Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức: Một nghiên cứu trong ngành điện

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA-ĐHQG-HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Phạm Quốc Trung

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS Trương Thị Lan Anh Cán bộ chấm nhận xét 2 : PGS.TS Lê Nguyễn Hậu

Luận văn được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG TP HCM ngày 17 tháng 12 năm 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: 1 Chủ tịch : PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân 2 Thư ký : PGS.TS Phạm Ngọc Thúy 3 Phản biện 1 : TS Trương Thị Lan Anh 4 Phản biện 2 : PGS.TS Lê Nguyễn Hậu 5 Ủy viên : PGS.TS Phạm Quốc Trung

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I TÊN ĐỀ TÀI

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ LÊN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC: MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH ĐIỆN

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

1 Khảo sát, đánh giá ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện Việt Nam

2 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các các nhân trong ngành điện Việt Nam

3 Kiểm định sự khác biệt trung bình giữa các nhóm khảo sát bằng TEST

ANOVA/T-4 Đề xuất các biện pháp cải tiến, phát huy các hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng cường quá trình chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 02/11/2020

TP HCM, ngày … tháng … năm 2020

TRƯỞNG KHOA (Họ tên và chữ ký)

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên học viên xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn PGS.TS Phạm Quốc Trung Em xin cám ơn thầy đã tận tình giúp đỡ, cung cấp nhiều tài liệu và kinh nghiệm quý báu giúp em hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn tập thể thầy cô khoa Quản lý Công nghiệp trường Đại học Bách Khoa TPHCM đã truyền đạt những bài học bổ ích trong thời gian tham dự khóa Cao học để học viên có nền tảng kiến thức quý giá thực hiện luận văn

Xin cám ơn Ban Giám Đốc, lãnh đạo phòng, bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Thí Nghiệm Điện Miền Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Nam và các đơn vị bạn đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Xin cám ơn gia đình và những người thân đã luôn bên cạnh, động viên, tạo nhiều điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2020 Tác giả luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mục tiêu nghiên cứu nhằm khảo sát, đánh giá ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện Việt Nam, từ đó đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm tăng cường quá trình chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện Nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự tổng hợp và kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Iqbal et al (2015) và Ayesha Naeem et al (2017)

Mô hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng với 205 mẫu khảo sát từ các nhà quản lý và người lao động có thâm niên làm việc tại các đơn vị trong ngành điện phía Nam

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Các dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích bằng phần mềm SPSS 26 nhằm kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết

Kết quả cho thấy các thực tiễn quản trị nhân sự (sự cộng tác của nhân viên, khen thưởng và công nhận, sự tin tưởng, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển) có tác động đến hành vi chia sẻ tri thức ẩn Từ đó, hỗ trợ nhà quản trị đề ra các biện pháp để thúc đẩy hoạt động chia sẽ tri thức ẩn trong ngành điện

Nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định do chỉ tập trung khảo sát và phân tích các đơn vị trong ngành điện phía Nam Một số hướng nghiên cứu để khắc phục những hạn chế này là mở rộng phạm vi nghiên cứu ra cả nước, đồng thời kiểm tra sự khác biệt của các nhóm về địa lý và văn hóa doanh nghiệp

ABSTRACT

The research objective is to survey and evaluate the effect of Human Resource Management (HRM) practices on tacit knowledge sharing behavior between individuals in the electricity industry in Vietnam The research finding will help propose innovative measures to facilitate tacit knowledge sharing behavior between individuals in the electricity industry This study is based on research models of Iqbal et al (2015) and Ayesha Naeem et al (2017)

The research model is verified by quantitative research which will collect 205 survey samples from senior managers and employees working in electrical utilities in the south of Vietnam

The research is conducted through two main steps: preliminary research and quantitative research The quantitative research will analyze data to check demographic scales, verify research models and hypotheses Collected data were analyzed by SPSS software v.26

The research results show that HRM practices (employee collaboration, reward and recognition, trust, recruitment and selection, training and development) influence tacit knowledge sharing behavior

This research has some limitations due to just focusing on the power utilities in the southern regions of Vietnam Futher researchs which overcome these limitations are to expand the scope of research area in the whole country and examine the differences of groups in terms of geography and corporate culture

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan các kết quả trình bày trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi cùng với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn, không sao chép bất kỳ kết quả từ các công trình nghiên cứu khác

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2020 Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Tuân

2.1.3 Quản lý tri thức (Knowledge Management) 7

2.1.4 Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) 8

2.1.5 Các thực hành về quản trị nhân sự 9

2.2 Các nghiên cứu trước đây 11

2.2.1 Nghiên cứu của Iqbal et al (2015): “Employees as performers in knowledge intensive firms: role of knowledge sharing” 11

2.2.2 Nghiên cứu của Iqbal, S (2016): “Key Factors Influencing Individual Knowledge Capability in KIFs” 12

2.2.3 Nghiên cứu của Naeem et al (2017): “HRM practices and faculty’s knowledge sharing behavior: mediation of affective commitment and affect-based trust” 13

2.3 Giả thuyết nghiên cứu 14

2.3.1 Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration) 14

2.3.2 Khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion) 14

2.3.3 Sự tin tưởng (Trust) 15

2.3.4 Tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection): 15

2.3.5 Đào tạo và phát triển (Training & Development) 16

2.4 Mô hình nghiên cứu 16

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Quy trình nghiên cứu 19

3.2 Phương pháp nghiên cứu 19

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 20

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 20

3.3 Thiết kế thang đo 21

3.4 Thiết kế bảng câu hỏi 23

3.5 Thiết kế mẫu 24

3.6 Nghiên cứu sơ bộ 24

3.7 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

3.7.1 Phương pháp lấy mẫu: 32

3.7.2 Phương pháp và quy trình thu thập dữ liệu: 33

3.8 Phương pháp xử lý số liệu 33

3.8.1 Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 33

3.8.2 Phương pháp kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo (phân tích EFA) 34

3.8.3 Phân tích tương quan (phân tích Pearson) 36

3.8.4 Phương pháp phân tích hồi qui bội MLR (Multiple Linear Regression) 36

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 38

4.1.1 Quá trình thu thập dữ liệu định lượng chính thức 38

4.1.2 Thống kê mẫu khảo sát 38

4.2 Thống kê trung bình: 46

4.3 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và EFA 47

4.3.1 Thang đo sự cộng tác của nhân viên (Employee Cooperation) 47

4.3.2 Thang đo khen thưởng và công nhận (Reward & Recognigtion) 48

4.3.3 Thang đo sự tin tưởng (Trust) 49

4.3.4 Thang đo tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection) 49

4.3.5 Thang đo đào tạo và phát triển (Training & Development) 50

4.3.6 Thang đo chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) 50

4.3.7 Tổng kết phân tích độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha 51

4.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích EFA 52

4.4.1 Kiểm định EFA cho các biến độc lập: 52

4.4.2 Kiểm định EFA cho các biến phụ thuộc: 54

4.5 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 56

4.6 Phân tích tương quan Pearson 58

4.6.1 Tạo biến đại diện: 58

4.6.2 Phân tích tương quan Pearson: 58

4.7 Phân tích hồi qui đa biến MLR (Multiple Linear Regression) 60

4.8 Kiểm tra sự phù hợp của giả định 63

4.9 Kiểm định khác biệt trung bình bằng T-Test và ANOVA 65

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 83

PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT 83

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT CHI TIẾT 84

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU BẰNG SPSS 89

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 120

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo dự kiến được Việt hóa 21

Bảng 3.2 Hiệu chỉnh thang đo 25

Bảng 3.3 Thang đo sau hiệu chỉnh 29

Bảng 4.8: Thống kê trung bình các biến quan sát 46

Bảng 4.9 Tổng kết kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 51

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA 56

Bảng 4.11 Tạo biến đại diện cho các thang đo 58

Bảng 4.12 Kết quả phân tích tương quan Pearson 58

Bảng 4.13 Kết quả Model Summary 61

Bảng 4.14 Kết quả ANOVA 61

Bảng 4.15 Kết quả Coefficients 61

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H6 63

Bảng 4.17 Kết quả Levene statistic của biến lĩnh vực 65

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định F của biến lĩnh vực 65

Bảng 4.19 Kết quả Levene statistic của biến bộ phận 66

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định F của biến bộ phận 66

Bảng 4.21 Kết quả Levene statistic của biến chức vụ 66

Bảng 4.22 Kết quả kiểm định F của biến chức vụ 67

Bảng 4.23 Kết quả Levene statistic của biến thâm niên 67

Bảng 4.24 Kết quả kiểm định Robust của biến thâm niên 67

Bảng 4.25 Kết quả kiểm định T-Test cho biến giới tính 68

Bảng 4.26 Kết quả Levene statistic của biến học vấn 68

Bảng 4.27 Kết quả kiểm định F của biến học vấn 68

Bảng 4.28 Kết quả Levene statistic của biến độ tuổi 69

Bảng 4.29 Kết quả kiểm định F của biến độ tuổi 69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Iqbal et al (2015) 12

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Iqbal (2016) 13

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Kuo và Kuo (2010) 14

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 19

Hình 4.8 Phân phối chuẩn của sai số (phần dư) 64

Hình 4.9 Quan hệ giữa phần dư và yˆi 65

Chia sẻ tri thức được xem là một hoạt động chính để duy trì và phát triển tri thức trong tổ chức, trong đó chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong tổ chức là cấp độ cơ bản nhất nhưng đóng vai trò then chốt, vì tiềm năng của tổ chức có được thúc đẩy hay không phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người; các cá nhân trong tổ chức là những chủ thể trực tiếp sáng tạo và thu thập, chia sẻ và sử dụng tài nguyên tri thức trong các hoạt động của tổ chức (Ipe, 2003) Tri thức có 02 dạng: Tri thức ẩn và tri thức hiện, trong đó tri thức ẩn là các tri thức, kinh nghiệm được cá nhân thu thập, tinh lọc qua quá trình làm việc và xử lý vấn đề, do đó đây là nguồn tri thức quý giá, quan trọng; tuy nhiên cũng là nguồn tri thức rất khó chia sẻ giữa các cá nhân (Ipe, 2003)

Đối với các công ty thâm dụng tri thức, các hoạt động về quản trị nhân sự (HRM) là một trong những tiền đề chính của sáng tạo tri thức thông qua việc chia sẻ tri thức (Iqbal et al, 2015), một số nghiên cứu gần đây cho rằng có thể nâng cao hành vi chia sẻ tri thức qua việc phối hợp giữa quản lý tri thức và quản trị nhân sự (Oltra, 2005) Các hoạt động của HRM như tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng góp phần lựa chọn nhân viên có tri thức, quan điểm làm việc phù hợp Công ty; đồng

thời các hoạt động tạo sự đoàn kết, gắn bó, tạo niềm tin cũng góp phần gia tăng sự trao đổi thông tin, tri thức giữa nhân viên

Đối với ngành điện tại Việt Nam, dưới ảnh hưởng của cuộc các mạnh công nghiệp 4.0 và quá trình số hóa, hiện đang trong quá trình triển khai ứng dụng các công nghệ cao như hệ thống SMART GRID, hệ thống SCADA, trạm biến áp không người trực, nhà máy năng lượng mặt trời, năng lượng gió … Điều này đòi hỏi ngành điện phải đầu tư rất nhiều nguồn lực để xây dựng cơ sở vật chất và đào tạo con người để tiếp cận công nghệ mới, nhận chuyển giao công nghệ từ các đối tác nước ngoài trong các công trình về, … Trong khi đó, số lượng kỹ sư có đủ tri thức, trình độ, kinh nghiệm trong các lĩnh vực công nghệ cao không nhiều, việc chia sẻ kiến thức thức, kinh nghiệm (tri thức ẩn) còn rất hạn chế do nhiều lý do từ khách quan (chưa có các cơ chế phù hợp, chưa khuyến khích động viên người lao động, …) đến chủ quan (lo ngại việc chia sẻ tri thức sẽ ảnh hưởng đến vị thế, sự ảnh hưởng của người lao động) Song song đó, tình trạng chảy máu chất xám vẫn đang diễn ra, các kỹ sư giỏi chuyển sang làm việc cho các Công ty nước ngoài, các kỹ sư nhiều kinh nghiệm nghỉ hưu, lực lượng kỹ sư trẻ, mới tuyển dụng không có điều kiện để tiếp cận nguồn tri thức ẩn quý giá này của những người lao động đã nghỉ việc hoặc nghỉ hưu Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các Công ty trong ngành điện để triển khai kỹ thuật, khoa học công nghệ mới, tạo rào cản cho sự phát triển của từng công ty nói riêng và toàn ngành nói chung

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của HRM lên hoạt động chia sẻ tri thức ẩn giữa các các nhân trong tổ chức, tuy nhiên phạm vi của các nghiên cứu đa phần tập trung vào khu vực các công ty tư nhân, như nghiên cứu của Iqbal et al (2015) về chia sẻ tri thức cá nhân trong lĩnh vực giáo dục và truyền thông, nghiên cứu ảnh hưởng của chia sẻ tri thức đối với các công ty vừa và nhỏ (SMEs) của Viktorija Petrov và cộng sự (2020), … Đối với khu vực công ty công lập, đặc biệt là lĩnh vực dịch vụ công thiết yếu như ngành điện, các nghiên cứu vẫn còn rất hạn chế, do đó cần thiết phải nghiên cứu đánh giá các hoạt động của HRM lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện tại Việt Nam, để từ đó có các

đề xuất phù hợp nhằm phát triển, đẩy mạnh hoạt động chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện Do đó, tác giả nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức: Một nghiên cứu trong ngành điện” để làm rõ các vấn đề và cung cấp thông tin cho các Công ty trong ngành điện Việt Nam nhằm phát huy có hiệu quả các hoạt động quản trị để nâng cao hoạt động chia sẻ tri thức, đặc biệt trọng tâm vào tri thức ẩn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của bài nghiên cứu nhằm đo lường ảnh hưởng của các thực tiễn trong hoạt động quản trị nhân sự đến hành vi chia sẻ tri thức ẩn cụ thể là:

- Khảo sát, đánh giá ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện Việt Nam

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các các nhân trong ngành điện Việt Nam

- Kiểm định sự khác biệt trung bình giữa các nhóm khảo sát bằng TEST

ANOVA/T Đề xuất các biện pháp cải tiến, phát huy các hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng cường quá trình chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện.

1.3 Ý nghĩa đề tài

Đề tài sẽ giúp cung cấp thông tin hữu ích về các vấn đề:

- Kết quả của nghiên cứu giúp các công ty trong ngành điện Việt Nam nhận diện được vai trò, mức độ ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị nhân sự đến quá trình chia sẻ tri thức ẩn, chưa có nghiên cứu nào trước đây đã thực hiện

- Từ đó, ngành điện Việt Nam có thể đề ra các giải pháp cải tiến, thay đổi nhằm thúc đẩy mạnh hoạt động chia sẻ tri thức ẩn

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu mà tác giả muốn hướng tới nghiên cứu sự ảnh hưởng của các thực tiễn quản trị nhân sự đến hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá nhân trong ngành điện

- Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý hoặc nhân viên hoạt động trong lĩnh vực thâm dụng tri thức trong ngành điện Việt Nam Qui mô mẫu được khảo sát hơn 220 nhân viên tri thức làm việc trong 25 Công ty thuộc ngành điện phía Nam - Dữ liệu được thu thập thông qua các kết quả khảo sát bằng bảng khảo sát được

gửi trực tiếp đến từng nhân Các dữ liệu sau khi thu thập, sẽ được kiểm tra mức độ đầy đủ của thông tin Kết quả nghiên cứu này dùng để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình

1.5 Bố cục đề tài

Chương 1: Giới thiệu đề tài

- Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, phạm vi nghiên cứu và bố cục đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Trình bày các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), quản lý tri thức (Knowledge Management), chia sẻ ti thức (Knowledge Sharing); và tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trước có liên quan; - Trình bày các khái niệm các biến độc lập: Sự cộng tác của nhân viên (Employee

Collaboration), khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion), sự tin tưởng (Trust), tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection), đào tạo và phát triển (Training & Development); từ đó xây dựng các giả thuyết và thiết lập mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Trình bày qui trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế thang đo, phương pháp thu thập số liệu, phương pháp xứ lý, kiểm tra và phân tích kết quả Chương 4: Kết quả nghiên cứu:

- Trình bày kết quả nghiên cứu chính thức: mô tả đặc điểm mẫu khảo sát, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định thang đo bằng EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi qui, phân tích ANOVA, T-Test và thảo luận kết quả Chương 5: Kết luận và kiến nghị

nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nội dung chương 2 trình bày các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), quản lý tri thức (Knowledge Management), chia sẻ ti thức (Knowledge Sharing); và tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trước có liên quan Đồng thời, trình bày các khái niệm các biến độc lập: Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration), khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion), sự tin tưởng (Trust), tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection), đào tạo và phát triển (Training & Development); từ đó xây dựng các giả thuyết và thiết lập mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết:

2.1.1 Quản trị nhân lực (Human Resource Management):

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và mạch lạc với việc sử dụng lao động, sự phát triển và phúc lợi của người lao động trong tổ chức (Michael Armstrong, 2009) Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản lý và hành động có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động (nguồn lực con người) (Beer và cộng sự, 1984 theo Michael Armstrong, 2009)

Mục đích tổng thể của quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức có khả năng đạt được thành công thông qua yếu tố con người, HRM hướng tới tăng hiệu quả tổ chức và năng lực của một tổ chức để đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng tốt nhất tài sẵn có Trong đó, yếu tố con người với các kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm tích lũy được có khả năng sử dụng vì lợi ích của tổ chức sử dụng lao động, được công nhận đóng góp đáng kể cho sự thành công của tổ chức và là nguồn lợi thế cạnh tranh (Michael Armstrong, 2009)

Đối với các công ty thâm dụng tri thức, hoạt động quản trị nhân sự giúp thúc đẩy quá trình học tập và phát triển của người lao động, từ đó góp phần nâng cao tri thức ẩn, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động để đáp ứng công việc và giúp phát triển Công ty

2.1.2 Tri thức (Knowledge)

Wiig (1993, theo Dalkir 2005) xem tri thức (knowledge) là các hiểu biết và thực hành (know-how) mang tính chất sâu sắc, nắm bắt rõ và thực tế mà tất cả chúng ta sở hữu; là nguồn lực cơ bản cho phép chúng ta hoạt động một cách thông minh Theo thời gian, kiến thức đáng kể được chuyển đổi sang các hình thức khác, chẳng hạn dưới dạng sách, công nghệ, thực tiễn và truyền thống; hiện tượng này diễn ra trong tất cả các tổ chức và trong xã hội nói chung Những chuyển đổi này giúp tích lũy kiến thức chuyên môn mà nếu được sử dụng thích hợp sẽ nâng cao hiệu quả công việc

Tri thức có 02 dạng: Tri thức ẩn (Tacit knowledge) và tri thức hiện (Explicit knowledge) Trong đó tri thức ẩn là các tri thức, kinh nghiệm được cá nhân thu thập, tinh lọc qua quá trình làm việc và xử lý vấn đề, do đó đây là nguồn tri thức quý giá, quan trọng; tuy nhiên cũng là nguồn tri thức rất khó chia sẻ giữa các cá nhân (Ipe, 2003) Ngược lại, tri thức hiện có thể dễ dàng biên soạn, cất giữ tại một địa điểm cụ thể nào đó và có thể chuyển giao không phụ thuộc vào không gian và thời gian (Lam, 2000 theo Ipe, 2003)

Trong ngành điện, tri thức ẩn tập trung vào các kỹ sư thâm niên, nhiều kinh nghiệm, đã trải qua rất nhiều dự án hợp tác cùng các chuyên gia trong và ngoài nước để triển khai dự án (ví dụ: Các kỹ sư thí nghiệm cùng chuyên gia nước ngoài triển khai dự án thủy điện Hòa Bình 1980MW) Tri thức ẩn được tích lũy thông qua các kiến thức, sự trao đổi, hướng dẫn trực tiếp do các chuyên gia nước ngoài chuyển giao công nghệ, đồng thời tích lũy thông qua các kinh nghiệm khi ứng dụng thực tế các kiến thức được hướng dẫn vào thực tế công trình, đây là nguồn tri thức cực kỳ quý giá

2.1.3 Quản lý tri thức (Knowledge Management)

Có nhiều định nghĩa liên quan đến khái niệm quản lý tri thức Theo quan điểm về kinh doanh, quản lý tri thức là một hoạt động kinh doanh bao gồm 02 khía cạnh chính; (1) Xem tri thức trong hoạt động kinh doanh là một mối quan tâm rõ ràng

phản ánh trong chiến lược, chính sách và thực tiễn áp dụng trong tất cả các cấp trong tổ chức, hình thành nên mối liên kết trực tiếp giữa tài sản trí tuệ của tổ chức và kết quả kinh doanh khả quan (Barclay and Murray, 1997 theo Dalkir, 2005); (2) Quản lý tri thức là một cách tiếp cận hợp tác và tích hợp để tạo, nắm bắt, tổ chức, truy cập và sử dụng tài sản trí tuệ của doanh nghiệp (Grey, 1996 theo Dalkir, 2005)

Wiig (1993, theo Dalkir, 2005) xem xét quản lý tri thức trong tổ chức theo 03 quan điểm: (1) Quan điểm kinh doanh: Tập trung vào lý do tại sao, ở đâu và ở mức độ nào tổ chức phải đầu tư hoặc khai thác tri thức; chiến lược, sản phẩm và các dịch vụ, liên minh, mua lại hoặc thoái vốn nên được xem xét từ các quan điểm liên quan đến tri thức (2) Quan điểm quản lý: tập trung vào việc xác định, tổ chức, chỉ đạo, tạo điều kiện và giám sát các hoạt động và thực tiễn liên quan đến tri thức cần có để đạt được các chiến lược và mục tiêu kinh doanh mong muốn (3) Quan điểm ứng dụng: tập trung vào việc áp dụng chuyên môn để tiến hành công việc và nhiệm vụ liên quan đến tri thức (Dalkir, 2005)

2.1.4 Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)

Chia sẻ tri thức được xem là một hoạt động chính để duy trì và phát triển tri thức trong tổ chức, trong đó chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong tổ chức là cấp độ cơ bản nhất nhưng đóng vai trò then chốt, vì tiềm năng của tổ chức có được thúc đẩy hay không phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người; các cá nhân trong tổ chức là những chủ thể trực tiếp sáng tạo, thu thập, chia sẻ và sử dụng tài nguyên tri thức trong các hoạt động của tổ chức (Ipe, 2003)

Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân là quá trình tri thức được nắm giữ bởi một cá nhân được chuyển đổi thành một hình thức có thể được hiểu, tiếp thu và sử dụng bởi các cá nhân khác Việc sử dụng thuật ngữ chia sẻ ngụ ý rằng quá trình trình bày tri thức cá nhân ở dạng có thể được sử dụng bởi những người khác là hành động có nhận thức của cá nhân sở hữu tri thức (Ipe, 2003)

Theo kết quả nghiên cứu của Ipe (2003), có 04 nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình chia sẻ tri thức giữa các các nhân trong tổ chức, bao gồm: Bản chất của tri

thức, động lực để chia sẻ, cơ hội để chia sẻ và văn hóa của môi trường làm việc Trong đó, bản chất của tri thức thể hiện ở tính chất ẩn (tacit) và hiện (explicit) của tri thức và giá trị tri thức mang lại; động lực để chia sẻ tri thức gồm động lực nội tại (Internal) và bên ngoài (external); cơ hội để chia sẻ thể hiện qua môi trường mà tri thức được chia sẻ chính thức (formal) hay không chính thức (informal); và yếu tố văn hóa của nơi làm việc có giá trị bao hàm, tác động lên 03 yếu tố trên Trong đó tri thức ẩn là các tri thức, kinh nghiệm được cá nhân thu thập, tinh lọc qua quá trình làm việc và xử lý vấn đề, do đó đây là nguồn tri thức quý giá, quan trọng; tuy nhiên cũng là nguồn tri thức rất khó chia sẻ giữa các cá nhân (Ipe, 2003)

2.1.5 Các thực hành về quản trị nhân sự

Theo Dung (2011), trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất, vì con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh của bản thân doanh nghiệp mà là một nguồn tài sản quý báu Do đó, Dung (2011) đã đề nghị nhân viên cần được chủ doanh nghiệp quan tâm, đầu tư để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; để làm được điều đó cần phải xây dựng và áp dụng các chính sách, chương trình để có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên, đồng thời thiết lập môi trường làm việc sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình (Dung, 2011)

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức (Dung, 2011)

Chức năng thu hút nguồn nhân lực (hoạt động tuyển dụng, lựa chọn): Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp (Dung, 2011)

Chức năng đào tạo, phát triển: Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tốt đa năng lực bản thân Để làm được điều này, các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật (Dung, 2011)

Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (Dung, 2011)

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên (Dung, 2011)

Chức năng quan hệ lao dộng: Tập trung vào các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp (Dung, 2011)

2.2 Các nghiên cứu trước đây

2.2.1 Nghiên cứu của Iqbal et al (2015): “Employees as performers in knowledge intensive firms: role of knowledge sharing”

Iqbal et al (2015) cho rằng trong các tổ chức thâm dụng về tri thức, các hoạt động thực tiễn quản trị nhân sự HRM là một trong những tiền tố chính của sáng tạo tri thức thông qua hoạt động chia sẻ tri thức Thông qua các nghiên cứu được thực hiện trước đó, Iqbal et al (2015) nhận định các thực tiễn về quản trị nhân sự HRM giúp thúc đẩy hoạt động chia sẻ tri thức, đồng thời đánh giá rằng mặc dù đa phần các nghiên cứu thực nghiệm về quản lý tri thức dựa trên công nghệ thông tin và giao tiếp, nhưng vì tri thức tồn tại trong bộ não con người (ví dụ: tri thức ẩn) nên hoạt động chia sẻ tri thức được thúc đẩy bởi yếu tố con người chứ không phải từ yếu tố công nghệ Từ đó, Iqbal et al (2015) tiến hành nghiên cứu ảnh hưởng của của thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức và kiểm định hoạt động chia sẻ tri thức tại cấp độ tổ chức và cá nhân

Dữ liệu được thu thập từ 390 mẫu là các nhân viên tri thức làm việc cho 19 công ty trong lĩnh vực giáo dục và truyền thông tại Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân viên quan tâm đến việc phát triển cá nhân và phát triển sự nghiệp dựa trên sự cộng tác trong quá trình làm việc (Employee Collaboration) hơn là phần thưởng và sự công nhận (Reward & Reconigtion), đồng thời nghiên cứu chỉ ra sự khen thưởng không có tác động lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn Nghiên cứu của Iqbal et al (2015) kiến nghị các tổ chức nên có các chính sách để đẩy mạnh sự cộng tác của nhân viên, vì đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức ẩn giữa nhân viên với nhau

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Iqbal et al (2015)

2.2.2 Nghiên cứu của Iqbal, S (2016): “Key Factors Influencing Individual Knowledge Capability in KIFs”

Iqbal (2016) cho rằng tri thức của nhân viên là một tài sản vô hình đang trở thành xu thế để thay thế các tài sản hữu hình giúp chủ doanh nghiệp tạo ra giá trị trong nền kinh tế, do đó khả năng chia sẻ, ứng dụng và tạo ra tri thức giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ Đồng thời theo Iqbal (2016) tri thức ẩn chỉ cư ngụ trong trí óc con người, có giá trị lớn và không dể dàng chia sẻ; và trong nền kinh tế tri thức thì tri thức của nhân viên đóng vai trò then chốt cần phải có cá chính sách để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức Do đó, Iqbal (2016) tiến hành nghiên cứu để kiểm định ảnh hưởng của niềm tin (Trust) và sự công tác giữa nhân viên (collaboration) lên hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong các công ty thâm dụng về tri thức (KIFs)

Mẫu được thu thập từ 19 công ty làm việc trong lĩnh vực giáo dụng và truyền thông tại Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy các thực tiễn về quản trị nhân sự có ảnh hưởng lên động cơ và hành vi của nhân viên trong Công ty, từ đó tác động lên hành vi chia sẻ tri thức Trong đó, sự công tác của nhân viên (employee collaboration) và niềm tin (trust) có ảnh hưởng quan trọng lên hành vi chia sẻ tri thức (Iqbal, 2016)

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Iqbal (2016)

2.2.3 Nghiên cứu của Naeem et al (2017): “HRM practices and faculty’s knowledge sharing behavior: mediation of affective commitment and affect-based trust”

Theo Naeem et al (2017), tri thức và nguồn nhân lực là các tài sản chiến lược của các viện, trường đại học, nên cần phải có nhiều hoạt động thực tiễn quản trị nhân sự để phát triển nguồn tài sản này Do đó, nghiên cứu của Naeem et al (2017) tập trung vào việc kiểm định các thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri thức để nâng cao tri thức ẩn trong các trường đại học tại Pakistan Mẫu được lấy từ 300 nhân viên của 07 trường đại học công lập của thành phố Lahore

Kết quả nghiên cứu của Naeem et al (2017) cho thấy có ảnh hưởng quan trọng từ các thực tiễn quản trị nhân sự lên hành vi chia sẻ tri trức, trong đó niềm tin (trust) đóng vai trò then chốt, cần được phát huy, đẩy mạnh để nâng cao hoạt động chia sẻ tri thức

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Naeem et al (2017)

2.3 Giả thuyết nghiên cứu

2.3.1 Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration)

Thuật ngữ "Sự cộng tác của nhân viên" đề cập đến sự cam kết và sát cánh, hỗ trợ lẫn nhau của nhân viên trong tổ chức khi nhân viên gặp nhau thường xuyên (face-to-face) và làm việc cùng nhau, cũng như trong các dịp chính thức (các lớp đào tạo, huấn luyện, lớp kỹ năng nhóm, …) hoặc các buổi gặp mặt thường xuyên (ăn trưa, cafe, trò chuyện, chat, mạng xã hội, …) Trong đó, chia sẻ tri thức ẩn đóng vai trò là mục tiêu cho nhân viên cộng tác, với sự nhấn mạnh vào việc học (Iqbal, 2016) Do đó, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H1: Sự cộng tác của nhân viên ảnh hưởng tích cực lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn

2.3.2 Khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion)

Hình thức thưởng phạt đối với cá nhân cho việc chia sẻ và không chia sẻ tri thức cũng ảnh hưởng đến hoạt động chia sẻ tri thức (Ipe, 2003) Hệ thống khen thưởng & công nhận là một trong những thực tiễn quản trị nhân sự mang tính động lực chính nhằm tăng cường chia sẻ tri thức ẩn trong các tổ chức Để chia sẻ tri thức hiệu quả, các phần thưởng vật chất hoặc tinh thần có thể được trao cho những thành

viên có nhiều nỗ lực trong việc tổ chức phối hợp và tham gia cung cấp tri thức có giá trị (Iqbal, 2016)

Nhân viên nhận thấy rằng phần thưởng & sự công nhận công khai và minh bạch nên được trao cho những nhân viên dành thời gian hỗ trợ các thành viên khác, hoạt động này giúp tăng thêm giá trị cho tổ chức và huy động, phổ biến tri thức trong tổ chức (Venkitachalam, K., Bosua, R., 2014 theo Iqbal, 2016) Khi nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức và kinh nghiệm, phần thưởng & sự công nhận giúp gia tăng động lực cộng tác, phối hợp của nhân viên trong công ty; do đó khen thưởng nhân viên là một hoạt động khuyến khích có ý nghĩa tạo động lực thúc đẩy nhân viên chia sẻ tri thức ẩn trong tổ chức (Iqbal, 2016) Giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H2: Khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng tích cực lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn

2.3.3 Sự tin tưởng (Trust)

Sự tin tưởng lẫn nhau trong tổ chức là một trong các yếu tố động lực bên ngoài (external motivation) ảnh hưởng đến hoạt động chia sẻ tri thức (Ipe, 2003) Tri thức là sức mạnh, tri thức giúp nâng cao giá trị của nhân viên và đôi khi là một dạng quyền lực mềm trong tổ chức (Ipe, 2003) Do đó, chia sẻ tri thức có thể làm cho nhân viên dễ bị giảm giá trị, đôi khi tri thức được chia sẻ bởi nhân viên có thể được sử dụng chống lại họ bởi những nhân viên khác Vì vậy, sự tin tưởng mô tả mức độ nhân viên sẵn sàng đặt mình vào vị trí dễ bị giảm giá trị trước đồng nghiệp và nhà quản lý khi chia sẻ tri thức Nếu nhân viên tin rằng việc đưa mình vào vị trí dễ bị tổn thương sẽ không xảy ra, nhân viên sẽ sẵn sàng tham gia nhiều hơn vào hoạt động chia sẻ tri thức (Iqbal, 2016) Giả thuyết H3 được phát biểu:

Giả thuyết H3: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn

2.3.4 Tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection):

Tuyển dụng và tuyển chọn là bước quan trọng để chiêu mộ những nhân viên thích hợp, người làm công tác tuyển dụng phải xem xét kỹ năng, năng lực, tri thức,

trình độ của ứng viên có phù hợp với bảng mô tả công việc và đảm bảo ứng viên thích hợp với Công ty, đồng thời phù hợp với văn hóa, tổ chức, hoạt động của Công ty Khi nhân viên được lựa chọn đúng với các tiêu chí trên, nhân viên sẽ hòa nhập, phối hợp, hợp tác tốt, góp phần đẩy mạnh hoạt động chia sẻ tri thức ẩn (Nielsen et al, 2011 theo Naeem et al, 2017)

Giả thuyết H4: Tuyển dụng và lựa chọn ảnh hưởng tích cực lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn

2.3.5 Đào tạo và phát triển (Training & Development)

Đào tạo và phát triển là một hoạt động quan trọng trong thực tiễn quản trị nhân sự (HRM), đây là hoạt động nhằm phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, giúp nâng cao mức độ hiệu quả của nhân viên, tạo cơ hội để nhân viên chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức (các tri thức ẩn) trong các buổi thực tập, hội thảo, hội nghị, … (Cabrera and Cabrera, 2005; Liu and Liu, 2011theo Naeem et al, 2017) Hoạt động đào tạo phát triển, không chỉ giúp nâng cao tri thức, kỹ năng, còn giúp nhân viên gia tăng tương tác, nâng cao mối quan hệ, từ đó đẩy mạnh hoạt động chia sẻ tri thức ẩn (Nahapiet and Ghoshal, 1998; Kang, Morris, and Snell, 2007 theo Ayesha Naeem et al, 2017)

Giả thuyết H5: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực lên hành vi chia sẻ tri thức ẩn

2.4 Mô hình nghiên cứu

Từ các giả thuyết nêu trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình sau

Phát biểu giả thuyết của mô hình được tóm tắt như sau:

thức ẩn

tri thức ẩn

thức ẩn

ẩn

H5 +H4 +H3 +H2 +H1 +

Sự cộng tác của nhân viên

Khen thưởng và công nhận Sự tin tưởng

HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC

Tuyển dụng & lựa chọn

Đào tạo & phát triển

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung chương 3 trình bày qui trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế thang đo, phương pháp thu thập số liệu, phương pháp xứ lý số liệu, kiểm tra và phân tích kết quả

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Phân tích tương quan Hồi qui bội

Phân tích ANOVA, T-Test

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình và thang đo phù hợp

Đánh giá thang đo (Độ tin cậy)

Kiểm định mô hình

Kiểm định trung bình khác biệt

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013)

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu bao gồm 02 giai đoạn nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ (định tính và định lượng sơ bộ) và nghiên cứu chính thức (định lượng)

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính sơ bộ và định lượng sơ bộ:

kỹ thuật khác nhau như thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm, thảo luận kinh nghiệm với chuyên gia, …, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để khám phá, hiệu chỉnh các khái niệm/yếu tố

được thực hiện với mẫu thuận tiện có kích thước nhỏ, n = 30.

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu sơ bộ, bảng câu hỏi được điều chỉnh và hoàn thiện để tiếp tục chuyển sang thực hiện giai đoạn nghiên cứu định lượng chính thức 3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua phương pháp khảo sát các nhân viên làm công việc thâm dụng tri thức trong các Công ty trong ngành điện phía Nam Thực hiện nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết đề xuất

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với kích thước mẫu đủ lớn, tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát (Thọ, 2013)

3.3 Thiết kế thang đo

Thang đo dự kiến cho các biến quan sát được tham khảo từ nghiên cứu của Iqbal et al (2015), Iqbal (2016) và Naeem et al (2017)

Bảng 3.1 Thang đo dự kiến được Việt hóa

STT Biến quan sát gốc hóa Mã

Nguồn tham

khảo Thang đo dự kiến được Việt hóa 1 Sự cộng tác của nhân

viên (Employee Collaboration)

EC

Iqbal et al (2015)

1.1

In my organization, employee always share their experiences with colleagues from other department

EC1

Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm của họ với các đồng nghiệp từ bộ phận khác

1.2

My organization supports cross-functional team work for learning through collaboration

EC2 Công ty của tôi hỗ trợ nhóm làm việc đa chức năng để học hỏi thông qua cộng tác

1.3

In my organization, employee always share their experience in casual meeting

EC3 Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm của họ trong các lần gặp gỡ tình cờ 2 Khen thưởng vật chất

(Monetary Reward) MR

2.1

I feel that the monetary rewards given by the organization to employees by sharing knowledge are fair

MR1

Iqbal et al (2015)

Tôi cảm thấy rằng phần thưởng vật chất mà Công ty thưởng cho nhân viên khi chia sẻ tri thức là công bằng

2.2

I am satisfied with the monetary rewards that I reveive in exchange for the knowledge I give the organization

MR2

Tôi hài lòng với phần thưởng vật chất mà tôi nhận được đổi lấy tri thức tôi chia sẻ cho Công ty

2.3

My feelings about the monetary rewards I receive for sharing knowledge are excellent

MR3 (2016) Iqbal Cảm xúc của tôi về phần thưởng vật chất tôi nhận được khi chia sẻ tri thức là tuyệt vời

3 Sự tin tưởng (Trust) TR

3.1 If I got into difficulties at work I know my colleagues would try and help me out

TR1

Iqbal et al (2015)

Nếu tôi gặp khó khăn trong công việc, tôi biết các đồng nghiệp sẽ cố gắng giúp đỡ tôi

3.2 Most of my colleagues can be replied upon to do

as they say they will do TR2

Có thể tin cậy hầu hết các đồng nghiệp của tôi khi họ nói họ sẽ làm

3.3 I feel quite confident that the firm will always try

to treat me fairly TR3

Tôi cảm thấy khá tự tin rằng công ty sẽ luôn cố gắng đối xử công bằng với tôi

3.4 I always trust my colleagues’ opinions due to their competence

TR4 Tôi luôn tin tưởng ý kiến của đồng nghiệp vì họ có năng lực 4 Tuyển dụng và lựa

chọn (Recruitment & Selection)

RS

4.1 Recruitment and selection procedure in my institution are unbiased

RS1

Naeem et al, (2017)

Tuyển dụng và thủ tục tuyển chọn trong tổ chức của tôi là không thiên vị

4.2 Favoritism is not evident in any of the recruitment

decision in my institution RS2

Sự thiên vị không thể hiện rõ trong bất kỳ quyết định tuyển dụng nào trong tổ chức của tôi

4.3 The recruitment & selection process focuses on selecting the best all around candidates, regardless of the specific job

RS3

Iqbal et al (2015)

Quy trình tuyển dụng & tuyển chọn tập trung vào việc lựa chọn những người giỏi nhất, bất kể công việc cụ thể là gì

4.4 The recruitment & selection process places priority on candidate’s potential to learn (e.g: aptitude)

RS4

Quy trình tuyển dụng & tuyển chọn đặt ưu tiên cho ứng viên có tiềm năng học hỏi (ví dụ: năng khiếu)

4.5 The recruitment & selection process uses many different recruiting resources (agencies, universities, …)

RS5

Quy trình tuyển dụng & tuyển chọn sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau (môi giới, trường đại học, )

4.6 My organization always offer trial period for new employees to assess person fit for jobs

RS6 Tổ chức của tôi luôn có thời gian thử việc cho nhân viên mới để đánh giá người phù hợp với công việc

5 Đào tạo và phát triển (Training &

Development)

TD

5.1 When people starts new job in this institution they are given enough guidance and training

TD1

Naeem et al, 2017

Khi nhân viên bắt đầu công việc mới trong công ty, họ được hướng dẫn và đào tạo đầy đủ

5.2 There is a commitment to ongoing training and

performance

TD3 Việc đào tạo và phát triển tôi nhận được từ Công ty đã cải thiện hiệu suất của tôi

KS1

Naeem et al, (2017)

Tôi sẵn sàng chia sẻ tri thức của mình với các đồng nghiệp trong bộ phận của tôi

6.2 I voluntarily share my

colleagues outside of my department

KS2

Tôi tự nguyện chia sẻ tri thức của mình với các đồng nghiệp bên ngoài bộ phận của tôi

6.3 I willingly share my skills with colleagues within my department, when they asked me about it

KS3

Tôi sẵn sàng chia sẻ các kỹ năng của mình với các đồng nghiệp trong bộ phận của mình, khi họ hỏi tôi về điều đó

Tổng cộng biến quan sát 22

3.4 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi hoàn tất việc xây dựng thang đo, bảng câu hỏi được thiết kế gồm ba phần chính:

- Phần I: thông tin tổng quát gồm các câu hỏi về thông tin cá nhân của người trả lời: công ty, ngành nghề, vị trí công việc, thâm niên công tác, giới tính, … Đây là phần câu hỏi phục vụ cho việc thống kê mô tả mẫu và phân tích sự khác biệt ở các nhóm đối tượng khảo sát

- Phần II: thông tin chi tiết về các yếu tố về các thang đo ở bảng câu hỏi được đo bằng thang đo Lirket 05 điểm, từ (1) “ hoàn toàn không đồng ý” đến (5) “ hoàn toàn đồng ý”

3.5 Thiết kế mẫu

phía nam Việt Nam

bảng khảo sát đến các đáp viên làm việc tại các công ty thuộc ngành điện

nghiên cứu này là phương pháp phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy Theo Hair và cộng sự (1998, theo Thọ, 2013) thì quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) là gấp năm lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho phân tích hồi quy đa biến cũng gấp năm lần số biến quan sát Trong nghiên cứu này có 22 biến quan sát, vậy kích thước mẫu ước lượng tối thiểu sẽ là N >= 5n =22*5 = 110 (trong đó: n là biến quan sát) Để kích thước mẫu đủ lớn, và đảm bảo sai số trong nghiên cứu, tác giả chọn cỡ mẫu là 200 mẫu

3.6 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện bằng các phương pháp: Thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm, thảo luận kinh nghiệm với chuyên gia trong lĩnh vực triển

sơ bộ nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo sao cho phù hợp với điều kiện và bối cảnh của các công ty trong ngành điện tại Việt Nam Đối tượng khảo sát ở bước này gồm 10 chuyên gia thuộc bộ phận nhân sự các công ty trong ngành điện để đảm bảo bảng câu hỏi được hiểu đúng và đủ ý, bám sát thực tiễn đang triển khai trong thực tế.

Kết quả sau khi nghiên cứu định tính được thống kê thang đo sơ bộ và thang đo chính thức (sau hiệu chỉnh) như sau:

Bảng 3.2 Hiệu chỉnh thang đo

STT hóa Mã Thang đo trước hiệu chỉnh Thang đo sau hiệu chỉnh Lý do EC Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration)

Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm của họ với các đồng nghiệp từ bộ phận khác

Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm của họ với các đồng nghiệp ở phòng-ban khác

Làm rõ nghĩa để đối tượng khảo sát hiểu

đúng câu hỏi

Công ty của tôi hỗ trợ nhóm làm việc đa chức năng để học hỏi thông qua cộng tác

Công ty của tôi ủng hộ việc thành lập các nhóm làm việc liên phòng-ban để học hỏi lẫn nhau và chia sẻ tri thức trong quá trình cộng tác

-nt-

Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm của họ trong các lần gặp gỡ tình cờ

Trong Công ty của tôi, nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm cho nhau trong các buổi gặp gỡ thông thường (vd: Uống café, ăn trưa, …)

-nt-

Khen thưởng vật chất (Monetary Reward)

Khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion)

Ngoài phần thưởng về vật chất, phần thưởng tinh thần cũng đóng vai

trò ảnh hưởng lớn lên nhân viên Bổ sung thêm nội dung về phần

thưởng tinh thần để đánh giá đầy đủ thang

đo về khen thưởng

Tôi cảm thấy rằng phần thưởng vật chất mà Công ty thưởng cho nhân viên khi chia sẻ tri thức là công bằng

Tôi cảm thấy rằng chính sách khen thưởng bằng vật chất của Công ty luôn công bằng để khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức trong Công ty

Làm rõ nghĩa để đối tượng khảo sát hiểu

đúng câu hỏi

STT hóa Mã Thang đo trước hiệu chỉnh Thang đo sau hiệu chỉnh Lý do yêu tố thâm niên khi

khen thưởng các cá nhân tích cực thực hiện chia sẻ tri thức trong Công ty

từ nghiên cứu của Iqbal et al (2015) để đánh giá thêm khen thưởng về

tinh thần

Tôi hài lòng với phần thưởng vật chất mà tôi nhận được đổi lấy tri thức tôi chia sẻ cho Công ty

Tôi hài lòng với phần thưởng bằng vật chất (tiền, quà, hoa hồng, …) mà Công ty khen thưởng tôi khi chia sẻ tri thức trong Công ty

Làm rõ nghĩa để đối tượng khảo sát hiểu

đúng câu hỏi

Cảm xúc của tôi về phần thưởng vật chất tôi nhận được khi chia sẻ tri thức là tuyệt vời

Tôi cảm thấy rất hứng thú với chính sách khen thưởng bằng vật chất của Công ty để khuyến khích chia sẻ tri thức trong Công ty

-nt-

Tôi hài lòng với phần thưởng tinh thần (được tuyên dương, tặng giấy khen, được ngưỡng mộ, công nhận,….) mà tôi nhận được khi chia sẻ tri thức trong Công ty

Bổ sung biến quan sát từ nghiên cứu của Iqbal et al (2015) để đánh giá thêm khen thưởng về

tinh thần

Tôi tin rằng đồng nghiệp sẽ nhìn nhận tôi như một chuyên gia khi tôi tích cực chia sẻ tri thức của mình cho mọi người

-nt-

10 RR7

Tôi mong muốn đồng nghiệp có ấn tượng về tôi là người sẵn sàng giúp đỡ mọi người trong công việc

Nếu gặp khó khăn trong công việc, tôi tin rằng đồng nghiệp sẽ cố gắng giúp đỡ tôi để giải quyết

Làm rõ nghĩa để đối tượng khảo sát hiểu

đúng câu hỏi