Kết quả phân tích hồi quy đa biến cho thấy, nghiên cứu đã xác định đƣợc các thành phần quan trọng của BKKTC có tác động trực tiếp đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng. Nghiên cứu cũng cho thấy mức độ
cảm nhận về BKKTC và sự cam kết của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng hiện nay là khá cao, hầu hết đều đạt trên mức trung bình (mức 3), gần với mức đồng ý (mức 4), thậm chí cách thức hoạt động của cơ quan đƣợc CBCC đánh giá ở mức đồng ý.
Trong các thành phần này thì “sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc” là thành phần quan trọng nhất làm tăng sự cam kết của CBCC đối với cơ quan (hệ số Beta = 0,637 đối với sự cam kết tự nguyện và 0,330 đối với sự cam kết duy trì).
Mặc dù đây là thành phần quan trọng nhất của BKKTC nhằm làm tăng sự cam kết của CBCC, nhƣng qua kết quả nghiên cứu lại cho thấy mức độ đánh giá của CBCC đối với thành phần này là thấp nhất trong 3 thành phần (mean = 3,7777).
Từ đó có thể thấy rằng, để làm tăng sự cam kết của CBCC với cơ quan, để họ phát huy hết tinh thần trách nhiệm, phát huy hết năng lực nhằm thực hiện nhiệm vụ đạt kết quả cao nhất, góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị của cơ quan thì những người lãnh đạo tỉnh, lãnh đạo cơ quan, những người hoạch định chính sách cần có những chính sách phù hợp nhằm động viên tinh thần CBCC, làm tăng sự hài lòng của họ đối với cơ quan đang công tác hơn nữa.
Cụ thể là tiếp tục phát huy những ƣu điểm đã có, đƣợc CBCC đánh giá cao nhƣ: sự hăng hái, nhiệt tình với công việc của CBCC; tạo không khí làm việc mà mọi người trong cơ quan tôn trọng lẫn nhau; tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt cho CBCC; phân công khối lƣợng công việc hợp lý đối với mỗi CBCC… Đồng thời, tìm cách khắc phục những hạn chế mà CBCC đánh giá chƣa cao nhƣ: tăng thu nhập cho CBCC, vì mức lương đã được quy định không thể tự mỗi cơ quan điều chỉnh mức riêng cho mình, do đó, việc tăng thu nhập cho CBCC hiện nay là do chính sách tiết
kiệm chi của mỗi cơ quan. Bên cạnh đó, cần phải có cơ chế khen thưởng kịp thời, hợp lý đối với CBCC khi họ hoàn thành nhiệm vụ đạt kết quả cao; có chính sách vinh danh những CBCC “Trung thành, sáng tạo, tận tụy, gương mẫu”; động viên tinh thần CBCC bằng những hoạt động tham quan, du lịch hoặc văn nghệ, thể thao để CBCC không cảm thấy bị áp lực hay căng thẳng trong công việc….
Thành phần “phong cách người lãnh đạo trong cơ quan” chỉ có tác động tích
cực đến sự cam kết tự nguyện nhƣng với mức độ không cao (hệ số Beta = 0,143), không tác động đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức. Tuy nhiên, thành phần này lại đƣợc CBCC trong Khối đánh giá tốt hơn “sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc (mean = 3,8413). Để làm tăng mức độ đánh giá của thành phần này hơn nữa, nhằm tăng thêm sự cam kết của CBCC trong khối thì các nhà lãnh đạo cần
phải công tâm, sáng suốt và có tầm nhìn trong việc ra quyết định của mình, đồng thời khuyến khích CBCC nói lên những quan điểm của mình khi họ không đồng ý với quyết định của cấp trên để từ đó có hướng giải quyết thích hợp. Ngoài ra, người lãnh đạo cần tạo điều kiện để CBCC làm việc, tránh tình trạng áp đặt hoặc giao việc quá khả năng, gây áp lực công việc đối với cán bộ, công chức.
Thành phần “cách thức hoạt động của cơ quan” có tác động đến cả sự cam kết tự nguyện và sự cam kết duy trì của CBCC Khối hành chính cấp tỉnh nhƣng với mức độ không cao (hệ số Beta lần lượt là 0,094 và 0,182). Mức ảnh hưởng đến sự cam kết không cao nhƣng đây lại là thành phần đƣợc CBCC đánh giá, cảm nhận ở mức cao nhất trong 3 thành phần của BKKTC (mean = 4,0667), tức là CBCC đã khá thoả mãn với cách thức hoạt động của cơ quan họ.
Do đó, kiến nghị các cấp lãnh đạo cần ƣu tiên việc làm tăng các yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với cơ quan của CBCC nhƣ đã đề xuất ở trên, bởi vì đây là thành phần quan trọng nhất nhƣng lại có mức độ đánh giá của CBCC thấp nhất. Các
yếu tố liên quan đến phong cách người lãnh đạo trong cơ quan và cách thức hoạt động của cơ quan tiến hành sau, bởi vì 2 yếu tố này có mức độ ảnh hưởng không cao đến sự cam kết với cơ quan của CBCC, trong khi đó mức độ đánh giá của CBCC đã khá cao.
Ngoài ra, kết quả kiểm định T – Test và ANOVA cũng cho thấy có sự khác biệt về mức độ cam kết tự nguyện giữa CBCC nam và nữ, giữa các độ tuổi khác
nhau, giữa các trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau nhƣ đã trình bày trong Chương IV. Từ kết quả đó, để tăng sự cam kết của CBCC nữ thì các nhà quản trị
nên có những chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện cho chị em để họ vừa có thể đảm đương được nhiệm vụ cơ quan mà vẫn làm tròn trách nhiệm của người phụ nữ trong gia đình, có nhƣ vậy họ mới yên tâm công tác và cống hiến cho cơ quan tốt nhất.
Lãnh đạo các cấp cũng cần thực hiện tốt việc quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ theo phương châm, cơ cấu hiện nay là trẻ hoá đội ngũ cán bộ, đảm bảo tỷ lệ cán bộ lãnh đạo, quản lý là nữ, là người dân tộc thiểu số… Cần đổi mới trong việc nhận xét, đánh giá cán bộ, đảm bảo đúng thực chất, không làm qua loa, để từ đó tạo động lực phấn đấu cho CBCC, tránh suy nghĩa theo kiểu lối mòn như từ trước tới nay: tre già
thì măng mới đƣợc mọc, hoặc là trong bình xét, đánh giá cuối năm chỉ có lãnh đạo mới đƣợc xếp loại tốt…