CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là tất cả mọi người lao động làm việc cho tổ chức đó bất kỳ vai trò của họ là gì Tổ chức đó có thể là một doanh nghiệp một công ty, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, một hãng
… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp.
Phát triển nguồn nhân lực
Bất cứ người lao động nào khi tham gia vào một tổ chức nào thì họ luôn luôn mong muốn mình sẽ được ngày càng nâng cao về trình độ, được thăng tiến trong tổ chức Vì vậy, tổ chức cần phải có một kế hoạch đào tạo và phát triển cho người lao động để vừa đáp ứng được nhu cầu của người lao động, vừa đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Để làm được công tác này một cách hiệu quả chúng ta cần hiểu rõ được thế nào là phát triển nguồn nhân lực, nội dung, trình tự cần tiến hành …
Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng) là tổng hợp tất cả các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.(1)
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai ( 2)
Đào tạo ( hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (3)
4 của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
1cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.(4)
Phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực Nó là một hoạt động bao gồm nhiều nội dung khác nhau: Những nội dung cần quan tâm khi nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
Các vấn đề liên quan đến đào tạo: Phương pháp đào tạo, tiến trình xây dựng chương trình đào tạo
Các vấn đề liên quan đến bố trí, sử dụng, thăng tiến, đề bạt lao động
Các vấn đề liên quan đến chính sách duy trì nguồn nhân lực.
ĐÀO TẠO
Các phương pháp đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo được tổ chức trực tiếp tại nơi làm việc Theo đó, người học sẽ được học những kỹ năng cần thiết cho công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động có trình độ, kinh nghiệm hơn
Có hai phương pháp đào tạo trong công việc là. a) Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo.
1 (1), (2), (3), (4) : Trích Giáo trình Quản Trị Nhân lực – trang 161 - 162 - Thạc sỹ: Nguyễn Vân Điểm & PGS – TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên. thức này người học sẽ học được các kỹ năng, kỹ xảo phục vụ cho công việc họ sẽ tiến hành dưới sự hướng dẫn của người có trình độ cao hơn Người hướng dẫn có thể là người lao động có kinh nghiệm làm việc trực tiếp tại công ty, hoặc người cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn. b) Đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đây là hình thức đào tạo cũng hay được áp dụng, đặc biệt với cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý Theo hình thức này người quản lý được chuyển từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình luân chuyển, thuyên chuyển đó sẽ giúp cho người lao động sẽ có khả năng thực hiện công việc cao hơn trong tương lai Có sự hiểu biết sâu và rộng hơn về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách.
Có ba hình thức luân chuyển và thuyên chuyển đó là:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phân khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo theo đó việc học được tách rời với những công việc trong thực tê./ a) Cử đi học các trường chính quy.
Theo phương pháp này, học viên sẽ được cử đến các trường, các trung tâm chuyên đào tạo về một, một số lĩnh vực nhất định Hình thức này, là người học sẽ được trang bị một cách đầy đủ và có hệ thống cả về kiến thức lý thuyết lẫn thực tế Người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng tiên tiến phục vụ cho quá trình thực hiện công việc sau này.
Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Các quy trình đánh gía đuợc xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết
Hình thức đào tạo này áp dụng cho những công việc, những nghề có tính đặc thù Quá trình đào tạo theo hình thức này bao gồm hai giai đoạn Giai đoạn một là giai đoạn lý thuyết sẽ được tiến hành dưới sự hướng dẫn của những người có trình độ, kinh nghiệm cao Giai đoạn hai, là giai đoạn thực hành sẽ được tiến hành tại các xưởng, trung tâm trong doanh nghiệp do các kỹ sư, kỹ thuật viên lành nghề hướng dẫn. c) Các bài giảng, các hội nghị và hội thảo.
Hình thức này có thể tổ chức tại ngay công ty hoặc tổ chức ở một số hội nghị bên ngoài Trong các buổi thảo luận sẽ tập trung vào một hoặc một số vấn đề nhất định để mọi thành viên trong hội nghị tham gia thảo luận dưới sự hướng dẫn của một trưởng nhóm Thông qua những hình thức như thế người lao động sẽ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết
2.Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo của doanh nghiệp được xây dựng theo sơ đồ sau
Sơ đồ 1: Triình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
( Trang 176 - Giáo trình quản trị nhân lực – TS Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên )
Trong giai đoạn này chúng ta phải trả lời 4 câu hỏi: khi nào? ở đâu ? loại lao động nào cần học loại kiến thức và kỹ năng nào ? số lượng người học mỗi loại kiến thức, kỹ năng ? Để trả lời được 4 câu hỏi này thì người làm công tác đào tạo cần phân tích được các nội dung sau: Phân tích kế hoạch hoá NNL, phân tích cơ cấu tổ chức, yêu cầu của công việc đối với người phân tích, thực trạng về kiến thức kỹ năng của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo của chương trình
Xuất phát từ thực trạng vác nội dung đã phân tích được từ tổ chức trong phần này người xây dựng chương trình đào tạo cần xác định được mức độ kiến thức và kỹ năng cần đạt tới sau đào tạo và số lượng, cơ cầu học viên và thời gian cần đào tạo.
Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo. Ở bước này người quản lý đi trả lời câu hỏi ai cần được đào tạo Để xác định đúng đối tượng đào tạo cần quán triệt các quan điểm sau Người được cử đi đào tạo là ngưòi 1) là người đang cần đến loại kiến thức kỹ năng này 2) là người có đủ khả năng tiếp thu kiến thức kỹ năng đó 3) là người đang có điều kiện thuận lợi về thời gian cuộc sống để tham gia chương trình đào tạo.
Bước 4: : Xác định đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Ở đay người làm công tác đào tạo cần căn cứ vào tình hình tài chính của doanh nghiệp, các thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp để lựa chọn các phương pháp đâo tạo khác nhau.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí đào tạo luôn là vấn đề mà người làm đào tạo đau đầu Nhiệm cụ của người làm công tác đào tạo ở bước này là làm sao phân bổ chi phí cho hợp lý để mang lại một hiệu quả cao nhất cho chương trình đào tạo.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Giáo viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng của chương trình đào tạo Vì vậy, việc lựa chọn giáo viên có tư cách đạo đức tốt, có kỹ năng trình độ giỏi, có khả năng sư phạm… là yếu tố rất quan trọng.
Một chương trình đào tạo khi hoàn thành thì cần phải kiểm tra xem chương trình đào tạo đó có đáp ứng mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra ở bước 2 hay không Để kiểm cha chất lượng của chương trình đào tạo này người ta có thể sử dụng một loạt các phương pháp như: dung bảng hỏi, kiểm tra thông qua bắt viết bài thu hoạch, thông qua hành vi cùa học viên sau khoá học…
CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ, SỬ DỤNG, THĂNG TIẾN, ĐỀ BẠT BẠT NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khi nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ngoài nội dung quan trọng là đào tạo mà ta đã nghiên cứu ở trên thì chúng ta còn cần phải chú ý đến các chính sách về bố trí, sử dụng, thăng tiến, đề bạt người lao động.Muốn có một đội ngũ lao dộng ngày càng nâng cao về số lượng và chất lượng thì những hoạt động bố trí, sử dụng, thăng tiến và đề bạt là các hoạt động không thể thiểu trong công tác quản trị nhân lực, Để có thể có một cái nhìn một cách hệ thống về những vấn đề này ta sẽ xuất phát tử giai đoạn mà người lao động bắt đầu gia nhập tổ chức cho đến khi người lao động rời khỏi tổ chức Theo đó phần này bao gồm các vấn đề sau.
Chương trình định hướng người lao động trong doanh nghiệp.
Một người lao động bắt đầu bước chân vào tổ chức thì họ cần có một thời gian để thích ứng với môi trường mới của tổ chức Vì vậy, cần thiết kế một chương trình định hướng để người lao động có thể nhanh chóng thích ứng được với tổ chức, nhanh chóng phát huy được năng lực của mình trong công việc, và yên tâm công tác Thực chất của chương trình định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách hiệu quả Có thể nói làm tốt công tác định hướng sẽ làm cơ sở để phát triển nguồn nhân lực sau này.
Trong chương trình định hướng này, doanh nghiệp cần giới thiệu cho người lao động về: cơ cấu bộ máy tổ chức, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm,phổ biến các quy chế, và chế độ làm việc cho người lao động, giới thiệu về các dịch vụ của tổ chức Bên cạnh đó cần đào tạo huấn luyện về an toàn lao trực tiếp của họ…
Sau khi người lao động đã làm việc cho tổ chức và có một mức độ cống hiến và kinh nghiệm nhất định thì để phát triển họ tổ chức cần tiến hành một loạt các hoạt động đó là: thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến.
“ Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này Sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.” (1) Mục đích của thuyên chuyển chú yếu là bố trí lại lao động một cách hợp lý phù hợp với công việc, khắc phục những sai sót trong bố trí lao động trước đây, tạo điều kiện cho người lao động có thể phát huy hơn nữa năng lực của mình, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao thu nhập.
“ Đề bạt là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có mức lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có điều kiện và cơ hội làm việc cao hơn.”(2) Đề bạt có ý nghĩa rất quan trọng nó thể hiện sự quan tâm, công bằng của tổ chức với những người lao động tốt, cống hiến tích cực của tổ chức Nó tạo điều kiện hơn nữa để người lao động phát triển trong nghề nghiệp Nó cũng là một trong những chính sách giữ gìn được đội ngũ lao động giỏi trong doanh nghiệp.
Bên cạnh các hoạt động khuyến khích tích cực nói trên, thì để có được một đội ngũ lao động tốt thì tổ chức cũng cần phải tiến hành sáng lọc thông qua các hoạt động: xuống chức, sa thải, kỷ luật, hưu trí đối với người lao động.
“ Xuống chức ( giáng chức) là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức tiền lương thấp hơn có vị trí và tiền lương thấp hơn.” (3) Nó thường là kết quả của kỷ luật lao động, do trình độ người lao động bố trí sai sót, do sức khoẻ của người lao động Làm tốt việc này giúp cho người lao động trong tổ chức cảm thấy được sự công bằng, giúp cho người lao động thực sự có năng lực đảm nhiệm những vị trí đó.
“ Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động với tổ chức có thể vì những lý do khác nhau trong tổ chức Nội dung
1 0 và hưu trí.”(4) Để có thể làm được các công việc đã nói ở trên một cách chính xác thì chúng ta cần phải dựa trên các hoạt động về kế hoạch hoá nhân lực, về chương trình thăng tiến của doanh nghiệp thiết kế, về phân tích, đánh giá công việc, về đánh giá thực hiện công việc…
CÁC CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Muốn phát triển được nguồn nhân lực, thì trước hết tổ chức cần phải giữ được những người lao động có trình độ, năng lực, tạo điều kiện để họ yên tâm công tác, tích cực cống hiến cho tổ chức Để làm được việc đó tổ chức cần quan tâm các chính sách về thù lao lao động ( bao gồm các chính sách về tiền công, tiền lương; các chính sách về khuyến khích tài chính và các chương trình phúc lợi).Các chương trình để tạo động lực làm việc cho người lao động
- Tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng được sản xuất ra hay khối lượng công việc thực tế đã thực hiện.
- Tiền lương là số tiến cố định mà người sử dụng lao động trả cho người lao động thường xuyên theo một đơn vị thời gian.
- Các khuyến khích tài chính là khoản thù lao ngoài tiền lương hay tiền công trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Các nội dung trên có vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống của người lao động trong doanh nghiệp Nó là những nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ Với doanh nghiệp nó là một trong những công cụ hữu hiệu để duy trì và gìn giữ lực lưọng lao động có chất lượng cao trong doanh nghiệp Vì vậy, những chính sách này được sử dụng một cách thoả đáng sẽ góp phần rất lớn trong việc duy trì đội ngũ lao động giỏi của doanh nghiệp. doanh nghiệp thì hệ thống thù lao của doanh nghiệp ( với các nội dung đã nói trên) phải đảm bảo các yêu cầu sau.
Thứ nhất, hệ thống thù lao phải thoả đáng Hệ thống thù lao phải đủ lớn để làm cho những người lao động thấy rằng phần giá trị sức lao động mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp đã được đánh giá đúng mưc Trong tình hình nền kinh tế Việt Nam hiện nay, khi thu nhập của người lao động còn thấp thì thù lao được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất để thu hút và gìn giữ được lao động giỏi. Điều này có thể thấy rõ trong tình hình nước ta hiện nay khi các công ty lien doanh có mức lương cao thu hút được một đội ngũ lao động có trình độ rất cao.
Thứ hai, hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc với kết quả và hiệu quả cao Hệ thống thù lao phải có tác dụng làm cho người lao động thấy rằng nếu họ thực hiện công việc tốt hơn thì họ sẽ nhận được thu nhập cao hơn Vì thế mà họ sẽ tích cực làm việc để nâng cao thu nhập của mình.
Thứ 3, Hệ thống thù lao phải công bằng nghĩa là những người làm công việc có trình độ khác nhau thì được hưởng mức lương khác nhau Những người có mức độ cống hiến khác nhau sẽ được hưởng mức lương khác nhau Thứ 4, Hệ thống thù lao phải đảm bảo Nghĩa là người lao động khi làm việc cho tổ chức họ cảm thấy thu nhập của họ được đảm bảo và có thể dự đoán được Tính đảm bảo của hệ thống thù lao của các công ty nhà nước luôn là một ưu thế hơn so với các công ty khác do nó được sự đảm bảo của nhà nước.
Thứ 5, Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất Để làm được điều này đỏi hỏi tổ chức cần phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẦU TƯ &PHÁT TRIỂN VNC
I NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
1.Tổng quan về công ty đầu tư & phát triển VNC.
Công ty đầu tư & phát triển VNC ngày nay
Tên công ty: Công ty đầu tư & phát triển VNC.
Cơ quan quản lý cấp trên: Công ty Điện Tử Đống Đa.
Trụ sở chính : Số 2 phố Chùa Láng - Đống Đa – Hà Nội.
Quyết định thành lập: giấy phép thành lập doanh nghiệp số 268 Q Đ/TCNSĐT ngày 22/05/1993 của bộ công nghiệp.
Công ty Đầu tư & phát triển VNC ( trước đây là xí nghiệp điện tử công trình VNC) là một đơn vị trực thuộc của công ty điện tử Đống Đa - Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt Nam - Bộ Công nghiệp.
Công ty đầu tư & Phát triển VNC chuyên cung cấp các sản phẩm điện tử , điện lạnh, các thiết bị thông tin cho các nhà máy, bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu, các cơ quan nhà nước, ngân hàng, hàng không, hải quan, hàng hải… trong cả nước, cùng với các dịch vụ khoa học kỹ thuật có chất lượng cao.
Công ty có quan hệ rộng rãi với nhiều nhà sản xuất, thiết bị điện, điện tử và tin học lớn trên thế giới của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản như Powen, GE, Kohler, FG Wilson, IVECO, SIEMENS, Sam Sung, IBM, Sony, Toshiba, Dawoo, … dưới nhiều hình thức khác nhau.
Công ty cũng hợp tác kinh doanh với nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới như: Sony, IBM, COMPAQ, Digital, Hanyo, Philip, Thomson,… và hệ thống an ninh, kiểm soát, truyền thông.
Mục đích nghiên cứu, phát triển và ứng dụng các kỹ thuật hiện đại,nhằm phục vụ một cách tối ưu cho các khách hàng trên cơ sở lợi ích của đất nước.
2.Mối quan hệ giữa công ty đầu tư & phát triển VNC với công ty Điện tử Đống Đa
Công ty đầu tư & phát triển VNC là một thành viên của công ty Điện
Tử Đống Đa nên nó sẽ chịu sự điều hành của tổng công ty trên các lĩnh vực hoạt động, và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty. a) Trong lĩnh vực đầu tư và phát triển
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty được giao và uỷ quyền hợp tác kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật và chịu trách nhiệm trước tổng công ty về lĩnh vực đó Theo đó, thì VNC cũng được giao và uỷ quyền xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư như: đầu tư phát triển, đầu tư đổi mới dây truyền sản xuất , đầu tư đổi mới công nghệ, đầu tư mở rộng sản xuất. b) Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện nó khi kế hoạch đó được phê duyệt Khi kế hoạch đã được phê duyệt thì công ty có quyền tự chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với công ty điện tử Đống Đa. c) Trong lĩnh vực hoạt động và quản lý công ty.
Trong lĩnh vực này thì công ty có những nghĩa vụ sau.
Thứ nhất, công ty hình thành các quỹ theo quy chế tài chính của nhà nước và của công ty Công ty có nghĩa vụ thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán tài chính và chế độ báo cáo tài chính theo quy định hiện hành.
Thứ hai, Xí nghiệp có quyền nhận và có quyền sử dụng vốn và các nguồn lực khác do nhà nước và công ty Điện tử Đống Đa giao, có quyền huy động vốn tín dụng khác theo quy chế hoạt động của công ty.
Thứ ba, Công ty có tư cách pháp nhân kinh tế độc lập, chịu trách nhiệm nộp các loại thuế và nghĩa vụ tài chính nếu có. d) Trong lĩnh vực tổ chức lao động và đào tạo.
Theo quy chế hoạt động thì công ty có quyền tổ chức bộ máy quản lý để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Theo đó, công ty được quyền tuyển chọn bố trí và sử dụng lao động theo bộ luật lao động hiện
1 4 sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó công ty có nghĩa vụ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty được học tập, đào tạo và thăng tiến.
Do là một thành viên của công ty Điện tử Đống Đa, nên vấn đề phát triển nguồn nhân lực của công công ty sẽ chịu những ảnh hưởng nhất định Những ảnh hưởng tích cực là công ty có thể được sự giúp đỡ của tổng công ty trong những chương trình đào tạo do tổng công ty tổ chức Công ty có thể huy động được những người có trình độ cao của tổng công ty để phục vụ cho công tác giảng dạy do công ty tổ chức Những ảnh hưởng không tốt là công ty đôi khi không chủ động được chương trình đào tạo của mình, sự thay đổi cơ cấu cán bộ chủ chốt của công ty do giám đốc công ty Điện tử Đống Đa quyết định nên việc dự trù với những vị trí đó là không thể xác định đuợc.
3.Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty đầu tư & phát triển VNC.
Công ty đầu tư & phát triển VNC là một công ty vừa và nhỏ với số lao động trong biên chế đến ngày 31/12/2005 là 53 người và số lao động thời vụ luôn động từ 8 0 – 120 người Vì cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ngày nay như sau.
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty đầu tư & phát triển VNC
Phó giám đốc KH.DT
Chánh văn phòng Kế toán trưởng Phó giám đốc SXKD
Phòng KH-ĐT Văn phòng
Phòng tài vụ kế toán
Tổ chức lao động tiền lương & hànhchính Tổ lái xe Tổ bảo vệ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Đào tạo trong công việc
Tất cả những người lao động khi được tuyển vào công ty đều được thực hiện hình thức đào tạo này Hình thức này không được công ty thống kê vào các chương trình đào tạo của công ty Theo hình thức này thì những người có kinh nghiệm trong các phòng ban hay các tổ sản xuất sẽ hướng dẫn việc kèm cặp những người mới được tuyển vào để họ có thể hiểu được và làm được công việc họ được giao cho đến khi lao động mới có thể tự mình thực hiện được công việc của mình Hình thức này có thuận lợi là lao động của công ty được tuyển mới chủ yếu là có người quen trong công ty vì vậy những người quen biết thường đảm nhận luôn nhiệm vụ đó Do đó, người hướng dẫn rất tận tình, nhân viên mới ít bỡ ngỡ khi vào công ty. b) Luân chuyển và thuyên chuyển lao động
Hình thức này cũng không được tính vào các chương trình đào tạo của công ty Hình thức này được áp dụng với những người lao động trẻ có kinh
2 6 nghiệm trong công việc còn ít Do đặc thù công ty là hoạt động theo các công trình theo đơn đặt hàng Vì vậy, khi có những công trình sẽ mà các phòng ban đảm nhận các vai trò khác nhau Khi đó các phòng ban sẽ bố trí cử những người lao động có kinh nghiệm sâu, và kèm theo đó là những người trẻ, kinh nghiệm còn hạn chế để họ có thể có điều kiện được nâng cao kinh nghiệm thực tế của mình Hình thức này rất có hiệu quả do người lao động trẻ qua các công trình học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm của những người đi trước và bằng sự nhanh nhạy của tuổi trẻ có thể phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.2 Đào tạo ngoài công việc a Cử đi học các trường chính quy.
Hoạt động này được áp dụng chủ yếu áp dụng với lao động quản lý trong công ty là các trưởng, phó phòng các trung tâm hay những người có trong danh sách cán bộ nguồn của công ty Do doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật Vì vậy, các trưởng phó các phòng, trung tâm chủ yếu là các cán bộ kỹ thuật trong các phòng có năng lực được đề bạt, do đó trình độ về kinh tế, quản lý còn hạn chế Do đó công ty hàng năm căn cứ vào nhu cầu, và khả năng tài chính sẽ cử một số cán bộ đi học các lĩnh vực mà họ còn hạn chế Theo thống kê tính đến thàng 12/2005 số lao động của công ty có hai bằng đại học cả kỹ thuật và kinh tế là 9 người.
Bên cạnh đó công ty cũng tạo điều kiện cho những nhân viên có nhu cầu học tập nâng cao trình độ được đi học bằng kinh phí của mình Công ty tạo điều kiện về thời gian, và có những phụ cấp cho những người đi học theo hình thức này. b Các bài giảng hội nghị và thảo luận. Đây là hình thức mà công ty tự thiết lập thông qua những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp đảm nhân Với hình thức này giúp những người có kinh nghiệm, trình độ cao trong công ty truyền đạt, thảo luận được những vấn đề thuộc về lĩnh vực mà công ty đang sản xuất, kinh doanh. c Đào tạo thông qua các lớp cạnh doanh nghiệp.
Công ty xác định được điểm mạnh của công ty là có thể huy động được một đội ngũ giáo viên có kinh nghiệm, trình độ rất cao, bên cạnh đó cơ sở phương tiện vật chất của công ty hoàn toàn có thể sử dụng được vào quá trình
Vũ Tuấn Đạt Lớp QTNL44B giảng dạy Vì thế mà công ty hàng năm công ty thường tổ chức một số lớp để nâng cao trình độ cho các cán bộ trong công ty Toàn bộ chương trình giảng dạy do những người có kinh nghiệm trình độ cao trong công ty thiết kế và trực tiếp giảng dạy Do đó, chương trình này kinh phí thường không cao chất luợng lại cao do những người soạn chương trình là những nguời hiểu rõ về người lao động trong công ty, về những kiến thức chủ yếu nhân viên trong công ty còn yếu
Hình thức này chủ yếu là áp dụng đào tạo các nhân viên kỹ thuật hoạt động trong lĩnh vực điện, điện tử, tin học và tự động hoá. d Đào tạo thông qua cử đi học tập ở các đối tác.
Hình thức này ít khi tiến hành Nó chỉ được tiến hành khi công ty được sự giúp đỡ của các đối tác của công ty là các hãng sản xuất lớn đồng ý giúp đào tạo một số lĩnh vực mà cán bộ nhân viên trong công ty còn yếu để có thể thực hiện được một số công việc mà các đối tác cần do đặc điểm sản phẩm của họ mà công ty tiêu thụ trên thị trường Ví dụ: đào tạo cho cán bộ công ty có hiểu về sản phẩm của đối tác, có thể tiến hành thực hiện công tác bảo hành sản phẩm của họ Với hình thức đào tạo này các đối tác sẽ tài trợ toàn bộ kinh phí đào tạo cho người học khi sang các xưởng của đối tác ở nước ngoài học tập. Sau đây là bảng thống kê các hình thức đào tạo của công ty qua 3 năm qua.
Bảng 6: Thống kê đào tạo của công ty trong 3 năm 2003, 2004 và 2005
Hình thức đào tạo số lượng
I Đào tạo trong công việc
II Đào tạo ngoài công việc
1 Cử đi học các trường chính quy.
2 Đào tạo thông qua các lớp cạnh doanh nghiệp.
3 Đào tạo thông qua cử đi học do đối tác tài trợ.
( trích thống kê đào tạo của công ty đầu tư & phát triển VNC)
2 Phân tích quy trình đào tạo mà công ty đang áp dụng
Phân tích phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Nguyên tắc chung của công ty khi xác định nhu cầu đào tạo là phải dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, kế hoạch sản xuất và nhu cầu nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Theo điều 10.1 của thoả ước lao động tập thể của công ty thì: “ Hàng năm người sử dụng lao động lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại lao động theo nhu cầu sản xuất kinh doanh…”
Hiện công ty đã xây dựng hoàn chỉnh bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ áp dụng cho từng đối tượng cụ thể trong công ty Do đó, nó là các cơ sở rất tốt cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
Bản tiêu chuẩn chuyên môn ngiệp vụ của công ty được xây dựng cho 5 đối tượng chính sau.
A Tiêu chuẩn với cán bộ chuyên môn ngiệp vụ
Trong phần này xây dựng cho các đối tượng sau:
I Cán sự, kỹ thuật viên nghiệp vụ
B Tiêu chuẩn với lãnh đạo các phòng ban.
I Trưởng phòng và tương đương.
II Phó phòng và tương đương.
C Tiêu chuẩn của giám đốc và phó giám đốc.
I Tiêu chuẩn với giám đốc công ty.
II Tiêu chuẩn với phó giám đốc công ty.
D Tiêu chuẩn nghiệp vụ cán bộ cơ quan đảng, đoàn thể
Trong từng phần áp dụng cho từng loại đối tượng cụ thể thì nội dung của tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ bao gồm các nội dung sau.
4 Yêu cầu về trình độ. Để có thể thấy được vai trò của bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ với việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty Sau đây em xin trích bản tiêu chuẩn bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ quy định với đội ngũ kỹ sư của công ty.
Vũ Tuấn Đạt Lớp QTNL44B
Là cán bộ chuyên môn nghiệp vụ các phòng ban chức năng thực hiện một phần việc hoặc một nghiệp vụ cụ thể được lãnh đạo đơn vị giao.
- Làm tốt các nội dung công việc cụ thể do lãnh đạo đơn vị phân công
- Xây dựng, chỉ đạo, thực hiện các công tác kỹ thuật được giao như: thiết kế bản vẽ, thi công, vận hành, lắp đặt, bảo quản và sửa chữa thiết bị kỹ thuật.
- Thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý kỹ thuật được phân công như: thực hiện hoặc chỉ đạo việc thực hiện theo đúng thiết kế, bản vẽ, quy trình, quy phạm kỹ thuật, định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, kỹ thuật an toàn lao động bảo vệ môi trường.
- Trực tiếp hoặc tham gia nghiên cứu thiết kế các đề tài kỹ thuật của đơn vị, đề xuất các giải pháp kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật dùng trong thi công hoặc trong sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Có quyền phát hiện, điều chỉnh hoặc đình chỉ trong phạm vi quyền hạn được giao các hoạt động kỹ thuật trái với quy định hiện hành của công tác quản lý kỹ thuật và chịu trách nhiệm cá nhân về quyết định của mình.
- Nắm vững các chính sách chung của nhà nước, ngành công ty thuộc lĩnh vực quản lý.
- Nắm được các chủ trương, phương hướng phát triển của ngành, công ty, đơn vị
- Nắm được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, đơn vị.
- Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên ngành kỹ thuật cơ bản được giao và kiến thức hiểu biết một số vấn đề kỹ thuật liên quan.
- Nắm được các thông ty về sự phát triển kỹ thuật chuyên ngành trong nước và ngoài nước.
- Viết được các văn bản quy định và hướng dẫn các đơn vị cấp dưới thực hiện theo lĩnh vực chuyên môn được phân công.
4) Yêu cầu về trình độ
- Có trình độ đại học trở nên đúng chuyên ngành; Nếu trái chuyên ngành phải qua bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và nắm được kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ được giao.
- Sử dụng thành thạo các loại máy vi tính
- Ngoại ngữ đọc và giao tiếp được các lĩnh vực chuyên môn.
- Có đề tài hoặc công trình được áp dụng trong công tác quản lý phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
- Có sức khoẻ, đảm bảo làm tốt công việc được giao.
( trích tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn nghiệp vụ)
Nhìn vào bảng tiêu chuẩn trên ta thấy: với những quy định rõ ràng về chức trách, nhiệm vụ, hiểu biết, yêu cầu về trình độ như trên thì ta có thể căn cứ vào đó để so sánh với trình độ hiện có của những đối tượng này trong công
3 0 ty để thấy được những mặt còn thiếu của đội ngũ này Hay khi muốn đào tạo một người nên trình độ này thì ta sẽ căn cứ vào những cái họ đã có theo bốn tiêu chí trên để thấy được những cái còn thiếu để có kế hoạch đào tạo về bằng cấp, kinh nghiệm, đồng thời chỉ cho họ những cái mà họ sẽ phải phấn đấu để có được vị trí đó.
Sau đây là việc xác định nhu cầu đào tạo cụ thể với từng đối tượng. a) Với nhân viên các bộ phận
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho các nhân viên các bộ phận của công ty được xác định chủ yếu dựa vào trưởng các phòng ban, trung tâm Các trưởng phòng, trưởng trung tâm dựa vào kinh nghiệm và sự hiểu biết của mình về công việc thuộc phòng ban mà mình phụ trách đặt ra yêu cầu đối với nhân viên trên cơ sở bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ chung của công ty Trưởng phòng căn cứ vào sự thực hiện công việc của nhân viên trong phòng mình, và yêu cầu công việc đối với phòng để đề xuất người được đi đào tạo.
Căn cứ vào danh sách nhân viên cần được đi đào tạo, phòng tổ chức tiến lương & hành chính sẽ cân nhắc với khả năng tài chính của công ty, và những tiêu chuẩn đặt ra với người được đi đào tạo thông qua bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để lên danh sách những người cần được đào tạo đề xuất giám đốc công ty ký duyệt.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cho các nhân viên các bộ phận được xác định theo cách thức trên có ưu điểm là người người quản lý các bộ phận là người hiểu nhất về công việc của phòng và công việc của nhân viên cần có;
Họ là người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên nên dễ dàng nhận ra được những mặt còn thiếu xót của nhân viên cần được đào tạo Bên cạnh đó công ty luôn thực hiện chế độ đánh giá nhân viên hàng năm nên sẽ rất thuận lợi cho phòng tổ chức lao động & tiền lương trong việc đề xuất danh sách cần được đào tạo. b) Với các trưởng, phó các phòng ban và trung tâm phục vụ cho mục đích nâng cao trình độ.
Phân tích việc xác định mục đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh ngiệp
a) Về mục tiêu đào tạo và phát triển.
Thông qua việc xác định nhu cầu đào tạo như đã nói ở trên việc xác định nhu mục tiêu đào tạo của công ty nhìn chung được xác định nhằm ba mục đích sau: 1 Múc đích nâng cao năng lực thực hiện công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty trong thực hiện công việc còn hạn chế 2 Mục đích nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu mới 3 Mục đích đáo tạo để có được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận
Cụ thể mục tiêu đào tạo của công ty cho từng đối tượng cụ thể như sau. Với đối tượng cử đi đào tạo để nâng cao trình đồ thì mục tiêu đào tạo là sau đào tạo nhân viên có thể thực hiện tốt công việc, khắc phục được những hạn chế trong thực hiện công việc trước đây Bên cạnh đó, họ có thể cập nhật được những kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng những yêu cầu mới của công ty. Với đối tượng này, trong mỗi khoá đào tạo công ty phải xây dựng cụ thể những kiến thức và kỹ năng tối thiểu sau khoá học nhân viên phải có được. Với đối tượng cử đi đào tạo để phục vụ cho mục đích đề bạt, thăng tiến thì mục tiêu là: nâng cao trình độ lý luận, tư tưởng, chính trị và hoàn thiện những tiêu chuẩn còn thiếu để họ có thể nắm giữ những vị trí quan trọng sau này. b) Về lựa chọn đối tượng cho đào tạo và phát triển
Khi phòng tổ chức đã thu thập được bản danh sách những nhân viên cần được đào tạo, hay nhận được thông báo có một chương trình đào tạo đó mà công ty có chỉ tiêu thì vấn đề sẽ đặt ra là sẽ cử ai đi đào tạo ?
Qua hỏi ý kiến của chú trưởng phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính thì việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo được căn cứ vào các tiêu chuẩn sau.
- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.
- Mức độ cống hiến của nhân viên đó cho công ty và mức độ trung thành của nhân viên với công ty.
- Nhu cầu đi đào tạo của nhân viên đó ( nhân viên đó có nhu cầu đào tạo không)
- Độ tuổi của nhân viên đó.
- Nhân viên đó phải có sức khoẻ, đạo đức tốt
Ví dụ: người được cử đi đào tạo với mục đích đề bạt, thăng tiến trong tương lai thì công ty quán triệt quan điểm là: nhân viên đó có thành tích thực hiện công việc tốt, tư tưởng, chính trị đạo đức tốt, sống hoà đồng với đồng nghiệp và có ít nhất ba năm cống hiến cho công ty.
Với việc đặt ra những tiêu chuẩn rõ ràng như trên nên việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo của công ty được tiến hành rất thuận lợi.
Phân tích kinh phí cho đào tạo và phát triển
Kinh phí cho đào tạo và phát triển được trích từ lợi nhuận của công ty hàng năm Vì vậy mà việc đào tạo của công ty phụ thuộc vào tình hình sảnn xuất kinh doanh của công ty Chi phí cho đào tạo và phát triển được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của công ty Với cán bộ được công ty cử đi học thì công ty sẽ chịu toàn bộ kinh phí cho khoá học Còn với đối tượng được cử đi đào tạo theo chương trình của tổng công ty điện tử Đống Đa thì kinh phí do tổng công ty chịu Còn trường hợp được cử đi nước ngoài học tại các đối tác thì các đối tác sẽ chịu mọi khoản kinh phí.
Trong những năm qua do các chương trình đào tạo theo chỉ tiêu của nhà nước rất ít ( nếu có chủ yếu là đào tạo về lý luận chính trị, hay phổ biến các chính sách nhà nước) còn đào tạo nâng cao kỹ năng trình độ hầu như không có Bên cạnh đó là do kinh phí cho đào tạo và phát triêể của công ty còn hạn hẹp Vì vậy, mà việc công ty cử cán bộ đi học bằng kinh phí của công ty là rất hạn chế Do đó, công ty khuyên khích những nhân viên trong công ty có nhu cầu nâng cao trình độ mà có khả năng tự túc về kinh phí làm đơn xin đi học. Giám đốc công ty sẽ xem xét, cân nhắc tạo điều kiện cho nhân viên về thời gian, về công việc để họ có thể tự đi học bằng kinh phí của mình Có một số trường hợp công ty sẽ hỗ trợ một phần kinh phí hay trợ cấp để nhân viên đi học.
Hàng năm công ty đều thực hiện việc xác định chi phí đào tạo của công ty trong năm vừa qua và dự tính các chương trình đào tạo, và kinh phí đào tạo cho năm tiếp theo Việc dự tính kinh phí đào tạo được xác định căn cứ vào: kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty (để dự tính nhu cầu nhân lực) và nhu cầu đào tạo, phát triển các phòng ban đề bạt Để xác định một mức kinh phí mà công ty có thể tài trợ được để đề nghị giám đốc phê duyệt.
Bảng 8: Bảng thống kê thực chi cho đào tạo và phát triển của công ty trong
Tổng chi phí đào tạo và phát triển đồng 82.560.00
Lao động bình quân Người 86 84 81
Mức chi phí bình quân một lao động đ/người 960.000 1.090.000
( Trích thống kê đào tạo qua 3 năm 2003, 2004, 2005)
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, trong ba năm qua công ty đã ngày càng một chú trọng đến công tác đào tạo Cụ thể là công ty đã liên tục tăng kinh phí cho các chương trình đào tạo, đồng thời chi phí bình quân cho một lao động trong một năm cũng được tăng lên.
Phân tích thực trạng về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển
a) Về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo và phát triển.
- Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo và phát triển của công ty chỉ đáp ứng được cho các phương pháp đào tạo trong công viêc Còn các cơ sơ phục vụ cho đào tạo ngoài công việc của công ty còn rất hạn chế, nếu muốn tổ chức thì phải đi thuê ngoài b) Về đội ngũ giáo viên phục vụ cho đào tạo và phát triển
Công ty có một đội ngũ giáo viên có trình độ cao có 4 người có trình độ trên đại học, có người đã từng là giảng viên của trường đại học ở nước ngoài. Chính vì thế mà họ có thể thiết kế, và trực tiếp giảng dạy cho các lớp cạnh doanh nghiệp do doanh nghiệp tổ chức Vì thế mà doanh nghiệp có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể so với việc thuê giáo viên ở các trường về để giảng dạy.
Với trường hợp đi học ở các trường chính quy, công ty thường cử nhân viên công ty đi học ở các trường đại học có uy tín trong nước, có kinh nghiệm đào tạo về lĩnh vực mà nhân viên còn thiếu.
Với trường hợp cán bộ công nhân viên trong công ty được cử đi đào tạo ở nước ngoài do sự hỗ trợ của các đối tác thì họ được sự hướng dẫn của đội ngũ kỹ sư của các hãng ở nước ngoài Do các hàng này là các hãng nổi tiếng công nghệ tiên tiến nên nhân viên trong công ty sau khi đi đào tạo về thường được phổ biến những kiến thức và công nghệ mới nên năng lực làm việc của họ thường được tăng nên rõ rệt.
Phân tích công tác đánh giá chương trình đào tạo
a) Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Việc đánh giá chương trình đào tạo của công ty được tiến hành đối với từng đối tượng như sau. Đối với lao động được cử đi học ở các trường chính quy theo thời gian dài hạn thì sau khoá học họ phải nộp bảng điểm có xác nhận của nơi đào tạo cho phòng tổ chức lao động, tiền lương và hành chính. Đối với lao động được cử đi theo chương trình hỗ trợ của đối tác thì kết quả đánh giá do đối tác đánh gía, Công việc của đối tượng được cử đi học này thường là được áp dụng ngay do nhu cầu chủ yếu về công việc chủ yếu hiện tại đang cần Vì vậy, việc đánh giá kết quả đào tạo của đối tượng này có thể thấy rõ thông qua khả năng thực hiện công việc của họ sau đào tạo. Đối với lao động tham gia các khoá đào tạo theo hình thức lớp cạnh doanh nghiệp do công ty tổ chức thì sau khoá học công ty sẽ tổ chức đợt thi để đánh giá mức độ tiếp thu của học viên sau khoá học để qua đó phát hiện những vướng mắc mà đa số học viên đều mắc phải, hay thường mắc phải để rút kinh nghiệm.
Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc trước và sau khi đi đào tạo để có cơ sở chính xác cho quyết định lên lương. Với trường hợp người được đi đào tạo với mục đích thăng tiến, đề bạt thường là những cán bộ có năng lực, nên kết quả đào tạo của họ thường đạt tốt yêu cầu của khoá học Kết quả thực hiện công việc của họ thường xuyên ở mức cao.
Nhìn chung việc đánh giá đào tạo đối với lao động học tập các khoá do công ty tự tổ chức thông qua hình thức lớp cạnh doanh nghiệp được tổ chức theo một quy trình chặt chẽ và đánh giá được một cách đầy đủ và chính xác quá trình học tập và kết quả học tập của nhân viên Còn đào tạo thông qua cử đi các trường thì thường chỉ dựa chủ yếu và bảng điểm nên khó mà chính xác hoàn toàn được quá trình học tập cũng như kết quả học tập của nhân viên. b) Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển.
Qua điều tra bằng bảng hởi với 27 mẫu điều tra ta thu được kết quả về sự đánh gia chung của nhân viên với các chương trình đào tạo của công ty thông qua sự đánh giá của họ về hiệu quả của các chương trình đào tạo với khả năng thực hiện công việc của họ sau đó như sau.
Bảng 9: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả chung của chương trình đào tạo của công ty mà họ đã tham gia
Mđ đánh giá Độ tuổi
Tốt hơn trước rất nhiều
Tốt hơn trước một chút
Không tốt hơn trước bao nhiêu
( Trích số liệu thống kê thu được từ bảng hỏi)
Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy theo độ tuổi tăng nhần thì mức độ thì mức độ đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo mà công ty sử dụng có xu hương giảm đi Sở dĩ có vấn đề này là do người trẻ tuổi thì có thời gian, và khả năng nhận thức trong học tập tốt hơn Trong khi đó tuổi càng cao khả năng nhận thức trong học tập càng giảm đi do tuổi tác; và thời gian của những người tuổi cao thường ít hơn người trẻ tuổi do vướng bận việc gia đình, việc công ty ( người nhiều tuổi thường đảm nhận nhiều vị trí, vai trò hơn).
Chính vì lý do ở trên mà công ty nên có kế hoạch có đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trẻ có trình độ cao, khả năng thực hiện công việc ngay từ khi họ còn trẻ để phục vụ cho mục đích phát triển bền vững doanh ngiệp Nếu làm tốt yếu tố này thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho họ sau này sẽ hiệu quả hơn do họ đã có kiến thưc và trình độ cao ngay từ đầu rồi.
Thống kê kết quả đào tạo và phát triển của công ty trong 3 năm
Trong ba năm qua công ty đã thực hiện được các hình thức đào tạo với số lượng như sau.
Bảng 10: Thống kê các hình thức đào tạo của công ty trong 3 năm
Nghành nghề Số lượng người
1) Trên đại học 1 Thạc sỹ: quản trị doanh nghiệp
Tin học ( lập trình viên) + Kinh tế
4) Các lớp Bồi dưỡng nghiệp vụ
+ Quản lý các dự án.
+ Marketing, nghiên cứu thị trường
+ Quản lý văn phòng thanh tra
Cán bộ, công viên chức nhà nước
Công nhân lao động phổ thông
( trích thống kê đào tạo qua 3 năm)
Nhìn vào bảng thống kê ta thấy trong những năm qua công ty luôn chú trọng vào tập trung lao động ở trình độ cao( chủ yếu ở cấp độ đại học) Bên cạnh đó công ty cũng chú trọng đào tạo cho các cán bộ trong doanh nghiệp các nghiệp vụ như: nghiệp vụ quản lý dự an, nghiệp vụ marketing nghiên cứu thị trường, nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp Đây là những nghiệp vụ mà cán bộ trong công ty còn yếu do các cán bộ trong công ty chủ yếu được lấy từ những người thuộc khối kỹ thuật Vì vậy, những vấn đề liên quan đến các nghiệp vụ kinh tế còn yếu.
PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ LAO ĐỘNG TRƯỚC VÀ SAU ĐÀO TẠO TẠI VNC
1.Chế độ đối với người được cử đi đào tạo và phát triển.
Chế độ đối với người lao động được cử đi đào tạo và phát triển được quy định rõ trong thoả ước lao động tập thể ở điều 10.3 và 10.4. Điều 10
10.3 “Người lao động do đơn vị cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn, lý luận, chính trị trong nước và ngoài nước thì được công ty đài thọ kinh phí, tiền lương cho khoá học và phải cam kết làm việc cho đơn vị, nếu không làm việc theo cam kết thì phải bồi thường toàn bộ kinh phí mà đơn vị đã bỏ ra Nếu người lao động chuyển công tác mà được người sử dụng lao động đồng ý thì người lao động phải hoàn trả toàn bộ kinh phí và tiền lương đã được đơn vị đài thọ cho người đi học.”
10.4 “Người lao động đi học ngoài giờ, nếu được giám đốc công ty, đơn vị đồng ý khi tốt nghiệp được hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo theo quy định của cơ sở đào tạo và phải cam kết làm việc cho công ty đơn vị Nếu không làm việc hoặc công tác thì áp dụng theo điều 10.3.”
Như vậy, trong thoả ước lao động tập thể đã quy định một số nội dung cơ bản của chế độ đối với người lao động được cử đi đào tạo do công ty tổ chức hay người lao động tự đi đào tạo Bên cạnh đó trong quá trình người đi đào tạo nhân viên được các trưởng phòng bố trí tạo điều kiện thuận lợi về thời gian làm việc để họ có thể có thời gian tốt nhất để lên lớp
2.Chế độ đối với người lao động sau đào tạo và phát triển
Trong những năm qua kinh phí đào tạo chủ yếu là do công ty tự bỏ ra để đào tạo cho người lao động nên công ty quán triệt quan điểm người lao động đã được cử đi đào tạo thì chắc chắn phải sử dụng Theo đó những lao động được công ty cử đi đào tạo thì sau khi hoàn thành khoá học đạt yêu cầu thì đều được công ty bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với lĩnh vực mình được đào tạo Chính vì thế mà đối tượng đã được cử đi học chắc chắn sẽ được sử dụng Chính vì thế mà những người được công ty được cử đi đào tạo thường rất yên tâm, và hăng hái với công việc học tập Cùng với công tác sắp xếp bố trí công việc hợp lý thì công ty cũng chú ý tới việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo để có kế hoạch nâng lương thăng tiến cho họ.
Riêng đối với những nhân viên có khả năng tự túc kinh phí, có nhu cầu học tập thì được công ty hỗ trợ một phần kinh phí nếu công ty cảm thấy khoá học của họ tham gia sẽ giúp họ thực hiện tốt công việc của họ trong công ty. Những đối tượng này sau khoá đào tạo sẽ được công ty có kế hoạch sắp xếp công việc hợp lý với lĩnh vực họ đã được đào tạo.
3.Bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo. a) Về bố trí, sử dụng lao động
Người lao động sau khi đào tạo về được bố trí công việc hợp lý tạo điều kiện để họ có thể phát huy họ đã học được qua chương trình đào tạo Với lao động được cử đi học với mục đích nâng cao trình độ thì việc bố trí họ làm những công việc theo nhu cầu hiện tại được các trưởng phòng, trưởng các trung tâm bố trí trực tiếp Với những người được cử đi đào tạo với mục đích phát triển, thăng tiến thì sẽ được bố trí thay thế những vị trí quan trọng khi đến thời điểm theo kế hoạch, còn hiện tại khi họ vừa đi học về thì vẫn thực hiện công việc hiện tại nhưng sẽ được đánh giá và nâng lương tương sứng với trình độ, và khả năng thực hiện công việc của họ.
Quy trình bố trí lao động được thực hiện cụ thể như sau.
Thứ nhất, với lao động quản lý: Do cán bộ quản lý được cử đi đào tạo thường với mục đích thăng tiến và đã có chương trình thăng tiến cụ thể cho họ sau khi đi đào tạo về nên việc bố trí với đối tượng này thường rất dễ dàng. Người lao động sau khi đi đào tạo về, trước mắt họ vẫn làm công việc hiện tại và được giao làm thử một phần công việc mà công ty dự định sẽ cất nhắc họ lên trong tương lai dưới sự hướng dẫn của người cán bộ cao hơn Sau một thời gian làm thử công việc mới thì căn cứ vào khả năng cụ thể của người cán bộ mà công ty sẽ có quyết định bổ nhiệm vị trí mới cho họ nếu họ đã thực sự có khả năng đảm đương được công việc mới.
Với việc bố trí như vậy sẽ tạo cho người được bố trí có điều kiện từ từ tiếp xúc với công việc mới cho đến khi họ có thể tự mình đảm nhiệm được công việc mới Vì thế, nó không gây sự sáo trộn, biến động trong tổ chức Giúp công ty có tiết kiệm được khoản chi phí về tiền lương chức vụ đối với người lao động quản lý nếu bố trí luôn mà không có giai đoạn tiếp xúc với công việc.
Thứ hai, Với nhân viên kỹ thuật thì việc bố trí họ cũng được thực hiện tương tự như đối với cán bộ quản lý nhưng việc thực hiện công việc của họ được thực hiện dưới sự hướng dẫn, đánh giá của người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó và các trưởng phòng Nhưng trong thời gian họ được giao công việc ngay sau khi đi đạo về họ sẽ được hưởng mức lương của công việc đó.
Thứ ba, với công nhân sản xuất thì việc cử đi đào tạo chủ yếu là do yêu cầu nâng cao trình độ đối với họ của công ty, hay do yêu cầu của sản xuất mới Vì thế mà ngay sau đào tạo họ được bố trí thực hiện công việc của công ty ngay để đáp ứng được công việc.
Với việc bố trí như vậy thì có hạn chế là khi vừa đào tạo về người lao động không thể thực hiện tốt ngay công việc hiện tại được nhưng vẫn phải thanh toán tiền lương với công việc đó Song nó là do yêu cầu của sản xuất nên yếu tố này là không tránh khỏi.
Trong công ty có một số công nhân là “ kết quả” của cơ chế cũ Do họ được tuyển vào từ lâu, nhưng trình độ của họ lại rất thấp, không thể đáp ứng được những công việc hiện tại, mà họ chưa đến tuổi về hưu nên công ty buộc phải đào tạo cho họ để có thể đảm nhận được một vị trí nào đó trong công ty. Chính vì thế việc bố trí lao động này với công ty gần như là một trường hợp bất khả kháng Nên đôi khi việc bố trí lao động của công nhân đạt hiệu quả vẫn chưa cao.
Nhìn chung trong những năm qua công ty luôn quán triệt nguyên tắc Đào tạo phải đi đôi với sử dụng Ta có thể thấy rõ điều này qua bảng thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của công ty qua 3 năm qua với các hình thức đào tạo Đai học ở các trường chính quy thuộc hai khối kỹ thuật và kinh tế như sau.
Bảng 11: Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo với hình thức cử đi học ở các trường chính quy(2003 – 2004 & 2005)
Ngành đào tạo Đào tạo Sử dụng Ghi chú
I Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
1 1 Phó giám đốc doanh nghiệp.
( Nguồn thống kê của trưởng phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính )
Nhìn vào bảng thống kê trên ta thấy công tác sử dụng lao động sau đào tạo đối với cán bộ công ty được cử đi học các lớp ở các trường là rất cao Hầu như là 100%.
Với các lĩnh vực thuộc khối ngành kỹ thuật thì hiệu quả sử dụng lao động là 100% trừ ngành tin học lập trình là sử dụng 7/8 là do một người đi học là do kinh phí tự túc ( công ty chỉ tạo điều kiện về thời gian) Do trường hợp này không thuộc dự kiến của công ty Do hiện nay công ty đã có đủ đội ngũ này nên nhân viên này vẫn làm ở vị trí cũ.
TÍCH CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Các chương trình khuyến khích cá nhân
Theo điều 16 của thoả ước lao động tập thể của công ty về vấn đề khen thưởng cho người lao động như sau:
16.1; Người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật được công nhận theo quy chế của công ty và chế độ của nhà nước, được hưởng tối đa 10% giá trị làm lợi.
16.2; Người lao động khi có thành tích xuất sắc mang lại uy tín và lợi ích cho công ty được khen thưởng kịp thời Mức khen tối thiểu là 100.000 đồng. 16.3; Người lao động được thưởng hoàn thành kế hoạch hang năm Mức thưởng cụ thể tuỳ theo lợi nhuận hàng năm mà giám đốc và chủ tích công đoàn công ty đề ra phương án thông qua hội đồng khen thưởng công ty quyết định.
16.4; Các cá nhân, đơn vị đạt danh hiệu thi đua hàng năm: được tặng cờ, bằng khen, lao động giỏi các cấp sẽ được công ty thưởng, mức thưởng tối thiểu 100.000 đồng.
Với quy chế thưởng như thế thì hàng năm công ty thực hiện việc khen thưởng 1 năm hai lần Hoạt động khen thưởng này góp phần làm người lao động cảm thấy sự đánh giá của công ty so với sự cố gắng trong công việc của họ Song nhìn chung số tiền khen thưởng còn thấp, đôi khi chưa khuyến khích được động lực làm việc của người lao động.
Các chương trình khuyến khích với các bộ phận
Do đặc thù của công ty là hoạt động chủ yếu theo các hợp đồng Vì vậy, để khuyến khích các bộ phận thực hiện tốt công việc của mình công ty thực hiện chế độ khoán theo công trình Khi công ty có công trình công ty tuỳ theo mức độ công việc mà khoán công việc cho từng bộ phận cụ thể Ngoài số lao động đã có các bộ phận có thể tự thuê ngoài và tự hạch toán chi phí để hoàn thành công việc Sau khi hợp đồng hoàn thành thì quyết toán công trình và phân chia tiền cho cán bộ nhân viên trong phòng.
Với chương trình này đã góp phần rất lớn cho các bộ phận thực hiện tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực hoạt động của mình Bởi vì sự hoạt động các cá nhân trong bộ phận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập mà họ nhận được qua mỗi công trình.
Bên cạnh đó công ty cũng thực hiện việc khen thưởng cho tập thể có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất theo sự bình chọn từ cơ sở để áp dụng các hình thức như ( A, B, C) với mức thưởng tương ứng là 1 triệu đồng, 500 ngàn đồng, 300 ngàn đồng.
3.Các phúc lợi cho người lao động.
Phúc lợi bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Do công ty là công ty nhà nước nên các phúc lợi với người lao động chính là yếu tố lớn nhất góp phần thu hút và duy trì được người lao động gắn bó với công ty Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, về nhà ở, về các chế độ với người lao động ốm đau được áp dụng tạo cho người lao động sự đảm bảo.
Có thể nói các chương trình phúc lợi là một trong những lợi thế lớn nhất trong việc giúp cho các công ty nhà nước ít có sự biến động về lao động mà lý do thuộc về người lao động Đó chính là nhờ sự đảm bảo chắc chắn của nhà nước.
4.Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng, nó thể hiện sự nhìn nhận của công ty với sự đóng góp của từng người, làm cơ sở để tính thù lao cho người lao động Việc đánh giá thực hiện công ty bao gồm đánh giá theo tháng và theo năm.
Với đánh giá theo tháng được thực hiện như sau.
- Hàng tháng các trưởng các bộ phận đánh giá tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên trong phòng theo thứ hạng A, B, C trên cơ sở lấy ý kiến của các nhân viên trong phòng Sau đó, kết quả đánh giá được gửu về phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính.
- Phòng tổ chức thu thập, lập danh sách của các phòng ban trong công ty, kiểm tra kết quả đó rồi gửu nên đề nghị giám đốc phê duyệt.
- Khi đã được phê duyệt thì phòng tổ chức sẽ lập khoản tiền hàng tháng cho từng phòng ban
* Nếu được xếp loại A thì được hưởng 300 ngàn đồng.
* Nếu được xếp loại B thì được hưởng 200 ngàn đồng.
* Nếu xếp loại C thì được hưởng 150 ngàn đồng.
Với đánh giá theo năm được quy định cụ thể như sau. a) Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.( mẫu số 1)
- Bản thân cán bộ tự nhận xét, đánh giá.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong bộ phận công tác của đơn vị tham gia ý kiến.
- Thủ trưởng trực tiếp của của cán bộ nhận xét, đánh giá. b) Đối với cán bộ lãnh đạo công ty.( mẫu số 2)
- Cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo nội dung hướng dẫn.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong đơn vị tham gia ý kiến.
- Nhận xét, đánh giá, phân loại của cấp trên trực tiếp. c) Đánh giá cán bộ đảm nhiệm chức vụ do bầu cử ( mẫu số 3)
- Bản thân cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo nội dung hướng dẫn.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong đơn vị tham gia ý kiến.
- Lãnh đạo đơn vị nơi cán bộ công tác tham gia ý kiến.
- Người đứng đầu tổ chức được bầu, nhận xét, đánh giá, tập thể ban thường vụ thảo luận thông qua.
- Cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp với cán bộ trực tiếp đánh giá.
Với quy chế, quy trình đánh giá cán bộ mà công ty đang áp dụng đã tạo ra một quy chế mở có sự đánh giá từ nhiều phía góp phần nâng cao hiệu quả của chương trình đánh giá, là điều kiện thúc đẩy nhân viên cần làm việc tích cực.
ĐÁNH GIÁ NHỮNG TỒN TẠI VÀ THÀNH TÍCH TRONG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNC
Trong những năm qua với sự cố gằng của cán bộ công nhân viên công ty trong công tác đào tạo công ty đã đạt được một số thành tích cụ thể Đó là.
- Công ty có đội ngũ lao động có trình độ rất cao: có 5 người có trình độ trên đại học, 41 lao động có trình độ đại học Đặc biệt đào tạo được trong đó có 9 người có hai bằng đai học Các các bộ lãnh đạo về kỹ thuật đều được trang bị kiến thức về quản lý phục vụ cho công việc quản lý.
- Công ty đã tận dụng được đội ngũ giáo viên hiện có trong công ty là các giáo sư, tiến sỹ có trình độ cao để thực hiện chương trình đào tạo như: đào tạo trong công việc, đào tạo theo hình thức các lớp cạnh doanh nghiệp do công ty tự tổ chức Vì thế mà trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng tăng.
- Với sự giúp đỡ của tổng công ty, đội ngũ cán bộ lãnh đạo công ty đã được trang bị các kiến thức về trình độ lỹ luận chính trị từ sơ cấp trở nên, làm cơ sở vững chắc nâng cao năng lực lãnh đào của đội ngũ cán bộ.
- Các nhân viên sau khi đào tạo về có kết quả thực hiện công việc tốt hơn trước, có khả năng đảm nhận những vị trí quan trọng.
- Việc bố trí, sắp xếp, sử dụng, thăng tiến, đề bạt cho người lao động sau đào tạo được công ty thực hiện theo một kế hoạch từ trước Vì vậy, công tác này được tiến hành chủ động Do hạn chế về kinh phí nên công ty quán triệt quan điểm đào tạo phải gắn với sử dụng vì vậy mà đảm bảo những người được đi đào tạo đều được bố trí sử dụng đúng với lĩnh vực đào tạo.
- Trong những năm qua sự biến động về nhân lực trong công ty do nguời lao động ra tự ra khỏi tổ chức hầu như không có Sở dĩ có được điều này là do công ty có một chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực rất tốt Biểu hiện là thu nhập của người lao động được ổn định Các chương trình khuyến khích tài chính và phúc lợi cho người lao động được đảm bảo.
Sở dĩ có thể đạt được những thành tựu trên là do
Thứ nhất, Tronh những năm qua công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm Bên cạnh đó công ty lại được sự hỗ trợ của tổng công ty Điện tử Đống Đa trong việc thực hiện một số khoá đào tạo.
Thứ hai, Mặc dù đội ngũ cán bộ thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực với số lượng rất hạn chế ( Do Phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính công ty chỉ có ba người ) Song họ lại là những người có trình độ cao (Đại học), có kinh nghiệm làm việc và tổ chức công việc hợp lý nên công tác đào tạo của công ty được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ đạt hiệu quả cao, đáp ứng được những yêu cầu đặt ra.
Thứ ba, Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty dựa trên các cơ sở khoa học là bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tổng kết đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty đạt hiệu quả cao.
Thứ tư, Công ty đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có trong công ty như : cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngũ cán bộ có trình độ cao để phục vụ cho việc tổ chức các khoá đào tạo ngay tại doanh nghiệp.
Thứ năm, Công ty có quan hệ rộng rãi với các cơ sở đào tạo có uy tín và có những bạn hàng đối tác là những hãng có sự phát triển cao về công nghệ nên công ty có thể tiến hành được các chương trình đào tạo ở các trường chính quy, và các chương trình đào tạo do đối tác hỗ trợ với hiệu quả cao.
Thứ sáu, Công ty có một số chính sách khuyến khích đối với người lao động trước và sau đào tạo nên người lao động đi đào tạo luôn yên tâm và hăng hái với công tác đào tạo.
Thứ bẩy, Công ty đã bước đầu xây dựng được một hệ thống những chính sách nhằm phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực như các chính sách về thu hút lao động giỏi, chính sách đào tạo, bố trí, thăng tiến cho người lao động Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng tạo động lực làm việc cho người lao động
2.Những hạn chế và tồn tại trong công phát triển của công ty.
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được ở trên thì công ty còn một số hạn chế và tồn tại trong công tác đào tạo là:
- Các hình thức đào tạo của công ty còn hạn chế về nội dung, và hình thức,chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên Hiện tại công tác đào tạo của công ty chỉ đáp ứng được một số lượng nhỏ nhu cầu muốn được đi đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo của công ty còn chưa mang tính hệ thống, chưa có sự sát sao trong sự phối hợp giữa công ty với cơ sở đào tạo và người lao động
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SAU CỔ PHẦN HOÁ52 1.Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới,
Chiến lược chung của công ty trong thời gian tới
Trong năm 2006 công ty sẽ chuyển từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần Khi chuyển sang hình thức sở hữu mới doanh nghiệp sẽ phải tự hạch toán lãi lỗ Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động Doanh nghiệp sẽ không còn sự tài trợ của nhà nước như trước nữa Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới ban lãnh đạo công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể cho thời gian tới.
Bảng phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm
IV Lợi nhuận trước thuế Tr đ 716 789 10.2 73.02
V Chi phí bán hàng Tr đ 700 680 -2.9 -20
VI Chi phí quản lý Tr Đ 400 400 0 0
VII.Thuế thu nhập doanh nghiệp Tr đ 157 173
VIII Lợi nhuận sau thuế Tr đ 559 616 10.2 27.05
- Lao động bình quân người 81 102 6.5 10,2
( trích phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty)
Cắn cứ vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh ta thấy phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty là trong năm 2006 khi công ty mới sang chuyển sang cổ phần thì các công đoạn bố trí sắp xếp lại sản xuất mới bắt đầu tiến hành nên công ty tạm thời chỉ đặt ra mục tiêu tốc độ tăng doanh thu, và lợi nhuận chỉ là mức trung bình so với các năm trước Nhưng dự định khi sang năm 2007 khi công ty đã cơ cấu lại toàn bộ bộ máy công ty sẽ dự tính tăng số lao động, nâng cao doanh thu và lợi nhuận, và tăng thu nhập cho người lao động Cụ thể:
- Doanh thu tăng : 9.6 tỷ đồng, tương ứng với 37,5%
- Lợi nhuận sau thuế tăng: 10.2% tương ứng 27.05%
Cùng với đó công ty sẽ tiết kiệm các khoản chi phí về quản lý và chi phí bán hàng, nâng cao cường độ lao động để có thể đạt được những chỉ tiêu trên Mục tiêu của công ty trong thời gian tới là doanh thu tăng nhưng chi phí quản lý và chi phí bán hàng phải không tăng, thậm chí giảm.
Như vậy, trong 2 năm tới công ty sẽ tiến hành mở rộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả làm việc và hiệu suất sử dụng lao động để có thể đem lại những mục tiêu của chương trình cổ phần hoá đã đề ra.
Với các mục tiêu đó, thì đội ngũ lao động của công ty cũng có xu hướng ngày một tăng lên ở đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất ( lao động quản lý hầu như ít biến động) vì thế mà trong thời gian tới công ty bố trí, sắp xếp, đào tạo,phát triển … đội ngũ lao động để đạt được những chỉ tiêu trên.
Dự án xây dựng xưởng sản xuất chất trợ nghiền xi măng
a) Sự cần thiết phải đầu tư.
Căn cứ vào nhu cầu về xi măng trong thời gian qua không ngừng tăng lên. Theo số liệu kế hoạch của tổng công ty xi măng Việt Nam từ nay đến năm
2010 ngành Xi măng đang phấn đấu nâng cao sản lượng, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm để không những tham gia vào thị trường xuất khẩu với sức cạnh tranh cao về chất lượng và giá cả, mà còn đưa xi măng Việt Nam chiếm thị phần cao trong thị trường xi măng Châu Á và khu vực nhờ đầu tư công nghệ và thiết bị tiên tiến, với nguồn tài nguyên đá vôi và đất sét dồi dào.
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất xi măng của các công ty xi măng trong nước là đều dùng hệ thống phun nước chất trợ nghiền xi măng trong quá trình nghiền Clinke để sản xuất xi măng để đảm bảo và nâng cao chất lượng xi măng Hiện các nhà máy cỡ lớn đang sử dụng từ 1,25 – 1,5 kg TEA cho 1000 tấn xi măng thì tiêu thụ chất phụ gia cho các nhà máy quy mô 1 triệu tấn năm là khoảng 1250 – 1500 tấn TEA/ năm Do vậy nhu cầu tiêu thụ chất trợ nghiền xi măng cho toàn ngành là khá lớn.
Trong đăng kỳ ngành nghề kinh doanh của công ty VNC được sở kế hoạch và dầu tư Hà Nội cấp có ngành nghề “ Sản xuất, buôn bán chất trợ nghiền xi măng”, Để triển khai thực hiện nhiệm vụ này, thời gian qua lãnh đạo công ty đã phối hợp với các chuyên gia ngành vật liệu xây dựng, ngành hoá chất , triển khai nghiên cứu và sản xuất thử thành công 1.300kg dung dịch chất phụ gia trợ nghiền Clinke để cung ứng cho các nhà máy xi măng đi vào sử dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, công ty thấy việc đầu tư xây dựng xưởng sản xuất chất trợ nghiền ở quy mô công nghiệp mới cho phép sản xuất được chất phụ gia có chất lượng sản phẩm cao, ổn định, sản lượng lớn, có khả nắng chiếm lĩnh được thị phần trong lĩnh vực sản xuất, buôn bán chất trợ nghiền xi măng. b) Quy mô và phương án sản phẩm
- Về lựa chọn chế độ sản xuất : Nhằm tạo điều kiện cho việc tăng sản lượng khi ký kết các hợp đồng tiêu thụ lớn, bước đầu trong đầu tư chọn chế độ sản xuất như sau:
+ Số ngày làm việc trong năm: 270 ngày.
+ Số ca làm việc trong ngày là 1 ca.
+ Số giờ làm việc trong 1 ca là 08 giờ.
- Về quy mô đầu tư : Đầu tư dây truyền sản xuất gián đoạn theo mẻ ở quy mô 450 – 500 kg/mẻ, giờ
Như vậy với chế độ sản xuất 1 ca/ ngày, quy mô sản lượng của hệ thống từ 972 – 1080 tấn/ năm Lựa chọn quy mô 1000 tấn/năm.
- Về phương án sản phẩm : Sẽ có nhiều phương án sản phẩm đáp ứng yêu cầu đặt ra của các cơ sở tiêu thụ chất trợ nghiền Trong dự án đầu tư này lựa chọn một phương án sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng sau đây làm cơ sở tính toán giá thành và các chỉ tiêu kinh tế khác.
Phương án sản phẩm được chọn:
+ Chất hoạt động bề mặt: ¿ 80% ( trọng lượng)
+ Độ PH của dung dịch: 9 – 10.
- Về công nghệ và quy trình công nghệ : Công nghệ sản xuất phụ gia là công nghệ pha chế trên cơ sở nguyên liệu chính được nhập về, pha chế thêm các phụ gia bổ sung vào, khuấy trộn đều vào trong dung dịch nước, tạo thành dung dịch hỗn hợp đồng nhất trước khi đống bao bì sản phẩm được đưa vào k
- Về trang thiết bị sản xuất chính của xưởng : Bao gồm các danh mục các trang thiết bị sau.
TT Tên thiết bị Qui cách kỹ thuật số lượng (cái)
1 Xe đẩy và xếp dỡ hàng
Tải trọng tối đa 1000kg
2 Cân bàn Q.500kg 01 “ Mua Sẵn
3 Palăng điện ( hoặc tời quay tay)
4 Thùng pha chế có cách khuấy và động cơ Φ 900mm h:1000mm
5 Thùng cao vị chứa nước và phụ gia
01 “ Tự chế tạo hoặc mua sẵn
- Mặt bằng lắp đặt, bố trí thiết bị sản xuất và các giải pháp của dự án Trước mắt tận dụng mặt bằng nhà xưởng hiện có của khu để xe ô tô, xe máy, xe đạp của công ty ( bên cạnh xưởng cơ khí) làm mặt bằng nhà xưởng để lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất, kho chứa nguyên liệu và sản phẩm trước khi xuất xưởng cho dự án đầu tư.
- Nhu cầu đầu vào của các giải pháp. c) Tổ chức quản lý sản xuất và lao động.
Xưởng đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, vì vậy giám đốc công ty sử dụng và phân công các phòng ban tham gia điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của xưởng như các xưởng khác đang hoạt động hiện nay.
Nhu cầu về cán bộ quản lý tham gia điều hành các hoạt động của xưởng sản xuất.
* Kế hoạch kinh doanh vật tư 01 người.
* Tài chính, thủ quỹ: 03 người.
Nhu cầu về cán bộ, công nhân trực tiếp tham gia sản xuất của xưởng.
* Kỹ thuật sản xuất 3 người.
* Công nhân vận hành sản xuất: 15 người.
Nhu cầu về chuyên gia và cộng tác viên cố vấn cho dự án Đây là hoạt động sản xuất kinh doanh ngoài ngành điện tử - tin học thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng và phụ gia Vì vậy, cần có chuyên gia công nghệ trong kỹ thuật sản xuất và các bí quyết cần chuyển giao Có thể thực hiện theo một trong hai phương thức sau:
- Mua công nghệ chuyển giao trọn gói 1 lần.
- Thuê cố vấn, chuyên gia và cộng tác viên.
Chọn phương thức thuê cố vấn, chuyên gia và cộng tác viên có những điểm lợi sau.
+ Bảo đảm cho chất lượng sản xuất ra ổn định trong mọi tình huống, giữ uy tín với khách hàng về lâu dài.
+ Tiếp cận được với những thông tin tiến bộ về nghiên cứu thay đổi các phụ gia giá rẻ, chất lượng tốt về công nghệ, pha chế… để sản phẩm của công ty sản xuất ra có đủ sức cạnh tranh với các cơ sở sản xuất – kinh doanh phụ gia khác trong nước.
Theo phương thức này quỹ lương phải có tỷ trọng của lương cố vấn và cộng tác viên. d.Dự tính quỹ tiến lương cho dự án
Khi xưởng đi vào sản xuất, sản lượng được tiêu thụ nâng lên, quỹ lương của xưởng được tính theo đơn giá tiền lương sản phẩm, có như vậy mới khuyến khích được phát triển sản xuất, kinh doanh Năm đầu khi đi vào sản xuất có thể lấy đơn giá tiền lương hiện công ty đang áp dụng Khi sản lượng tăng phải xây dựng đơn giá tiền lương theo sản phẩm làm căn cứ xây dựng tổng quỹ lương của xưởng Ở đây dự kiến quỹ lương theo 3 sản lượng khác nhau: 10% công suất, 50% công suất và 100% công suất thiết kế.
Quỹ tiền lương dự kiến khi xưởng sản xuất đi vào hoạt động
100 tấn/1năm 500tấn/năm 1000tấn/năm
- Kế hoạch, kinh doanh, vật tư, tài chính
II)Bộ phận sản xuất
Cố vấn cộng tác viên
( trích số liệu từ dự án đầu tư xây dựng xưởng)
Như vậy với những yêu cầu mới của dự án thì đòi hỏi trong thời gian tới công ty cần có một số chính sách, kế hoạch giải pháp phù hợp vể nhân lực để dự án có thể đi vào hoạt động với hiệu quả cao.
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
CÁC GIẢI PHÁP CHUNG
1.Công ty cần có một hệ thống những quy định xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân trong công tác Quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Muốn công tác phát triển nguồn nhân lực được tiến hành theo một quy trình khoa học thì công ty cần có những quy định cụ thể với từng đối tượng cụ thể Hệ thống những quy định phải quy định rõ vai trò của 3 nhóm cá nhân liên quan chính đó là: Cán bộ lãnh đạo, quản lý; Phòng tổ chức, lao động, tiền lương & hành chính; Và người lao động.
Vai trò của họ cần quy định rõ như sau. a) Đối với Cán bộ lãnh đạo, quản lý
- Đảm bảo việc xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân ở đơn vị, phòng ban mình phụ trách được xác định phù hợp với nhu cầu đơn vị và công ty, trên cơ sở quy hoạch cán bộ, tiêu chuẩn chức danh và kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Tạo ra môi trường học tập trong tổ chức, đảm bảo cho mỗi cán bộ cấp dưới được đào tạo hợp lý và phát huy năng lực của mình sau đào tạo.
- Xây dựng quy chế, quy định và hướng dẫn để đảm bảo mọi vị trí đều có bản mô tả công việc chi tiết với năng lực cụ thể để thực hiện mục tiêu chung của đơn vị, công ty.
- Hàng năm đề ra những mục tiêu kết quả cần đạt được phù hợp với khả năng của mỗi người và đảm bảo mục tiêu này phù hợp với mục tiêu của đơn vị mình phụ trách.
- Chuẩn bị kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hàng năm, thảo luận về mục tiêu của từng khoá học, xem xét tính phù hợp của nhu cầu đào tạo của cá nhân để bố trí, sắp xếp.
- Đề đạt nhu cầu đào tạo của cá nhân và đơn vị mình phù trách cho phòng tổ chức hành chính và cơ quan có thẩm quyền.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của cá nhân đối với tổ chức.
- Tạo điều kiện và hướng dẫn nhân viên trong đơn vị áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn công việc.
- Theo dõi, giám sát, quá trình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu và thông tin phản hồi cho cấp dưới theo định kỳ về năng lực thực hiện công việc của họ để có phương hướng điều chỉnh.
Việc quy định rõ vai trò của cán bộ quản lý như trên sẽ góp phần phát huy vai trò nhận xét, đánh giá của họ Bởi vì cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm về nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nhận xét đánh giá kết của công tác của nhân viên, giám sát việc đánh giá cán bộ, tuyển cử đào tạo và ra quyết định phù hợp với mục tiêu đặt ra. b) Đối với Phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính.
Trong công tác phát triển nguồn nhân lực, Phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính phải làm tốt những vai trò sau đây.
- Xây dựng các quy trình, thủ tục chuẩn để lãnh đạo đơn vị áp dụng, thực hiện hoạt động về đào tạo và phát triển.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ lãnh đạo đơn vị thực hiện các chuẩn mực đề ra và giám sát kết quả thực hiện Ví dụ hướng dẫn việc thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ quản lý thường xuyên đánh giá hiệu quả đầu tư trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả đạt được và tăng cường hiệu quả trong tương lai.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ lãnh đạo xây dựng tiêu chuẩn, hướng dẫn và danh mục quy trình thực hiện đánh giá và tuyển dụng cán bộ.
- Thiết lập hệ thống dữ liệu quản lý đào tạo mà người khai thác nguồn thông tin này là cán bộ quản lý và nhân viên.
- Tư vấn cho lãnh đạo trong việc thiết kế, xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đào tạo đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực của đơn vị. c) Đối với nhân viên công ty. Để chương trình phát triển nguồn nhân lực được thực hiện có hiệu quả bên cạnh sự quan tâm, cố gắng của các cấp quản lý thì cũng cần có sự tham gia của nhân viên Nhân viên phải thực hiện tốt các vai trò sau.
- Tự đánh giá được trình độ, khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc của mình theo tiêu chuẩn chức danh, phải xác định nhu cầu đào tạo cá nhân.
- Có tinh thần cầu tiến, chủ động quan tâm đến kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị và của bản thân.
- Đề đạt nguyện vọng về nhu cầu đào tạo, hướng phát triển của mình và góp ý vào kế hoạch đào tạo của đơn vị và mục tiêu của từng khoá học.
- Tự sắp xếp công việc để tham gia vào các lớp đào tạo, bỗi dưỡng khi được chọn.
- Chấp hành quy chế công ty về thực hiện các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực, chấp hành nghiêm quy chế khoá học.
- Chủ động báo cáo và đề xuất kế hoạch áp dụng, và chuyển giao những kiến thức đã được đào tạo vào thực tiễn.
Nếu quy định rõ được vai trò của từng cá nhân thì sẽ tạo điều kiện cho công tác phát triển nguồn nhân lực được tiến hành đúng quy trình, tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận.
2.Công ty cần hoàn thiện hệ thống những chính sách liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực.
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ
Như đã trình bày ở trên trong thời gian tới công ty sẽ tiến hành xây dựng xưởng sản xuất nước trợ nghiền xi măng với yêu cầu lao động là 21 người ( cơ cấu đã nói ở trên) Vì vậy, để khi dự án đi vào hoạt động công ty có thể có một đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu thì cần phải tiến hành các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ngay từ bây giờ.
1.Xây dựng một hệ thống những tiêu chuẩn cho dự án.
Do lĩnh vực hoạt động của xưởng là hoạt động lần đầu tiên công ty đi vào sản xuất vì vậy hệ thống những tiêu chuẩn như: tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ nhân viên trong xưởng là chưa có Do đó, công ty cần xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên trong xưởng trên cơ sở bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của công ty.
Việc xây dựng bảng hệ thống tiêu chuẩn này có thuận lợi là công ty đã có bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ nêu rõ những yêu cầu cơ bản với từng đối tượng cụ thể trong công ty Song nó cũng có nhược điểm là đây là lĩnh vực sản xuất mới mà lần đầu tiên tiến hành Vì vậy, những kinh nghiệm, sự hiểu biết về lĩnh vực này của đội ngũ xây dựng bản này còn chưa nhiều.
Việc xây dựng được bản tiêu chuẩn này có một vị trí vô cùng quan trọn.
Nó sẽ là cơ sở rất lớn cho hoạt động tuyển dụng của công ty với đội ngũ lao động sẽ tuyển vào xưởng trong thời gian tới Bên cạnh đó nó sẽ góp phần giúp cho quá trình điều hành hoạt động của xưởng sau này được thuận lợi, tránh những hạn chế do sự không rõ ràng trong công việc gây ra.
2.Lập kế hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo của xưởng để có kế hoạch phát triển cho họ
Khi xưởng hoạt động được thì ngay từ khi tiến hành xây dựng xuởng công ty đã phải xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo điều hành hoạt động của xưởng Đội ngũ lãnh đào này chủ yếu sẽ chọn từ những cán bộ hiện đang tổ chức nghiên cứu thực hiện dự án Những người này hiện đã có những hiểu biết về lĩnh vực, về công nghệ sản xuất Song muốn điều hành hoạt động xưởng được thuận lợi thì ngay từ bây giờ công ty phải hệ thống những kỹ năng còn thiếu của đội ngũ cán bộ này: chẳng hạn như kỹ năng quản lý,những hiểu biết về kinh tế để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển để có thể tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ này được học tập nâng cao trình độ để có thể đảm nhiệm những vị trí quan trọng của xưởng trong tương lai.
Bên cạnh đó, một số cán bộ về quản lý kinh tế mà công ty sẽ cất nhắc là sẽ điều sang hoạt động ở xưởng khi xưởng đi vào hoạt động thì cũng cần phải bồi dưỡng cho họ những hiểu biết cơ bản về lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới này của công ty để họ có thể thực hiện các nghiệp vụ phù hợp
3.Cần có kế hoạch tuyển dụng trong thời gian tới.
Trong thời gian tới khi xưởng đi vào hoạt động thì nhu cầu về lao động cần tuyển mới của công ty sẽ có Vì thế, muốn có một đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của xưởng thì công ty cần xây dựng một quy trình tuyển mộ với những tiêu chuẩn rõ ràng. Để làm tốt được hoạt động này công ty cần tiến hành lập một đội ngũ cán bộ chuyên trách phụ trách chương trình tuyển dụng của công ty để làm các công việc như:
Xác định nhu cầu tuyển dụng về số lượng, yêu cầu về chất lượng, về trình độ lành nghề, kinh nghiệm làm việc ….
Xác định những nguồn tuyển dụng chính của công ty : nguồn từ các trung tâm đào tạo, từ các đối tác, từ người quen của cán bộ công nhân viên trong xưởng, từ lao động tự do trên thị trường …
Liên kết với các cơ sở, các trung tâm để có thể thông báo chương trình tuyển dụng của công ty, tham khảo với họ để tìm kiếm những nguồn có chất lượng cao.
Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển mộ, với những tiêu chuẩn, và các bước được thực hiện một cách rõ ràng để đánh giá và lựa chọn được các ứng viên đáp ứng những yêu cầu công ty.
4.Cần xây dựng một chương trình định hướng, một chương trình đào tạo cụ thể đối với những người lao động khi được tuyển vào xưởng.
Do lao động mới khi tuyển vào công ty thì cần có một thời gian để họ thích ứng được với môi trường mới, với công việc mới Vì vậy công ty cần xây dựng một chương trình định hướng lao động cho đội ngũ lao động mới để họ có thể nhanh chóng thích ứng được với môi trường sản xuất của công ty, có thể thực hiện được công việc với năng suất và hiệu quả cao nhất.
Bên cạnh đó công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chương trình đào tạo những kỹ năng cơ bản về công việc cho đội ngũ lao động mới Do đội ngũ lao động mới tuyển vào có thể được tuyển từ nhiều nguồn khác nhau với khả năng về công việc có thể khác nhau; cúng với đó là với xưởng sản xuất của công ty lại phải yêu cầu có một số kỹ năng riêng mà người lao động bên ngoài mới tuyển vào chưa có được Vì vậy, hệ thống những kỹ năng cần thiết và xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động mới.
5.Công ty cần xây dựng một bản danh sách những vị trí cần thiết của xưởng và một kế hoạch phát triển đối với từng vị trí trong tương lai để có thể chủ động trong việc thăng tiến cho những người lao động có trình độ và loại bỏ nếu người lao động không thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty.
6.Một số biện pháp khác.
Bên cạnh những hoạt động đã nói ở trên thì công ty cũng cần phải quan tâm đến các chế độ về tiền lương, về tiền thưởng, về các phúc lợi lao động ở xưởng để họ tích cực làm việc, các hỗ trợ đối với lao động mới….
Như đã trình bày ở trên, việc trả lượng cho công nhân viên trong xưởng là căn cứ vào sản lượng sản xuất ra Vì thế công ty cần xây dựng một cơ chế tiền lương và những khuyến khích thích hợp để ngưòi lao động có thể tích cực nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công viêc