Tiếng Anh STT Từ viết tắt Nội dung Nghĩa 1 B/L Bill of Lading Vận đơn 2 CRM Customer Relationship Management Quản lý mối quan hệ khách hàng 3 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ
Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm chuỗi cung ứng, xuất hiện lần đầu tại Việt Nam vào những năm 1980, đã tạo ra một cuộc cách mạng quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu Ngày nay, cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp mà còn giữa các chuỗi cung ứng Trước đây, doanh nghiệp chỉ chú trọng đến chất lượng sản phẩm, nhưng hiện nay, với các sản phẩm toàn cầu có nguồn gốc từ nhiều quốc gia, họ phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và yêu cầu khác biệt hóa cao do nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục Điều này buộc doanh nghiệp phải tăng cường sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế gay gắt, từ đó nâng cao giá trị và vai trò quan trọng của chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình toàn diện bao gồm hoạch định nhu cầu, thiết kế sản phẩm, cung cấp đầu vào (5M), gia công sản xuất và tạo ra đầu ra cuối cùng thông qua tiếp thị, truyền thông, bán hàng và mạng lưới phân phối Các tập đoàn lớn như Dell, Toyota, Wal-Mart, P&G và Unilever xem trọng việc phát triển SCM như một tài sản chiến lược, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chi phí, từ đó duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.
Nike là công ty tiên phong trong việc thuê ngoài sản xuất, không đầu tư vào nhà máy trực tiếp mà 100% quy trình sản xuất được thực hiện tại các nhà máy gia công bên ngoài nước Mỹ, chủ yếu ở châu Á Hiện nay, thị trường gia công đã chuyển dịch từ Trung Quốc sang Việt Nam, với Việt Nam chiếm 44% thị phần, trong khi Trung Quốc và Indonesia lần lượt chiếm 29% và 21% Ngành da giày Việt Nam hiện đang nắm giữ 4,3% thị phần toàn cầu, nhờ vào hình thức gia công xuất khẩu với nguyên liệu nhập khẩu và mẫu mã sản xuất theo chỉ định.
Luận văn thạc sĩ QTKD cho thấy Việt Nam đứng thứ 4 toàn cầu về kim ngạch xuất khẩu da giày, với nhu cầu nhập khẩu khoảng 133 tỷ USD Thị trường EU dẫn đầu với 38%, tiếp theo là châu Á (36%) và châu Mỹ (23%) Việc tận dụng các ưu đãi từ hiệp định thương mại, như Hiệp định thương mại Việt Nam - EU, cho phép xuất khẩu giày dép có mũ bằng cao su sang 5 nước Liên minh Kinh tế Á - Âu với thuế 0% Bên cạnh đó, Hiệp định TPP hứa hẹn giảm thuế suất về 0% cho 12 nước tham gia, cùng với cam kết thuế quan 0% trong Hiệp định Thương mại tự do ASEAN.
Da giầy Việt Nam quý 2/2016)
Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995, khởi điểm với
Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam với 15 nhà máy, trở thành doanh nghiệp FDI hàng đầu về vốn đầu tư và tốc độ phát triển Nhờ vào kinh nghiệm và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, Nike đã thực hiện thành công chuỗi giá trị toàn cầu, từ thương hiệu đến sản xuất và phân phối Tuy nhiên, việc quản lý chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike vẫn gặp nhiều khó khăn do áp lực kiểm soát nghiêm ngặt, tư duy đổi mới chậm và sự thiếu phối hợp giữa các đối tác Tình hình này đặt ra yêu cầu cần thiết phải nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Nike.
Luận văn thạc sĩ QTKD thao c ủ a Công ty Nike t ạ i th ị tr ườ ng Vi ệ t Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học kinh tế của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, TS Nguyễn Xuân Minh, Th.S Kim Ngọc Đạt
Cuốn sách "Quản trị cung ứng" (2011) của NXB Tổng hợp TP.HCM bao gồm 12 chương, cung cấp kiến thức hệ thống và chi tiết về quản trị cung ứng Tác giả trình bày các vấn đề lý luận cơ bản như khái niệm, quá trình phát triển, vai trò, và chính sách trong quản trị cung ứng, khẳng định rằng cung ứng là hoạt động thiết yếu trong mọi tổ chức Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã biến cung ứng từ hoạt động mua bán đơn giản thành một nghề chuyên môn năng động Cuốn sách cũng phân tích tổ chức trong quản trị cung ứng, bao gồm tổ chức bộ máy, công việc và nhân sự, giúp doanh nghiệp lựa chọn mô hình phù hợp để đạt hiệu quả kinh tế cao Dựa trên vòng tròn Deming, quy trình nghiệp vụ cung ứng được xây dựng với các bước như xác định nhu cầu vật tư, lựa chọn nhà cung cấp, và tổ chức thực hiện đơn hàng Để nâng cao năng suất và cạnh tranh, hoạt động thu mua trang thiết bị và dịch vụ được xem là nhiệm vụ quan trọng Các phương pháp dự báo dựa trên tình hình sử dụng vật tư sẽ giúp xây dựng kế hoạch cung ứng, đảm bảo cung cấp đầy đủ và chính xác, duy trì nhịp độ sản xuất liên tục.
Luận văn thạc sĩ QTKD nhấn mạnh tầm quan trọng của cung ứng quốc tế và xây dựng chuỗi cung ứng nội địa, cùng với việc tham gia vào chuỗi khu vực và toàn cầu Việc lựa chọn nguồn cung cấp, phát triển và duy trì nguồn cung bền vững, cũng như đánh giá đối tác cung cấp tiềm năng đòi hỏi phương pháp khoa học và bài bản Nền kinh tế tri thức và ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử trong quản trị cung ứng giúp nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm Đàm phán trong hoạt động cung ứng là một nghệ thuật, bao gồm nhiều giai đoạn từ chuẩn bị đến ký kết hợp đồng, yêu cầu sự chuẩn bị kỹ lưỡng và linh hoạt trong kỹ thuật Vai trò của dự trữ trong cung ứng là cần thiết để cân bằng cung cầu, đồng thời việc quản lý kho bãi với công nghệ hiện đại như RFID ngày càng trở nên quan trọng Cuối cùng, đầu tư vào vận tải và quyết định về điều kiện giao hàng, phương thức và lộ trình vận tải sẽ giúp giảm chi phí Logistics và tối ưu hóa chiến lược vận tải.
Huỳnh Thị Thu Sương trong luận án Tiến sĩ kinh tế năm 2012 tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ tại vùng Đông Nam Bộ Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp với kỹ thuật định lượng, bao gồm phỏng vấn sâu, phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định hồi quy bội (RA) Mục đích của nghiên cứu là làm rõ các yếu tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ.
Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết về chuỗi cung ứng và sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Nghiên cứu thực trạng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp ngành đồ gỗ tại TP.HCM, Đồng Nai và Bình Dương, không bao gồm doanh nghiệp FDI, nhằm phân tích mối liên kết giữa doanh nghiệp sản xuất, nhà cung cấp nguyên liệu và nhà phân phối sản phẩm Bài viết xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho giai đoạn hiện tại.
Từ năm 2011 đến 2020, nghiên cứu đã cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và quản lý doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu ban đầu xác định 8 nhân tố ảnh hưởng, nhưng kết quả cuối cùng chỉ ra rằng sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam chủ yếu bị chi phối bởi 6 nhân tố quan trọng, bao gồm văn hóa, chiến lược, tín nhiệm, quyền lực, tần suất và thuần thục, với ý nghĩa khoa học và thực tiễn rõ ràng.
Nguyễn Quang Vũ đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020 trong luận văn thạc sĩ kinh tế của mình Những giải pháp này tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình logistics, cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp và ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao khả năng quản lý Mục tiêu cuối cùng là tăng cường tính cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Năm 2015, Trường Đại học Kinh tế TPHCM đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong ngành dệt may, bao gồm khái niệm, cấu trúc, thành phần và mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị Nghiên cứu cũng phân biệt giữa quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics, đồng thời phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam trong giai đoạn 2012-2014 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc của Uniqlo được xem xét, bao gồm bất ổn môi trường, công nghệ thông tin, mối quan hệ hợp tác và sự thỏa mãn của khách hàng Tác giả đã ứng dụng mô hình SCOR để chia hoạt động SCM thành các giai đoạn: Lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi, đồng thời đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng qua bốn tiêu chuẩn: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.
Luận văn thạc sĩ QTKD của Uniqlo đến năm 2020 phân tích định hướng và tiềm năng phát triển ngành dệt may Việt Nam, đồng thời đề xuất các nhóm giải pháp cho từng công đoạn trong quá trình sản xuất Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra các kiến nghị quan trọng đối với Chính phủ và Hiệp hội dệt may Việt Nam nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành này.
Mai Thái Sơn đã trình bày trong luận văn thạc sĩ kinh tế của mình tại Đại học Ngoại thương về giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Decathlon Việt Nam Nghiên cứu tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình và cải thiện hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Bài viết năm 2015 cung cấp cái nhìn tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, nhấn mạnh sự cần thiết phải tăng cường hoạt động SCM Nó rút ra bài học từ Walmart và phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Decathlon qua các giai đoạn: hoạch định nhu cầu khách hàng, cung ứng (quản lý nguyên phụ liệu, kế hoạch sản xuất, chất lượng sản phẩm), phân phối (lưu kho thành phẩm, vận chuyển) và bán hàng Dựa trên phân tích SWOT, bài viết định hướng phát triển nguồn nhân lực và chiến lược mở rộng thị trường Châu Á của Decathlon, đồng thời đề xuất giải pháp cải tiến cho từng giai đoạn trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Nghiên cứu của Nguyễn Tấn Phát về "Giải pháp hoàn thiện việc trưng bày sản phẩm tại cửa hàng bán lẻ Công ty TNHH Nike Việt Nam" đã đánh giá việc trưng bày của công ty dựa trên ba yếu tố chính: độ nhận biết của khách hàng mục tiêu đối với thương hiệu, doanh số bán hàng và suy nghĩ, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm Qua nghiên cứu, tác giả đã cung cấp kiến thức nền tảng về trưng bày sản phẩm, mục đích, các nhân tố ảnh hưởng và mối quan hệ giữa trưng bày sản phẩm với hành vi khách hàng và chiến lược Marketing Mix Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế về mặt hàng hóa, diện tích cửa hàng và kiến thức trưng bày của nhân viên bán hàng đã tạo ra rào cản lớn trong hoạt động Để giải quyết những hạn chế này, nhóm giải pháp đề xuất hoàn thiện bao gồm cập nhật sản phẩm theo mùa vụ, chủ động về lượng hàng tồn, vị trí cửa hàng và hỗ trợ sản phẩm.
Luận văn thạc sĩ QTKD về việc trang bị cho tượng người mẫu nhằm tạo ra trải nghiệm độc đáo cho khách hàng sẽ mang lại hiệu quả cao và giá trị thiết thực.
Các nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng đã được thực hiện một cách bài bản và chuyên sâu, đặc biệt trong các lĩnh vực như ngành gỗ, dệt may và sản phẩm thể thao Tuy nhiên, nghiên cứu về Nike chỉ tập trung vào một khía cạnh nhỏ trong quy trình chuỗi cung ứng, dẫn đến mối quan hệ với các đối tác chưa chặt chẽ và tính tương tác hạn chế Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Nike Do đó, tác giả mong muốn khái quát hóa toàn bộ quy trình này, đặc biệt là trong lĩnh vực giày thể thao tại thị trường Việt Nam, nhằm mang lại giá trị khoa học và thực tiễn ứng dụng.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng phương pháp tổng hợp và thống kê phân tích để mô tả, so sánh và đối chiếu dữ liệu, kết hợp lý luận với thực tiễn Nghiên cứu sử dụng thông tin từ sách báo, tạp chí chuyên ngành và Internet, cùng với số liệu thống kê từ các báo cáo hoạt động, lập bảng biểu và đồ thị để đánh giá nội dung nghiên cứu Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp tại các nhà máy ở Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, TPHCM và Long An, tiếp xúc với nhân viên thu mua, kho, xuất nhập khẩu và quản lý cấp trung để thu thập ý kiến về chuỗi cung ứng Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng công cụ Google Docs để thiết kế và phân tích khảo sát cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp liên quan đến chuỗi cung ứng của Nike tại Việt Nam, thông qua mạng xã hội và email Kết quả khảo sát được tổng hợp bằng Excel để đưa ra nhận xét và đánh giá.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016
- Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Ngoại Thương – Cơ sở 2 tại TP.HCM đã nhiệt tình giảng dạy và cung cấp kiến thức nền tảng Đặc biệt, tác giả đặc biệt tri ân PGS TS Bùi Ngọc Sơn, người đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ QTKD.
Do những hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và kiến thức, luận văn không thể tránh khỏi một số thiếu sót Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý Thầy, Cô và bạn đọc để hoàn thiện hơn cho luận văn này.
Luận văn thạc sĩ QTKD
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO
Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái ni ệ m chu ỗ i cung ứ ng và qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng
1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm chuỗi cung ứng đã xuất hiện cách đây vài thập niên, với lần đầu tiên được nhắc đến tại Việt Nam vào khoảng năm 1980 Sự đa dạng trong các cách tiếp cận đã dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn và phân phối, đóng vai trò quan trọng trong việc thu mua nguyên liệu, chuyển đổi chúng thành bán sản phẩm hoặc thành phẩm, và cuối cùng là phân phối đến tay khách hàng.
P Harrison, 1995, An introduction to supply chain management)
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ sản xuất đến phân phối Nó không chỉ giới hạn ở nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn mở rộng đến nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và cả khách hàng.
Chuỗi cung ứng là hệ thống kết nối giữa các tổ chức, bao gồm dòng chảy sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ nguồn gốc đến tay khách hàng cuối cùng.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa trên các phương pháp tiếp cận khác nhau đối với chuỗi cung ứng, có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng.
Luận văn thạc sĩ QTKD
Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp hiệu quả giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho hàng và cửa hàng để đảm bảo hàng hóa được sản xuất và phân phối
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động quản lý và phối hợp hiệu quả giữa sản phẩm, dịch vụ, thông tin và tài chính, nhằm tạo ra dòng chảy liên tục từ nguyên vật liệu đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển Mục tiêu của SCM là cải thiện quy trình tìm kiếm nguyên liệu thô, giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất, đảm bảo tồn kho an toàn, và cung cấp sản phẩm đúng số lượng, đúng khách hàng, đúng thời gian và địa điểm Điều này không chỉ gia tăng lợi nhuận mà còn duy trì chất lượng sản phẩm, đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức trong chuỗi cung ứng.
1.1.2 C ấ u trúc và mô hình chu ỗ i cung ứ ng
1.1.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng a Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc: khi hai hoặc nhiều tổ chức chia sẻ trách nhiệm, nguồn lực và thông tin cho các bên liên quan, thường áp dụng trong các ngành công nghiệp thâm dụng vốn và công nghệ như sản xuất xe hơi, máy bay, điện tử Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc gồm:
Luận văn thạc sĩ QTKD
Dòng chuỗi cung ứng bao gồm hai hướng: ngược dòng và xuôi dòng Khi xem xét một tổ chức như điểm tham chiếu, các hoạt động liên quan đến việc di chuyển nguyên vật liệu vào tổ chức được gọi là ngược dòng, trong khi các hoạt động di chuyển vật liệu ra khỏi tổ chức được gọi là xuôi dòng.
Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược
(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.11)
Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ mô tả cách mà nguyên vật liệu và sản phẩm di chuyển giữa các nhà cung cấp và khách hàng Chuỗi hội tụ xảy ra khi nguyên vật liệu được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau, như nhà lắp ráp bộ phận (nhà cung cấp cấp 1), công ty sản xuất linh kiện (nhà cung cấp cấp 2) và nhà cung cấp vật liệu (nhà cung cấp cấp 3) Ngược lại, chuỗi phân kỳ diễn ra khi sản phẩm được phân phối đến nhiều đối tượng khách hàng, bắt đầu từ trung gian bán sỉ (khách hàng cấp 1), đến nhà bán lẻ (khách hàng cấp 2) và cuối cùng là khách hàng tiêu dùng (khách hàng cấp 3).
Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ
Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang diễn ra khi hai hoặc nhiều tổ chức cạnh tranh nhau thay vì hợp tác và chia sẻ thông tin, nguồn lực Trong mô hình này, chuỗi cung ứng thường được định hình bởi phía cầu hoặc người mua, đặc biệt phổ biến trong các ngành công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng thâm dụng lao động như may mặc, giày dép và các sản phẩm thủ công khác.
Luận văn thạc sĩ QTKD
Dòng vật chất/hàng hóa bắt đầu từ nhà cung cấp, qua các trung gian, và được chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất thành phẩm Sau đó, sản phẩm này được cung cấp cho khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối.
Dòng thông tin là quá trình trao đổi hai chiều giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng, kết nối hoạt động đặt hàng với nhà cung cấp và các phản hồi từ khách hàng Nó bao gồm thông tin về thị trường nguyên liệu, kế hoạch thu mua sản xuất, dự báo thị trường, đặc điểm cung cầu sản phẩm, cũng như ý kiến của người dùng sau khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
Có nhiều phương pháp để phân chia quy trình quản trị chuỗi cung ứng, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Quản trị mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cùng với quản trị dịch vụ khách hàng, là những yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng Đồng thời, việc quản trị nhu cầu và sản xuất, phát triển sản phẩm, cũng như tiến trình thực hiện đơn hàng và thu hồi, đóng vai trò thiết yếu trong việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
+ Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi (Hội đồng chuỗi cung ứng SCOR, 2003)
+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản phẩm và quản trị chuỗi cung ứng (Stravistava và cộng sự, 1999)
Lập kế hoạch và thu mua là những bước quan trọng trong quy trình sản xuất, bao gồm cả thiết kế và thiết kế lại sản phẩm Quản trị năng lực và tiến trình thiết kế cũng đóng vai trò then chốt, giúp tối ưu hóa hiệu suất Việc đo lường các yếu tố này là cần thiết để đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong chuỗi cung ứng.
Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry, tr 56)
Sau khi phân tích lý luận trong phần 1.1 và nghiên cứu các mô hình SCM, tác giả tập trung vào mô hình SCOR, cung cấp phương pháp chuẩn cho hoạt động SCM với năm quy trình đo lường: Lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi Qua việc chia sẻ thông tin với cán bộ các bộ phận liên quan và khảo sát các doanh nghiệp trong ngành Da giày, đặc biệt là giày thể thao, tác giả đề xuất một phương pháp tiếp cận hệ thống, rõ ràng và thuận tiện cho phân tích Từ đó, tác giả gợi ý bốn công đoạn quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng: hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và gia công.
Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào sản xuất, quản trị phân phối và quản trị bán hàng Nội dung của từng công đoạn sẽ được trình bày một cách khái quát, giúp người đọc nắm bắt được các khía cạnh quan trọng trong quản lý kinh doanh.
1.2.1 Ho ạ ch đị nh nhu c ầ u và thi ế t k ế s ả n ph ẩ m
+ Nhu cầu của toàn bộ thị trường đối với nhóm sản phẩm/dịch vụ liên quan
Nguồn cung của sản phẩm được xác định bởi số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất liên quan, trong khi đặc điểm và tính năng của sản phẩm lại ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của khách hàng.
+ Môi trường cạnh tranh và các hoạt động của công ty đối thủ
1.2.1.2 Công suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm
Công suất sản lượng là việc phân bổ hiệu quả các nguồn lực như thiết bị, lao động và nhà xưởng trong quá trình sản xuất Mục tiêu chính là tối ưu hóa việc sử dụng những nguồn lực này, đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu sản xuất và tối đa hóa lợi nhuận thông qua hoạt động lập kế hoạch sản xuất.
Thời gian sản xuất sản phẩm là khoảng thời gian cần thiết để hoàn thiện sản phẩm, tối ưu hóa việc sử dụng hàng tồn kho Điều này giúp tạo ra sản phẩm linh hoạt, hiệu quả về chi phí và tăng khả năng thành công trên thị trường.
1.2.1.3 Thiết kế và định giá sản phẩm
Thiết kế sản phẩm bao gồm nhiều hoạt động liên kết từ nghiên cứu thị trường, hình thành ý tưởng, đến sản xuất và đánh giá sản phẩm Quan điểm chuỗi cung ứng mới khuyến khích thiết kế sản phẩm đơn giản với ít bộ phận, do một nhóm nhà cung cấp chuyên trách quản lý Đánh giá sản phẩm được thực hiện bởi nhân viên tiếp thị và kinh doanh nhằm kích thích nhu cầu trong mùa cao điểm, tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận Trong khi đó, nhân viên sản xuất và tài chính sẽ đảm nhận đánh giá trong mùa thấp để điều chỉnh quy mô lao động và năng suất sản xuất.
Luận văn thạc sĩ QTKD chỉ ra rằng việc đạt được doanh thu đủ để bù đắp chi phí là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp giảm thiểu các chương trình khuyến mãi mà còn tạo ra thách thức trong việc thay đổi quy mô lực lượng lao động và nâng cao năng suất sản xuất.
1.2.2 Qu ả n tr ị ho ạ t độ ng cung ứ ng và gia công s ả n xu ấ t
1.2.2.1 Tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp
Nhà cung cấp được phân loại thành 3 nhóm chính sau:
+ Nhà cung cấp cơ bản: cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa và không có mối quan hệ đầu tư đặc biệt
Nhà cung cấp chính đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát các công nghệ chủ yếu liên quan đến sản phẩm Họ cũng chịu trách nhiệm tiếp cận và phối hợp phát triển năng lực công nghệ trong mạng lưới, đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả cho toàn bộ hệ sinh thái.
+ Nhà cung cấp chiến lược: có mối quan hệ đầu tư, hợp tác, phát triển năng lực đặc biệt thông qua hệ thống hỗ trợ thông tin trực tuyến
Tìm kiếm nhà cung cấp là quá trình xác định các đối tác chiến lược cho việc thu mua nguyên vật liệu cần thiết, hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và vận hành mô hình Việc tuyển chọn nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí như năng lực, mức giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng giao hàng đúng tiến độ và hỗ trợ công nghệ Nguyên tắc là thu hẹp dần số lượng để lựa chọn đối tác phù hợp, từ đó tạo đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua và đạt được mức giá tốt
1.2.2.2 Đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công Đ àm phán h ợ p đồ ng là thương lượng các điều khoản liên quan về số lượng, giá cả, phương thức vận chuyển, thời gian, địa chỉ giao hàng, thanh toán, mức độ dịch vụ, quy định thực hiện hợp đồng, tiền phạt do không thực hiện đúng quy định trên cơ sở tối thiểu hóa chi phí, cân bằng giữa đơn giá của các sản phẩm/dịch vụ gia tăng hoặc dựa vào mức chênh lệch/thanh toán riêng…
Mua hàng bao gồm việc phát hành đơn hàng, liên hệ với nhà cung cấp, và trao đổi thông tin về danh mục sản phẩm cùng điều kiện hợp đồng Hoạt động này cũng liên quan đến việc thu mua nguyên liệu trực tiếp cần thiết cho sản xuất hoặc các dịch vụ gián tiếp.
Luận văn thạc sĩ QTKD
MRO (bảo trì, sữa chữa và vận hành) và thường xuyên kiểm soát tình hình tiêu thụ thực tế để tính toán lại cho phù hợp
L ự a ch ọ n hình th ứ c gia công: chọn lựa giữa các loại hình sau
Giới thiệu về chuỗi cung ứng ngành Da giày và sản phẩm giày thể thao tại thị trường Việt Nam
Ngành da giày Việt Nam chỉ chiếm 20-25% chuỗi giá trị toàn cầu, chủ yếu tập trung vào nghiên cứu phát triển và gia công sản xuất, trong khi thương hiệu và phân phối sản phẩm vẫn hạn chế Thị phần của các doanh nghiệp nội địa nhỏ, chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng nước ngoài, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu Các thành phần chính như da và giả da có tỷ lệ nội địa thấp, và chất lượng của nhiều nguyên phụ liệu trong nước chưa đáp ứng yêu cầu về cơ lý, tính thẩm mỹ, độ đều và bền màu Theo ước tính của Hiệp hội Da giày Việt Nam, doanh nghiệp FDI chỉ chiếm 23% tổng số.
Theo báo cáo của Công ty cổ phần nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC) năm 2016, các doanh nghiệp nước ngoài trong ngành da giày chiếm hơn 65% kim ngạch xuất khẩu, trong khi doanh nghiệp trong nước chỉ chiếm 35% mặc dù có tỷ lệ 77% về số lượng Ứng dụng lý thuyết đường cong nụ cười cho phép chia chuỗi giá trị ngành da giày thành 5 khâu, thể hiện trong Đồ thị 1.1 về giá trị gia tăng của chuỗi giá trị này.
(Nguồn: Stan Shih, 1992, The Smiling Curve, tr 18)
Luận văn thạc sĩ QTKD
Nghiên cứu và phát triển (R&D) cùng thiết kế là những khâu quan trọng trong chuỗi giá trị sản phẩm, đòi hỏi sự thâm dụng tri thức và thường mang lại tỷ suất lợi nhuận cao Các quốc gia phát triển hiện nay đang tập trung vào việc nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới, cạnh tranh về thương hiệu và đồng thời dịch chuyển các hoạt động sản xuất sang các quốc gia đang phát triển, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Thu mua nguyên phụ liệu là một bước quan trọng trong ngành sản xuất, đóng vai trò quyết định đến chất lượng sản phẩm Quá trình này bao gồm việc lựa chọn nguyên liệu chính như da, vải, đế và cao su, cùng với các phụ liệu cần thiết như chỉ may, tem nhãn, hộp giày và thùng giấy.
Thuê ngoài và gia công sản xuất là những hoạt động đòi hỏi nhiều lao động nhưng lại mang lại tỷ suất lợi nhuận thấp Tùy thuộc vào phương thức xuất khẩu như CMT, FOB hay ODM, tỷ lệ giá trị thu về sẽ có sự khác biệt Các quốc gia phát triển thường ký hợp đồng gia công với các nước đang phát triển như Việt Nam, Trung Quốc và Indonesia để tận dụng nguồn lao động và nguyên liệu đầu vào giá rẻ, cùng với các ưu đãi hỗ trợ từ chính phủ các nước này.
Logistics là một lĩnh vực đòi hỏi kiến thức chuyên sâu, thực hiện bởi các văn phòng thu mua, công ty thương mại và nhà bán buôn Vai trò của logistics là trung gian giữa các nhà máy sản xuất và các nhà bán lẻ toàn cầu, những đối tác này nắm giữ phần lớn giá trị trong chuỗi cung ứng Điều này tạo ra mạng lưới buôn bán mạnh mẽ với các thương hiệu nổi tiếng.
Marketing và thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong ngành da giày, giúp hiểu rõ nhu cầu khách hàng và định hình xu hướng thời trang cho các nhà thiết kế Điều này tạo ra rào cản gia nhập cho các quốc gia mới nổi Chuỗi giá trị ngành da giày liên kết chặt chẽ với quản trị chuỗi cung ứng, bao gồm R&D và thiết kế, hoạch định nhu cầu, thu mua nguyên liệu, gia công sản xuất, logistics và quản lý bán hàng.
Sản phẩm giày thể thao tại Việt Nam không chỉ nổi bật với thương hiệu Nike mà còn có nhiều thương hiệu phổ biến khác Trong chương 2, tác giả sẽ phân tích chi tiết hơn về các thương hiệu này.
Giày nội địa của Thượng Đình và Donex Sports có lợi thế về hệ thống phân phối rộng và giá cả cạnh tranh, phù hợp với thu nhập của người Việt, đặc biệt là những người có thu nhập thấp và trung bình Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm vẫn còn hạn chế, thương hiệu chưa được khẳng định và mẫu mã cũng như mục đích sử dụng chưa được chuyên biệt hóa.
Luận văn thạc sĩ QTKD
Adidas cung cấp sản phẩm đa dạng cho các bộ môn thể thao như bóng đá, chạy bộ, quần vợt, golf và yoga, với đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và mức giá hợp lý Một số nhà máy gia công tiêu biểu bao gồm Pouyuen, Vĩnh Long, Vietnam Samhoo và An Giang Samhoo Hệ thống phân phối của Adidas rộng khắp tại các trung tâm thương mại lớn, tuy nhiên, hình ảnh trưng bày của thương hiệu chưa được thể hiện rõ nét như Nike.
Under Armour là thương hiệu thể thao nổi bật với sự đổi mới, công nghệ tiên tiến và phong cách trẻ trung, chuyên cung cấp trang phục thể thao sáng tạo Nhân viên thân thiện và nhiệt tình tư vấn, cùng với cửa hàng được trang trí đẹp mắt, tạo ấn tượng tốt cho khách hàng Giá cả cạnh tranh và được nhiều vận động viên hàng đầu lựa chọn, thương hiệu này đang có kế hoạch mở rộng quy mô sang thị trường Châu Á, đặc biệt là tại Việt Nam từ tháng 9 năm 2015.
UA khai trương cửa hàng đầu tiên tại Parkson Hùng Vương
Puma đã trải qua giai đoạn khó khăn về tài chính nhưng đã phục hồi nhờ sự nổi bật của các cầu thủ trẻ có gu thời trang Hơn 45% doanh thu của hãng đến từ châu Âu, Trung Đông và châu Phi, trong đó sản phẩm giày thể thao chiếm 50% Tại Việt Nam, Puma cũng đã tạo dựng được chỗ đứng riêng, tuy nhiên, sự đa dạng của các mặt hàng vẫn còn hạn chế.
Một số kinh nghiệm phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho công ty Nike tại Việt Nam
1.4.1 Kinh nghi ệ m qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng c ủ a t ậ p đ oàn Dell
1.4.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Dell
Dell Inc., được thành lập bởi Michael Dell vào năm 1984, là một trong những đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất đối với các thương hiệu lớn như Acer, Compaq, Microsoft và Sony Tập đoàn đa quốc gia này có trụ sở chính tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, chuyên cung cấp một danh mục sản phẩm phong phú, bao gồm máy tính xách tay, máy tính để bàn, máy chủ, netbook, thiết bị ngoại vi, máy in, tivi, máy quét, thiết bị lưu trữ và điện thoại thông minh Dell nổi bật với chất lượng sản phẩm cao, cấu hình đa dạng, giá cả hấp dẫn và hệ thống bảo hành cùng dịch vụ hậu mãi chu đáo và toàn diện.
Trước năm 2007, chuỗi cung ứng của Dell chỉ bao gồm ba thành phần chính: nhà cung cấp linh kiện, nhà lắp ráp và khách hàng Tuy nhiên, từ năm 2007, Dell đã mở rộng hệ thống phân phối của mình, tạo ra một mạng lưới phức tạp hơn để nâng cao hiệu quả và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào việc hợp tác với các nhà sản xuất theo hợp đồng tại các quốc gia có chi phí thấp, đồng thời thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm hiệu quả.
Dell thiết lập mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp nhằm tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận mà không cần đầu tư lớn vào sản xuất linh kiện Công ty yêu cầu các nhà cung cấp chính xây dựng hệ thống gần các cơ sở lắp đặt, đảm bảo liên kết với kho bãi và vận chuyển nhanh chóng, đồng thời dự báo nhu cầu và quản lý hàng tồn kho hiệu quả Một số nhà cung cấp tiêu biểu bao gồm Intel và AMD về chip vi xử lý, Microsoft về hệ điều hành Windows, Philips về thiết bị điện tử, cùng với các công ty như Compal, Wistron, ASUS, MSI, Nvidia, Hitachi, Samsung, FedEx và UPS trong lĩnh vực logistics.
+ Nhà lắp ráp: các nhà máy ở Ailen, Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil, Malaysia, Phần
Lan lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, sửa chữa trong trường hợp hư hỏng
Nhà phân phối hoạt động thông qua các đối tác phân phối để giao hàng trực tiếp và thiết lập hệ thống trung tâm bảo hành trải dài tại các quốc gia như Hoa Kỳ, Philippines, Malaysia, Trung Quốc và Ấn Độ.
Nhà bán lẻ đang mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng thông qua điện thoại tư vấn, giúp giảm 75% các sự cố liên quan đến sản phẩm và hỗ trợ giao dịch Khách hàng có thể truy cập website chính thức http://www.dell.com, hệ thống catalogue điện tử, và sử dụng dịch vụ xử lý đơn hàng tự động cùng hệ thống đấu giá điện tử tại http://www.dellauction.com.
+ Khách hàng: Nhóm B2B (Yahoo, AmazonWeb Services, Bing (Microsoft),
Windows Azure và Ask.com, British Airways đóng góp đáng kể vào doanh thu, trong khi nhóm B2C áp dụng quy trình tiêu chuẩn hóa bao gồm danh mục sản phẩm, giỏ mua hàng và thanh toán qua thẻ tín dụng Đồng thời, dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt như Premier Dell service cũng được cung cấp để nâng cao trải nghiệm người dùng.
1.4.1.3 Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Dell
Chiến lược cung ứng toàn cầu tập trung vào 2 mục tiêu chính: giá cạnh tranh
Dell không sản xuất linh kiện máy tính mà chỉ lắp ráp từ các nhà cung cấp toàn cầu Tại các quốc gia có chỉ số LPI thấp, công ty áp dụng chiến lược tập trung vào chi phí, ủy quyền cho các nhà phân phối và bảo hành sản phẩm Ngược lại, ở những quốc gia có LPI cao, Dell triển khai chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc quốc gia, thiết lập nhà máy lắp ráp tại các quốc gia trọng điểm và để các công ty con đảm nhận phân phối và bảo hành.
Đối tác điện tử (e-Collaboration) của Dell được thiết lập nhằm duy trì sự liên lạc và phối hợp hiệu quả với hơn 15.000 nhà cung cấp dịch vụ và đối tác trên toàn cầu.
Dell áp dụng các nỗ lực hội nhập B2Bi bằng cách sử dụng máy chủ PowerEdge dựa trên kiến trúc Intel, kết hợp với giải pháp phần mềm webMethods B2B integration Điều này giúp kết nối hiệu quả giữa các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống mua hàng trực tuyến với các đối tác sản xuất và thương mại khác.
Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service) bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như quản trị quan hệ khách hàng (CRM), dịch vụ trực tuyến 24/7, và quay số trực tiếp với chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật Ngoài ra, dịch vụ còn cung cấp thông tin về tình trạng đơn hàng, diễn đàn trao đổi công nghệ thông tin, phần mềm xử lý dữ liệu (Data Mining Tools), và Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) để phân tích nhu cầu và hành vi của khách hàng cũng như nhận diện sản phẩm của công ty.
+ Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business): hợp tác với
Accenture phát triển hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM) nhằm tự động hóa quy trình lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu và quản trị tồn kho Mô hình e-supply chain của họ tăng cường khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), rút ngắn thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery) và thích nghi với môi trường kinh doanh cũng như công nghệ biến đổi, giúp duy trì hiệu quả hoạt động cao nhất.
+ Mô hình quản trị chuỗi cung ứng:
9 Khách hàng được yêu cầu cấu hình máy (CTO-Configuration to Order)
9 Sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO-Make to Order)
Luận văn thạc sĩ QTKD
Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell
(Nguồn: Janat Shah, 2009, Supply Chain Management: Text and cases, tr 28)
1.4.2 Kinh nghi ệ m qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng c ủ a t ậ p đ oàn Adidas
1.4.2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Adidas
Adidas AG là một tập đoàn đa quốc gia của Đức, chuyên thiết kế và sản xuất quần áo, giày dép, thiết bị thể thao và phụ kiện, được thành lập bởi Adolf Dassler vào năm 1924 với tên gọi ban đầu là Gebruder Dassler Schuhfabrik Hiện nay, Adidas là nhà sản xuất đồ thể thao lớn nhất tại Đức và châu Âu, đứng thứ hai trên thế giới chỉ sau Nike Tên thương hiệu Adidas được chính thức sử dụng từ năm 1948, với biểu tượng ba vạch song song được đăng ký bảo hộ từ năm 1949, tượng trưng cho chiến thắng và tính chuyên nghiệp trong thể thao Năm 2016, Adidas đã thiết kế và ra mắt hơn 600 mẫu giày và 1.500 mẫu quần áo, đạt mức tiêu thụ 89 triệu đôi giày và hơn 150 triệu bộ quần áo mỗi năm.
1.4.2.2 Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas:
Luận văn thạc sĩ QTKD
Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas
(Nguồn: Susheel Racherla, 2013, Adidas supply chain management, tr 7)
Chuỗi cung ứng toàn cầu và đa tầng, với nhiều đối tác kinh doanh khác nhau:
Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp chính và các nhà thầu phụ, thực hiện các hoạt động sản xuất mà nhà cung cấp chính không thể đảm nhận Tại Việt Nam, một số nhà cung cấp cho Adidas gồm có Chen Tai, Chunshin, Coats Phong Phú, Da Luem, Vietnam Dasheng, Dong Jin, PrimeAsia (S.E Asia) Leather, Sunjin Vina, Tong Hong Tannery, Vietnam Paiho, Youngil Vietnam và Hung Fu Leather.
Nhà sản xuất hợp tác với hơn 1.200 nhà máy độc lập tại 63 quốc gia, chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia và Việt Nam Một số nhà máy gia công tiêu biểu tại Việt Nam bao gồm Chí Hùng, Hwa Seung Vina, Pouyuen, Vietnam Samho và Vĩnh Long Footwear.
Giới thiệu chung về Nike và mặt hàng giày thể thao Nike
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n c ủ a công ty Nike
Năm 1962, Phil Knight cùng Onitsuka Tiger thành lập Blue Rubber Sports (RBS) với mục tiêu đưa giày chạy bộ Nhật Bản cạnh tranh với các sản phẩm từ Đức và Mỹ Đến tháng 12/1963, RBS đã nhận được lô hàng đầu tiên gồm 200 đôi giày Tiger.
Vào năm 1964, Bill Bowerman, huấn luyện viên chạy bộ tại trường đại học Oregon với kinh nghiệm thiết kế giày chạy, đã được mời về Dưới sự dẫn dắt của ông, RBS đã cải thiện công nghệ thiết kế và bán được 1.300 đôi giày Tiger, đạt doanh thu 8.000 USD vào năm 1965.
+ Năm 1971, Nissho Iwai - công ty thương mại của Nhật hỗ trợ RBS sản xuất tại nước ngoài để thâm nhập vào thị trường Mỹ
Năm 1972, thương hiệu Nike được chính thức ra mắt với tên gọi lấy cảm hứng từ nữ thần chiến thắng của người Hy Lạp, đi kèm với câu khẩu hiệu nổi tiếng “Just Do It” và logo Swoosh Cùng năm đó, Nike cũng thiết lập dây chuyền sản phẩm độc lập tại Hàn Quốc.
+ Năm 1974, mở nhà máy sản xuất đầu tiên tại Exeter, New Hampshire thu nhập cuối năm đạt 4,8 triệu USD với hơn 250 nhân viên
Năm 1979, công ty đã chuyển trụ sở chính về Beaverton, Oregon, nhằm đáp ứng nhu cầu giày tại thị trường Mỹ Đồng thời, họ cũng đầu tư mở rộng sản xuất quần áo thể thao để phục vụ người tiêu dùng tốt hơn.
1980 có hơn 2.700 nhân viên, đạt doanh số 280 triệu USD - chiếm 50% thị phần và trở thành công ty dẫn đầu về giày điền kinh ở Mỹ
Năm 1982, công ty đã phát triển hơn 200 kiểu giày và tập trung quảng cáo vào các sản phẩm quần áo, mở rộng thị trường ra nước ngoài, đặc biệt là Nhật Bản Đến năm 1984, chiến lược truyền thông được thay đổi từ việc tài trợ cho các sự kiện thể thao và vận động viên sang quảng bá trên truyền hình và tạp chí.
Năm 1994, doanh thu của Nike đạt 3,8 tỷ USD, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của công ty Cùng năm đó, Canstar Sports Inc, một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất thiết bị máng trượt, đã chính thức sát nhập vào Nike với giá 400 triệu USD.
Luận văn thạc sĩ QTKD triệu USD đã được đổi tên thành Bauer NIKE Hockey, và sau đó trở thành bộ phận chuyên sản xuất thiết bị thể thao của Nike.
Vào năm 1998, doanh thu của Nike đạt 9,6 tỷ USD nhờ vào chiến lược xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan Hãng đã sử dụng mạng lưới quảng cáo quốc gia và phát triển hệ thống Niketown, tạo ra trải nghiệm "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".
Năm 2008, tạp chí Fortune đã xếp hạng Nike là một trong những công ty đổi mới và sáng tạo hàng đầu tại Mỹ, chỉ sau Apple trong danh sách 300 công ty được ủng hộ nhiều nhất.
Năm 2010, công ty đã hoạt động tại hơn 160 quốc gia và được Tạp chí Corporate Responsibility công nhận với tiêu chuẩn đạo đức cao Công ty cũng lọt vào Top 100 doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng và nhận giải thưởng Gigation về tiết kiệm năng lượng, góp phần giảm hiệu ứng nhà kính tại Hội nghị cấp cao về khí hậu thế giới ở Cancún, Mexico.
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của Nike từ 2012-2016
(Nguồn: Nike, 2016, Báo cáo thường niên form 10K - Nike giai đoạn 2012- 2016)
Năm 2016, Nike đạt lợi nhuận trên 30 tỷ USD, với 70.700 nhân viên toàn cầu và 142 nhà máy giày tại 15 quốc gia, cùng 394 nhà máy đồ dùng thể thao khác ở 39 quốc gia Công ty ký hợp đồng lao động với khoảng 800.000 công nhân bản xứ, khẳng định vị thế là công ty sản xuất đồ thể thao lớn nhất thế giới với các thương hiệu Nike, Jordan Brand, Hurley và Converse Doanh thu của Nike và Converse tại thị trường Hoa Kỳ chiếm khoảng 47% tổng doanh thu, tăng so với 46% của năm 2015.
Luận văn thạc sĩ QTKD
3, Tòa nhà hức Nike V hao: bóng portswear ( uần vợt tr
BP sản x iày và dụng u, theo hệ ế, vật liệu,
Phòn kiểm định lượn chấ ên thị trườ à 2014 (Ni
(đồ thể tha rong đó cá ộ phận Sale doanh của N
Sơ đồ 2.1: S phận Hàn xuất: được g cụ thiết b thống toàn mang lại g chính - nh xuất y ng m h ất ng
Nhà sản xuất ờng quốc tế ike, 2016, B t ổ ch ứ c v văn phòng litan, 235 d., Co Nik áo, giày, v ao thiên về ác mặt hàn es & Mark Nike Việt N
Sơ đồ cơ c h chính – N phân loại bị thể thao n cầu, đảm giá trị cao n hân sự - tổn
Nhân sự chín T tại Kế chiếm 53% trong báo cáo, với kết quả đại diện ở Đồng Khởi dẫn đầu về thời trang và bóng đá, liên quan đến chiến lược marketing của Nike tại Việt Nam.
Nhân sự - T theo từng nhằm đảm bảo chất lư nhất cho ng ng vụ: nhằm
BP Hành ch Nhân sự - Tổ
3% tổng do hường niên ả ho ạ t độ n ở Việt Nam ởi, Quận 1 u thị trường dụng cụ b g), đồ luyệ ng đá chiếm e Việt Nam c của Côn
Tổng vụ, 2 mảng mặt m bảo quy t ượng sản p gười tiêu d m đảm bảo iệt Nam hính - ổng vụ
Lo oanh thu, s form 10K ng kinh do m vào năm
1, TP HCM g Việt Nam bó ống quy ện tập nam m tỉ trọng m, 2016, B ng ty Nike V
016, Sổ tay t hàng kinh trình sản xu phẩm, cải t dùng o triển khai ogistics Qua công hệ chún so với cùng
M với tên m về mặt h yển), chạy m, đồ luyện g cao nhất Báo cáo kế
Việt Nam y văn hóa t h doanh về uất được d tiến, sáng t i những qu
Marketing an g ng EKIN g 54% vào m 2016)
Nike Việt Nam là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thời trang thể thao, đặc biệt nổi bật với bộ sưu tập dành cho nữ Với tỷ lệ tăng trưởng 38,82%, Nike không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm quần áo thể thao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Các hoạt động marketing và thiết kế sản phẩm của Nike luôn chú trọng đến sự đổi mới và tính sáng tạo, giúp thương hiệu duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào mối quan hệ giữa bộ công ty và các tổ chức bên ngoài, bao gồm Chính phủ và doanh nghiệp khác Nội dung bao gồm việc thực hiện quy định quản trị nội bộ, quy trình tuyển dụng, đề bạt, lương thưởng, và duy trì động lực làm việc cho nhân viên Ngoài ra, luận văn cũng đề cập đến trách nhiệm về tài chính, thống kê, thuế, quản lý tài sản và quản lý tài chính của công ty.
BP Sales & Marketing tập trung vào việc xây dựng và tổng hợp kế hoạch, dự báo nhu cầu, cùng với việc thực hiện các chiến lược Sales & Marketing nhằm quảng bá, chiêu thị và xây dựng mối quan hệ với công chúng Những nỗ lực này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh công ty mà còn mang lại lợi nhuận bền vững cho toàn bộ tổ chức.
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2025
Định hướng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025
3.1.1 Các đị nh h ướ ng c ơ b ả n nh ằ m hoàn thi ệ n ho ạ t độ ng trong qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng m ặ t hàng giày th ể thao t ạ i th ị tr ườ ng Vi ệ t Nam
Tăng lợi nhuận và giá trị cho cổ đông thông qua việc cung cấp sản phẩm cao cấp, sáng tạo, mặc dù giá cao nhưng vẫn duy trì giá trị cân bằng Cam kết lâu dài với người tiêu dùng về sản phẩm và dòng giá trị gia tăng, xây dựng sự kết nối bền vững giữa khách hàng và thương hiệu, mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng Sản phẩm thân thiện với môi trường, đầu tư vào thiết kế và đổi mới, giảm chi phí nhờ tập trung vào sản xuất, đầu tư công nghệ mới, tăng cường tự động hóa, giảm lãng phí và nâng cao tính thích ứng của sản phẩm với thay đổi thị trường, từ đó đạt được tăng trưởng lợi nhuận dài hạn.
Tối ưu hóa chi phí bán hàng và quản lý vận hành là ưu tiên hàng đầu, đồng thời mở rộng và tập trung vào các thị trường chủ lực như Hoa Kỳ và Nhật Bản Nike chú trọng phát triển kinh doanh DTC thông qua website www.nike.com, mở rộng mạng lưới cửa hàng bán lẻ toàn cầu và phát triển kênh bán hàng trực tuyến.
Xác định và quản trị chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm việc đầu tư vào xây dựng, đánh giá và rà soát chuỗi cung ứng, nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời những bất cập Điều này giúp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, tối ưu hóa tìm kiếm nhà cung cấp nội địa để giảm giá thành sản phẩm và đảm bảo cung ứng đúng hạn Ngoài ra, việc giảm thiểu thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi sản phẩm được giao đến tay nhà bán lẻ cuối cùng là rất quan trọng Doanh nghiệp cần thiết kế quy trình chuẩn hóa, cân nhắc giữa hoạt động thừa thãi và hoạt động tạo ra giá trị, xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean supply chain) Cuối cùng, việc tăng cường mối quan hệ cộng tác, chia sẻ thông tin tiêu dùng, và ứng dụng công nghệ hiện đại để đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Luận văn thạc sĩ QTKD cho thấy rằng mỗi hành vi mua hàng gửi tín hiệu đến trung tâm thông tin, giúp nhà sản xuất nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường và tránh tình trạng tồn kho Các nhà kho được hợp nhất thành những kho trung tâm do nhà cung cấp dịch vụ Logistics chuyên nghiệp quản lý, cho phép nhà sản xuất tập trung vào năng lực cốt lõi là sản xuất và tiếp thị Điều này không chỉ giảm chi phí về đất đai và xây dựng mà còn nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô Việc giảm lưu lượng lưu thông thông qua các phương tiện vận tải chung và phương pháp cross-docking giúp tiết kiệm thời gian, năng lượng, giảm tắc nghẽn giao thông và khí thải Đồng thời, xây dựng các trung tâm phân phối hiện đại, chuyên nghiệp và thân thiện với môi trường sẽ rút ngắn thời gian chờ đợi hàng hóa đến tay người tiêu dùng.
3.1.2 M ụ c tiêu cho các ho ạ t độ ng trong qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng m ặ t hàng giày th ể thao c ủ a công ty Nike t ạ i th ị tr ườ ng Vi ệ t Nam
Tối đa hóa giá trị sản phẩm cuối cùng bằng cách giảm thiểu chi phí vận chuyển và tồn kho, áp dụng cách tiếp cận hệ thống Đo lường thành công của chuỗi không chỉ dựa trên lợi nhuận ở từng giai đoạn mà còn xem xét lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt toàn bộ chuỗi.
Cấp độ chiến lược liên quan đến việc đưa ra các quyết định dài hạn về số lượng, vị trí và công suất của kho bãi, nhà máy sản xuất, cũng như quản lý dòng di chuyển của nguyên vật liệu trong toàn bộ mạng lưới.
Cấp độ chiến thuật liên quan đến việc đưa ra các quyết định quan trọng về thu mua, sản xuất, tồn kho, vận tải, và tần suất viếng thăm khách hàng cũng như đối tác trong khoảng thời gian quý hoặc năm.
- Cấp độ tác nghiệp: lên các quyết định hàng ngày về thời gian biểu, lộ trình giao hàng của xe vận tải của công ty và các đối tác
3.1.3 C ơ h ộ i và thách th ứ c cho các ho ạ t độ ng trong qu ả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng m ặ t hàng giày th ể thao c ủ a công ty Nike t ạ i th ị tr ườ ng Vi ệ t Nam
Theo thống kê từ Tổng cục Hải quan, trong 10 tháng đầu năm 2016, tổng kim ngạch xuất khẩu da giày của Việt Nam đạt 10,45 tỷ USD, tăng 7,7% so với cùng kỳ năm 2015 Việt Nam đã xuất khẩu sản phẩm này tới gần 50 quốc gia, với thị trường Mỹ dẫn đầu đạt 3,67 tỷ USD, chiếm 35% tổng kim ngạch Các thị trường khác như Trung Quốc và Bỉ cũng ghi nhận kim ngạch xuất khẩu lần lượt đạt 713,3 triệu USD (6,8%) và 660 triệu USD (6,3%) Một số thị trường có sự tăng trưởng mạnh về kim ngạch trong ngành da giày.
Luận văn thạc sĩ QTKD
Achentina, Ucraina và Thái Lan ghi nhận mức tăng trưởng xuất khẩu lần lượt là 48%, 65,4% và 36% Theo Tổ chức các nhà phân phối và bán lẻ thương mại chuyên nghiệp, 97-99% giày dép thể thao tại Mỹ được sản xuất từ nước thứ ba, tạo ra 3 tỷ USD tiền thuế, trong đó gần nửa tỷ USD đến từ các quốc gia tham gia Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) như Việt Nam Thêm vào đó, việc tăng cường xuất khẩu sang EU - thị trường lớn nhất thế giới với GDP bình quân đầu người đạt 25.000 EUR và dân số khoảng 500 triệu người - mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp, vì đây là thị trường xuất khẩu lớn thứ hai sau Mỹ.
Theo Hiệp hội Da Giày Túi xách Việt Nam (Lefaso), ngành da giày Việt Nam đứng trong top 4 thế giới về sản xuất, chiếm 4,3% thị phần toàn cầu, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil, đồng thời xếp thứ 3 về giá trị xuất khẩu, sau Trung Quốc và Ý Tại thị trường Đức, từ năm 2012, Việt Nam đã vượt qua Ý để trở thành quốc gia xuất khẩu giày dép lớn thứ 2, với mức tăng trưởng 12% trong giai đoạn 2011-2016, đạt kim ngạch 10,78 tỷ USD, chiếm 8,3% thị trường toàn cầu Ngành da giày xuất khẩu của Việt Nam đứng thứ 3 ở châu Á, trong khi Indonesia, mặc dù có tiềm năng lớn và năng lực sản xuất có thể tăng lên 50-60%, vẫn chưa khai thác hết tiềm năng để trở thành nhà sản xuất lớn thứ 4 thế giới, theo Chủ tịch Hiệp hội Da giày Indonesia, ông Eddy Widjanarko.
Các đơn hàng gia công đang chuyển từ Trung Quốc sang Việt Nam nhờ vào chính sách mở cửa hội nhập kinh tế và sự hỗ trợ của Nhà nước Những cải thiện về thuế quan, thủ tục Hải quan đơn giản hóa, và khuyến khích đầu tư nước ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất nguyên liệu Mục tiêu đến năm 2020 là nâng tỷ lệ nội địa hóa lên 80%, đạt kim ngạch xuất khẩu 25 tỷ USD, đồng thời hình thành mạng lưới liên kết cung ứng giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng Điều này mở ra cơ hội cho ngành công nghiệp Logistics, quản trị chuỗi cung ứng, Outsourcing và mở rộng kinh doanh toàn cầu.
Nike đang mở rộng nhà máy tại Việt Nam để tận dụng các cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do (FTA), như hiệp định giữa Việt Nam và Liên minh kinh tế Á - Âu (EAEU) cũng như hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) Sự mở rộng này không chỉ giúp Nike gia tăng sản xuất mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận thị trường quốc tế.
Luận văn thạc sĩ QTKD nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường nhập khẩu máy móc, thiết bị và công nghệ chất lượng cao với giá cả hợp lý và thân thiện với môi trường, theo các tiêu chuẩn của EU Điều này không chỉ tạo ra cơ sở pháp lý cho hoạt động thương mại mà còn giúp hàng Việt Nam xuất khẩu sang EU đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn Ngoài ra, luận văn cũng cam kết thực hiện các biện pháp phòng vệ thương mại như chống bán phá giá, chống trợ cấp và tự vệ, đồng thời tuân thủ các rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBTs) và các quy định về kiểm dịch động thực vật cũng như vệ sinh an toàn thực phẩm (SPS).
Nike nổi bật với thương hiệu uy tín và vị thế toàn cầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của giới trẻ yêu thích thể thao Thương hiệu đang mở rộng phân khúc khách hàng nữ giới, nhờ vào sự cải thiện thu nhập và khả năng chi tiêu Nike không ngừng nghiên cứu và phát triển công nghệ, với các sản phẩm mới như thiết bị thể thao số Nike+ và FuelBand, đồng thời thực hiện chiến lược marketing thông qua các sự kiện thể thao lớn và các nền tảng truyền thông xã hội Công ty cũng áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến từ DiCentral Inc, với giải pháp DiSupply giúp quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trên nền tảng đám mây Điều này không chỉ tối ưu hóa quy trình kinh doanh mà còn giảm chi phí sở hữu và tăng cường bảo mật, giúp các doanh nghiệp hoạt động trơn tru trong môi trường thị trường biến động nhanh chóng.
Hội nghị Ban chấp hành Hiệp hội Da giày túi xách Việt Nam (Lefaso) ngày 12/7/2017, tại tỉnh Bình Dương cho biết trong 6 tháng đầu năm 2017, xuất khẩu
Luận văn thạc sĩ QTKD cho thấy ngành xuất khẩu đạt 8,7 tỷ USD, tăng 11% so với năm trước Trong đó, xuất khẩu giày dép ước đạt 7 tỷ USD, tăng 12% Dự báo năm 2017, tổng kim ngạch xuất khẩu chỉ đạt khoảng 18 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2016 Giày dép nằm trong nhóm hàng xuất khẩu chủ lực nhưng có mức tăng trưởng thấp, với tỷ lệ tăng chỉ 7,6% trong năm 2016 so với 16,3% của năm 2015.
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025
3.3.1 Ki ế n ngh ị đố i v ớ i Nhà n ướ c
3.3.1.1 Xây dựng môi trường vĩ mô ổn định
Xây dựng môi trường chính trị ổn định và thiết lập chính sách năng lượng, môi trường là cần thiết để bảo vệ các nhóm lợi ích quan trọng Cam kết nỗ lực chống tham nhũng và khuyến khích đầu tư, xuất khẩu, cùng với các hoạt động kinh doanh phân phối đa dạng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế Các biện pháp thuế quan và phi thuế quan, bao gồm quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật, truy xuất nguồn gốc, bao bì nhãn hiệu, và kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm, đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến hoạt động kinh tế và các tác nhân trong chuỗi cung ứng.
Nhà nước cần triển khai chính sách hỗ trợ về thuế và đất đai, đồng thời sử dụng đồng bộ các công cụ tiền tệ và lãi suất Cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc vay vốn, rà soát và củng cố cơ chế tiếp cận nguồn tín dụng ưu đãi Điều này sẽ giúp thu hút đầu tư, nguồn vốn FDI và viện trợ từ các tổ chức Chính phủ.
Đầu tư phát triển ngành da giày đòi hỏi vốn, công nghệ và khả năng quản lý hiệu quả Việc phối hợp chặt chẽ với Tập đoàn Tài chính Quốc tế (IFC) là cần thiết, nhằm hỗ trợ hơn 2.000 doanh nghiệp tư nhân tại các nền kinh tế mới nổi Trong năm tài chính 2016, IFC đã đầu tư kỷ lục 19 tỉ USD vào các nước đang phát triển, với mục tiêu xóa đói nghèo và thúc đẩy thịnh vượng chung Họ cũng hợp tác với các thương hiệu toàn cầu để nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên và khuyến khích năng lượng sạch trong chuỗi cung ứng sản xuất tại Việt Nam.
Chính phủ Việt Nam hỗ trợ ngành sản xuất giày thể thao nhằm tạo ra nhiều việc làm và không thuộc danh sách cấm hay hạn chế, đồng thời gia tăng số lượng nhà máy gia công Để bảo vệ thương hiệu và người tiêu dùng, chính phủ cũng áp dụng biện pháp ngăn chặn hàng giả, dỡ bỏ rào cản thương mại, đầu tư và công nghệ Những quy định quản lý giao dịch kinh tế quốc tế được tăng cường theo hướng tự do hóa, giúp Việt Nam khẳng định vai trò là nhà sản xuất và xuất khẩu quan trọng đến các thị trường yêu cầu cao về chất lượng như Hoa Kỳ.
EU đã thực hiện nhiều biện pháp ưu tiên và khuyến khích đầu tư, bao gồm ưu đãi thuế nhập khẩu cho nguyên liệu thô và miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp Ý, trung tâm thời trang thế giới, đã nhập khẩu sản phẩm da giày từ Việt Nam với kim ngạch đạt hơn 380 triệu USD vào năm 2016, chiếm 8% tổng kim ngạch xuất khẩu vào EU Ngày 12/7/2017, 29 doanh nghiệp da giày và thuộc da từ Ý, bao gồm các nhà sản xuất máy móc và hóa chất nổi tiếng như Hüni, Alc, Atom, Comelz, Lamebo, đã tham gia Triển lãm Quốc tế Da giày Việt Nam lần thứ 19 tại TP.HCM Sự kiện này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp gặp gỡ, trao đổi thông tin và giới thiệu sản phẩm, nhằm tìm kiếm đối tác và xúc tiến xuất khẩu, với mục tiêu nâng kim ngạch thương mại giữa hai nước lên 6 tỷ USD trong giai đoạn 2017-2018.
Việc mở rộng quan hệ thương mại trong lĩnh vực da giày giữa Việt Nam và Ý, đặc biệt sau chuyến thăm của Chủ tịch nước Trần Đại Quang vào tháng 11/2016, là rất cần thiết nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường hợp tác Các doanh nghiệp cần được hỗ trợ trong chuyển giao công nghệ, đào tạo giảng viên và phát triển dịch vụ nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại Ngoài ra, việc bãi bỏ thuế chống bán phá giá đối với giày mũ da Việt Nam từ ngày 31/3 của Liên minh châu Âu (EU) sẽ thu hút lại các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt khi Hiệp định EVFTA có hiệu lực, mở ra cơ hội mới cho ngành da giày Việt Nam tiếp cận các thị trường chủ lực như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản và các thị trường tiềm năng khác như Nga, Đông Âu, Châu Phi.
Năm 2018, Việt Nam cần chú trọng đến việc cải thiện chất lượng hàng hóa và tuân thủ các quy định về vệ sinh, môi trường, lao động cũng như quy trình công nghệ.
3.3.1.2 Chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp Để tận dụng lợi thế từ các FTA, DN phải đối mặt với vấn đề về xuất xứ, chất lượng, vệ sinh, môi trường, lao động và công nghệ nhưng do năng lực kỹ thuật và khả năng tài chính hạn chế, sản phẩm không đủ tiêu chuẩn đòi hỏi sự chủ động tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu và hình chuỗi liên kết nội địa, thay đổi liên kết dọc gồm các nhà sản xuất máy móc, thiết bị, nguyên liệu, đào tạo nguồn nhân lực, hỗ trợ thiết kế, định giá hàng hóa… tức là tập hợp nhiều doanh nghiệp cung cấp cho nhà sản xuất thay vì liên kết ngang, tập hợp các doanh nghiệp sản xuất cùng một loại hàng hóa dẫn đến cạnh tranh lẫn nhau
3.3.1.3 Chính sách xây dựng và phát triển cụm công nghiệp
Mục tiêu giải pháp cho cụm công nghiệp ngành da giày là xây dựng một hệ sinh thái toàn diện, bao gồm không chỉ các doanh nghiệp sản xuất và gia công, mà
Luận văn thạc sĩ QTKD tốc độ và giảm chi phí giao dịch, tăng khả năng cạnh tranh và hợp tác, tác động lan tỏa phát triển toàn ngành
Tại Việt Nam, ngành công nghiệp hỗ trợ như chế tạo máy và cơ khí chính xác chưa phát triển đồng bộ, dẫn đến việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) chưa được chú trọng Mặc dù doanh nghiệp FDI được hưởng nhiều chính sách ưu đãi, nhưng họ chủ yếu sản xuất cho công ty mẹ ở nước ngoài, khiến nguồn cung nội địa vẫn thiếu và phụ thuộc vào nhập khẩu Nghị định 111/2015/NĐ-CP về phát triển công nghiệp hỗ trợ được ban hành vào cuối năm 2015 nhằm khắc phục những vấn đề này.
Chương trình "Chế biến da cá sấu" của Trung tâm Phát triển công nghiệp hỗ trợ TP.HCM, phối hợp với Hội Da giày TP.HCM, nhằm xin quỹ đất để phát triển ngành công nghiệp da và giày Chương trình sẽ hợp tác với các tỉnh thành khác để cung cấp nguyên liệu thuộc da từ việc chăn nuôi lợn, bò theo quy trình chuẩn, đảm bảo tiêu chuẩn môi trường với chi phí đầu tư hợp lý Đồng thời, quy hoạch vùng cho công nghiệp sản xuất và vùng nguyên liệu sẽ được xây dựng, với kế hoạch thành lập cụm công nghiệp da giày trong thời gian cam kết từ 30-40 năm, giúp doanh nghiệp có thêm thời gian thu hồi vốn và phát triển kinh doanh, đồng thời hỗ trợ chuyển dịch sản xuất theo hướng FOB và ODM.
Kết quả kỳ vọng bao gồm việc tạo điều kiện ổn định đầu vào và từng bước tự túc nguồn cung trong nước Doanh nghiệp cần nắm giữ các khâu chủ yếu trong sản xuất với chi phí thấp nhất, đồng thời dần chuyển mình lên phân khúc thượng nguồn thông qua mạng lưới xuất khẩu và marketing Việc phát triển chiến lược dài hạn đồng bộ sẽ giúp duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3.3.1.4 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực ngành da giày
Mục tiêu giải pháp là hướng đến sự hợp tác và kiểm soát hiệu quả, phân quyền rõ ràng và trách nhiệm cụ thể, đồng thời tiêu chuẩn hóa hoạt động để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng Điều này bao gồm việc chuẩn hóa quy trình để duy trì tiến độ và năng suất lao động, ngăn chặn rủi ro, và phát triển nguồn nhân lực cả về thể lực lẫn trí lực, tạo sự khác biệt cho từng doanh nghiệp Việc này tác động trực tiếp đến hoạt động chuỗi, phát triển lực lượng lao động chất lượng cao với kỹ năng chuyên môn, năng lực quản lý và kinh nghiệm phong phú Đồng thời, cần đẩy mạnh chiến lược phát triển nhân sự thông qua tổ chức đào tạo, bồi dưỡng năng lực và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý.
Luận văn thạc sĩ QTKD
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, cần tập trung vào việc liên kết chiến lược quản trị toàn diện với sản xuất tinh gọn, cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân và áp dụng chế độ tiền lương dựa trên năng suất Hệ thống giờ làm việc cần hợp lý và linh hoạt, giảm thiểu làm thêm giờ Đồng thời, cần thiết lập liên kết quốc tế trong đào tạo quản trị Logistics và các chứng chỉ chuỗi cung ứng như Six Sigma, CSCP, CPIM để nâng cao năng lực đội ngũ kỹ thuật và quản lý sản xuất Hợp tác với các trường đại học để tổ chức chương trình đào tạo về xu hướng thiết kế và sản xuất hiện đại, thiết bị tự động, thiết kế 3D, kiến thức marketing, cũng như các rào cản kỹ thuật trong thương mại và luật pháp quốc tế là rất quan trọng.
Khi khoảng cách chi phí lao động giữa các quốc gia phát triển và đang phát triển thu hẹp, nhu cầu tuyển dụng lao động chất lượng cao, sáng tạo và nhiệt tình gia tăng Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn LEAN và quản trị đúng lúc JIT, cùng với hệ thống quản lý chất lượng ISO Quản lý nhân sự từ tuyển dụng đến đào tạo phải được thực hiện liên tục để nâng cao trình độ nhân lực, ứng phó với rủi ro và đảm bảo hiệu quả trong chuỗi cung ứng Sự lắng nghe và chia sẻ giữa các cấp quản lý là cần thiết để giải quyết vấn đề kịp thời và phát triển bền vững Doanh nghiệp cũng phải tự thay đổi, khuyến khích nhân viên tự học hỏi và hoàn thiện, đồng thời tuân thủ quy định của Nhà nước về lao động để nâng cao năng suất và thỏa mãn đời sống kinh tế.
Luận văn thạc sĩ QTKD
3.3.2 Ki ế n ngh ị đố i v ớ i các c ơ quan ban ngành liên quan