với bầu không khí mà họ tạo ra cho nhân viên của mình, cũng nhƣ hiểu đƣợc bầu không khí do chính họ trải nghiệm hàng ngày có thể đƣợc dùng vào việc tập huấn và quá trình phát triển, nhƣ là một công cụ để phát triển kỹ năng lãnh đạo cho những nhà lãnh đạo
Theo Thƣ (2013), đã có nhiều nghiên cứu về BKKTC đƣợc thực hiện trên một loạt các ngành khác nhau ở các nước phương Tây, một trong những nghiên cứu sớm nhất là nghiên cứu của nhà tâm lý học Mayo (1933), Roethlisberger và William (1939), sau đó là Lewin (1951), Raven (1965) và Meudell and Gadd (1994) Ở Việt Nam, cũng đã có một số nghiên cứu về BKKTC, nhƣ nghiên cứu của Tình & cộng sự (2012), Thư (2013), nhưng đều nghiên cứu trong môi trường doanh nghiệp
Việc tìm hiểu lý thuyết cho thấy, chƣa có một nghiên cứu thực nghiệm cụ thể về BKKTC trong các CQHC tại Việt Nam nói chung cũng nhƣ ở tỉnh Lâm Đồng nói riêng, nhằm xác định những yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức
Do đó, việc nghiên cứu những điểm mạnh, những hạn chế của BKKTC trong các CQHC tại địa phương sẽ giúp cho lãnh đạo các cơ quan cũng như CBCC tỉnh Lâm Đồng phát huy và góp phần điều chỉnh BKKTC theo hướng tích cực hơn
Nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tăng sự cam kết của CBCC với cơ quan, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần tạo nên thắng lợi trong thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tỉnh
Từ những lý do trên, đề tài này tiến hành nghiên cứu “Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng” Tác giả hi vọng nghiên cứu này sẽ là một đóng góp nhỏ giúp lãnh đạo các CQHC tỉnh Lâm Đồng có những chính sách phù hợp cho việc giải quyết các vấn đề về nhân sự, cũng nhƣ một số vấn đề công sở khác hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là tìm hiểu cảm nhận chung của CBCC về BKKTC trong các CQHC tỉnh Lâm Đồng, mức độ tác động của các thành phần
BKKTC nơi đây, để từ đó có hướng kiến nghị, điều chỉnh những yếu tố nhằm mục đích làm tăng bầu không khí tích cực trong các cơ quan, đem lại sự cam kết đối với cán bộ, công chức Vì vậy, các câu hỏi nghiên cứu sẽ bao gồm:
- Xác định các thành phần của BKKTC và sự cam kết với cơ quan của CBCC tại KHC tỉnh Lâm Đồng
- Đo lường mức độ tác động của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
- Kiến nghị một số giải pháp nhằm đem lại BKKTC có tác động tích cực đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu sẽ là một trong những tài liệu tham khảo cho các CQHC tỉnh Lâm Đồng trong việc xây dựng các chính sách phù hợp, nhằm tạo ra
BKKTC tích cực, góp phần giúp CBCC ngày càng cam kết, gắn bó với cơ quan hơn Từ đó, góp phần đem lại hiệu quả cao trong thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao của từng CBCC cũng nhƣ của các CQHC của tỉnh Lâm Đồng.
Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Tại các Cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- Thời gian nghiên cứu: Từ 24/02/2014 đến 10/07/2014
- Đối tƣợng nghiên cứu: Bầu không khí tổ chức và sự cam kết của cán bộ, công chức với cơ quan tại Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
- Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ, công chức thuộc các Cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng.
Cấu trúc của luận văn
Luận văn được xây dựng gồm 5 chương:
- Chương I: Giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu, bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Chương II: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài
- Chương III: Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Chương IV: Kết quả nghiên cứu của đề tài
- Chương V: Kết luận và kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổ chức (Organization)
Một tổ chức được định nghĩa là hai hay nhiều người cùng làm việc, phối hợp với nhau để đạt kết quả chung
Một tổ chức có 3 đặc trưng cơ bản, đó là: một nhóm người cùng hoạt động với nhau, có mục tiêu chung, và cùng làm việc, phối hợp với nhau theo các nguyên tắc nhất định
Trong khi đó, chức năng tổ chức (organizing) là một quá trình đề ra những mối liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu đã đề ra Theo các giáo sƣ George P.Huber và Reuben R.McDaniel (trích http://www.simonhoadalat.com/HOCHOI/MucVuQuanTri/I_1_4.htm), chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn Nói cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tuỳ theo công việc đƣợc giao phó.
Một tổ chức muốn tồn tại lâu dài và hoạt động hiệu quả, đòi hỏi phải có tính kế hoạch cao, có mối liên hệ hữu cơ, sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức Để đạt được điều đó, tổ chức cần phải có người lãnh đạo giỏi, thông qua hoạt động của người lãnh đạo sẽ hướng các thành viên của tổ chức nỗ lực thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
Cơ quan hành chính nhà nước (Administrative Agencies)
Cơ quan hành chính Nhà nước là tên gọi chung của toàn bộ ngành hành pháp ở Việt Nam Cơ quan hành chính Nhà nước được tổ chức theo các ngành và các cấp từ Trung ương đến địa phương, đứng đầu là Chính phủ Việt Nam, tiếp đến là các
Bộ và cơ quan ngang Bộ Cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương là các Ủy ban nhân dân, tương ứng với mỗi cấp địa phương có một cấp Ủy ban nhân dân (Ủy ban nhân dân Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ƣơng có các Sở, Ban, Cục trực thuộc; tiếp đến là Ủy ban nhân dân huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh có các phòng, chi cục trực thuộc; Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn có các đội ) (trích Giáo trình Hành chính Nhà nước và Công nghệ hành chính, Học viện Hành chính Quốc gia, 2013).
Cán bộ, công chức (Civil servant)
- Cán bộ là công dân Việt Nam, đƣợc bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (trích Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008)
- Công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật (trích Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008).
Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
Tính đến hết tháng 12/2013, KHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng gồm 23 CQHC trực thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh, với 1350 cán bộ, công chức Các cơ quan trong Khối phân bố tập trung trên địa bàn Thành phố Đà Lạt, đây là một thuận lợi đối với đội ngũ CBCC về điều kiện sống Đội ngũ CBCC trong Khối là những người hưởng lương từ ngân sách nhà nước, trong bối cảnh tình hình kinh tế xã hội của đất nước và của địa phương còn gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên Đảng và Nhà nước ta thường xuyên có những chính sách nhằm quan tâm, động viên tinh thần, giúp CBCC yên tâm công tác Đây cũng là thuận lợi lớn trong việc làm tăng sự cam kết, gắn bó với cơ quan của CBCC
Phần lớn đội ngũ CBCC trong Khối là những người có trình độ kiến thức, có khả năng tiếp thu nhanh, thường xuyên được tuyên truyền những đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, do đó niềm tin của họ vào sự nghiệp đổi mới của Đảng càng đƣợc nhân lên
Bên cạnh những thuận lợi trên, KHC tỉnh Lâm Đồng cũng có những khó khăn nhất định, là một tỉnh miền núi nên điều kiện cơ sở vật chất còn nghèo nàn, kinh tế chƣa phát triển nhanh, trình độ dân trí còn thấp, mức độ dân sinh còn nhiều hạn chế Vẫn còn một số cấp uỷ, thủ trưởng cơ quan chưa nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc thực hiện quy chế dân chủ, trong tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch, bổ nhiệm CBCC còn nhiều bất cập, chƣa thực sự dân chủ, chƣa dựa vào quy trình nhận xét đánh giá CBCC đúng thực chất mà dựa vào ý kiến chủ quan của người đứng đầu Tất cả những điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự cam kết, gắn bó với cơ quan của CBCC trong Khối
Cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh nhƣ sau:
Bảng 2.1 Cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh ở Lâm Đồng
Tổng số Nữ Độ tuổi Trình độ chuyên môn
Trên đại học Đại học Cao đẳng
Nguồn: Sở Nội vụ tỉnh Lâm Đồng (2013)
Bầu không khí tổ chức (Organizational Climate)
Bầu không khí tổ chức đề cập đến những khía cạnh của môi trường có ý thức đƣợc cảm nhận bởi các thành viên của tổ chức (Arstrong, 2003, trích Noordin & cộng sự, 2010) Nói tóm lại nó đề cập đến cách mà các thành viên của một tổ chức cảm nhận nó diễn ra trong công việc hàng ngày
Bầu không khí tổ chức là một khái niệm đa chiều và một số yếu tố điển hình có thể đƣợc mô tả gồm: cơ cấu tổ chức; giao tiếp; lãnh đạo; làm việc theo nhóm; việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực
Theo Noordin & cộng sự (2010) thì các biến khái niệm đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
Cơ chế hoạt động của tổ chức: đề cập đến quá trình xây dựng và điều chỉnh một tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu của mình Cơ chế hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, cơ chế hoạt động của tổ chức càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Cơ chế hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm và sự cam kết do chuẩn mực, có tác động không đáng kể đến sự cam kết duy trì của nhân viên
Việc trao đổi thông tin trong tổ chức: đề cập đến việc gợi lên một ý nghĩa thông thường hoặc ý nghĩa được chia sẻ từ người khác Việc trao đổi thông tin trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, việc trao đổi thông tin trong tổ chức càng cởi mở thì sự cam kết của nhân viên càng cao Việc trao đổi thông tin trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên
Phong cách lãnh đạo trong tổ chức: liên quan đến ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với nhân viên và phong cách chỉ đạo mọi người để đạt được mục tiêu nào đó trong không gian và thời gian nhất định, bằng cách sử dụng năng lực và kỹ năng lãnh đạo để làm cho mọi người làm việc cùng nhau Phong cách lãnh đạo trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, phong cách lãnh đạo trong tổ chức càng tốt thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức càng cao Phong cách lãnh đạo trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên
Tinh thần làm việc nhóm: là quá trình làm việc cộng tác với một nhóm người để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đề ra Tinh thần làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, tinh thần làm việc nhóm càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Tinh thần làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết do chuẩn mực và hầu nhƣ không tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên
Sự tự chủ trong việc ra quyết định: là việc nhân viên có quyền quyết định cách thức thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu của tổ chức, có cơ hội nói lên những điều họ suy nghĩ Sự tự chủ trong việc ra quyết định có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, nhân viên càng có quyền tự chủ trong việc ra quyết định thì sự cam kết với tổ chức càng cao Sự tự chủ trong việc ra quyết định có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết do chuẩn mực và hầu nhƣ không tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên
Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức: đƣợc mô tả nhƣ là một kiểu giả định hợp lệ và đƣợc truyền cho các thành viên nhƣ cách để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về tổ chức trong các mặt như môi trường làm việc, được coi trọng trong tổ chức, tinh thần làm việc của tổ chức, cũng nhƣ sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống mà tổ chức mang lại Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, cảm nhận chung về văn hoá tổ chức càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên
Sự hài lòng chung trong công việc: là một trạng thái cảm xúc tích cực, kết quả có được là do việc thẩm định công việc của một người hoặc từ kinh nghiệm công việc Sự hài lòng chung trong công việc có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng chung trong công việc càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Sự hài lòng chung trong công việc có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên Động lực làm việc: đƣợc đề cập đến nhƣ là một trạng thái hoặc điều kiện nội bộ kích thích hành vi và đưa ra phương hướng, nó phát triển mong muốn, tạo nghị lực và chỉ đạo hành vi có mục đích của nhân viên Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, động lực làm việc càng mạnh thì sự cam kết của nhân viên càng cao Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên
Một trong những nghiên cứu đầu tiên đƣợc tiến hành trong khoảng thời gian 1924 – 1932, hai nhà tâm lý học người Mỹ là E Mayo và F Roethlisberger (trích Thƣ, 2013) đã tiến hành nghiên cứu các quan hệ không chính thức và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả sản xuất tại các nhóm lao động Mặc dù chưa đề cập đến BKKTC một cách chính thức nhƣng đề tài đã đề cập đến khá nhiều khía cạnh của hiện tƣợng này, đặc biệt là hệ thống thái độ cảm xúc giữa các thành viên, đó là một cơ sở quan trọng trong cấu trúc bầu không khí của tổ chức
Các nghiên cứu về BKKTC bắt đầu nở rộ từ những năm 50 của thế kỉ 20 nhƣ công trình của L.Festinger, S Schater , K W Back, B E Colins, B Raven
(trích Hiếu, 2000), các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của BKKTC đối với hiệu quả sản xuất của tổ chức đó Một số nghiên cứu khác hướng vào mối quan hệ phụ thuộc của hành vi vào các yếu tố tâm lý nhân cách và các yếu tố tâm lý nhóm… Các hướng nghiên cứu chủ yếu này đã đưa ra các tiêu chí đánh giá mức độ hình thành, phát triển bầu không khí tổ chức Đối với mảng quản lý thì việc nghiên cứu về BKKTC chính là nghiên cứu
“bầu không khí làm việc của tổ chức”, việc nghiên cứu này là quan trọng vì nó giúp cho nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn nhận được môi trường làm việc của họ cũng nhƣ thái độ, cách ứng xử của họ với tổ chức mình đang làm việc Nếu sống trong một BKKTC lành mạnh, thân ái sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ cho các nhân viên, làm tăng thêm sự tích cực của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao Ngƣợc lại, nếu sống trong không khí ảm đạm, lạnh nhạt, căng thẳng và xung đột… sẽ dẫn tới không khí uể oải, buồn chán cho nhân viên và hiệu quả chất lƣợng lao động sẽ kém sự cam kết sẽ giảm.
Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức
Trước hết, văn hóa của tổ chức và BKKTC là hai khái niệm khác nhau Các nghiên cứu về văn hoá của tổ chức thì tập trung vào nghiên cứu sự phát triển hệ thống của xã hội qua nhiều năm mà hình thành, trong khi đó các nghiên cứu về BKKTC thì ít chú tâm đến sự phát triển về hệ thống phát triển của xã hội, nhƣng lại đặt trọng tâm vào hệ thống của các tổ chức liên quan đến các nhóm và hành vi cá nhân Các nghiên cứu về văn hóa của tổ chức tranh luận về tầm quan trọng của các tiền đề hình thành nên văn hóa, trong khi đó những người nghiên cứu về BKKTC nhấn mạnh về nhận thức của các thành viên trong tổ chức, những hành vi, thủ tục, sự gần gũi của tổ chức, vì thế nghiên cứu bầu không khí của tổ chức là việc phân loại các hành vi, thủ tục của tổ chức để đƣa ra các phân tích về các mặt của tổ chức
Bảng 2.2 Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức
Văn hóa đƣợc nhìn nhận trong một bối cảnh xã hội, cái bối cảnh này chung và có giá trị chung
Bầu không khí thì đƣợc so sánh qua nhiều tổ chức trong nhiều xã hội khác nhau
Cái nhìn về 2 thuật ngữ
Theo hướng tự nhiên, sự phát triển các giá trị của con người, giao tiếp, văn hoá một cách tự nhiên
Etic (research's view) – Đƣợc đánh gía qua các chuyên gia nghiên cứu
Qualitative observation – Đánh giá thông qua 'chất lƣợng' của các giá trị của con người trong xã hội
Quantitative data – Đánh giá qua các số liệu thống kê
Temporal Orientations – Xu hướng về thời gian
Văn hóa đƣợc hình thành từ sự phát triển của xã hội
Ahistorical snapshot – Đƣợc nghiên cứu trên một thời gian ngắn, nhất định trong nhiều tổ chức ở nhiều quốc gia
Mức độ phân tích về thuật ngữ
Trên lý thuyết, văn hóa đƣợc phân tích dựa trên các giá trị và giả định cơ bản về văn hoá của một xã
Surface level manifestations- Đƣợc phân tích dựa trên mức độ giao tiếp, biểu thị cảm xúc của các cá nhân hội
Xuất phát từ tâm lý chung của xã hội ; văn hóa xuất phát theo từng khu vực, lãnh thổ
Xuất phát từ sự nghiên cứu tâm lý học của từng cá nhân, nhóm; môi trường là sự tiếp xúc của các cá nhân
Sự cam kết với tổ chức (Organizational Commitment)
Sự cam kết với tổ chức đã trở thành chủ đề thường xuyên được xem xét một cách kỹ lƣỡng trong các tổ chức ở Nam Mỹ, vì nó phản ánh năng suất lao động và xu hướng thay đổi công việc của người lao động Định nghĩa đầu tiên về sự cam kết với tổ chức của Mowday, Steers và Porter (1979) (trích Tanriverdi, 2008) mô tả sự cam kết với tổ chức chỉ là cam kết do tình cảm của người lao động với công việc của mình
Sự cam kết với tổ chức phản ánh mức độ mà các cá nhân xác định với tổ chức từ các khía cạnh khác nhau Theo Mowday (1979, tr.227), Reichers (1985, tr.468) (trích Tanriverdi, 2008), sự cam kết với tổ chức có 3 thành tố quan trọng: chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và gắn bó lâu dài; sẵn sàng làm việc một cách tự nguyện và hăng hái; có mong muốn mạnh mẽ để đƣợc tiếp tục là thành viên trong tổ chức
Sự cam kết với tổ chức là xác định các mục tiêu, các giá trị của tổ chức bằng cảm giác háo hức, để đƣợc ở lại trong tổ chức mà không quan tâm nhiều đến các điều kiện vật chất khác (Gaertner & Nollen, 1989: tr.975, trích Tanriverdi, 2008)
Do đó, sự cam kết với tổ chức là sự cam kết tình cảm của các cá nhân đối với tổ chức của họ Sự cam kết bắt nguồn từ sự yêu thích công việc, trung thành và niềm tin mạnh mẽ vào các giá trị của tổ chức
Sự cam kết với tổ chức theo khái niệm của Meyer và Allen (1990) (trích Noordin & cộng sự, 2010) là một khái niệm đa chiều, có 3 thành tố, đó là: sự cam kết do tình cảm; sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực
Sự cam kết do tình cảm đề cập đến sự cam kết tình cảm của nhân viên, sự đồng cảm của nhân viên với tổ chức, là cảm xúc của người lao động đối với tổ chức, nhu cầu đƣợc tham gia vào tổ chức, hạnh phúc khi là một thành viên của tổ chức và đƣợc gắn kết chặt chẽ với tổ chức Nhân viên với một cam kết tình cảm mạnh mẽ sẽ tiếp tục làm việc với tổ chức vì họ muốn nhƣ vậy, họ mong muốn làm việc chăm chỉ, thậm chí nỗ lực phi thường, sẵn sàng làm việc nhiều hơn nữa khi cần thiết vì lợi ích của tổ chức
Sự cam kết duy trì đề cập đến một nhận thức về chi phí liên quan đến việc rời tổ chức, nhân viên tiếp tục làm việc với tổ chức nhƣ là một nghĩa vụ, bởi vì họ có ít lựa chọn thay thế hoặc không có lựa chọn khác, một số khác ở lại với tổ chức vì những lý do như y tế, các vấn đề gia đình, hoặc gần đến tuổi nghỉ hưu chứ không phải vì họ yêu thích công việc Nhân viên liên kết với tổ chức dựa trên cam kết duy trì ở lại với tổ chức bởi vì họ buộc phải làm nhƣ vậy
Sự cam kết do chuẩn mực bao gồm những giá trị đạo đức và niềm tin, nhân viên ở lại với tổ chức vì một cảm giác có nghĩa vụ đạo đức, vì quan điểm của họ về lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm Những nhân viên có mức độ cam kết do chuẩn mực cao cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức nhƣ là một nhiệm vụ, việc cam kết với tổ chức là điều phải làm.
Mối quan hệ giữa bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên với tổ chức
Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một trong những mục tiêu quan trọng và là đầu ra của quá trình quản lý chuyên nghiệp Trong nhiều thập kỷ nghiên cứu người ta đã khám phá ra những yếu tố góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhƣng có sự khác biệt giữa các nền văn hoá và nền kinh tế khác nhau Một số nghiên cứu gần đây cho thấy một cấu trúc phổ thông có thể đƣợc áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào trong bối cảnh nhất định, đó là sự hài lòng đối với công việc và sự cam kết với tổ chức của nhân viên (Garg & Rastogi, 2009; Kumar & Giri, 2009;
Narimawati, 2007; Tayyab, 2006; Meyer et al, 2008; trích Dirzyte & cộng sự, 2013) Rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng trong bối cảnh năng động ngày nay, sự cam kết cao của nhân viên dẫn đến thành công và phát triển của tổ chức (Yucel, 2012; Lumley, 2011; Suki, 2011, trích Dirzyte & cộng sự, 2013)
Mối quan hệ giữa BKKTC với hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên cũng đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm chứng Trong nghiên cứu của Litwin và Stringer (1968) (trích Thƣ, 2013) đã so sánh các BKKTC khác nhau và chứng minh rằng mức độ hài lòng của nhân viên ở các tổ chức cũng khác nhau Nghiên cứu của Friedlander & Margulies (1969) (trích Thƣ, 2013) cũng đã cho thấy BKKTC là một yếu tố quyết định quan trọng dẫn đến sự hài lòng công việc của nhân viên, các nhân viên với giá trị công việc khác nhau đã có sự hài lòng với bầu không khí làm việc khác nhau
Các nghiên cứu đều cho thấy, các tổ chức có bầu không khí làm việc tốt thì các nhân viên thường cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc, các thành viên luôn động viên nhau, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao với kết quả tốt nhất và sự cam kết, gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ tăng lên (Field
& Abelson, 1982; Friedlander & Margulies, 1969; Sims & Lafollette, 1975; Litwin
& Stringer, 1968; Schneider & Snyder, 1975; trích Thƣ, 2013)
Mặt khác, sự hài lòng đối với công việc có mối tương quan mạnh mẽ với sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, điều này đã đƣợc kiểm chứng qua nhiều công trình nghiên cứu khác nhau: Tanriverdi (2008); Dirzyte & cộng sự, (2013)
Các nghiên cứu này chỉ ra rằng, sự cam kết với tổ chức tăng lên thì có nghĩa là sự hài lòng của nhân viên đối với công việc cao Bởi vì sự hài lòng đối với công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân và tổ chức, mà các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức
Trong khi sự hài lòng đƣợc tạo ra nhƣ một phản ứng cảm xúc tức thời đến các yếu tố đó, sự cam kết với tổ chức diễn ra chậm hơn, bao gồm không chỉ các mục tiêu của công việc, mà còn các mục tiêu, các giá trị, hiệu suất kỳ vọng của tổ chức Sự hài lòng đối với công việc sẽ tránh được khuynh hướng người lao động tìm kiếm một công việc khác, tức là mức độ cam kết với tổ chức cao, thì những nhân viên bị trói buộc với tổ chức sẽ làm tăng sự không hài lòng đối với công việc, và xu hướng thay đổi công việc là điều tất nhiên
Do đó, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của BKKTC, cũng nhƣ sự cam kết với tổ chức của nhân viên, các tổ chức cần có những hành động có hiệu quả đối với thực hiện các mục tiêu bằng cách tạo ra BKKTC tích cực, tạo ra môi trường phù hợp để thúc đẩy thái độ của mọi người đối với tổ chức và làm cho sự cam kết của họ đƣợc tăng lên.
Một số mô hình nghiên cứu trước về các nhân tố đo lường bầu không khí của tổ chức và ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng công việc, sự
Jones & James (1979) (trích Thƣ, 2013) đã sử dụng 6 thành tố để mô tả bầu không khí của một tổ chức bao gồm: sự hỗ trợ và tạo điều kiện của lãnh đạo; tinh thần làm việc theo nhóm; tính chuyên nghiệp và tính tổ chức; tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột; cơ hội và sự đa dạng trong công việc; tiêu chuẩn nghề nghiệp
Ryder & Southy (1990) (trích Thƣ, 2013) đã khám phá sự hữu ích của quy mô đo lường được cung cấp bởi Jones và James và đã điều chỉnh một số thành tố cho phù hợp hơn với nghiên cứu của họ: sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo; tinh thần làm việc theo nhóm; xung đột và áp lực; tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức; tính thách thức, tầm quan trọng và sự đa dạng trong công việc; giá trị cảm nhận
Ahmad & cộng sự (2010) với nghiên cứu: “Bầu không khí tổ chức tạo nên sự hài lòng của nhân viên: một bằng chứng thực nghiệm trong ngành dƣợc” đã đƣa ra mô hình về BKKTC tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong ngành dƣợc bao gồm 7 yếu tố: giao tiếp bên trong; cơ chế hoạt động của tổ chức; chính trị; cơ hội phát triển nghề nghiệp; đánh giá công bằng; cơ hội thăng tiến; mối quan tâm cá nhân
Bầu không khí tổ chức
Cơ hội phát triển nghề nghiệp Đánh giá công bằng
Mối quan tâm cá nhân Cơ chế hoạt động của tổ chức
Sự hài lòng của nhân viên
Hình 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Nghiên cứu về tác động của BKKTC đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank Lâm Đồng của Thƣ (2013) đã đƣa ra mô hình nghiên cứu kết hợp giữa mô hình và thang đo về các thành tố của BKKTC của Jones & James (1979) và sự hài lòng của nhân viên của Castro (2008) Các thang đo này đƣợc chỉnh sửa, thu gọn, và bổ sung thêm 1 biến quan sát vào thang đo “tiêu chuẩn nghề nghiệp” cho phù hợp hơn với tính chất công việc cũng nhƣ điều kiện làm việc tại Agribank Lâm Đồng
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng cảm nhận của nhân viên Agribank Lâm Đồng về các thành tố của BKKTC là theo hướng tích cực và nhân viên có sự hài lòng đối với tổ chức của mình Điều này chứng tỏ sự phù hợp của mô hình lý thuyết, cũng nhƣ các giả thuyết đƣa ra đều đƣợc chấp nhận
Sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo
Tinh thần làm việc nhóm: uy tín, hợp tác, thân thiện, và sự nhiệt tình
Tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức
Tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột Cơ hội và sự đa dạng trong cviệc
Sự hài lòng của nhân viên
Hình 2.2 Tác động của bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank Lâm Đồng
Sự hài lòng của nhân viên và sự cam kết với tổ chức có mối tương quan mạnh mẽ với nhau, điều này đã đƣợc chứng minh qua nghiên cứu của Tanriverdi (2008) “Sự hài lòng công việc của nhân viên và sự cam kết với tổ chức: Mối quan hệ biến trung gian giữa các khái niệm sự cam kết với tổ chức” Nghiên cứu đƣa ra 6 yếu tố của sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: bản thân công việc; sự công bằng trong việc chi trả; cơ hội thăng tiến; sự hài lòng đối với người quản lý; sự hài lòng đối với đồng nghiệp; sác chính sách của tổ chức và 2 thành tố của sự cam kết với tổ chức, bao gồm: sự cam kết tình cảm; sự cam kết duy trì Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng 6 thành phần của sự hài lòng công việc giải thích đƣợc 49,3% sự biến thiên của sự cam kết do tình cảm và 8,9% sự biến thiên của sự cam kết duy trì
Ngoài ra, kết quả còn cho thấy rằng, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết tình cảm tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên ở mức12,1% (có nghĩa là sự cam kết tình cảm là biến trung gian giữa sự hài lòng công việc và sự cam kết duy trì)
Nghiên cứu của Dirzyte & cộng sự (2013) về “Mối quan hệ giữa sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng công việc, và vốn tâm lý tích cực trong các tổ chức ở Li tua ni a” đã đưa ra thang đo gồm 9 khái niệm về sự hài lòng công việc: lương; việc quảng bá của tổ chức, việc quản lý trong tổ chức; những lợi ích bổ sung; tinh thần làm việc nhóm; điều kiện làm việc; đồng nghiệp; môi trường làm việc; việc truyền thông trong tổ chức, 4 khái niệm về vốn tâm lý tích cực trong tổ chức: tính hiệu quả; tự hy vọng; sự nhạy bén; sự lạc quan và thang đo về sự cam kết với tổ chức
Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 3 yếu tố đều có mối tương quan với nhau, với mức ý nghĩa thống kê thích hợp
Một nghiên cứu quan trọng nữa của Noordin & cộng sự (2010) về “Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với tổ chức” nhằm: xác định mức độ, chiều hướng BKKTC; xác định mức độ, chiều hướng cam kết với tổ chức của nhân viên; và xác định ảnh hưởng của BKKTC đối với sự cam kết với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu đƣa ra 8 yếu tố thành phần của BKKTC gồm: cơ chế hoạt động của tổ chức; việc trao đổi thông tin trong tổ chức; phong cách lãnh đạo trong tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc và 3 yếu tố thành phần của sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức: cam kết do tình cảm; cam kết duy trì; cam kết do chuẩn mực Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng chung trong công việc có độ tin cậy thấp nhất, việc trao đổi thông tin trong tổ chức có độ tin cậy cao nhất
Hình 2.3 Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với tổ chức
Theo nghiên cứu của Tình & cộng sự (2012) về “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” đã đƣa ra mô hình gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì của nguồn nhân lực trẻ, đó là: thu nhập; mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; quan hệ với lãnh đạo; mức độ trao quyền; khen thưởng, phúc lợi; cơ hội thăng tiến Nhóm nghiên cứu kỳ vọng rằng sự tăng lên về tiền lương hoặc tăng lên về mức độ đánh giá các biến độc lập sẽ làm tăng lên khả năng tiếp tục làm việc của nhân viên tại các đơn vị Tuy nhiên, kết quả xử lý dữ liệu cho thấy các biến: thu nhập; quan hệ với đồng nghiệp; sự trao quyền có mức ý nghĩa thấp nên nhóm nghiên cứu đã thử loại trừ 3 biến trên ra khỏi mô hình và tiến hành chạy mô hình lần 2 với 5 biến còn lại, bao gồm: mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với lãnh đạo; khen thưởng, phúc lợi; cơ hội
Việc trao đổi thông tin trong tổ chức
Phong cách lãnh đạo trong tổ chức
Tinh thần làm việc nhóm
Sự tự chủ trong việc ra quyết định
Cảm nhận chung về văn hóa tổ chức
Sự hài lòng chung trong công việc Động lực làm việc
Cam kết chuẩn mực Cam kết duy trì Cam kết tình cảm Cơ chế hoạt động của tổ chức
Bầu không khí tổ chức
Sự cam kết với tổ chức thăng tiến Kết quả cho thấy rằng 5 biến độc lập đều có ảnh hưởng cùng chiều đến quyết định tiếp tục làm việc của các nhân viên trẻ ở mức tin cậy là 95%, trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên trẻ
Từ các mô hình nghiên cứu đã đề cập ở trên, tác giả tóm lƣợc lại một số nét chính nhƣ sau:
Bảng 2.3 Các thành phần của BKKTC qua các nghiên cứu trước
Tên tác giả Các thành phần của BKKTC Đối tƣợng nghiên cứu
Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones
Sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo; tinh thần làm việc theo nhóm; tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức; tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột; cơ hội và sự đa dạng trong công việc; tiêu chuẩn nghề nghiệp
Sự hài lòng của nhân viên Agribank Lâm Đồng
Giao tiếp bên trong; cơ chế hoạt động của tổ chức; chính trị; cơ hội phát triển nghề nghiệp; đánh giá công bằng; cơ hội thăng tiến; mối quan tâm cá nhân
Sự hài lòng của nhân viên ngành dƣợc ở Pakistan
Cơ chế hoạt động của tổ chức; việc trao đổi thông tin trong tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc
Sự cam kết với tổ chức của nhân viên ngành viễn thông Malaysia
Thu nhập; mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; quan hệ với lãnh đạo; mức độ trao quyền; khen thưởng, phúc lợi; cơ hội thăng tiến
Khả năng duy trì nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Từ những mô hình nghiên cứu đã đề cập ở phần trên, mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất dựa vào mô hình nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) về “Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với tổ chức” Bởi vì qua nghiên cứu mô hình này, tác giả thấy rằng các thành phần của BKKTC trong mô hình của Noordin & cộng sự (2010) là những thành phần đƣợc sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đó, chứng tỏ đây là các thành phần đo lường BKKTC đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu:
Bảng 2.4 Các thành phần của BKKTC sử dụng trong mô hình nghiên cứu
Stt Tên thành phần BKKTC Đƣợc kiểm chứng trong các nghiên cứu trước
1 Cơ chế hoạt động của tổ chức Ahmad & cộng sự (2010); Noordin & cộng sự (2010) 2 Phong cách lãnh đạo trong tổ chức Noordin & cộng sự (2010); Tình & cộng sự (2012); Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979) 3 Việc trao đổi thông tin trong tổ chức
Ahmad & cộng sự (2010); (Noordin & cộng sự (2010) 4 Tinh thần làm việc nhóm Noordin & cộng sự (2010); Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)
5 Sự tự chủ trong việc ra quyết định Noordin & cộng sự (2010); gần giống với Cơ hội và sự đa dạng trong công việc (Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)
6 Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức
Noordin & cộng sự (2010); gần giống với Tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức (Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)
7 Sự hài lòng chung trong công việc Noordin & cộng sự (2010); gần giống với tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột (Thƣ (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)
8 Động lực làm việc Noordin & cộng sự (2010); gần giống với cơ hội thăng tiến (Ahmad & cộng sự (2010); Tình & cộng sự (2012)
Biến phụ thuộc trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) là sự cam kết với tổ chức gần giống với đề tài nghiên cứu của tác giả đó là sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng, chỉ khác về đối tƣợng khảo sát
Hơn nữa, nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) đƣợc thực hiện trong tổ chức tại Malaysia, cũng là một quốc gia thuộc khu vực Đông Nam Á cùng với Việt Nam, từ đó sẽ có nhiều nét tương đồng về văn hóa và cách ứng xử, tính cách con người Các biến khái niệm và bộ thang đo của nghiên cứu cũng khá phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của tác giả
Từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng nhƣ sau:
+ Các yếu tố thành phần của BKKTC tại Khối CQHC tỉnh Lâm Đồng gồm 8 yếu tố: cơ chế hoạt động của tổ chức; việc trao đổi thông tin trong tổ chức; phong cách lãnh đạo trong tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc
+ Các yếu tố thành phần của sự cam kết của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng gồm 3 yếu tố: cam kết tình cảm, cam kết duy trì, cam kết chuẩn mực
+ BKKTC ảnh hưởng đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
Tuy nhiên, để phù hợp hơn với đặc điểm của KHC tỉnh Lâm Đồng thì tác giả sẽ đề xuất thêm một số biến quan sát bổ sung vào bộ thang đo có sẵn trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) Những biến quan sát bổ sung thêm này sẽ đƣợc đề xuất cụ thể sau bước nghiên cứu sơ bộ
* Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết ảnh hưởng đến sự cam kết của CBCC KHC tỉnh Lâm Đồng
Hình 2.4 Ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
* Các giả thuyết đề xuất:
Theo kết quả nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) nhƣ trong phần các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đề xuất các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng nhƣ sau:
- Giả thuyết H1: Cơ chế hoạt động của tổ chức càng rõ ràng thì sự cam kết của CBCC càng cao
- Giả thuyết H2: Việc trao đổi thông tin trong tổ chức càng thuận lợi thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao
Việc trao đổi thông tin trong tổ chức
Phong cách lãnh đạo trong tổ chức
Tinh thần làm việc nhóm
Sự tự chủ trong việc ra quyết định
Cảm nhận chung về văn hóa tổ chức
Sự hài lòng chung trong công việc Động lực làm việc
Cam kết chuẩn mực Cam kết duy trì Cam kết tình cảm Cơ chế hoạt động của tổ chức
Bầu không khí tổ chức
Sự cam kết với tổ chức
- Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức càng tốt thì sự cam kết của CBCC càng cao
- Giả thuyết H4: Tinh thần làm việc nhóm càng tốt thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao
- Giả thuyết H5: Sự tự chủ trong việc ra quyết định càng nhiều thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao
- Giả thuyết H6: Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức càng tốt thì sự cam kết của CBCC càng cao
- Giả thuyết H7: Sự hài lòng chung trong công việc càng nhiều thì sự cam kết của CBCC càng cao
- Giả thuyết H8: Động lực làm việc càng mạnh thì sự cam kết của CBCC càng cao
Trong Chương II tác giả trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan đến nội dung đề tài Trước hết là các khái niệm: tổ chức; cơ quan hành chính nhà nước; cán bộ, công chức; bâu không khí tổ chức; phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức; sự cam kết với tổ chức; mối quan hệ giữa BKKTC đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên với tổ chức Tiếp theo, tác giả đƣa ra một số mô hình nghiên cứu trước đây về các nhân tố đo lường BKKTC và ảnh hưởng của BKKTC đến sự hài lòng công việc, sự cam kết với tổ chức của nhân viên Từ đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và hình thành các giả thuyết.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các bước thực hiện nghiên cứu đề tài
Hình 3.1 Các bước thực hiện nghiên cứu đề tài
Nghiên cứu định lƣợng chính thức
Thống kê mô tả Đánh giá thang đo (Độ tin cậy-độ giá trị)
Báo cáo kết quả và kiến nghị
Mô hình và thang đo hiệu chỉnh
Hiệu chỉnh mô hình và thang đo phù hợp Cơ sở lý thuyết
Mục tiêu nghiên cứu Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ
Thảo luận nhóm Phỏng vấn
Khảo sát thông qua bảng câu hỏi
Mô tả mẫu khảo sát
Kiểm tra Cronbach Alpha Phân tích EFA
Phân tích tương quan Hồi quy đa biến Kiểm định giả thuyết thống kê
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức
- Nghiên cứu định tính dùng để khám phá, hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát vào thang đo gốc, thông qua phương pháp thảo luận nhóm và khảo sát thử một số cán bộ, công chức
- Nghiên cứu định lƣợng chính thức: để đánh giá lại thang đo, hình thành mô hình và thang đo phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu Tiến hành kiểm định mô hình và các giả thuyết của nghiên cứu
Thang đo gốc đƣợc sử dụng trong nghiên cứu là bộ thang đo trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010), với 45 biến quan sát cho 11 khái niệm nghiên cứu
Bảng 3.1 Thang đo gốc của nghiên cứu
I/ Cơ chế hoạt động của tổ chức (Organizational Design)
1 Anh/chị thấy chức năng, nhiệm vụ chung của cơ quan là rất rõ ràng 2 Anh/chị thấy mục tiêu cụ thể từng thời kỳ của cơ quan là rất rõ ràng 3 Anh/chị đƣợc quyền chia sẻ ý kiến để xây dựng cơ quan
4 Vai trò và trách nhiệm giữa các phòng, ban trong cơ quan anh/chị đƣợc phân định rõ ràng
5 Cơ chế báo cáo của cơ quan anh/chị rõ ràng
6 CBCC trong cơ quan anh/chị có kỹ năng tốt để thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình
II/ Việc trao đổi thông tin trong tổ chức (Communication)
1 Anh/chị nhận thông tin cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách thuận lợi
2 Khi cần giúp đỡ, anh/chị có thể hỏi ý kiến của những người khác trong cơ quan
3 Những cuộc họp kiểu đối thoại trực tiếp trong cơ quan anh/chị rất có hiệu quả
III/ Phong cách lãnh đạo trong tổ chức (Leadership)
1 Anh/chị đƣợc truyền cảm hứng để làm việc bởi lãnh đạo 2 Anh/chị hiểu rất rõ những gì mà lãnh đạo mong chờ ở anh/chị
3 Những hành động của lãnh đạo cơ quan anh/chị luôn phù hợp với những giá trị của cơ quan
4 Lãnh đạo của anh/chị luôn khuyến khích mọi người nói lên những quan điểm mà họ không đồng tình với các quyết định của cấp trên
IV/ Tinh thần làm việc nhóm (Teamwork)
1 Những ý kiến đóng góp của anh/chị đƣợc đồng nghiệp coi trọng
2 Anh/chị cảm thấy đƣợc hỗ trợ và giúp đỡ từ những đồng nghiệp khác ngay cả khi phải đối đầu với các tình huống thử thách
3 Các phòng, ban khác sẵn lòng chia sẻ thông tin với phòng, ban của anh/chị
4 Các thành viên trong phòng, ban của anh/chị có kỹ năng và năng lực làm việc rất phong phú
5 Anh/chị tự tin và tin tưởng vào những người cộng sự của mình
V/ Sự tự chủ trong việc ra quyết định (Decision Making)
1 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi nói lên những điều mà mình suy nghĩ với lãnh đạo cơ quan
2 Lãnh đạo cơ quan anh/chị thường tham khảo nhiều nguồn thông tin khác nhau trước khi đưa ra những quyết định chung
3 Anh/chị có quyền quyết định làm thế nào với công việc của mình để có hiệu quả làm việc tốt nhất
4 Cơ quan anh/chị bình đẳng đối với tất cả CBCC trong việc ra quyết định
5 Anh/chị có cơ hội sử dụng những ý tưởng mới của mình trong công việc
VI/ Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức (Culture)
1 Cơ quan anh/chị có một môi trường làm việc tốt 2 Anh/chị cảm thấy đƣợc coi trọng trong cơ quan 3 Tinh thần làm việc trong cơ quan anh/chị rất cao
4 CBCC trong cơ quan anh/chị có sự cân bằng tốt giữa công việc và cuộc sống cá nhân
VII/ Sự hài lòng chung trong công việc (Job Satisfaction)
1 Anh/chị thích làm việc ở cơ quan này 2 Khối lƣợng công việc là hợp lý đối với anh/chị 3 Anh/chị không cảm thấy quá căng thẳng hay bị stress vì công việc
4 Anh/chị thấy hài lòng với những thay đổi trong công việc khi được tăng lương
VIII/ Động lực làm việc (Motivation)
1 Anh/chị hăng hái và nhiệt tình với công việc
2 Cơ quan này thúc đẩy anh/chị phấn đấu để đạt những mục tiêu đầy triển vọng trong tương lai
3 Anh/chị nhận đƣợc nhiều sự khuyến khích và công nhận của cơ quan
4 Anh/chị được khen thưởng hợp lý cho những việc làm của mình
IX/ Cam kết do tình cảm (Affective Commitment)
1 Anh/chị rất hạnh phúc khi cống hiến hết thời gian công tác còn lại cho cơ quan này
2 Anh/chị thích nói chuyện về cơ quan mình với những người khác
3 Anh/chị thực sự cảm thấy vấn đề của cơ quan cũng nhƣ là vấn đề của chính mình
X/ Cam kết duy trì (Continuance Commitment)
1 Anh/chị khó có thể rời bỏ cơ quan mà anh/chị đang công tác ngay bây giờ, ngay cả khi anh/chị muốn nhƣ vậy
2 Nhiều thứ trong cuộc sống của anh/chị sẽ bị xáo trộn nếu anh/chị rời bỏ cơ quan vào thời điểm này
3 Sẽ không quá tốn kém cho anh/chị nếu rời bỏ cơ quan đang công tác trong tương lai gần
4 Anh/chị ở lại với cơ quan lúc này là sự cần thiết và cũng là sự mong muốn của anh/chị
XI/ Cam kết do chuẩn mực (Normative Commitment)
1 Anh/chị có nghĩ rằng mọi thứ sẽ tốt hơn khi người ta làm việc cho một cơ quan trong suốt sự nghiệp của mình
2 Anh/chị tin vào giá trị của sự trung thành với cơ quan
3 Theo anh/chị, ngày nay người ta thường xuyên chuyển từ một cơ quan này sang một cơ quan khác
Nguồn: Noordin & cộng sự (2010) 3.2.2 Nghiên cứu định tính
3.2.2.1 Mục đích của nghiên cứu
Nghiên cứu định tính sơ bộ là dạng nghiên cứu khám phá, thông tin đƣợc thu thập thông qua kỹ thuật thảo luận và diễn dịch (trích Thọ, 2011) Nghiên cứu nhằm mục đích khám phá, hiệu chỉnh và bổ sung biến quan sát mới sao cho phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu đó là BKKTC và sự cam kết với cơ quan của CBCC trong các CQHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng
3.2.2.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Thảo luận nhóm: Thông qua phương pháp định tính, tác giả tiến hành thảo luận nhóm (focus group) cùng 08 CBCC trong KHC tỉnh Lâm Đồng, với dàn bài gợi ý trước cho các thành viên tham gia thảo luận (danh sách thảo luận nhóm thể hiện ở phụ lục số 1) Nội dung thảo luận nhóm nhằm mục tiêu xác định các yếu tố trong thang đo gốc có phù hợp hoặc cần bổ sung cho bối cảnh làm việc của KHC (nội dung dàn bài thảo luận nhóm đƣợc đính kèm tại phụ lục 2)
Quá trình thảo luận nhóm đƣợc kéo dài trong 100 phút, với nguyên tắc kế thừa và phát triển ý tưởng từ các thành viên tham gia Các thành viên đề nghị hiệu chỉnh hoặc bổ sung thêm thang đo đều giải thích lý do và sự cần thiết của những yếu tố này Nội dung thảo luận nhóm đƣợc ghi nhận từ băng ghi âm (trascribing)
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích chủ điểm (thematic analysis) để xác định các yếu tố đã đƣợc bổ sung hoặc các yếu tố mới trong thang đo của Noordin & cộng sự (2010) cho phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này (nội dung phần tổng hợp thảo luận nhóm xem tại phần phụ lục 3)
Kết quả thảo luận nhóm: có thêm 7 biến quan sát đƣợc bổ sung thêm vào thang đo gốc dựa trên ý kiến của các thành viên tham gia thảo luận; đồng thời, tác giả cũng xét thấy các biến này phù hợp với các khái niệm nghiên cứu, cụ thể là:
1- Anh/chị thấy vị trí việc làm của từng CBCC trong cơ quan anh/chị là phù hợp
2- Việc trao đổi và xử lý thông tin trong cơ quan anh/chị diễn ra một cách dân chủ
3- Lãnh đạo cơ quan anh/chị đƣợc CBCC tín nhiệm cao
4- Cán bộ, công chức trong cơ quan anh/chị có cách cƣ xử tôn trọng lẫn nhau
5- Anh/chị thấy mức lương của anh/chị phù hợp với năng lực và công việc đang làm
6- Anh/chị cảm thấy tự hào với danh hiệu CBCC nhà nước
7- Anh/chị tin tưởng vào sự nghiệp đổi mới đất nước của Đảng và Nhà nước
Có 1 biến quan sát đƣợc các thành viên tham gia thảo luận góp ý nên chuyển từ khái niệm động lực làm việc sang khái niệm sự hài lòng về công việc đang làm:
Anh/chị hăng hái và nhiệt tình với công việc
Có 2 biến quan sát đƣợc các thành viên tham gia thảo luận góp ý nên bỏ, vì không phù hợp với đối tượng nghiên cứu, khó hiểu, sẽ gây hiểu lầm cho người được khảo sát:
1- Anh/chị thấy hài lòng với những thay đổi trong công việc khi đƣợc tăng lương
2- Sẽ không quá tốn kém cho anh/chị nếu rời bỏ cơ quan đang công tác trong tương lai gần
Hình thành thang đo sau thảo luận nhóm (nội dung chi tiết thể hiện tại bảng phụ lục 4 kèm theo)
Bảng 3.2 Bảng tổng hợp thang đo sau thảo luận nhóm
BKKTC Số biến quan sát
1 Cách thức hoạt động của cơ quan (Organizational
7 biến, trong đó gồm: 6 biến quan sát từ thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010) và 1 biến quan sát từ nghiên cứu định tính (Anh/chị thấy vị trí việc làm của từng CBCC trong cơ quan anh/chị là phù hợp)
2 Việc trao đổi thông tin trong cơ quan (Communication)
4 biến, trong đó gồm: 3 biến quan sát từ thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010) và 1 biến quan sát từ nghiên cứu định tính (Việc trao đổi và xử lý thông tin trong cơ quan anh/chị diễn ra một cách dân chủ)
3 Người lãnh đạo trong cơ quan (Leadership)
5 biến, trong đó gồm: 4 biến quan sát từ thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010) và 1 biến quan sát từ nghiên cứu định tính (Lãnh đạo cơ quan anh/chị đƣợc CBCC tín nhiệm cao)
Tinh thần làm việc nhóm trong cơ quan
5 biến quan sát từ thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010)
5 Sự tự chủ trong thực hiện nhiệm vụ (Decision Making)
5 biến quan sát từ thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010)
6 Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức (Culture)
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thống kê mô tả dữ liệu thu thập
Dữ liệu đƣợc thu thập thông qua việc phỏng vấn trực tiếp CBCC trong các CQHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng bằng phiếu khảo sát Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 350 phiếu, số phiếu khảo sát thu về là 323 phiếu (tỷ lệ hồi đáp là 92,3%) Trong 323 phiếu khảo sát thu về, có 300 phiếu khảo sát hợp lệ đƣợc sử dụng làm dữ liệu nghiên cứu, đảm bảo điều kiện về số lƣợng mẫu tối thiểu là n=5 x 50 biến quan sát = 250
Bảng 4.1 Mô tả tóm tắt mẫu dữ liệu Đặc điểm nhân khẩu Phân nhóm Ký hiệu biến
Tỷ lệ phần trăm Độ tuổi (Age)
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Thời gian làm việc Dưới 5 năm 1 67 22,3% trong cơ quan nhà nước (Experience)
Qua bảng mô tả về mẫu dữ liệu nghiên cứu trên ta thấy rằng: mẫu dữ liệu nghiên cứu của đề tài khá phù hợp với cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh của tỉnh Lâm Đồng như đã nêu trong Chương II Đa phần mẫu thu thập là CBCC ở độ tuổi từ 30 – 39 và trên 50 tuổi; tỷ lệ chủ yếu là nam và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là đại học.
Kiểm định thang đo
4.2.1 Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Phần này sẽ phân tích nhân tố khám phá của các biến độc lập và biến phụ thuộc Mục đích của phân tích nhân tố khám phá là nhóm các biến thực sự có quan hệ với nhau theo nhận thức của người trả lời thành các nhân tố Thông qua phân tích nhân tố ta có thể đánh giá đƣợc độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của thang đo
4.2.1.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập
Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với 8 thành phần của BKKTC ảnh hưởng đến sự cam kết của CBCC trong các CQHC cấp tỉnh tỉnh Lâm Đồng (gồm 39 biến quan sát) cho kết quả có 6 nhân tố có hệ số Eigenvalue là 1,029 lớn hơn 1; chỉ số KMO đạt 0,960 lớn hơn 0,5; kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05 và tổng phương sai trích được là 63,352% lớn hơn 50%
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 đối với các biến thành phần của BKKTC đƣợc trình bày cụ thể tại Bảng 4.2
Bảng 4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 đối với các biến độc lập
Biến quan sát Nhân tố
Kiểm định Bartlett’s Test Sig = 0,000
Tuy nhiên, nhìn vào kết quả ta thấy biến quan sát DM1 không đo lường nhân tố nào, tác giả loại biến quan sát này và chạy lại EFA lần 2 Kết quả lần 2 vẫn còn 6 nhân tố đủ điều kiện đƣợc trích, tiếp tục xuất hiện biến quan sát C4 và T1 không đo lường nhân tố nào, tác giả loại bỏ 2 biến quan sát này và chạy lại EFA lần 3 Kết quả lần 3 cho thấy 6 nhân tố trên vẫn đƣợc giữ lại, tuy nhiên xuất hiện một số biến quan sát trọng số nhân tố nhỏ hơn 0,5 và một số biến quan sát có chênh lệch trọng số trên 2 nhân tố nhỏ hơn 0,3 Lúc này, tác giả tiến hành loại bỏ từng biến một theo quy tắc: loại biến quan sát có trọng số nhân tố nhỏ nhất trước, sau khi loại hết các biến quan sát có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0,5 thì tiến hành loại bỏ các biến quan sát có chênh lệch trọng số trên 2 nhân tố nhỏ hơn 0,3 và chạy lại EFA đối với mỗi lần loại biến quan sát
Nhƣ vậy, sau khi chạy EFA 18 lần, tác giả tiến hành loại bỏ 18 biến quan sát không đạt yêu cầu theo thứ tự nhƣ sau: DM1, C4, T1, DM4, T3, C3, JS1, T4, DM3, T5, DM2, DM5, C2, OD3, C1, OD4, OD7, OD6 Kết quả lúc này chỉ còn lại 3 nhân tố đƣợc trích với hệ số Eigenvalue lớn hơn 1; chỉ số KMO đạt 0,946 lớn hơn 0,5; kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05 và tổng phương sai trích đƣợc là 60,482% lớn hơn 50%
Vì phân tích nhân tố khám phá EFA qua rất nhiều lần trung gian trước khi loại 18 biến quan sát không đạt yêu cầu nhƣ đã phân tích ở trên, do đó, trong phần kết quả nghiên cứu này tác giả chỉ đƣa kết quả phân tích EFA lần 1 và lần 18 (kết quả sau cùng)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối cùng đối với các biến độc lập đƣợc trình bày cụ thể ở bảng 4.3
Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cuối cùng đối với các biến độc lập
Biến quan sát Nhân tố
Kiểm định Bartlett’s Test Sig = 0,000
Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, 8 thành phần của BKKTC chỉ còn lại 3 thành phần đạt yêu cầu Điều này xảy ra là do thang đo gốc mà tác giả sử dụng để nghiên cứu là thang đo BKKTC của Noordin & cộng sự (2010), thang đo này nghiên cứu về BKKTC của 1 doanh nghiệp ngành viễn thông tại Malaysia Do đó, khi áp dụng thang đo này để đo lường BKKTC tại các CQHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng thì đã có sự khác biệt lớn Mặc dù tác giả đã đầu tƣ nhiều vào giai đoạn nghiên cứu sơ bộ để hiệu chỉnh thang đo, nhƣng cảm nhận của CBCC KHC về BKKTC khác với cảm nhận của các nhân viên trong các doanh nghiệp, hơn nữa là doanh nghiệp nước ngoài, điều này đã tạo nên sự khác biệt trong kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA Một nguyên nhân nữa xảy ra điều này, có thể là do tác giả thiết kế thang đo chƣa tốt nên nó không phản ánh đƣợc các khái niệm lý thuyết đã đƣa ra ban đầu, dẫn đến trong đầu người trả lời có sự nhập nhằng giữa các khái niệm” vào sau phần nguyên nhân xảy ra nhập biến, mất biến sau phân tích EFA
Một số thành phần của BKKTC bị mất sau phân tích EFA (tinh thần làm việc nhóm trong cơ quan; việc trao đổi thông tin trong cơ quan; sự tự chủ trong thực hiện nhiệm vụ) là do trong các cơ quan nhà nước các thành phần này không thực sự quan trọng đối với mỗi cán bộ, công chức Thường thì mỗi CBCC chỉ là trao đổi thông tin để thực hiện nhiệm vụ, không thành lập các nhóm để thực hiện các dự án nhƣ các doanh nghiệp, mỗi CBCC thực hiện nhiệm vụ thường là do lãnh đạo phân công việc gì thì làm việc đó theo sự chỉ đạo, khi hoàn thành nhiệm vụ đạt kết quả cao hay không hoàn thành nhiệm vụ cũng chưa có cơ chế khen thưởng hay xử phạt đúng mức, nghĩa là chƣa gắn trách nhiệm cá nhân đối với việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao một cách cụ thể Điều này tạo nên việc cạnh tranh giữa các phòng ban với nhau, giữa từng CBCC với nhau cũng không thực sự quyết liệt nhƣ đối với môi trường doanh nghiệp
Khi chọn thang đo này để làm thang đo nghiên cứu của luận văn, tác giả cũng đã lường trước tình huống sẽ có sự khác biệt xảy ra; tuy nhiên, trong điều kiện chƣa có bộ thang đo chính thức nào nghiên cứu về BKKTC trong các CQHC nhà nước nên tác giả chọn bộ thang đo của Noordin & cộng sự (2010) để làm cơ sở nghiên cứu Bởi vì thang đo này có nhiều điểm tương đồng với mục tiêu nghiên cứu của tác giả như đã nêu trong Chương II của luận văn, sau đó sẽ điều chỉnh trong quá trình phân tích dữ liệu của mình Hơn nữa, tác giả cũng muốn nhận dạng sự khác nhau trong cảm nhận về BKKTC giữa hai môi trường doanh nghiệp và hành chính công, đây cũng là một điểm mới trong luận văn
Dựa vào ý nghĩa của các biến quan sát tạo nên 3 thành phần BKKTC trong các CQHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng nhƣ bảng 4.3 ở trên, tác giả đặt lại tên biến nhƣ sau:
Thành phần 1: gồm 13 biến quan sát M1, M2, M3, M4 của thang đo động lực làm việc; CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 của thang đo cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; JS2, JS3, JS4 của thang đo sự hài lòng về công việc đang làm và biến quan sát
T2 của thang đo tinh thần làm việc nhóm trong cơ quan Các biến quan sát này đều liên quan đến sự hài lòng của CBCC về môi trường, điều kiện làm việc, hài lòng về công việc đang làm, hài lòng về các chế độ chính sách đãi ngộ của cơ quan Do đó, tác giả đặt tên cho thành phần này là “sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc”
Thành phần 2: Gồm 5 biến quan sát L1, L2, L3, L4, L5, các biến này giữ nguyên các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo trong cơ quan, do đó tên gọi không thay đổi
Thành phần 3: Gồm 3 biến quan sát OD1, OD2, OD5, là các biến quan sát của thang đo cách thức hoạt động của cơ quan, do đó tên gọi không thay đổi
4.2.1.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc
Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với 3 thành phần của sự cam kết với cơ quan của CBCC cấp tỉnh ở Lâm Đồng (gồm 11 biến quan sát) cho kết quả có 2 nhân tố có hệ số Eigenvalue là 1,257 lớn hơn 1; chỉ số KMO đạt 0,874 lớn hơn 0,5; kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05 và tổng phương sai trích đƣợc là 57,758% lớn hơn 50%
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 đối với các biến thành phần của sự cam kết với cơ quan đƣợc trình bày cụ thể tại Bảng 4.4
Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 đối với các biến phụ thuộc
Biến quan sát Nhân tố
Kiểm định Bartlett’s Test Sig = 0,000
Nhìn vào kết quả ta thấy biến quan sát NC3 có trọng số nhân tố âm, tác giả loại biến quan sát này và chạy lại EFA lần 2 Kết quả lần 2 xuất hiện biến quan sát NC1 có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0,5, tác giả tiến hành loại bỏ biến quan sát này và chạy lại EFA Sau khi chạy EFA 3 lần, tiến hành loại bỏ 2 biến quan sát không đạt yêu cầu theo thứ tự nhƣ sau: NC3, NC1 Riêng biến CC3 có chênh lệch trọng số giữa hai nhân tố nhỏ hơn 0,3 (=0.257), nhưng trọng số nhân tố trên factor mà nó đo lường khá cao (=0,636), hơn nữa xét về mặt giá trị nội dung thì biến quan sát này có đóng góp vào giá trị nội dung của khái niệm nó đo lường (sự cam kết duy trì), do đó tác giả quyết định giữ lại biến này cho các phân tích tiếp theo Kết quả lúc này còn lại 2 nhân tố đƣợc trích với hệ số Eigenvalue là 1,195 lớn hơn 1; chỉ số KMO đạt 0,886 lớn hơn 0,5; kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05 và tổng phương sai trích đƣợc là 64,972% lớn hơn 50%
Mô hình nghiên cứu chính thức
Như vậy, sau bước kiểm định độ giá trị bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha thì có 18 biến quan sát của các thành phần BKKTC là: DM1, C4, T1, DM4, T3, C3, JS1, T4, DM3, T5, DM2, DM5, C2, OD3, C1, OD4, OD7, OD6 và 2 biến quan sát của sự cam kết với cơ quan là NC3, NC1 bị loại bỏ Thang đo gốc bao gồm 50 biến quan sát với 8 thành phần của BKKTC và 3 thành phần của sự cam kết với cơ quan chỉ còn lại 3 thành phần của BKKTC: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc; phong cách người lãnh đạo trong cơ quan; cách thức hoạt động của cơ quan và 2 thành phần của sự cam kết với cơ quan: sự cam kết tự nguyện; sự cam kết duy trì với 30 biến quan sát Điều đáng quan tâm là trong 7 biến quan sát được bổ sung sau bước nghiên cứu định tính do có nhiều thành viên tham gia thảo luận nhóm đề nghị thêm vào để bổ sung cho thang đo được rõ hơn, thì có đến 5 biến quan sát được giữ lại sau bước phân tích EFA và Cronbach’s alpha; 1 biến quan sát đƣợc đề nghị chuyển từ khái niệm động lực làm việc sang khái niệm sự hài lòng về công việc đang làm cũng phù hợp và đạt độ giá trị cũng như độ tin cậy của thang đo Điều này chứng tỏ rằng, bước nghiên cứu sơ bộ đã đƣợc thực hiện rất nghiêm túc, kỹ lƣỡng và phù hợp với môi trường nghiên cứu trong cơ quan hành chính Hơn nữa, điều này còn chứng tỏ rằng cảm nhận của CBCC về BKKTC và sự cam kết với cơ quan trong các tổ chức hành chính công khác nhiều so với cảm nhận của nhân viên trong các doanh nghiệp
Sau đây là mô hình nghiên cứu chính thức sau phân tích độ giá trị bằng phương pháp EFA và kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s alpha
Hình 4.1 Ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết tự nguyện của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
Hình 4.2 Ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết duy trì của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng
* Các giả thuyết của mô hình:
- H1: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- H2: Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- H3: Cách thức hoạt động của cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- H4: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- H5: Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
- H6: Cách thức hoạt động của cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
H2 H3 Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc
Sự cam kết tự nguyện Cách thức hoạt động của cơ quan
Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan
Bầu không khí tổ chức
H5 H6 Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc
Sự cam kết duy trì Cách thức hoạt động của cơ quan
Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan
Bầu không khí tổ chức
Thang đo nghiên cứu chính thức
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, việc tải và lưu lại các biến đã được chuẩn hóa thay cho tập hợp biến gốc nhằm mục đích để đƣa vào phân tích kiểm định T-Test, ANOVA, hồi quy (trích Trọng & Ngọc, 2008) Việc đặt tên ký hiệu cho các nhân tố giúp cho việc sử dụng phân tích thuận tiện hơn
Thang đo nghiên cứu chính thức đƣợc trình bày trong bảng 4.7 và 4.8 sẽ trình bày số lƣợng biến quan sát, tên nhân tố, ký hiệu các nhân tố đã đƣợc chuẩn hoá sau phân tích EFA
Bảng 4.7 Bảng thang đo nghiên cứu chính thức của bầu không khí tổ thức
Nhân tố Số lƣợng biến quan sát Tên nhân tố Ký hiệu
CT4, M3, JS2, JS3, T2, CT2, JS4, CT1
Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc SUHAILONG
2 L3, L4, L5, L1, L2 Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan LANHDAO
3 OD1, OD5, OD2 Cách thức hoạt động của cơ quan HOATDONG
Bảng 4.8 Bảng thang đo nghiên cứu chính thức của sự cam kết với cơ quan
Nhân tố Số lƣợng biến quan sát Tên nhân tố Ký hiệu
NC2, NC4 Sự cam kết tự nguyện TUNGUYEN
2 CC1, CC2, CC3 Sự cam kết duy trì DUYTRI
Kiểm định giả thuyết
Phần này tập trung vào việc kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu chính thức đã nêu ở mục 4.3 bằng phương pháp phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định vai trò quan trọng của từng nhân tố trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các thành phần của BKKTC với sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng
Hệ số tương quan Pearson (r) được dùng để lượng hoá mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa hai hay nhiều biến thứ tự Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ (trích Trọng & Ngọc, 2008) Bảng kết quả ma trận tương quan cho các biến độc lập của BKKTC: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc, phong cách người lãnh đạo trong cơ quan, cách thức hoạt động trong cơ quan và các biến của sự cam kết với cơ quan: Sự cam kết tự nguyện, sự cam kết duy trì đƣợc trình bày ở bảng 4.9
Bảng 4.9 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
SUHAILONG LANHDAO HOATDONG TUNGUYEN DUYTRI SUHAILONG Pearson Correlation 1 712 ** 549 ** 790 ** 448 **
Kết quả phân tích ma trận tương quan cho thấy cả 3 thành phần của BKKTC: sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc, phong cách người lãnh đạo trong cơ quan, cách thức hoạt động của cơ quan đều có tương quan dương với sự cam kết tự nguyện và sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức Hệ số tương quan thấp nhất là tương quan giữa phong cách người lãnh đạo trong cơ quan và sự cam kết duy trì
0,371 (lớn hơn 0), hệ số tương quan cao nhất là tương quan giữa sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc và sự cam kết tự nguyện 0,790 (lớn hơn 0,7) Điều này dự báo có khả năng xảy ra đa cộng tuyến giữa các biến độc lập thành phần bầu không khí tổ chức (trích Hair & cộng sự, 2009) Để tiếp tục kiểm tra xem có hiện tƣợng đa cộng tuyến xảy ra hay không, chúng ta sẽ tiếp tục dùng hệ số phóng đại phương sai VIF ở bước phân tích hồi quy đa biến
4.5.2 Phân tích hồi quy đa biến 4.5.2.1 Phân tích hồi quy đa biến của các biến độc lập đối với sự cam kết tự nguyện
Kết quả phân tích hồi quy đa biến của các biến độc lập thành phần BKKTC ảnh hưởng đến sự cam kết tự nguyện của CBCC cho thấy hệ số tương quan R 2 (R- Square) là 0,646 và R 2 điều chỉnh (Adjusted Square) là 0,643 Điều này có nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 64,3%, hay nói cách khác, mô hình đã giải thích đƣợc 64,3% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự cam kết tự nguyện của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng Trị số thống kê F đạt giá trị 180.240 khác 0 tại mức ý nghĩa sig = 0,000 Kiểm tra hiện tƣợng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson là 1,866 (1< 1,866 < 3) Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣa ra là phù hợp với mô hình và dữ liệu nghiên cứu
Kết quả thể hiện cả 3 biến độc lập các thành phần BKKTC đều tác động đến sự cam kết tự nguyện với cơ quan của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng với mức ý nghĩa sig nhỏ hơn 0,05 Trong đó, yếu tố sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc có tác động mạnh nhất đến sự cam kết của CBCC với hệ số Beta đã chuẩn hoá 0,637, tiếp theo là yếu tố phong cách người lãnh đạo trong cơ quan với hệ số Beta đã chuẩn hoá 0,143, thấp nhất là yếu tố cách thức hoạt động của cơ quan với hệ số Beta đã chuẩn hóa 0,094 Kết quả phân tích hồi quy đƣợc thể hiện tại Bảng 4.10
Bảng 4.10 Kết quả phân tích hồi quy các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức
Hệ số chƣa chuẩn hoá
Hệ số đã chuẩn hoá
Theo Hair & cộng sự (2009) thì hệ số phóng đại phương sai VIF tối đa có thể đạt đến 10 vẫn chấp nhận được, tuy nhiên trong thực tế nghiên cứu thường được đề nghị từ 3 đến 5 là mức chấp thích hợp Trong kết quả hồi quy đối với biến phụ thuộc TUNGUYEN, hệ số phóng đại phương sai VIF lớn nhất là 2,337 nhỏ hơn 3 nên không đáng lo ngại về đa cộng tuyến Do đó, kết luận mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng đƣợc là phù hợp với tổng thể
Phương trình hồi quy tuyến tính đối với các biến có hệ số chuẩn hoá có dạng nhƣ sau:
F 1 = 0,637*SUHAILONG + 0,143*LANHDAO + 0,094 HOATDONG + E Trong đó: F 1 : Sự cam kết tự nguyện của CBCC
SUHAILONG: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc
LANHDAO: Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan
HOATDONG: Cách thức hoạt động của cơ quan
E: Sai số và các biến ngoài mô hình
4.5.2.2 Phân tích hồi quy đa biến của các biến độc lập đối với sự cam kết duy trì
Tương tự như đối với sự cam kết tự nguyện, kết quả phân tích hồi quy đa biến đối với sự cam kết duy trì cho thấy hệ số tương quan R 2 (R-Square) là 0,227 và
R 2 điều chỉnh (Adjusted Square) là 0,219 Điều này có nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 21,9%, hay nói cách khác, mô hình đã giải thích đƣợc 21,9% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự cam kết duy trì của CBCC KHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng Trị số thống kê F đạt giá trị 28.919 khác 0 tại mức ý nghĩa sig = 0,000 Kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson là 1,857 (1< 1,857 < 3) Nhƣ vậy mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣa ra là phù hợp với mô hình và dữ liệu nghiên cứu
Kết quả thể hiện có 2 biến độc lập các thành phần BKKTC tác động đến sự cam kết duy trì với cơ quan của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng với mức ý nghĩa sig nhỏ hơn 0,05 Trong đó, yếu tố sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc có tác động mạnh nhất đến sự cam kết duy trì của CBCC với hệ số Beta đã chuẩn hoá 0,330 Sau đó, yếu tố cách thức hoạt động của cơ quan tác động đến sự cam kết duy trì với hệ số Beta đã chuẩn hoá 0,182 Yếu tố còn lại là phong cách người lãnh đạo trong cơ quan có giá trị sig lớn hơn 0,05, do đó không có ý nghĩa về mặt thống kế, không giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc sự cam kết duy trì
Kết quả phân tích hồi quy đƣợc thể hiện tại Bảng 4.11
Bảng 4.11 Kết quả phân tích hồi quy các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức
Hệ số chƣa chuẩn hoá
Hệ số đã chuẩn hoá
Biến phụ thuộc: DUYTRI Việc kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến tương tự như đối với sự cam kết tự nguyện, các hệ số phóng đại phương sai VIF đều nhỏ hơn 3, do đó không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến (trích Hair & cộng sự, 2009) Do đó, kết luận mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng đƣợc là phù hợp với tổng thể
Phương trình hồi quy tuyến tính đối với các biến có hệ số chuẩn hoá có dạng nhƣ sau:
F 2 = 0,330*SUHAILONG + 0,182*HOATDONG + E Trong đó: F 2 : Sự cam kết duy trì của CBCC
SUHAILONG: Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc
HOATDONG: Cách thức hoạt động của cơ quan
E: Sai số và các biến ngoài mô hình
4.5.2.3 Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Nhƣ vậy, kết quả phân tích hồi quy đa biến của các thành phần BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng cho thấy: Đối với sự cam kết tự nguyện: cả 3 thành phần là sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc; phong cách người lãnh đạo trong cơ quan; cách thức hoạt động của cơ quan đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết tự nguyện của CBCC (hệ số sig nhỏ hơn 0,05) Điều này chứng tỏ các giả thuyết H1, H2, H3 đƣợc chấp nhận Đối với sự cam kết duy trì: chỉ có 2 thành phần sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc và cách thức hoạt động của cơ quan có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết duy trì của CBCC (hệ số sig nhỏ hơn 0,05), thành phần phong cách nguời lãnh đạo trong cơ quan không có ý nghĩa về mặt thống kê đối với sự cam kết duy trì của CBCC (hệ số sig lớn hơn 0,05) Điều này chứng tỏ giả thuyết H4, H6 đƣợc chấp nhận, giả thuyết H5 bị bác bỏ
Bảng 4.12 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
STT Giả thuyết Beta Sig Kết luận
H1 Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức
H2 Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức
0,143 0,007 Chấp nhận H3 Cách thức hoạt động của cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết tự nguyện của 0,094 0,034 Chấp nhận cán bộ, công chức
H4 Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức
H5 Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức
H6 Cách thức hoạt động của cơ quan sẽ có tác động tích cực đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức
4.5.3 Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Bảng 4.13 Kết quả phân tích giá trị trung bình các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết của cán bộ, công chức
Nhân tố Hệ số Beta Mean
4.5.3.1 Nhân tố sự cam kết tự nguyện
Nhân tố này đƣợc CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng đánh giá ở mức khá cao (mean = 3,9044 điểm) Điều này có nghĩa là hiện tại CBCC trong khối cam kết tự nguyện với cơ quan cao, chứng tỏ họ cảm nhận về BKKTC trong các CQHC hiện nay là tương đối tốt
Trong 6 yếu tố của sự cam kết tự nguyện thì yếu tố “tin tưởng vào sự nghiệp đổi mới đất nước của Đảng và Nhà nước” được CBCC đánh giá cao nhất (NC4 4,27 điểm) và yếu tố “tự hào khi là CBCC nhà nước” được CBCC đánh giá cao thứ hai (AC4 = 3,98 điểm), đây là hai yếu tố mới đƣợc bổ sung sau quá trình nghiên cứu định tính
Mặc dù được đánh giá là khu vực có mức lương thấp nhưng KHC, trong đó có KHC tỉnh Lâm Đồng trong những năm qua vẫn thu hút khá đông số lượng người lao động xin việc làm Qua tham khảo ý kiến sơ bộ của một vài người xin việc, một số CBCC cho thấy rằng có nhiều lý do tạo nên hiện tƣợng này, nhƣng đặc biệt hơn cả là vì họ tin vào sự thành công của mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, mà Đảng Cộng sản Việt Nam đã đề ra, một số người khi được hỏi còn có ý kiến rằng, họ tự hào khi mình là CBCC nhà nước Chính vì vậy, cả ba thành phần của BKKTC: sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc; phong cách người lãnh đạo trong cơ quan; cách thức hoạt động của cơ quan mà mô hình nghiên cứu đƣa ra đều có ý nghĩa thống kê đối với sự cam kết tự nguyện, ba thành phần này giải thích đƣợc 64,3% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự cam kết tự nguyện với mức ý nghĩa sig nhỏ hơn 0,05
4.5.3.2 Nhân tố sự cam kết duy trì
Kiểm định T-Test và ANOVA
Nhƣ kết quả nghiên cứu ở phần trên, các thành tố của BKKTC mà mô hình nghiên cứu đưa ra chủ yếu ảnh hưởng đến sự cam kết tự nguyện của CBCC Do đó, trong phần kiểm định T – Test và ANOVA này, tác giả chỉ thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình đám đông với biến phụ thuộc sự cam kết tự nguyện
4.6.1 Kiểm định sự khác biệt giữa nam và nữ đối với sự cam kết tự nguyện
Bảng 4.14 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa nam và nữ
N Mean Std Deviation Std Error Mean TUNGUYEN dimension1
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
Difference Lower Upper TUNGUYEN Equal variances assumed
Nhìn vào bảng kết quả cho thấy có sự khác biệt về sự cam kết tự nguyện đối với cơ quan giữa các CBCC là nam và nữ Trong nghiên cứu này, giá trị trung bình của nam là 3,9973 lớn hơn giá trị trung bình của nữ là 3,7529, hay nói cách khác CBCC là nam có sự cam kết tự nguyện với cơ quan nhiều hơn CBCC nữ Điều này được giải thích do nữ giới bao giờ cũng vướng bận công việc con cái, gia đình nhiều hơn nam giới, họ đi làm mà còn nhiều việc ngoài cơ quan phải lo toan, do đó, mức độ cam kết tự nguyện, mức độ cố gắng phấn đấu trong công việc của nữ giới bị nhiều yếu tố chi phối, thường là không được bằng nam giới
4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi của CBCC và sự cam kết tự nguyện
Bảng 4.15 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các độ tuổi khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
Sum of Squares Df Mean Square F Sig
Kết quả cho thấy có sự khác biệt về sự cam kết tự nguyện giữa các CBCC có độ tuổi khác nhau Những CBCC có độ tuổi từ 40 – 49 cam kết tự nguyện với cơ quan mạnh nhất, tiếp theo là nhóm CBCC trên 50 tuổi, sau đó đến nhóm CBCC từ 30 – 39 tuổi, và nhóm CBCC có tuổi đời dưới 30 là nhóm có mức độ cam kết tự nguyện với cơ quan thấp nhất Nghĩa là CBCC lớn tuổi có mức độ cam kết tự nguyện với cơ quan cao hơn những CBCC nhỏ tuổi, thường là mới được tuyển dụng Bởi vì thường là ở độ tuổi từ 40 – 49 thì phần lớn CBCC đã có một chỗ đứng ổn định trong công việc, là độ tuổi mà họ hài lòng và yên tâm nhất trong sự nghiệp của mình Lớn hơn nữa (trên 50 tuổi) thì mức độ cam kết này giảm dần, do tâm lý yên phận, người có chỗ đứng thì cũng đã có nên không phấn đấu nhiều nhƣ ở lứa tuổi 40 – 49 Còn ở lứa tuổi từ 30 – 39, là lứa tuổi mà CBCC thường đã làm việc ổn định, mặc dù hầu hết đều chưa có chức vụ nhưng đều trong thời gian phấn đấu, do đó mức độ cam kết tự nguyện cũng khá cao
Chỉ có nhóm CBCC dưới 30 tuổi thường là mới được tuyển dụng, chưa quen môi trường làm việc, còn tâm lý chán nản nên mức độ cam kết tự nguyện không cao
Hơn nữa, nhóm CBCC này còn trẻ, còn có điều kiện tìm kiếm việc làm khác tốt hơn, thu nhập cao hơn
4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCC và sự cam kết tự nguyện
Bảng 4.16 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
TUNGUYEN Levene Statistic df1 df2 Sig
Sum of Squares Df Mean Square F Sig
Kết quả cho thấy có sự khác biệt về mức độ cam kết tự nguyện giữa các
CBCC có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau Những CBCC có trình độ khác (sơ cấp, nhân viên phục vụ, lái xe…) có mức độ cam kết tự nguyện với cơ quan mạnh nhất, tiếp theo là nhóm CBCC có trình độ đại học và sau đại học với mức độ cam kết tự nguyện tương đương nhau, và cuối cùng là nhóm CBCC có trình độ cao đẳng, trung cấp với mức độ cam kết tự nguyện với cơ quan thấp nhất
Lý giải điều này chúng ta thấy rằng, những CBCC chỉ là những nhân viên nghiệp vụ, không có bằng cấp, họ hài lòng vì đƣợc công tác ổn định trong cơ quan nhà nước Nhóm CBCC có trình độ đại học và trên đại học với mức cam kết tự nguyện khá cao, điều này là vì với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao của mình, nhóm
CBCC này thường nhận được nhiều sự khuyến khích, nhiều chính sách ưu đãi, động viên nhƣ đề bạt, bổ nhiệm trong công tác, họ hài lòng với vị trí công việc mà họ đƣợc bố trí Còn hai nhóm CBCC trình độ cao đẳng và trung cấp có mức độ cam kết tự nguyện thấp nhất vì nhóm này thường chỉ làm những công việc chuyên môn nghiệp vụ thông thường, chỉ là làm công ăn lương mà không có nhiều động lực thúc đẩy để phấn đấu (họ làm việc theo kiểu an phận thủ thường)
4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về thời gian công tác trong cơ quan nhà nước của CBCC và sự cam kết tự nguyện
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các thời gian công tác trong cơ quan nhà nước khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
TUNGUYEN Levene Statistic df1 df2 Sig
Sum of Squares Df Mean Square F Sig
Sum of Squares Df Mean Square F Sig
Kết quả cho thấy không có sự khác biệt về sự cam kết tự nguyện giữa các CBCC có thời gian công tác trong cơ quan nhà nước khác nhau Tuy nhiên, nhìn vào giá trị mean của các nhóm: cao nhất là từ 11- 20 năm là 4,0038, tiếp đến trên 20 năm là 3,9044, dưới 5 năm là 3,8731 và thấp nhất từ 5 đến 10 năm là 3,7523 Điều này cho thấy vẫn có sự khác biệt giữa các nhóm, sự khác nhau này khá tương đồng với mức độ khác biệt về sự cam kết tự nguyện của CBCC ở những độ tuổi khác nhau ở trên, bởi vì độ tuổi và thời gian công tác có mối liên hệ thuận chiều với nhau, nhƣng sự khác biệt này chƣa đủ lớn để có ý nghĩa thống kê với mức 5% (giá trị Sig = 0,065 chỉ lớn hơn 0,05 một chút)
Chương IV tác giả đã trình bày các kết quả nghiên cứu của luận văn Mô hình nghiên cứu đã được kiểm định và chứng minh tính phù hợp Trong Chương V, tác giả kết luận nội dung nghiên cứu của luận văn, đƣa ra một số kiến nghị, cũng nhƣ đề xuất các hàm ý quản trị cho các đối tƣợng liên quan.
