yếu tố văn hóa tô chức đến động lực làm việc cho nhân viên tại ba loại hình doanhnghiệp: doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trong nước và 100% vốn dau tư nướcngoài, đồng thời so sánh sự khác
MỤC TIỂU DE TÀI - Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến
động lực cho nhân viên tại các doanh nghiệp.
- So sánh động lực làm việc của nhân viên giữa các loại hình doanh nghiệp.
- Để xuất một số hàm ý quan tri và giải pháp giúp các nhà quản lí điều chỉnh các chính sách về văn hóa tổ chức tăng cường các hoạt động tạo động lực cho nhân viên của mình.
Ý NGHĨA CUA DE TÀI
Nghiên cứu này giúp tác giả bo sung thêm nhiều kiến thức và hiểu rõ hơn về động lực làm việc, am hiểu hơn về văn hóa tổ chức từ đó có thể đóng góp ý kiến cho ban lãnh đạo của đơn vi đang công tác giúp họ có thé thay được ảnh hưởng của văn hóa tô chức tới động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp của mình Cũng như thay được sự khác nhau trong việc tạo động lực giữa 3 loại hình doanh nghiệp nha nước, tư nhân trong nước và doanh nghiệp có 100% von dau tư nước ngoài. nhân viên Cũng như mức độ ảnh hưởng quan trong của yếu tố văn hóa đến động lực làm việc để từ đó họ phát huy những điểm tích cực và hạn chế những điểm tiêu cực áp dụng phù hợp cho từng loại doanh nghiệp của mình.
Kết quả thu được là nguôn tài liệu tham khảo giúp các doanh nghiệp trong nước có cái nhìn đúng đăn hơn về tầm quan trọng của văn hóa tô chức đến động lực làm việc của nhân viên để họ có các biện pháp cải tiến, điều chỉnh cho phù hợp giúp tăng cường năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời kết quả này cũng là kênh thông tin cho những nhà quản trị muốn thay đôi văn hóa doanh nghiệp của mình hay những cá nhân chuẩn bị thành lập doanh nghiệp để họ ra các chính sách phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình.
PHẠM VI VÀ ĐÓI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Địa điểm: các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Đối tượng nghiên cứu: 3 loại hình doanh nghiệp khác nhau bao gồm doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trong nước và doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoai tai
TP.HCM. Đối tượng kháo sát: Nhân viên làm việc tại 3 loại hình doanh nghiệp này với kinh nghiệm làm việc từ 1 năm trở lên.
BO CỤC DE TÀI
Chuong 1: Mé dau - Lido hinh thanh dé tai
- Ynghia thực tiễn dé tài - Pham vi và đối tượng nghiên cứu - Bécuc đề tài
Chương 2: Cơ sơ lí thuyết- Li thuyết nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Phuong pháp va công cụ thu thập thông tin
- Phuong pháp phân tích số liệu và kiếm định giả thuyết Chương 4: Kết quả
- _ Kiếm định giả thuyết- Binh luận, đánh giá về kết quảChương 5: Kết luận và kiến nghị lực làm việc và môi quan hệ giữa hai yêu tô này, dong thời tìm hiệu một sô mô hình nghiên cứu trước đây Dựa trên cơ sở lý thuyét nay, tác giả sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu theo lý thuyết và các giả thuyết cho đề tài nghiên cứu.
VĂN HOA TO CHỨC VÀ VAI TRÒ CUA VAN HOA TO CHỨC 1 Khái niệm về van hóa tổ chức
Trong lí thuyết hành vi tô chức, văn hóa tô chức (VHTC) thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu Cụ thể như sau:
Theo tác gia Newstrom (2007) — hành vi tô chức — định nghĩa VHTC là một hệ thong các giá trị, niềm tin, các quy phạm mà các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ hình thành nên các đặc tính cốt lỗi của tổ chức Văn hóa tô chức có thé được gây dựng bởi những người sáng lập hay đơn giản được hình thành theo thời gian Văn hóa tô chức đại diện cho những nhân tố chính của môi trường làm việc, chúng ta không thể chạm vào nó nhưng nó lại có tác động rất sâu sắc đến nhân viên và hoạt động trong tô chức.
Tác giả Elliot Jaques (1952) cho răng VHTC là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức, mang đến ý nghĩa cho những thành viên trong một tổ chức và cung cấp cho họ những nguyên tắc hành vi trong tổ chức của họ Ở một góc nhìn khác, VHTC là một hệ thống ý nghĩa chung được giữ bởi các thành viên trong tô chức, qua đó có thé phân biệt các tô chức với nhau (Robbin, 2000).
Nhà xã hội học người Mỹ Schein (2004) văn hóa là một hình thức của các giả thiết co ban được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các van dé liên quan với việc thích nghỉ với bên ngoài và hòa hop với bên trong và truyền đạt cho các thành viên noi theo Cũng theo tác giả này, phân chia sự tác động của văn hóa doanh nghiệp thành 3 cấp độ khác nhau, thể hiện mức độ cảm nhận các giá trị văn hóa doanh nghiệp như sau: nguyên tắc, hệ thông, quy trình, điều kiện và môi trường làm việc.
Cấp độ giá trị được thể hiện: là những giá trỊ xác định được cá nhân trong doanh nghiệp nghĩ là phải làm, xác định những gì họ cho là đúng hay sai Bao gồm 2 loại là giá trị khách quan — hình thành tự phát và giá trị mà lãnh đạo mong muốn — phải xây dựng từng bước Được thé hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.
Cấp độ giá tri ngầm định: đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc được coi là đã ăn sâu trong tiềm thức của mỗi nhân viên trong tổ chức, là nền tang cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên Khi các giá trị đã tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian va dan dan trở thành các giá trị ngầm định Các giá trị ngâm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc, hành vi của nhân viên trong tô chức.
VHTC giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Đồng thời tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một mỗi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Giúp nhân viên có cảm giác vì làm công việc có y nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
Như vậy các định nghĩa nêu trên đều có nét chung là coi VHTC là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại va phát triển của tổ chức, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong tổ chức, tạo nên sự khác biệt giữa các tô chức và được coi là truyén thông riêng của môi doanh nghiệp.
2.1.2 Phân loại văn hóa doanh nghiệp
Tuy theo quan điểm của các nhà khoa học, VHTC phân thành nhiều loại khác nhau:
Theo Handy C (1985), có bốn loại văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa quyên lực: tập trung quyền lực vào một số ít người, quyền kiểm soát nam ở trung tâm.
Văn hóa nhiệm vụ: các nhóm được cau tạo dé giải quyết các van đề đặc biệt Văn hóa cá nhân: văn hóa cá nhân tôn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân tin tưởng vào năng lực bản thân, cùng hướng tới mục tiêu của tô chức.
Theo Kim Cameron & Robert Quinn (1999) văn hóa được chia thành 4 loại:
Kiểu gia đình: có tình yêu thương gắn bó, nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt Kiểu thứ bậc tôn tỉ trật tu, cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật.
Kiểu thị trường: có đội ngũ nhiệt tình đạt được mục tiêu và lợi nhuận Kiểu sáng tạo, đôi mới cải tiễn liên tục Nơi làm việc hướng ngoại và linh hoạt Tùy theo đặc trưng của doanh nghiệp và ảnh hưởng từ quan điểm của người lãnh đạo ma môi tô chức sẽ có kiêu văn hóa tô chức đặc trưng khác nhau.
2.1.3 Cau trúc của văn hóa to chức
Theo Schein (2004) phân chia cau trúc của VHTC thành 5 lớp sau:
Triết lý quản lý và kinh doanh Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản ly; là niềm tin, giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp. Động lực cua cả nhân va tô chức Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hóa doanh nghiệp chính là các động lực thúc đây hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức Các yếu tố động lực nay sẽ biểu hiện ra ngoài băng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Quy trình quy định chất lượng sản phẩm dich vụ của doanh nghiệp, góp phan tạo tính ôn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
Hệ thống trao đổi thông tin Đây là lớp cau thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cau thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kip thời Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập truyền đạt, lưu trữ và xử ly; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dé dàng tiếp cận va sử dung các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
Phong trào, nghỉ lễ, nghỉ thức Đây là cau thành văn hoá bề nỗi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phố biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quan lý cấp cao, các nha lãnh đạo va quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.
LÝ THUYÉT VÉ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2.1 Động lực làm việc Động lực làm việc là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo Mitchell ông cho rằng: “Động lực làm việc là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gan kết các hành vi của minh” ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tổ được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo Robbins (2000) khi nghiên cứu về hành vi tổ chức động lực làm việc là sự tự nguyện nô lực ở mức độ cao nhăm hướng tới mục tiêu của tô chức, được tạo điều kiện bởi khả năng của những nỗ lực đó để thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân.
Từ những định nghĩa trên ta có thé dua ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực làm việc là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
2.2.2 Tao động lực làm việc
“Tao động lực” có thể hiểu là hành vi tác động vào một đối tượng là cho đối tượng đó tích cực hoạt động — Scott & Walker (1987)
Theo Deal và Kenerdy (1982): Tạo động lực có thé được hiểu là việc động viên, khuyến khích để tạo nên hoặc tăng cường lòng mong muốn làm việc của nhân viên hoặc làm cho họ tích cực hoạt động hơn nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Lí thuyết Hackman (1974) cho rằng: Tạo động lực cho người lao động có thể được hiểu là quá trình truyền năng lượng, khơi gợi và kích thích nhân viên phát huy những nội lực và nỗ lực dé giành lẫy những mục tiêu đề ra.
Qua đó ta thay rang tao động luc làm việc được hiểu là cách thức mà các doanh nghiệp dùng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý hay những hoạt động dé có thé tác động tới người lao động, tác động đến khả năng làm việc với những tinh thần thái độ cao nhất, nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động, nâng cao hiệu suất làm việc.
Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thé khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suât lao động và hiệu quả công tác.
2.2.3 Một số học thuyết tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả của tô chức.
2.2.3.1 Học thuyết nhu cau của Maslow.
Maslow cho răng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông con người có năm nhu cau cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cau bao gém sinh lí, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cau trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa man thì không còn tạo ra động lực được nữa Do vay Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang năm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
2.2.3.2 Học thuyết hai yếu tổ của F Herzberg.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu t6 về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tô thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1 bao gom cac yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau. e Su thành dat. e Su thừa nhận thành tích.
‹ Ban chất bên trong công việc. e Trach nhiệm lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. ¢ _ Các chế độ và chính sách quản trị của công ty. e Su giám sát công việc. ¢ Tiền lương.
‹ - Các mối quan hệ con người trong tổ chức. © Các điều kiện làm việc. e An toàn
Hàm ý được rút ra từ lí thuyết này: để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lí cần tác động đến những yếu tô liên quan đến bản thân công việc và kết quả đạt được tuy nhiên trước tiên các nhà quản lí cần đảm bảo được những nhu cầu cơ bản như: lương, an toàn công việc, các mỗi quan hệ, điều kiện làm việc để tránh tình trạng bât mãn của nhân viền.
2.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Học thuyết ky vọng cua Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế, theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng và tạo động lực làm việc cho họ.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam 2011 Hành vi tổ chức Nhà xuất bản lao động xã hội) Tổng hợp từ các lí thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên ta thay rằng có 3 yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho nhân viên bao gom:
MỎI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỎ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC LÀM
Theo như lý thuyết về vai trò của VHTC thì VHTC có một vị trí quan trọng trong việc thúc đây động cơ làm việc của các thành viên trong doanh nghiệp, quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp đều có gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của mình Cụ thé như sau:
Các nghiên cứu trước đây của Wanda Roos (2005), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) hay nghiên cứu của tác gia Simons & Enz (2011) đã kết luận rằng động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi yếu tố VHTC Văn hóa tổ chức giúp nhân viên thay rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm VHTC còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh VHTC phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
Theo nhận xét của PGS.TS Phạm Đức Thành - giáo trình kinh tế lao động (2010) cho rang: Lương va thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đôi chọn mức thu nhập thấp hon dé được lam việc ở một môi trường hoa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. Điều này càng có ý nghĩa khi tinh trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến như hiện nay.
Bên cạnh đó thực tiễn cho thấy, VHTC ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thay bằng cách nào dé thỏa mãn các nhu câu cá nhân Muốn các thành viên trong tô chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Việc tạo dựng được một nên văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phan trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự bién đối của môi trường kinh doanh dé ton tại và phát trién, nâng cao lợi thế cạnh tranh.
CAC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC DAY
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xuất phát từ lí thuyết hai nhân tố của Herzberg, tác giả đã dé xuất mô hình nghiên cứu các nhân t6 tác động đến động lực làm việc dé tiễn hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Kết quả các phân tích đã chứng minh rang động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận tiếp theo đến các yếu tố về chính sách công ty và lương thưởng Các băng chứng kết luận rang các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát dé phân tích nhân tố dẫn đến việc phân tích không day đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể chưa hoàn toàn chính xác.
Phát triển nghề nghiệp ĐỘNG LỤC4 ` làm việc
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
(Nguồn: Teck, H & Waheed, 2011) Kennett S.Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tổ tác động đến việc tao động lực làm việc bao gồm: công việc thú vị, được công nhận, sự tự chủ trong công việc, công việc ôn định, lương cao, sự thăng tiên và phát triên, điêu kiện làm việc tôt, sự găn bó của cấp trên với nhân viên, kỷ luật, sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các van dé cá nhân.
Theo P.Petcarak (2002) thi mô hình mười yếu tô tao động lực của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yêu tô động viên nhân viên làm việc trong nhiễu lĩnh vực khác nhau va sử dung ở nhiều quốc gia Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu t6 động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Công việc thú vi ` phát trién
Công nhận Điêu kiện lam việc tôt
Sự tự chủ công ĐỌNG LUC Sự găn bó của vige cap trén
Công việc 6n Ki luật định
Lương cao Sự giúp đỡ của cap trên
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987)
Theo đánh giá của Towers Perin Global Workforce (trích lại từ nghiên cứu của tác giả Aseltine & Alletson, 2006), ba tiêu chí tác động mạnh nhất đến việc tạo động lực của cán bộ công nhân viên ở Canada là: các tiêu chí về lương công bằng và nhất quán, trình độ kĩ năng của nhân viên không ngừng nâng cao do các chương trình đảo tạo phát triển và mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Mối quan hệ này được phân thành quan hệ với cấp trên và quan hệ với đồng nghiệp, đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc Theo kết quả khảo sát thu được, những đối tượng khảo sát cho rang một doanh nghiệp có người lãnh đạo công băng, luôn giúp đỡ nhân viên trong mọi công việc cùng với đội ngũ đồng nghiệp luôn thân thiện, cởi mở, hợp tác tôt sẽ tạo động lực rât lớn cho nhân viên.
Tiêu chí lương công Đào tạo & phát triển ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Môi quan hệ giữa cap trên và câp dưới
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Aseltine & Alletson, 2006 (Canada)
Theo nghiên cứu Stephen Overell (2003) tại 35 công ty lớn như BMW, Oracle,
Boots đã tìm thay 3 yếu t6 then chốt của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, tạo điều kiện môi trường làm việc thú vi và thách thức thường xuyên để hoàn thiện, phan thưởng va sự công nhận Ngoài ra còn có yếu tổ Thương hiệu công ty và điều kiện môi trường làm việc thú vị và thách thức thường xuyên để hoàn thiện cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Thương hiệu công ty Đào tạo & phát triển ĐỘNG LỰC
Phong cách lãnh đạo > LAM VIEC Điều kiện làm việc Sa
Phan thưởng & sự công nhận Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Stephen Overell (2003)
Tại Việt Nam có nghiên cứu của Lê Nguyễn Đan Khôi (2014) dựa theo thang đo động viên của Tran Thị Kim Dung (2011) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiêp sản xuât ở tông công ty lap máy Việt Nam Lilama
(tạp chí khoa học đại học Cần Thơ -2014), đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm tám yêu tô ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc: sự ôn định trong công việc, đào tạo và phát triên, môi trường văn hóa làm việc, quan hệ đông nghiệp, lương và chê độ phúc lợi, sự tự chủ trong công việc, phong cách lãnh đạo và điêu kiện làm việc.
Sự ôn định công việc Đào tạo và phát triển ĐỘNG LỤC làm việc Môi trường văn hóa
Lương và chế độ phúc lợi
WA Su tự chủ công việc
Phong cách lãnh đạo Điều kiện làm việc
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Lê Nguyễn Đan Khôi (2014)
(Nguồn: Tạp chí khoa học đại học Cần Thơ -2014) Qua đây ta thấy các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc từ các nghiên cứu của các tác giả trên được tóm tắt như sau:
Bang 2.1: Tóm tat cdc yếu tố văn hóa tô chức ảnh hưởng tới động lực làm việc
Tác giả Yêu tô văn hóa ảnh hưởng Nơi thực hiện/ cỡ mâu
Quan hệ với cap trên Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách công ty Sự công nhận
136 nhân viên ban hàng tại Malaysia
Su thang tién va phat trién Được công nhận
Tác giả Yêu tô văn hóa ảnh hưởng Nơi thực hiện/ cỡ mâu
Sự gan bó của cap trên với nhân viên
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các van đề cá nhân
Aseltine & Alletson Đào tạo phát triển 2006 Tiêu chí lương công bang Nghiên cứu 250 cán bộ
Mối quan hệ giữa cấp trên và | nhân viên tại Canada cấp dưới
Stephen Overell Phần thưởng và sự công nhận | Khảo sát 450 nhân viên (2003) Đào tạo và phát triển tại 35 công ty lớn tại Mỹ Đào tạo phát triển Lê Nguyễn Đan Khôi | Môi trường văn hóa 300 nhân viên trực tiếp
(2014) Quan hệ đồng nghiệp sản xuất ở tong công ty
Lương và phúc lợi Phong cách lãnh đạo lắp máy Việt Nam
Như vậy ta thấy răng có rất nhiều yếu tố văn hóa ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho nhân viên từ các nghiên cứu trên bao gôm như: đào tạo phát triên, phong cách lãnh đạo, phan thưởng và sự công nhận, chính sách lương va chế độ phúc lợi,quan hệ với đồng nghiệp, kỉ luật quy định và chính sách công ty.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU DE XUẤT
Dựa vào mô hình nghiên cứu chính của Stephen Overell (2003), mô hình này bao gồm 5 yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc bao gồm: Thương hiệu công ty, Phong cách lãnh đạo, Đào tạo & phát triển, Phần thưởng và sự công nhận và Điều kiện làm việc Trong đó sẽ loại bỏ yếu tố Thương hiệu công ty ra khỏi mô hình nghiên cứu vi yêu tô này thuộc nhóm thuộc tài sản của doanh nghiệp, được xây dựng bởi nguồn năng lượng bên trong doanh nghiệp là văn hóa tổ chức và được đánh giá bởi lực lượng bên ngoài doanh nghiệp như khách hàng, đối thủ cạnh tranh hay nhà cung cấp Đồng thời, văn hóa tổ chức là cội nguồn sản sinh năng lượng cho thương hiệu công ty giúp tạo dựng nên một thương hiệu mạnh, phát triển rộng rãi được nhiều người biết đến (Trần Thị Kim Dung, 2011) Vậy nên yếu t6 thương hiệu công ty không năm trong nhóm yếu tố cau thành nên văn hóa tổ chức do đó yếu tổ này bị loại bỏ ra khỏi mô hình nghiên cứu.
Bên cạnh đó cần loại bỏ yếu tố Điều kiện làm việc, điều kiện làm việc thể hiện môi trường làm việc an toàn, có các day đủ công cu để làm việc, 210 giác, nơi làm việc vệ sinh sạch sẽ và được tô chức tốt theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987).
Nó là một trong những nhân tố thuộc về môi trường tô chức tác động đến động lực làm việc, tuy nhiên theo lí thuyết về văn hóa tổ chức được tìm hiểu ở trên thì nó không được dùng dé đo lường văn hóa tô chức, do đó yếu t6 nay cần được loại bỏ ra khỏi mô hình.
Mô hình của Stephen Overell (2003) sau khi loại bỏ hai yếu tổ là Thương hiệu công ty và Điều kiện làm việc sẽ còn lại 3 yếu tô là: Phong cách lãnh đạo, Đào tạo & phát triển, Phần thưởng và sự công nhận Cùng với việc sử dung 3 yếu tố của mô hình Stephen Overell (2003), áp dung lí thuyết về đo lường các khía cạnh của văn hóa tô chức của tác giả O Reilly (1986) và nhà nghiên cứu Delobbe va cộng sự (Nathalie
Delobbe, 2002), tác gia đề xuất bố sung thêm vào mô hình nghiên cứu yếu tô “Môi quan hệ với đồng nghiệp”, nhân viên cần có được sự giúp đỡ của đồng nghiệp, luôn thân thiện cởi mở và nhiệt tình khi làm việc với đồng nghiệp để họ có thêm động lực làm việc (Hill, 2008) Được làm việc trong môi trường có các đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng, tận tâm với công việc và đáng tin cậy sẽ làm cho nhân viên có động lực hoàn thành tốt công việc và sẽ hợp tác hiệu quả trong công việc nhóm điều này sẽ làm tăng hiệu quả công việc.
Mô hình nghiên cứu được đưa ra dựa vào mô hình gốc của tác giả Stephen Overell (2003), các lí thuyết tìm hiểu và tình hình thực tế tại các doanh nghiệp ở TP.HCM, bao gom 4 yêu tô như sau:
1/ Đào tao va phat triển: Theo nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, trang bị thêm nhiều kiến thức, kĩ năng chuyên môn giúp kích thích động lực làm việc giúp họ thực hiện công việc tốt hơn Theo thuyết Maslow yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khăng định mình, nhu cầu cấp cao Do vậy cần phải có các chương trình đào tạo phát triển bài bản định hướng lâu dài.
2/ Phong cách lãnh dao: Theo Miller (2002) mô hình tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới bao gồm kiểm soát, chỉ đạo, tất các phương pháp kĩ thuật được sử dụng bởi lãnh đạo nham tao động lực giúp nhân viên cấp dưới làm tốt các chỉ thị từ họ. Động lực của nhân viên phụ thuộc chính vào hành vi và cách quản lí của lãnh đạo, giúp nhân viên thêm gắn bó với công ty và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của công ty.
3/ Công nhận thành tích và khen thưởng: Mỗi đóng góp của nhân viên luôn kì vọng sẽ được công nhận từ cấp trên và có các phần thưởng xứng đáng với những đóng góp nay, điều đó làm thúc day động cơ làm việc cho nhân viên giúp nâng cao năng suất và hiệu qua công việc của mình (Manzoor, 2011)
4/ Mỗi quan hệ với đồng nghiệp: Quan hệ trong công việc có thể xảy ra giữa nhân viên với nhân viên hoặc cấp dưới với cấp trên, các nhân viên luôn cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ khi cần thiết dé họ tìm thay sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp và lãnh dao (Hill, 2008), giúp tạo ra động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức.
Công nhận thành tích và khen thưởng
Mỗi quan hệ với đồng nghiệp ĐỘNG LUC LÀM VIỆC
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu
HI: Đào tạo và phát trién có môi quan hệ dương với động lực làm việc
H2: Phong cách lãnh đạo có mỗi quan hệ dương với động lực làm việc.
H3: Công nhận thành tích và khen thưởng có mối quan hệ dương với động lực làm
H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp có mối quan hệ dương với động lực làm việc
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: tìm kiếm các lý thuyết, các nghiên cứu từ sách, internet, báo chí, tạp chí để xây dựng các cơ sở, nên tảng cho dé tài Đồng thời cũng tìm kiếm các số liệu thứ cấp có được từ các thong kê, nghiên cứu có sẵn.
Phương pháp phỏng vấn: tìm hiểu quan điểm động lực làm việc và văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho nhân viên thông qua việc phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp bảng câu hỏi: phát bảng câu hỏi cho các đối tượng nghiên cứu là nhân viên đang làm việc (thời gian làm việc từ một năm trở lên) tại 3 loại hình doanh nghiệp và thu lại số bảng câu hỏi được trả lời đầy đủ băng hoặc lớn hơn số mâu đề nghi.
THIẾT KE NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu bao gồm hai bước chính: e Nghiên cứu sơ bộ (định tính): được thực hiện thông qua việc phỏng vấn trực tiếp với 18 nhân viên thuộc 3 loại hình doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trong nước và doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài tại TP.HCM và các chuyên gia về lĩnh vực văn hóa tô chức về các yếu tố của văn hóa tô chức ảnh hưởng tới động lực làm việc Kết quả của nghiên cứu sơ bộ dùng để điều chỉnh, khám phá và bố sung các biến quan sát để hoàn thiện mô hình nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi thì khảo sát thử 36 nhân viên và tham khảo ý kiến từ họ để chỉnh sửa thêm cho bảng câu hỏi. e Nghiên cứu chính thức: được thực hiện thông qua việc phát bảng khảo sát trực tiếp cho đối tượng nghiên cứu dựa theo kết quả nghiên cứu sơ bộ.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc chọn mẫu thuận tiện.
Các bước chi tiết thực hiện nghiên cứu được mô tả trong hình 3.1
Phỏng van sâu 18 nhân viên
Xử lí sô liệu va đánh gia
Thiết kế bảng câu hỏi Phương pháp lay mẫu
Két luận nghiên cứu va kiến nghị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Phân tích thống kê Đánh giá độ tin cậy
Phân tích nhân tố Phân tích hồi quy
Giai đoạn nghiên cứu định tính nhăm thực hiện khám phá hiệu chỉnh những yếu tố và biên phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và mong đợi của nhân viên đang làm việc tại 3 loại hình doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trong nước và doanh nghiệp có
100% vốn đầu tư nước ngoài Qua đó giúp tác giả có cái nhìn tổng quan và sâu sắc hơn về vẫn dé nghiên cứu va đây cũng là thông tin ban dau để hoàn thành bang câu hỏi trong quá trình nghiên cứu định lượng.
Phương pháp thực hiện là tiến hành khảo sát định tính thông qua bảng câu hỏi sơ bộ và phỏng vấn sâu trực tiếp 18 nhân viên có kinh nghiệm trên 1 năm đang làm việc tại 3 loại hình doanh nghiệp và tham khảo một số thông tin từ các chuyên gia về văn hóa tổ chức trên những ý kiến đóng góp được ghi chép cụ thé nhằm loại bỏ hoặc bố sung thêm những yếu tố vào trong mô hình nghiên cứu, giai đoạn này có thể biết được một số yếu tổ tác động khác mà tác giả có thé chưa dé cập Đông thời thực hiện kiểm tra sự hiện diện của các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc và lại bỏ các yếu tổ không ảnh hưởng từ kết quả phỏng van sâu Những thông tin thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp lại và phân nhóm cho phù hợp với các yêu tô trong mô hình nghiên cứu Bang câu hỏi khi tiến hành nghiên cứu định tính (Xem phụ lục 1)
Bảng 3.1: Danh sách các nhân viên được tiễn hành khảo sát định tính
Loại Kinh oo hình DN Tén nghiệm VỊ trí làm việc Tên công ty
Nguyễn Hà Giang 4 Trưởng nhóm | CT Posco VST
Giám đốc bộ Nguyễn Quốc Việt 8 phan CT Posco VST 100% vén | Tran Phan Yén Nhi 3 Nhân viên Bảo hiểm Manulife nước Phạm Minh Tùng 2 Nhân viên Bảo hiểm Manulife ngoài Samsung Electronic
Nguyễn Tường Vi 2 Nhân viên VN
Mac Thi Ai Van 4 Trưởng phòng | VN Trân Thị Mỹ Thuận 3 Leader Viettin bank
Nhà nước | Duong Thị Trang 2 NV giao dịch | Viettin bank Đoàn Quang Minh 4 Trường phòng | Bảo Việt
Tên VỊ trí làm việc Tên công ty hình DN nghiệm
Nguyễn Hoàng Vũ 2 Nhân viên Bảo Việt Nhà nước | Trân Thị Bích Lai 2 Nhân viên Viettel
Lê Thị Thao 3 Trưởng nhóm | Viettel
Nguyễn Văn Tuân 4 Trưởng nhóm | CT giảm định [CCI
Lê Văn Đồng 5 Trưởng phòng | CT giám định ICCI cự ` CT xây dựng An
Lưu Thị Anh Hăng 4 Trường phòng Tư nhân Xuân Thịnh trong CT xay dung An
Nguyên Bao Ngoc 2 Nhân viên nước Xuân Thịnh
Phạm Thị Thúy Nga 3 Nhân viên
Nguyễn Minh Trí 2 Nhân viên NH Á Châu
Ngoài ra tác giả còn tiên hành phỏng vần sâu một sô chuyên gia trong lĩnh vực văn hóa tô chức tai các doanh nghiệp này:
Võ Thị Tuyết Trinh — Giám đốc nhân sự - 7 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty
Phan Thị Ánh Hang — chuyên viên xây dựng văn hóa tổ chức — 6 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty xây dựng An Xuân Thịnh.
Bảng 3.2: Bảng thang đo nghiên cứu định tính
Yếu tố Biến quan sát Nguồn tham khảo
Công ty có các chương trình đào tạo phát triển | Trân Thị Kim Dung thường xuyên, 6n định (2011) Đào tạo và | Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị nâng Stephen Overell phát triển | cao kiến thức, kĩ năng (2003)
Công ty luôn tao cơ hội cho anh/chi thăng Lê Nguyễn Đan tiễn, phát triển Khôi (2014)
Yếu tổ Biến quan sát Nguồn tham khảo
Lãnh đạo luôn đôi xử công băng
Lãnh đạo đánh giá chính xác thành tích của Stephen Overell anh/chi (2003)
Lãnh đạo san sang giúp đỡ, bảo vệ quyền lợi
Phong cỏch + ơ , Teck-hong & va hồ trợ cho anh/chi trong việc giai quyết các lãnh đạo IS Waheed (2011) vân đê vê công việc, cá nhân Lãnh đạo tin tưởng khả năng của anh/chi
Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình anh/chi Kênh giao tiếp với lãnh đạo được thực hiện dễ dàng Luôn công nhận mọi đóng góp của anh/chi Stephen Overell cho cong ty (2003) Cong nhan ‹
Phân thưởng được trả xứng đáng với công sức | Teck-hong & thành tích và mà anh/chi bỏ ra Waheed (2011) khen thưởng
Chính sách khen thưởng kip thời, công khai, minh bạch.
` Lê Nguyễn Đan Đông nghiệp trung thực và đáng tin cậy
Quan hệ với | Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và Teck-hong & đồng nghiệp | giúp đỡ trong công việc Waheed (2011) Đồng nghiệp thoải mái, hòa đồng, vui vẻ Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm
Si Trân Thị Kim Dung
Anh/chi thay hứng thú với công việc hiện tại 2011 Động lực „
Anh/chi thường làm việc với tam trang tot, làm việc vui vẻ lạc quan
Yếu tố Biến quan sát Nguồn tham khảo
Anh/chi luôn cỗ găng dé đạt thành tích tốt Lê Nguyễn Dan trong công việc với thời gian nhanh nhat Khôi (2014) làm việc
Anh/ch đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích trong công ty
3.3.2 Tóm tắt kết qua khảo sát định tính
Sau khi tiễn hành nghiên cứu định tính với chuyên gia và các đối tượng nghiên cứu, kết quả sau khi thu được từ những ý kiến cho rằng mô hình nghiên cứu cần bồ sung thêm hai yếu tố đó là “Chính sách quản trị về lương, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiền” và yếu tố “Định hướng phát triển của công ty” So với lại lí thuyết đã tìm hiểu về các khía cạnh đo lường VHTC thì hai yếu tô này hoàn toàn phù hợp dé đưa vao mô hình nghiên cứu Cụ thé như sau:
Chính sách quản trị về lương, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiến: Theo lí thuyết của Recardo & Jolly (1997) và O Reilly (1986) trình bày về các khía cạnh của văn hóa tổ chức được đo lường có xét tới khía cạnh về chính sách quản trị nhưng ở dé tài nay sé xét tới chính sách quan tri cụ thé về về lương, chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến vì đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quyên lợi của nhân viên khi làm việc ở bat kì một tổ chức nào Thu nhập và phúc lợi thé hiện nhu cau sinh lí và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow, giúp tạo động lực làm việc và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên trong công ty Cơ hội thăng tiến giúp mọi người có được một vị trí xứng đáng với nỗ lực của họ, giúp các các nhân có uy tín và trách nhiệm lớn hơn cũng các cơ hôi phát triển nhiều hơn Điều này góp phan tăng động lực làm việc cho nhân viên (Nguyễn & nguyễn, 2007). Định hướng phát triển công ty: Mỗi doanh nghiệp cần có các chiến lược hoạt động rõ ràng, chi tiết với các tầm nhìn, mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể, hấp dẫn lôi cuôn nhân viên của mình Thê hiện được văn hóa tô chức ay về khía cạnh các
Doanh nghiệp có thể hướng theo sự cách tân hay vẫn trung thành với chiến lược cũ, xây dựng các chiến lược phát triển ngăn hạn và dài hạn hiệu quả với các mục tiêu được chia sẻ với nhân viên làm cho họ có thêm động lực làm việc và tin tưởng vào sự phát triển của doanh nghiệp (Recardo & Jolly (1997).
Mô hình nghiên cứu sau khi khảo sát định tính bao gồm 6 yếu tô dưới đây: Đào tạo & phát triển
Công nhận thành tích và khen thưởng N
Moi quan hệ với dong ĐỘNG LỰC
Chính sách quản tri a về lương, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiễn Định hướng phát triển công ty
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu
H1: Dao tạo & phát triển có mối quan hệ dương với động lực làm việc H2: Phong cách lãnh đạo có mỗi quan hệ dương với động lực làm việc.
H3: Công nhận thành tích và khen thưởng có mối quan hệ dương với động lực làm
H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp có mối quan hệ dương với động lực làm việc H5: Chính sách quản tri về lương, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiến có mối quan hệ dương với động lực làm việc
H6: Định hướng phát triển công ty có mối quan hệ dương với động lực làm việc
Y Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu định tính các chuyên gia và đói tượng khảo sát đồng ý với các yếu tố của mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh Tuy nhiên khi được hỏi về các biến quan sát của thang do, có nhiều ý kiến cho rằng cần phải bổ sung cho day đủ và hợp lí hơn Cụ thé như sau:
Thang do Động luc làm việc
Qua nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu các đối tượng nghiên cứu và tham khảo ý kiến của chuyên gia déu cho rang các biến quan sát được đưa ra cho yếu t6 này tương đối đây đủ Tuy nhiên, phần lớn những người được phỏng vấn cho rằng cần bổ sung thêm các biến quan sát sau: “Anh/ Chị nồ lực hết mình trong công việc bắt kế khó khăn” và “Mục tiêu của anh chị và mục tiêu của công ty luôn song hành và bồ trợ lẫn nhau” thì mới diễn ta day du cac khia canh lién quan dén Dong luc lam việc Li do đưa biến quan sat “Anh/ Chi no lực hết mình trong công việc bat kế khó khăn” vào thang đo là do sự cần thiết của việc nỗ lực trong công việc ảnh hưởng nhiều bởi việc tạo động lực, khi một cá nhân được tạo động lực thì họ sẽ luôn cô gang no lực hoàn thành tốt nhất công việc đó mặc dù có nhiều khó khăn.
Nghiên cứu cũng xem xét đưa vào biến quan sát “Muc tiêu cua anh chị và mục tiêu của công ty luôn song hành và bồ trợ lan nhau” vì theo nhận xét chung đây là yếu tố quan trọng đối với Động lực làm việc của nhân viên vì nó thỏa mãn nhu cầu của cá nhân và tô chức.
Bảng 3.3: Thang đo sau nghiên cứu định tính của yếu tố: “Động lực làm việc”
Yếu tô Biến quan sát Nguồn tham khảo
Anh/chị thay hứng thú với công việc hiện tại | Trần Thị Kim Anh/chi thường làm việc với tâm trạng tốt, Dung (2011) vui vẻ lạc quan
Anh/chi luôn cô găng dé đạt thành tích tốt Lê Nguyễn Dan
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LUONG
Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng, thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát Bảng câu hỏi sẽ được gửi cho các nhân viên có kinh nghiệm làm việc hơn một năm tại ba loại hình doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trong nước và
100% vốn đầu tư nước ngoài Kết quả nghiên cứu nhắm mục đích kiểm định các giả thuyết đã được xây dựng từ trước đó.
Tác giả chọn đối tượng khảo sát là nhân viên có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm nguyên nhân là vì có thé nói rang thời gian gan bó với tổ chức đã đủ để họ có thé am hiểu sâu sắc tường tận về văn hóa tổ chức tại đơn vi công tác cũng như các yếu tố tác động của văn hóa tới động lực làm việc, do vậy các bảng khảo sát thu được từ đối tượng này sẽ có độ tin cậy cao hơn.
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lí bằng phần mềm SPSS 18.0 để phân tích dữ liệu Dựa trên kết qua dé dé ra giải pháp và rút ra kết luận.
THIẾT KE MAU 1 Phương pháp lấy mẫu
Có 2 phương pháp lay mau: lẫy mẫu theo xác suất và lay mẫu phi xác suất.
Lấy mẫu theo phương pháp xác suất: là cách chọn mẫu mà trong đó nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của các phần tử Mẫu được chọn theo phương pháp này có thé dùng dé ước lượng hoặc kiểm nghiệm các thông số của thị trường nghiên cứu.
Lấy mẫu theo phương pháp phi xác suất: là cách chọn mẫu mà trong đó nhà nghiên cứu chọn các phan tử tham gia vào mẫu không theo quy luật ngẫu nhiên, đối với phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhà nghiên cứu có thể chọn theo sự thuận tiện, theo sự đánh giá chủ quan của mình.
Do hạn chế về thời gian và chi phí nên dé tài sẽ dùng phương pháp chọn mau phi xác suất, lây mẫu theo phương pháp thuận tiện (chọn phan tử dựa trên su thuận tiện,dễ tiếp cận thông tin) Tức là chọn mẫu mà có thể tiếp cận với các phân tử mẫu một cách thuận tiện nhất Mẫu được chọn là nhân viên văn phòng đang làm việc trong 3 loại hình doanh nghiệp là quốc doanh, tư nhân trong nước và doanh nghiệp có
100% vốn đầu tư nước ngoài trên địa bàn TP HCM có kinh nghiệm làm việc từ 1 năm trở lên.
Tác giả trực tiếp đến các doanh nghiệp để trình bày ý nghĩa và lợi ích của đề tài nghiên cứu đối với các doanh nghiệp và nhờ sự giúp đỡ từ họ, các bảng khảo sát sẽ được phát cho nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại doanh ngiệp hơn 1 năm tại 3 loại hình doanh nghiệp Số lượng bảng khảo sát sẽ chia đều cho 3 loại hình doanh nghiệp nhằm trách trường hợp chệch lệch kết quả khảo sát giữa các đối tượng nghiên cứu Đồng thời thông qua các mối quan hệ và tiến hành khảo sát online có được để tiến hành phát bảng khảo sát.
Trong quá trình thiết kế nghiên cứu, việc xác định cỡ mẫu rất quan trọng Nhà nghiên cứu phải luôn cân nhắc giữa các yếu tố: thời gian, chi phí, nhân lực và độ chính xác của thông tin thu được.
Thông thường, mẫu càng nhỏ thì độ chính xác của thông tin thu được giảm nhưng thuận tiện về thời gian va chi phí Ngược lại, khi mẫu lớn thì tính đại diện của mẫu cho tong thé cao, hiệu quả về mặt thống kê cao nhưng hiệu quả về kinh tế thấp Do đó, chúng ta cần phải cân nhắc giữa yếu tố thong kê và yếu tố kinh tế khi chọn mẫu.
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (thuộc một trong những phương pháp chon mẫu phi xác suất) Khu vực chon mẫu là tại thành phố Hỗ Chí Minh Theo Hair (1998, dẫn theo Nguyễn Dinh Thọ, 2003), trong phân tích nhân tô EFA, cần 5 quan sát cho | biến đo lường và cỡ mẫu không nên ít hơn 100.
Bang câu hỏi sử dụng khoảng 40 biến nên số mẫu can lay là 40x5 = 200 Dé đảm bảo ty lệ hồi đáp, mẫu sẽ được lay với số lượng là 300.
THIẾT KE BANG CÂU HOI ĐỊNH LUONG VA THANG DO
Nghiên cứu định lượng là cách sử dung những con sô đê dién ta các hiện tượng ma ta cần nghiên cứu Một hiện tượng cân được đo lường gọi là một khái niệm nghiên cứu Đề đo lường các khái niệm nghiên cứu này người ta sử dụng thang đo Có 4 loại thang đo cơ bản: thang đo định danh (Norminal), thang đo thứ bậc (Ordinal
Scale), thang đo khoảng (Interval Scale) và thang đo ty lệ (Ratio Scale).
Trong nghiên cứu nay, bang câu hỏi được thiết kế gồm ba nhóm câu hỏi chính: e Nhóm 1: gồm những câu hỏi thu thập thông tin về loại hình doanh nghiệp, trình độ học vẫn. e Nhóm 2: gồm những câu hỏi nhằm lấy ý kiến của nhân viên về các yếu tố văn hóa tô chức ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc e Nhóm 3: gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân đối tượng được phỏng van.
Xác định các thông tin liên quan: giới tính, độ tuổi, thu nhập, kinh nghiệm làm việc, vi trí làm việc.
Theo dạng câu hỏi như trên thì hai thang đo được sử dụng phù hợp là thang đo định danh và thang đo khoảng.
Thang đo định danh là thang đo trong đó số dùng để xếp loại, nó không có ý nghĩa về lượng (Nguyễn Thị Mai Trang & Nguyễn Đình Thọ, 2008) Các dạng câu hỏi thường gặp của thang đo định danh là câu hỏi một lựa chọn và câu hỏi nhiều lựa chọn Vì vậy, thang đo định danh (Norminal) được sử dụng cho nhóm câu hỏi số 1 và số 3.
Thang đo khoảng là loại thang đo trong đó số đo dùng để chỉ khoảng cách, gốc 0 có nghĩa (Nguyễn Thị Mai Trang & Nguyễn Đình Thọ, 2008) Các dạng thang đo quãng thường được sử dụng trong nghiên cứu khoa học kinh doanh bao gôm: thang Likert, thang đo đối nghĩa, thang Staple.
Trong nghiên cứu nảy, thang đo được sử dụng là thang Likert 5 điểm Thang Likert là loại thang đo trong đó một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ trong câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một trong các trả lời đó Đề tiện cho việc phân tích ta mã hóa các biến như sau: Các biến định lượng được đặt tên gồm hai phân: phân một là chữ, đó là ký tự đầu tiên của tên các nhân tố, phần hai là số, đó là thứ tự tương ứng của từng biến trong nhân t6 đó.
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính tác giả đã bố sung thêm một số biến cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu Thang đo được điều chỉnh và mã hóa sau khi khảo sát định tính các đối tượng như sau:
Bảng 3.10: Mã hóa thang đo hiệu chỉnh
Nhân tô Mã hóa Biến quan sát
DTI Công ty có các chương trình đào tao phat trién thường xuyên, ôn định D2 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kién
` ¿ Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát triên nghê VÀ PHAT DI3
DI4 Các ý tưởng sáng tạo của anh/chi luôn được khuyên khích
DTS Hệ thông và chương trình đào tạo phù hop với công việc thực tiễn LDI Lãnh đạo luôn đối xử công băng
LD2 Lãnh đạo đánh giá chính xác thành tích của anh/chi
Lãnh đạo săn sàng giúp đỡ, bảo vệ quyên lợi và hỗ trợ
LD3 cho anh/chi trong việc giải quyết các van dé về công
: LD4 | Lãnh đạo tin tưởng khả năng của anh/chi LANH ĐẠO :
LD5 Lãnh đạo khéo léo tê nhị khi phê bình anh/chi
LD6 | Kênh giao tiếp với lãnh đạo được thực hiện dễ dàng LD7 Lãnh đạo có các phản hôi kịp thời cho anh/chị, giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
TT1 Luôn ghi nhận mọi đóng góp cua anh/chi cho công ty CONG 5 ˆ Phân thưởng được trả xứng đáng với công sức ma NHẠN TT2
: anh/chi bỏ ra THANH —
` TT3 Chính sách khen thưởng kip thời, công khai, minh bach.
Anh/chi thường được ca ngợi và khen thưởng trước toàn KHEN TT4 ,
: thê công ty và ban lãnh đạo khi hoàn thành tôt công việc THƯƠNG
TTS Anh/chi có cơ hội cạnh tranh lành mạnh với nhau
Nhân tô Mã hóa Biên quan sat
DNI | Đông nghiệp trung thực va đáng tin cậy
Đông nghiệp thường chia sẻ kinh nghiệm va giúp đỡ MOI QUAN | DN2 7 ơ trong cụng việc
HE VOI ` ` DN3 | Dong nghiệp thoải mái, hòa dong, vui vẻ DONG : :
- DN4 | Đông nghiệp biệt hợp tác làm việc nhóm
NGHIỆP _
PHƯƠNG PHAP XU LÍ DU LIEU
Sau khi dữ liệu được thu thập thi những dữ liệu này sẽ được hiệu chỉnh, mã hóa, làm sạch sau đó được xử lý băng phần mềm SPSS 18.0 với các bước phân tích sau:
— Bước 1: thống kê mô tả mẫu nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ giữa các thành phan trong mẫu.
— Bước 2: đánh giá độ tin cậy và giá tri thang do Cac thang đo được đánh giá độ tin cậy qua hệ số tin cậy Cronbach s Alpha Hệ SỐ này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, được dùng dé tính sự thay đối của từng biến và mối tương quan giữa các biến Qua đó, các biến quan sát có tương quan biến tong nho - Corrected Item Total Corelation (0,5 và các trọng số tải của chính nó ở factor khác nhỏ hơn 0,35 (Igbaria et al, 1995) hoặc khoảng cách giữa 2 trọng số tải của cùng 1 biến ở hai factor khác nhau lớn hơn 0.3 Thang đo chỉ được chấp nhận khi cumulative của phan “extraction sum of square loading” > 50%.
Bước 4: sử dung phương pháp hồi quy da biến nhằm kiểm định mô hình va các giả thuyết đã đưa ra với mức ý nghĩa dự kiến ơ = 5%.
Bước 5: kiểm định phương sai ANOVA là phương pháp so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên Kỹ thuật phân tích phương sai được dùng để kiểm định giả thuyết Ho: Các tong thé nhóm có trị trung bình băng nhau Nếu giá trị Sig trong bảng kết qua phân tích ANOVA nhỏ hơn 0,05 thi ta kết luận có sự khác biệt giữa các đối tượng Nếu giá trị Sig lớn hơn 0,05 thì ta kết luận chưa có sự khác biệt giữa các đôi tượng.
KET QUA NGHIEN CUU
Trong chương trước, tác giả đã xây dung thang do sơ bộ từ kết quả nghiên cứu định tính và sau đó thiết kế bảng câu hỏi dé tiễn hành khảo sát thu thập dữ liệu Trong chương này tác giả sẽ trình bày kết quả nghiên cứu dựa trên bảng câu hỏi khảo sát được xậy dựng từ chương 3 Các thông tin về mẫu khảo sát sẽ được mô tả, kết quả các bước phân tích Cronbach s Anpha, phân tích nhân tố, hồi quy đa biến, và kiểm định ANOVA sẽ được trình bày nhăm phục vụ các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra thông qua phần mềm SPSS.
Tổng số bảng khảo sát phát ra là 300 bảng số bảng khảo sát thu hôi về là 245 bảng (ty lệ hồi đáp là 82%) Sau khi kiểm tra có 21 bảng bị loại do chỉ ghi một mức độ đánh giá cho tat cả các phát biểu, trả lời câu hỏi theo hình “Zich Zac” hoặc do để trong quá nhiều Do đó, có 224 bảng câu hỏi được sử dụng trong dé tài này đảm bảo điều kiện cỡ mẫu theo nghiên cứu của Hair (1998) Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc hơn một năm tại 3 loại hình: doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân trong nước và doanh nghiệp có 100% vốn dau tư nước ngoài Các biến khảo sát của mâu được mô tả như sau:
4.1.1 Mô ta mẫu theo giới tính đối tượng khảo sát
Bảng 4.1 Thống kê giới tính của đối tượng 32.59%
Hình 4.1: Biểu đồ thé hiện giới tính DT Qua bảng kết quả và biểu d6 thống kê giới tinh của mẫu nghiên cứu trên ta thay tỷ lệ nam giới chiếm 67,41% và tỉ lệ nữ giới là 32,59% Kết quả này cho thay sô lượng nhân viên nam trong các doanh nghiệp chiêm tỉ lệ cao hơn nhân viên nữ, điêu này cũng dê hiệu da phân nhà tuyên dụng thường thích tuyên nam giới hơn vì nữ giới sẽ bi gián đoạn làm việc trong thời gian sinh sản lập gia đình Đông thời kêt quả cũng cho thầy cả nhân viên nam và nữ đêu quan tâm tới văn hóa tô chức ảnh hưởng tới động lực làm việc.
4.1.2 Mô ta mẫu theo độ tuôi đối tượng khảo sát Bảng 4.2: Thong kê độ tuôi của đối tượng Độ tuổi Tansuat | Tilé %
tuổi 2 0.89%
Hình 4.2: Biểu dé thể hiện độ tuôi của NV Trong 224 đối tượng được khảo sát có 127 đối tượng có độ tudi từ 23 đến 28 tudi chiếm 56/7%, nhóm tuổi 28-35 chiếm tỉ lệ 35,27%, nhóm tuôi từ 35 đến 45 tudi chiếm 7,14%, còn lại là nhóm tuổi trên 45 Độ tuổi lao động phố biến nhất thường là lứa tuổi từ 23 đến 35 tuổi nên kết quả khảo sát thu được từ nhóm tuôi này chiêm tỉ lệ cao nhât là hoàn toàn có thê tin cậy được.
4.1.3 Mô tả mẫu theo vị trí công tác của đối tượng khảo sát
Bảng 4.3: Thống kê vị trí công tác Giới tính Tansuat | Tỉ lệ %
Hình 4.3: Biéu đồ thé hiện vị trí công tác
Qua bang kêt qua và biéu đô thông kê vi trí làm việc hiện tại của mau nghiên cứu ta thấy tỷ lệ nhân viên chiếm 85,68% và tỉ lệ quản lí là 14,32% Kết qua cho thay số lượng nhân viên trong các doanh nghiệp chiếm tỉ lệ cao hơn cấp quản lí, điều này hoàn toàn hợp lí trung bình cứ một quản lí sẽ có khoảng từ 3-5 nhân viên cấp dưới tùy thuộc vào quy mô phòng ban và cơ cấu của tổ chức của mỗi doanh nghiệp.
4.1.4 Mô tả mẫu theo kinh nghiệm làm việc của đối tượng khảo sát
Bảng 4.4: Kinh nghiệm làm việc
Kinh Tansuat | Tỉ lệ % nghiém LV m1-3nam
Hình 4.4: Biểu đồ thé hiện kinh nghiệm làm việc Theo kết quả ở trên, có 129 NV có kinh nghiệm làm việc từ 1-3 năm chiếm ti lệ cao nhất là 57,59%, 73 NV làm việc từ 4-6 năm chiếm 32,59% còn lại là kinh nghiệm làm việc trên 6 năm Điều này cho thấy việc gắn kết với tổ chức của nhân viên hiện nay không cao Vì xu hướng “nhảy việc” của thị trường lao động Việt Nam ngày cảng gia tăng nên số năm kinh nghiệm mà một cá nhân gan bó với một tô chức ngày cảng được rút ngắn Một số nguyên nhân có thể xảy ra là do lương, họ cảm thấy đã đủ kinh nghiệm và muốn tìm môi trường làm việc mới, do đó kết quả khảo sát thu được là hoàn toàn có thể tin cậy được.
4.1.5 Mô tả mẫu theo trình độ chuyên môn cia đối tượng khảo sát
Hau hết đối tượng được khảo sát có trình độ chuyên môn là đại học cụ thé trong số 224 đối tượng được khảo sát thì có đến 143 đối tượng chiếm tỉ lệ 63,8% trên tong sô, điêu này hoàn toàn hợp lí vì hàng năm có hàng nghìn các cử nhân, kĩ sư tôt nghiệp đại học trên cả nước vì vậy các doanh nghiệp sẽ tuyên chọn nhân viên từ nguồn nay là phù hợp nhât về cả trình độ và các chê độ lương bông Ti lệ nhân viên có trình độ cao học có 32 người chiếm 14,32% , phần lớn các doanh nghiệp khi tuyên dụng nhân sự nếu không có yêu cau đặc biệt thì họ không cần tuyến người có trình độ cao học vì phải trả lương cao hơn trong khi tính chất công việc không đòi hỏi trình độ cao trừ các doanh nghiệp nhà nước sẽ tính hệ SỐ lương theo trình độ của nhân viên Do đó mâu khảo sát hoàn toàn có thê tin cậy được.
Bang 4.5: Trình độ chuyên môn
Trình độ Tansuat | Tilé % Trung cấp, 49 21,88% cao đăng Đại học 143 63.8%
‘ mTrung cap, cao dang l Đại học Cao học
Hình 4.5: Biéu đồ thé hiện trình độ chuyên môn
4.1.6 M6 ta mẫu theo loại hình doanh nghiệp của đối tượng khảo sát Bảng 4.6: Thống kê loại hình doanh nghiệp
34,81% 31,70% m Nhà nước m Tư nhân trong nước ứ 100% vốn nước ngoài
Hình 4.6: Biéu đồ thể hiện loại hình DN của DT
Do một trong những mục đích của tác giả trong bài nghiên cứu này là so sánh ảnh hưởng của văn hóa tô chức tới động lực làm việc của nhân viên tại 3 loại hình doanh nghiệp nên số lượng bảng kháo sát phát ra giữa ba loại hình này gần như nhau để các bước phân tích tiếp theo được tiễn hành theo đúng mục tiêu ban đâu.
4.1.7 Mô tả mẫu theo thu nhập của đối tượng khảo sát Bảng 4.7: Thống kê thu nhập hàng tháng của đối tượng
Thu nhập Tansuat | Tỉ lệ % 13,40% 17,29%
Dưới 5 triệu 40 17,89% = Trên 15 triệu 5-15 triệu 154 68,81%
Hình 4.7: Biéu đỗ thé hiện thu nhập của NV Qua biểu đồ trên ta thay trong số 224 đối tượng khảo sát có 40 đối tượng có thu nhập dưới 5 triệu chiếm tỉ lệ 17,89%, 154 đối tượng có mức thu nhập 5-15 triệu chiếm 68,81% tỉ lệ cao nhất trong nhóm thu nhập và 30 đối tượng có mức thu nhập trên 15 triệu Điều này phù hợp với thực tế hiện nay, với tình hình lạm phát tăng thì mức lương nảy hợp lí cho nhân viên để duy trì cuộc sống Đồng thời với mức sống cao tại TP.HCM thì mức thu nhập 5-15 triệu/tháng của các nhân viên là đều hoàn toàn hợp lí Người lao động cần phải có đủ chỉ phí để chỉ trả cho các khoảng tiêu dùng khác nhau phụ thuộc vào số tiền thu nhập của họ.
Như vậy nhìn chung mẫu khảo sát trong nghiên cứu này là hợp lí và có thé đại diện cho tông thê mâu nghiên cứu.
4.2 PHAN TÍCH MOI QUAN HỆ GIỮA MOT SO BIEN ĐỊNH DANH 4.2.1 Phan bố kinh nghiệm làm việc theo các loại hình doanh nghiệp Như đã phân tích ở phần mô tả mẫu phía trên, trong 224 mẫu khảo sát, có 71 đối tượng đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỉ lệ 31,7%, 75 đối tượng làm việc trong doanh nghiệp tư nhân trong nước và 78 đối tượng đang làm việc tại các doanh nghiệp có 100% von dau tư nước ngoài.
Bảng 4.8: Phân bố kinh nghiệm làm việc theo các loại hình doanh nghiệp
Mau Loại hình DN Kinh nghiệm LV | So lượng % sô lượng
Những nhân viên đang làm việc tai các doanh nghiệp nhà nước có 53 đối tượng có kinh nghiệm làm việc từ 1-3 năm chiếm tỉ lệ 74,65%, tiếp đến là mức kinh nghiệm 4-6 năm có 14 đối tượng chiếm tỉ lệ 19,72% và cuối cùng là trên 6 năm kinh nghiệm có 4 đối tượng.
Tương tự cho nhóm doanh nghiệp tư nhân trong nước và 100% vốn đầu tư nước ngoai, đều có số lượng nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 1-3 năm chiếm tỉ lệ cao nhất với tỉ lệ lần lượt là 66,67% và 51,28% Tiếp đến là nhóm nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 4-6 năm và trên 6 năm.
Theo kết quả khảo sát cho thấy, hiện tại nhân viên tại một số tô chức doanh nghiệp không có ý định gan bó làm việc lâu dài với tổ chức doanh nghiệp đó, khi mà họ cảm thấy đã đủ kinh nghiệm, mức lương không thỏa đáng hay bất đồng với lãnh đạo thì khả năng nghỉ việc sẽ rất cao nếu như ban lãnh đạo không đưa ra chính sách động viên khuyến khích tạm thời để thúc đây động lực làm việc của nhân viên, điều này làm hao ton nguồn lực mà doanh nghiệp dang có gây ảnh hưởng rất nhiều đến tô chức Đông thời kêt quả cũng có thê chỉ ra răng nguôn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay còn trẻ vì vậy nên họ là đội ngũ phát triên của tô chức, do đó cân chú ý tao động lực làm việc dé tránh trường hợp “cháy máu chat xám” đáng tiéc xảy ra.
4.2.2 Phân bồ thu nhập theo các loại hình doanh nghiệp
Bảng 4.9: Phân bố thu nhập theo các loại hình doanh nghiệp Mẫu Loại hình DN Thu nhập NV Số lượng % sô lượng
Tư nhân trong | 5-15 triệu 63 84% tượng được nước Trên 15 triệu 6 S.00% khảo sát :
100% vốn nước | 5-15 triệu 55 70,51% ngoài Trên 15 triệu 18 23 08%
Qua bảng số liệu trên ta thay:
Tại các doanh nghiệp nhà nước nhóm thu nhập dưới 5 tri€u/thang va 5-15 triệu/tháng có tỉ lệ gần bang nhau với tỉ lệ lần lượt 40,85% va 50/70% Hiện tại hệ số lương cho bậc dai học là 2.34 với mức lương co ban là 1.210.000 VND (47/2016/NĐ-CP) cộng với phụ cấp nên tổng lương cho nhân viên làm việc tại nhóm doanh nghiệp thấp là điều hợp lí Tuy nhiên các chính sách về chế độ phúc lợi về sau của doanh nghiệp nhà nước như: về hưu, cơ hội được làm việc tại các doanh nghiệp nhà nước, thời gian làm việc tốt hơn nên vẫn thu hút nhân viên làm việc ở đây. Đối với doanh nghiệp tư nhân trong nước, trong số 75 đối tượng được khảo sát có tới 63 nhân viên có mức thu nhập từ 5-15 triệu/tháng chiếm tỉ lệ cao nhất là 84%, kế tiếp là mức thu nhập dưới 5 triệu và trên 15 triệu/tháng Mức lương tối thiểu theo vùng tại TP.HCM là 3.500.000VND (theo nghị định 122/2015/NĐ-CP) với mức chi tiêu tương đối cao tại đây thì mức lương của nhân viên từ 5-15 triệu/tháng là phổ biến và hợp lí.
Với các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài thì nhóm thu nhập chiếm tỉ lệ cao nhất là từ 5-15 triệu/tháng với tỉ lệ 70,51%, tuy nhiên trong nhóm này tỉ lệ thu nhập trên 15 triệu/tháng chiếm tỉ lệ cao nhất trong ba loại hình doanh nghiệp Điều đó cho thấy rang tại các doanh nghiệp 100% vồn nước ngoài lương có thé được tra cao hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác.
Như vậy tại các doanh nghiệp tư nhân trong nước và 100% vốn đầu tư nước ngoài nhân viên được trả lương cao hơn các doanh nghiệp nhà nước, nguyên nhân có thể là tại các tổ chức này họ sẽ quan tâm đến kết quả và hiệu quả mà bạn đem đến cho tổ chức mà không can biết bạn là ai hay bạn có bằng cấp gì, người nào tài giỏi sẽ được coi trọng và được khen thưởng xứng dang Điều đó cho thay nếu bạn nỗ lực cố gang phan dau hoàn thành các công việc được giao thì sẽ nhận được phan thưởng xứng đáng.
4.3 ĐÁNH GIA VÀ KIEM ĐỊNH THANG DO Dé két quả đánh giá có ý nghĩa thì thang do phải đạt duoc một mức tin cậy nhất định Độ tin cậy là mức độ mà phép đo tránh được các sai số ngẫu nhiên Độ tin cậy liên quan đến chính chính xác, tính nhất quán của kết quả Điều nay liên quan đến 2 phép tính toán: tương quan giữa ban thân các mục hỏi va tương quan của các điểm số của từng mục hỏi với điểm số toàn bộ các mục hỏi cho mỗi người trả lời.
Chúng ta có thể đánh giá độ tin cậy của thang đo dựa vào hệ số Cronbach s Alpha.
Hệ số Cronbach s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau Theo đó, thang do được chấp nhận khi hệ số Cronbach s Alpha > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng (CorrectedItem — Total Correlation) > 0,3 (Nunnally & Bernstein, 1994 dan theo Tuan Anh,2007) Kết qua phân tích thu được như bảng 4.10 dưới day:
Bang 4.10: Hệ số Cronbach s Alpha của các nhân tổ lần 1
; TQ bién | Cr Alpha néu | Két
DAO TẠO PHÁT TRIEN: Cronbach’s Alpha = 0.735
Công ty có các chương trình đào tao A pri}? oO 0,444 0.726 | thâp phát triên thường xuyên, ôn định nhận
Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị A
DT2| 787 80 ` | 0,710 0,597 | Chap nâng cao kiên thức, ki năng nhận
Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên Chap
DT3 sa ` 0,578 0,664 phát triên nghê nghiệp nhận
Các ý tưởng sáng tạo của anh/chi luôn Chấp
DT4 ; 0,597 0,658 được khuyên khích nhận
DTS Hé thong va chuong trình đào tạo phù Loại hợp với công việc thực tiên bỏ
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO: Cronbach°s Alpha = 0.772
LDI | Lãnh đạo luôn đôi xu công bang 0,592 0,723 nhan
Lãnh đạo đánh giá chính xác thành tích Chấp
LD2 0,673 0,704 cua anh/chi nhan
Lãnh dao san sang giúp đỡ, bảo vệ quyền lợi và hỗ trợ cho anh/chị trong
LD3 } Ta " 0,054 0,822 việc giải quyét các vân đê về công việc, Loại cá nhân bỏ
Lãnh đạo tin tưởng kha năng cua Chấp
Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình Chap
Kénh giao tiép voi lanh dao duoc thuc Chap
LD6 [ ~ 0,626 0,716 hiện dê dàng nhận
Lãnh đạo có các phản hôi kịp thời cho LD7 | anh/chi, giúp cải thiện hiệu suất làm 0.272 0,790 | Loại viéc bo
; TQ biến | Cr Alpha nếu | Kết
CÔNG NHẬN THÀNH TÍCH VÀ KHEN THƯỚNG:
Luôn ghi nhận moi đóng góp của ha
TTI ° EOP 0,632 0751 | “hấp anh/chi cho công ty nhận
Phần thưởng được trả xứng đáng với Chấp
TT2 0,792 0,699 công sức ma anh/chi bỏ ra nhận
Chính sách khen thưởng kip thời, côn A
TT3 ca š 0.750 0715 | Chap khai, minh bạch nhận
Anh/chi thường được ca ngợi và khen
TT4 | thưởng trước toàn thể công ty và ban 0,170 0,876 | Loại lãnh đạo khi hoàn thành tốt công việc bỏ
Anh/chi có cơ hội cạnh tranh lành mạnh Chấp
MOI QUAN HE VOI DONG NGHIEP:
DNI | Dong nghiệp trung thực va đáng tin cậy 0,643 0,902 nhan Đông nghiệp thường chia sẻ kinh Cha
DN2 — 0,76 0,873 ù nghiệm và giúp đỡ trong công việc nhận Đông nghiệp thoải mái, hòa đồng vui Châ
DN3 xa“ 0,797 0,867 ù vẻ nhận Đông nghiệp biết hợp tác làm việc Chấp
Mức độ cộng tác, tinh thân đông đội và Chấp
DN5 , ơ 0,773 0,870 tập thê luôn thê hiện ở mức cao nhận
Cr Alpha néu loai bién
CHÍNH SÁCH QUAN TRI VÉ LƯƠNG, CHE ĐỘ PHÚC LỢI VA CƠ HOI
Mức lương được trả phù hợp với mức A cs | Ue mone cuge ne pene 0,649 0.824 | Châp lương trên thi trường nhận
Chế độ phúc lợi đa dang, day đủ và ắ
CS2 0000066: 667 0.666 0.822 | Chap đúng đôi tượng được hưởng nhận
Anh/chi hài lòng với chính sách phúc Chấp
CS3 oof 0,688 0,820 lợi cua công ty nhận
Anh/chị có những cơ hội thăng tiến tt Chap
CS4 % 0,717 0,818 I tại công ty nhận
Anh/chi sẽ được dé bạt khi thườn :
CSố | hp 60 06/60 706 0.668 0.821 | Chap xuyên hoàn thành tot công việc nhận
Chế độ phúc lợi, lương, thưởng được :
CS6 | Pac hon ens NS 0,652 0.824 | Chap tra thoa dang va dung thoi han nhan
Chính sách phúc lợi quan tâm tới cuộc Loại CS7 | , oo 0,281 0,874). sông nhân viên bỏ ĐỊNH HƯỚNG PHAT TRIEN CONG TY: Cronbach’s Alpha = 0.915
Anh/ chị được chia sẻ các thông tin về :
D0 1 1 0,779 0.900 | ChâP mục tiêu phat triên của công ty nhận
Chính sách phát triển công ty của :
DH2 | 7 6 cone ye 0.846 0.882 | Châp anh/chi luôn hướng theo sự đôi mới nhận
KET LUAN VA KIEN NGHI
Mục tiêu cua chương 5 này nhăm tóm tat các kêt quả nghiên cứu va đưa ra các kêt luận từ việc nghiên cứu Ngoài ra tác giả cũng trình bày các hàm ý quản tri được đề xuât dựa trên kêt quả nghiên cứu và những hạn chê của luận văn.
Voi dé tai “Anh hưởng của văn hóa tô chức tới động lực làm việc của nhân viên tại một số loại hình doanh nghiệp” mục đích của tác giả là (1) Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực cho nhân viên tại các doanh nghiệp và (2) So sánh động lực làm việc của nhân viên giữa các loại hình doanh nghiệp Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với kích thước mẫu là 224 mẫu.
Thang đo được kiếm định độ tin cậy thông qua phương pháp đánh giá hệ số Cronbach s Anpha, hệ số tương quan biến tổng và kiểm định độ giá trị thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA Xác định tương quan thông qua đánh giá hệ số tương quan Pearson và thực hiện hồi quy theo phương pháp Enter để xác định phương trình động lực làm việc Các phân tích trên được thực hiện với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS.
Mô hình nghiên cứu ban dau gém 6 biến yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc cho nhân viên, sau khi tiễn hành khảo sát, đánh giá và phân tích còn lại 4 yếu tổ ảnh hưởng bao gém: Phong cách lãnh đạo, Quan hệ với đồng nghiệp, Chính sách lương, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiễn, Công nhận thành tích và khen thưởng Qua phân tích hồi quy cho thấy các yếu tô đều tác động dương đến động lực làm việc trong đó bién Phong cách lãnh đạo và Quan hệ với đồng nghiệp tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.
Dựa vào giá trị trung bình cho thay được giữa ba loại hình doanh nghiệp mức độ quan tâm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên chưa có sự khác nhau đáng kế Đồng thời chưa thấy có sự khác biệt đáng kể về động lực làm việc của nhân viên ở 3 loại hình này mặc dù doanh nghiệp tư nhân trong nước được đánh giá cao hơn hai doanh nghiệp còn lại.
Ngoài ra, nghiên cứu còn cho thay không có sự khác biệt vê động lực làm việc giữa các nhóm tuôi, nhưng có sự khác biệt giữa các nhóm có thu nhập, kinh nghiệm làm việc khác nhau.
5.2 HAM Ý QUẢN TRỊ Qua nghiên cứu ở trên ta thay được phan nào ảnh hưởng của văn hóa tô chức đến động lực làm việc của nhân viên tại ba loại hình doanh nghiệp, do vậy các nhà quản lí cần biết được thực trạng hiện nay của doanh nghiệp mình như thế nào để đưa ra các biện pháp tác động vào văn hóa tổ chức dé nó trở thành một công cu tác động tới động lực làm việc một cách hiệu quả nhất.
Dựa trên mỗi quan hệ giữa văn hóa tô chức và động lực làm việc cùng với thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp, các nha quản tri có thể mạnh dạn xây dựng văn hóa tô chức mạnh cho doanh nghiệp để có thế tạo được động lực làm việc cho nhân viên giúp nâng cao năng suất hiệu quả lao động Văn hoá tổ chức càng mạnh thì càng nhiều các thành viên trong t6 chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tô chức, các giá tri này được chia sẻ rộng rãi, có chủ định và cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn Văn hoá mạnh có ảnh hưởng tới hành vi và động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức Văn hoá mạnh sẽ giúp cho nhân viên có thêm nhiều động lực làm việc và trung thành với tổ chức Khi xây dựng nên văn hóa tổ chức mạnh cần đặc biệt chú trọng đến các yếu tố sau:
Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo luôn phải gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện các công việc tại doanh nghiệp và đưa ra các phong cách lãnh đạo phù hợp cho nhân viên của mình, luôn đối xử công bang, tin tưởng vào nhân viên, đánh giá chính xác đóng góp để khen thưởng kịp thời, đúng lúc bằng một số cách như: ghi tên người lao động xuất sắc lên bảng tin toàn công ty, trao tặng phần thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền, gửi lời chúc mừng tới nhân viên xuất sắc Bên cạnh đó, có thể sử dụng nhiêu hình phương thức khi giải quyết các lỗi của nhân viên và khéo léo phê bình dé họ rút kinh nghiệm vẻ sau Tạo kênh giao tiếp dé dàng giữa lãnh đạo và nhân viên để nhân viên có thể bày tỏ quan điểm, cảm xúc của mình với lãnh đạo trong tât cả các công việc.
Quan hệ với đồng nghiệp: Đồng nghiệp là nhân tố quan trọng tác động đến động lực của nhân viên, vì vậy khi yếu tô này thay đổi tích cực sẽ có tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên Do vậy, các doanh nghiệp cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả giữa những đồng nghiệp Tạo nên bầu không khí thoải mái, vui vẻ, hòa đồng, thu hút sự tham gia của các nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ Khuyến khích việc chia sẻ kinh nghiệm giúp đỡ lẫn nhau giữa mọi người, lòng tận tuy vì sự thành công của tô chức, làm cho tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa việc đóng góp của mình trong tập thể Từ đó nhân viên làm việc sẽ có động lực hơn, tận tuy hơn với tô chức, nâng cao năng suất và thoả mãn với công việc của mình hon Hơn nữa tổ chức ccũng cần xây dựng tinh thần tương thân tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc và trong cuộc sống.
Chính sách quan trị về lương, chế độ phúc lợi và co hội thăng tiễn: Động lực của người nhân viên chịu ảnh hưởng lớn từ các chính sách về lương thưởng, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng tiễn tại doanh nghiệp do đó các doanh nghiệp cần có các chính sách trả lương phù hợp xứng đáng với nỗ lực làm việc của nhân viên, lương phải được trả công bằng và đúng thời hạn để tránh trường hợp một khi các nhân viên nhận biết được sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất lao động sẽ thấp hơn, chất lượng giảm đi, mức độ văng mặt tăng lên hay thôi việc tự nguyện Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần có chế độ thưởng hợp lí để khuyến khích người lao động làm việc với năng suất cao, xây dựng các chương trình vui chơi, đã ngoại tham quan du lịch để tạo sự hứng khởi cho người lao động Phát huy các chương trình phúc lợi hiệu quả và hữu ích như: chính sách thăm ốm đau, cưới hỏi, ma chay trao tặng thẻ thành viên các phòng tập thé hình, Yoga, xây dựng các chương trình chia sẻ cuộc sống, giúp đỡ đồng nghiệp lúc khó khăn Đồng thời cần tạo ra nhiều cơ hội hấp dẫn để các nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong công việc và đề bạt thăng chức khi nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc, giúp tạo thêm nhiều động lực làm việc, kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Công nhận thành tích và khen thưởng: Đánh giá thành tích và khen thưởng ảnh hưởng lớn đến quyền lợi của nhân viên Dé đánh giá thành tích chính xác thì phải sử dụng các tiêu chuân đánh giá rõ rang, phương pháp đánh giá hop lý Bên cạnh việc đánh giá đúng nhân viên thì việc phát huy tiềm năng của nhân viên cũng rất quan trọng trong việc tạo động lực thúc đây người lao động, cụ thể như: Xây dựng tắm ương điển hình, xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thé đo lường được dé dang và giúp các nhân viên thay rõ mục đích để vươn tới Việc khen thưởng phải kịp thời tránh trường hợp ghi nhận thành tích nhưng khen thưởng phải chờ đợi một thời gian dài, cùng với đó phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng giữa tất cả mọi người.
53 HAN CHE CUA LUẬN VAN Đề tài còn tôn tại nhiều hạn chế nhất định: e Kiến thức và kinh nghiệm của tác giả còn những hạn chế nhất định nên chưa thé đưa ra những phân tích chuyên sâu hơn. e Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát một phạm vi đối tượng hep so với mức độ dày đặc của các doanh nghiệp tại TP.HCM e Nghiên cứu lay mẫu theo phương pháp thuận tiện và số lượng mẫu quan sát còn hạn chế nên chưa có tính đại diện cao cho tong thé Do đó, kết quả của nghiên cứu chưa có tinh tong quát cao. e Anh hưởng của các yếu tố vĩ mô và vi mô cũng chưa được xét đến trong phạm vi nghiên cứu này Kết quả trong mô hình hồi quy tuyến tính cũng phan nao cho thay được han chế của đề tài. e Do hạn chế về mặt thời gian nên dé tài chỉ nghiên cứu và đưa ra các giải pháp mang tính ngăn hạn.
5.4 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Từ những hạn chế nêu trên, các nghiên cứu tiếp theo can: e Mo rộng địa bàn nghiên cứu với kích thước mẫu lớn hơn và điều chỉnh phương pháp chọn mẫu sao cho mang tính đại diên tối ưu cho tổng thể. e Nghiên cứu cần được thực hiện trong một thời gian dài, thu thập dữ liệu vào những thời điểm khác nhau và phân tích mô hình trong dài hạn. e Thuc hiện các biện pháp, kiến nghị trong dài hạn và đo lường, đánh giá hiệu quả của các biện pháp trong thực tế. e Bô sung thêm ảnh hưởng của các yêu tô vi mô va vĩ mô.
Cameron & Robert Quinn (1999) Diagnosing and changing organizational culture.
Prentice Hall Series in Organizational Development 17-20.
Charles W.L Hill and Gareth R Jones (2008) Strategic Management an
Integrated Approach by Houghton Mifflin Company USA Elliot, J (1952) Organizational culture and job satisfaction Journal of Business and Industrial Marketing.
Farhaan Arman (2009) Employees motivation at Areco India manufacturing private Limtied The MBA Degree Course of University June, 38.
Giao, H.H.U (2009) Nghiên cứu động lực làm việc cua người lao động.
Retrievedfromhttp://tailieuso.udn.vn/bitstream/TTHL_125/5592/1/GiaoHaQ uynhUyen.TT pdf, 2.3, 2009.
Hackman, J.R & Oldham, G R (1976, page 16,250-279) Motivation through the design of work, test of a theory Organizational Behavior and Human Performance, New York.
Hair, J.F Jr., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C (1998) Multivariate
Data Analysis (Sth Edition) Upper Saddle River, NJ Prentice Hall.
Hand, C (1985) Organizational behavior, (9th ed.) New Jersey: Prentice Hall Herzberg, Frederick (1959) The Motivation to Work Harvard Business Review
Hoang, Tr & Chu, N.M.N (2008) Phân tích dit liệu nghiên cứu voi SPSS NXB
Kevin Aselstine & Alletson (2006) A new Deal for the 21st Century Worlplate.
Ivey Business Joural, March/April.
Kovach (1987) What Motivaties Employees Worker and Supervisor Give
Different Answers, Business Horizones Sep/Oct, 58-65.
Kovach, K.A (1995) Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization s performance Employment Relations Today 22 (2), page 93-107.
Lê, N.D.K (2014) Nghiên cứu các nhân tố anh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tong công ty lắp máy Việt Nam- LILAMA.
Tạp chí khoa học trường dai hoc Can Thơ
Manzoor (2011) International Journal of learning and developing Journal of
Maslow, A.H (1943) A theory of human motivation Psychological Review 50,
Nathalie, D (2002) Motivation leaders to better results Journal of Rubber and
Newstrom (2007) Organizational behavior NewY ork: McGraw-Hill.
Nguyễn, D.T & Nguyễn, T.M.T (2009) Nghiên Cứu Thi Trường Nhà xuất ban
Nguyễn & Nguyễn (2007) Chính sách quan tri anh hưởng tới động lực làm việc như thé nao?
Retrievedfromhttp://s | download.net/file/downloadfile.1397588.pdf.
Nguyễn, A.T (2015) Các yếu tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng tại Lâm Đồng Luận văn thạc sĩ, Đại Học Bách Khoa TP.HCM.
Nguyễn, C.T (2014) Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới về động viên nhân viên Retrieved from htfp://luanvanaz.com/mof-mo-hinh-nghien-cuu-fren- gioi-ve-dong-vien-nhan-vien.html , 2.22, 2014