CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO
2.1. Giới thiệu chung về Nike và mặt hàng giày thể thao Nike
2.2.3. Quản trị hoạt động phân phối
Nike sử dụng chương trình đặt hàng tương lai yêu cầu đặt hàng 80% lượng cần từ 6 đến 8 tháng, rút ngắn thời gian từ đặt hàng đến giao hàng từ 9 tháng xuống 6 tháng, cam kết bán giá cố định, ưu đãi giảm giá 10% hoặc quyền bán độc quyền kiểu mẫu. Đơn đặt hàng bao gồm khách hàng bán buôn và đơn nội bộ từ các cửa hàng bán lẻ, website trực tuyến (“Direct to Consumer - DTC”) và website thương mại điện tử www.Nike.com. Trong khi lợi nhuận bán buôn chiếm phần lớn, Nike vẫn tiếp tục mở rộng hoạt động DTC ở từng khu vực địa lý bao gồm các cửa hàng trực thuộc, cửa hàng của nhà máy, bán hàng trực tuyến. Doanh số bán hàng đáp ứng ba yêu cầu sau đây: (1) đã được khai trương ít nhất một năm, (2) diện tích không thay đổi nhiều hơn 15% và (3) không thay đổi vị trí tọa lạc trong suốt năm qua.
Hình thức bán hàng trực tuyến doanh số tăng 51% năm 2016 và chiếm xấp xỉ 22%
tổng số thu nhập từ DTC (Nike, 2016, Báo cáo thường niên form 10K - Nike).
Đơn đặt hàng toàn cầu cho sản phẩm giày thể thao Nike dự kiến giao từ tháng 6 đến tháng 11/2016 là 14,9 tỷ USD so với mức 13,5 tỷ USD cùng kỳ năm 2015 chỉ tăng khoảng 10.4% so với các năm trước đó lần lượt là 8,04%; 9,92% và đặc biệt năm 2015 so với năm 2014 chỉ tăng không đáng kể với 1,5%. Giải thích cho nghịch lý này vì mức tăng trưởng đơn đặt hàng tương lai không nhất thiết là dấu hiệu cho thấy kỳ vọng tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn do những thay đổi về thời gian vận chuyển, kết hợp đơn hàng tương lai và đơn đặt giao ngay bởi vì việc hoàn thành một số đơn đặt hàng nhất định bị vượt ra khỏi lịch trình dự kiến, biến động tỷ giá hối đoái, tần suất hủy đơn hàng, mức chiết khấu lợi nhuận, doanh số đơn hàng giao
Luận văn thạc sĩ QTKD
ng ho
B T T T N T T t (N kế
gay và đơn oạt động th Biểu đ
(Nguồn:
Bảng 2.2
Khu Bắc Mỹ Tây Âu Trung và Đ Trung Quố Nhật Bản Thị trường Tổng đơn h tương lai c Nguồn: Nik Mỗi kh ết nối thươ 2
n hàng bán hương mại đồ 2.9: Số
Nike, 2016 2: Tỷ lệ đơ
u vực
Đông Âu ốc
mới nổi hàng của Nike ke, 2016, B
hu vực địa ơng hiệu v 2012
11.200
n chạy, kh điện tử và lượng đơn
6, Báo cáo ơn hàng tư Đơn
Báo cáo thư a lý tăng do và trải nghi
2013 12.10
ác biệt giữ à nhãn hàng n đặt hàng
o thường ni ương lai ph
n đặt hàng được báo
6%
8%
3%
19%
24%
3%
8%
ường niên c oanh thu li
iệm bán lẻ 20
00 1
ữa doanh s g Converse g toàn cầu
iên của côn hân theo k
g tương lai o cáo
%
%
của công ty iên tục nhờ ẻ hấp dẫn n 014
13.300
số bán lẻ v e, Golf và H
giày Nike
ng ty Nike t khu vực củ
i Đơn đ loại trừ
y Nike năm ờ danh mục người tiêu
2015 13.500
và đơn hàn Hurley.
e từ 2012-2 (ĐVT
từ 2012- 2 a Nike năm
đặt hàng tư ừ biến độn
6%
11%
7%
24%
15%
13%
11%
m 2016, tr.
c sản phẩm u dùng, thú
201
0 1
ng DTC và
2016 T: Tỷ USD)
016,tr. 52) m 2016
(ĐVT: %) ương lai ng tiền tệ
68) m sáng tạo,
úc đẩy nhu 16
4.900 à
)
) )
, u
Luận văn thạc sĩ QTKD
cầu khách hàng. Bắc Mỹ đóng góp khoảng 4 điểm phần trăm gia tăng doanh thu, trong khi Trung Quốc và Tây Âu mỗi khu vực đóng góp khoảng 3 điểm, các thị trường mới nổi (2 điểm) và Trung và Đông Âu (1 điểm).
Trung Quốc và Nhật Bản là hai thị trường có tỷ lệ đơn cao nhất do nhu cầu tăng mạnh, xu hướng chuyển dịch thị trường châu Á với dân số đông và liên tục tăng, người tiêu dùng đang dần chuyển sang yêu thích sản phẩm sang trọng thể hiện đẳng cấp. Tại Nhật Bản, mặc dù đồng Yên Nhật đang dần yếu, giày Nike tăng trưởng doanh thu, mở rộng lợi nhuận biên đạt tỷ lệ đơn hàng tương lai cao nhất với 24% nhờ đòn bẩy chi phí bán hàng và hành chính, tăng giá bán sản phẩm trung bình (ASP-Average Selling Price), mức chiết khấu thấp, phát triển mảng kinh doanh DTC, chi phí đầu vào sản phẩm thấp và hiệu quả kho bãi, mức chi tiêu thấp cho trưng bày, bán lẻ và quảng cáo đủ mức bù đắp biến động tỷ giá hối đoái. Tại Trung Quốc, với tỷ lệ đơn hàng tương lai đứng thứ hai với 19% cũng nhờ lợi thế đòn bẩy chi phí, tăng ASP, thay đổi khi phối hợp các sản phẩm chi phí cao, chi phí bán hàng và quản lý giảm mặc dù chi phí hoạt động tăng, hỗ trợ cho mảng DTC nhưng nhu cầu cũng tăng theo hơn nhờ quảng cáo, sắp xếp lại danh mục sản phẩm và các cửa hàng bán lẻ và chi tiêu cho các sự kiện phát triển thương hiệu chủ chốt.
Tại Tây Âu, tỷ lệ đơn hàng tương lai đứng vị trí thứ 3 (8%), mặc dù bị ảnh hưởng do thời gian phá sản kéo dài của một số khách hàng cũ nhưng sau khi đã loại trừ yếu tố biến động tỷ giá, doanh thu năm 2016 tăng 14% so với năm 2015 tăng 21%. Tại mỗi quốc gia mức tăng trưởng đều đạt hai con số, tăng nhanh nhất là Vương quốc Anh & Ireland và AGS (Áo, Đức & Thụy Sĩ), lần lượt tăng 12% và 16% ngược lại so với năm 2015 do AGS dẫn đầu với mức tăng 27% và tiếp sau mới đến Vương quốc Anh & Ireland chỉ đạt mức 20% chủ yếu xuất phát từ sản phẩm giày thể thao, giày bóng đá và thương hiệu Jordan.
Bắc Mỹ đứng thứ 4 (6%) đơn đặt hàng tương lai với Hoa Kỳ là nơi tọa lạc của văn phòng chính của Nike, doanh thu tại Bắc Mỹ cao nhưng tỷ suất lợi nhuận biên thấp vì chi phí bán hàng, chi phí hành chính, chi phí kho hàng, chi phí tồn kho sản phẩm lỗi thời, chi phí đầu vào sản phẩm, chi phí Marketing và quảng cáo cao không đủ bù đắp ASP, ngoài ra vấn đề nợ xấu, chi phí liên quan đến việc phá sản của
Luận văn thạc sĩ QTKD
khách hàng chỉ được bù đắp một phần bởi mức bồi hoàn thấp, hoặc nổi bật là sự kiện tắc nghẽn tại các cảng trên Bờ Tây Hoa Kỳ trong nửa cuối năm 2015 làm ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của Nike.
Trung và Đông Âu chỉ chiếm 3% tỷ lệ đơn hàng tương lai, doanh thu năm 2016 tăng 17% so với 2015, mức tăng trưởng hai con số ở hầu hết các quốc gia, lớn nhất tại Thổ Nhĩ Kỳ và Nga, tăng lần lượt 26% và 18%, trong khi các nhà phân phối khác cũng tăng 16% chủ yếu phát triển giày thể thao, giày chạy và giày bóng đá nhưng chịu tác động tiêu cực của thay đổi tỷ giá hối đoái (chủ yếu tại Nga và Thổ Nhĩ Kỳ), tình trạng lạm phát ở một số quốc gia nhưng tận dụng đòn bẩy chi phí, tăng ASP, hiệu quả quản trị kho bãi, bổ sung các cửa hàng mới thúc đẩy tăng trưởng doanh thu, mở rộng lợi nhuận biên.
Thị trường các nước mới nổi cũng chỉ có 3% tỷ lệ đơn tương lai với doanh thu cao ở 7/9 vùng lãnh thổ năm 2016, cao nhất ở SOCO (bao gồm Argentina, Uruguay và Chile) tăng 32%, và tiếp đến là Mexico và Thái Bình Dương (bao gồm cả Australia và New Zealand) với mức tăng lần lượt là 31% và 27%, doanh thu giảm 5% ở Braxin chủ yếu do những thách thức kinh tế vĩ mô. Năm 2015 dẫn đầu là SOCO và Pacific, với mức tăng lần lượt là 28% và 26% trong khi doanh thu tại các vùng Mexico và Brazil giảm lần lượt là 21% và 3%. Sự sụt giảm tại Mexico là do nỗ lực thanh lý hàng tồn kho dư thừa trên thị trường, luân chuyển sản phẩm không đều cho khách hàng khi chuyển tiếp đến trung tâm phân phối trong năm 2014, trong khi sự sụt giảm ở Braxin chủ yếu là do các thách thức từ điều kiện kinh tế vĩ mô và so với doanh số bán hàng mạnh trong World Cup 2014. Mặc dù tác động tiêu cực của tỷ giá hối đoái, chủ yếu là đồng Peso Argentina, Peso Mexico và Won Hàn Quốc, lợi nhuận biên tăng nhiều hơn nhờ doanh thu bù đắp đủ chi phí bán hàng và hành chính, chi phí ASP tăng cao, chi phí lưu kho và sản phẩm lỗi thời thấp, lạm phát thấp ở một số quốc gia, các khoản đầu tư bổ sung vào hoạt động kinh doanh và cơ sở hạ tầng mảng DTC đủ bồi hoàn thay đổi trong tỷ giá hối đoái ngoại tệ, nhờ chi phí marketing thể thao và truyền thông kỹ thuật số tạo ra nhu cầu tăng cao.
2.2.3.2. Lập lịch biểu giao hàng và nguồn phân phối
Luận văn thạc sĩ QTKD
Kênh phân phối của Nike tại Việt Nam với quy mô nhỏ, không phức tạp như tại Hoa Kỳ hay khu vực châu Âu, Nike sử dụng hình thức phân phối gián tiếp thông qua hệ thống phân phối độc lập được tuyển chọn kỹ lưỡng, thiết lập giao dịch với các trung gian (công ty hợp đồng/trung tâm phân phối/cửa hàng bán lẻ).
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Nike tại Việt Nam (Nguồn: Valera Haydashev, 2012, Nike Supply Chain Disclosure, tr. 64)
+ Tại kho của công ty hợp đồng: Sản phẩm được sản xuất dưới sự chỉ đạo của Nike, lưu trữ tại kho trong điều kiện thông thường vì sản phẩm giày thời trang không cần yêu cầu bảo quản cao. Khi nguyên liệu nhập kho, QA/QC dựa vào tỷ lệ % tùy thuộc mặt hàng và kết quả kiểm tra của những lô hàng được giao trước đó, những nguyên liệu thường xuyên gặp vấn đề sẽ tăng tỷ lệ % số lần kiểm tra. Về những tiêu chuẩn kiểu dáng, kích thước, màu sắc… QA/QC kiểm tra trực tiếp tại cơ sở sản xuất của nhà cung cấp hoặc tiêu chuẩn đặc thù đòi hỏi độ chính xác cao như tỷ lệ hóa chất, thành phần cấu tạo, sẽ đưa vào phòng thí nghiệm kiểm tra phân tích. Nếu tất cả các khâu liên quan đến việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu đều đạt tiêu chuẩn mới đưa vào quy trình sản xuất đảm bảo cao nhất chất lượng, tránh rủi ro phải hủy toàn bộ lô hàng do chất lượng dưới ngưỡng chấp nhận. Ngoài ra nhân viên bộ phận sản xuất của Nike thường xuyên làm việc với nhà máy gia công để xác định định mức và kế hoạch sử dụng vật liệu hoặc từ định mức tiêu dùng vật liệu của nhà cung cấp, báo cáo sản lượng, sản xuất hàng tuần tính toán lại mức độ tiêu hao và lượng hàng tồn hoặc kiểm tra bất ngờ ngẫu nhiên đặc biệt vào những mua cao điểm bán hàng để đảm bảo báo cáo nhà cung cấp trùng khớp với tình hình thực tế…
+ Tại các trung tâm phân phối: Trước đây mỗi nước châu Âu đều có một trung tâm phân phối hoạt động độc lập, chịu trách nhiệm mua bán và phân phối đạt doanh số cao nhưng gây lãng phí hàng tồn kho. Sau đó, Nike xây dựng giải pháp phân phối
Luận văn thạc sĩ QTKD
tập trung, siết chặt công tác quản trị vận tải, bù đắp chi phí gia tăng nhờ khoản tiền tiết kiệm được từ việc giảm dự trữ và gom nhiều kho lại với nhau. Nike xây dựng 5 trung tâm tại Mỹ ở Memphis, Tennessee (2/5 thuộc sở hữu và 3/5 thuê ngoài) cùng 42 trung tâm phân phối bên ngoài nước Mỹ như tại Canada, Châu Á (lớn nhất tại Trung Quốc), Châu Mỹ Latinh và Châu Âu (lớn nhất tại Lakdaal (Bỉ), gần các cảng Antwerp và Rotterdam). Thành phẩm của nhà máy được vận chuyển đến những địa điểm tập kết này đóng vai trò như một trung tâm Logistics tiếp nhận, quản lý các đơn đặt hàng, thực hiện phân phối trực tiếp tới các cửa hàng bán lẻ ủy quyền của từng khu vực, hoặc phục vụ cho xuất khẩu vận chuyển bằng máy bay, tàu thủy, xe lửa…Tại Việt Nam, không có những trung tâm lớn và hiện đại chủ yếu là những điểm/kho hàng tập trung nên Nike đã thiết lập một mạng lưới phân phối bao phủ rộng qua một số đối tác chính thức như: Citisports, Super Sport, Sport 1, Sportmart (Tân Liên Minh), hệ thống Trung tâm thể thao California Fitness and Yoga Center, ACFC - những công ty có cơ sở hạ tầng đầy đủ, khả năng tài chính mạnh, thành thạo trong quản trị marketing, đối phó linh hoạt với những biến đổi của môi trường kinh doanh và có danh tiếng trên thị trường, tốc độ phát triển cao (trên 2%/năm) được Nike định kỳ kiểm tra thông qua hệ thống trao đổi điện tử EDI, ADC...
+ Tại các đại lý, cửa hàng bán lẻ ủy quyền: tham khảo phụ lục 4 với 5 hình thức cửa hàng có đặc điểm kinh doanh đặc thù như sau
- Nike Retail Store: Cửa hàng với số lượng lớn nhất nhưng quy mô thường nhỏ, nhập hàng hóa từ các công ty hợp đồng, bán giá thống nhất, chuẩn hóa yêu cầu, nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của Nike, được kiểm tra hàng năm, kinh doanh các sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, tác phong chuyên nghiệp nhanh nhẹn, đầy đủ nhân lực, huấn luyện sẵn sàng, có năng lực bán hàng, hệ thống thông tin linh hoạt, sắp xếp trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm gọn gàng và ngăn nắp khiến khách hàng thoải mái chọn lựa, dễ dàng tìm được sản phẩm mong muốn, được đặt tại các trung tâm thành phố lớn, được khuyến khích bằng mức % lợi nhuận khá cao (khoảng 40%) và chế độ khen thưởng nếu bán vượt định mức, những công ty có trình độ quản lý yếu kém hoặc không đảm bảo chất lượng, gây ảnh hưởng lớn đến uy tín thì Nike sẽ xem xét để loại bỏ.
Luận văn thạc sĩ QTKD
- Factory outlet store: Cửa hàng với quy mô vừa, giải quyết lượng tồn kho lớn hay bán những sản phẩm đã lỗi thời, khách hàng có thể mua được nhiều mặt hàng phù hợp với mức giá giảm đi từ 20-60% nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng, số lượng và kích thước của sản phẩm.
- Nike clearance store: Cửa hàng với số lượng khá ít, hay kết hợp trong các loại cửa hàng khác, bán những sản phẩm giảm giá do sai sót hoặc khiếm khuyết trong quá trình sản xuất như thiết kế, mẫu mã, vết rách, logo nên có rất ít lựa chọn về kích cỡ.
- Nike employee-only store: Cửa hàng ưu đãi dành
cho thành viên gia đình/nhân viên Nike với khối lượng lớn sản phẩm, đa dạng về kích cỡ, chủng loại, giá thường giảm 50%.
- Nike town: Tổ hợp lớn các cửa hàng chuyên cung cấp số lượng lớn những dòng sản phẩm cải tiến và đột phá mà không sẵn có tại các cửa hàng khác, giá bán khá cao, tạo sự kết nối với khách hàng, thử nghiệm sản phẩm thoải mái, có khu vực riêng biệt dành cho nhóm thể thao, trưng bày hình ảnh những vận động viên nổi tiếng đại sứ thương hiệu cho Nike…
2.2.3.3. Vận chuyển hàng hóa
Việt Nam nằm trong khu vực Đông Nam Á với tiềm năng phát triển kinh tế cao và năng động, vị trí địa lý thuận lợi nằm trên tuyến đường giao lưu hàng hải quốc tế: Singapore, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc sang các nước Nam Á, Trung Đông và Châu Phi, khí hậu tốt, ít bão và sương mù, tàu bè nước ngoài có thể cập bến an toàn và hệ thống cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải đầy đủ nhiều cảng sâu ven biển (Sài Gòn Newport, Cảng Container Quốc Tế Tân Cảng - Cái Mép (TCIT), Tân Cảng Hiệp Phước (SPCT), cảng Sài Gòn CFS, cảng ICD Sóng Thần..., hình thức vận chuyển CY/CY, CFS/CFS, CY/WH. Ngoài ra, nằm trên trục đường bộ và đường sắt từ Châu Âu sang Trung Quốc qua Campuchia, Thái Lan, Pakistan, Ấn Độ...với hệ thống xe tải và container luân chuyển hàng hóa giữa kho, cảng biển, nhà máy sản xuất và phục vụ xuất khẩu hoạt động thuê dự trữ cùng 2 sân bay lớn là Nội Bài (Hà Nội), Tân Sơn Nhất (TP. Hồ Chí Minh) nằm ở vị trí thuận lợi vận chuyển hàng không…
Luận văn thạc sĩ QTKD
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hàng của Nike (Nguồn: Valera Haydashev, 2012, Nike Supply Chain Disclosure, tr. 76)
+ Vận chuyển nguyên vật phụ liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy gia công: để tối ưu hóa quãng đường và lượng hàng, tiết kiệm chi phí logistics vì cần rất nhiều thành phần để sản xuất ra một đôi giày, yêu cầu nhà cung cấp/công ty dịch vụ bố trí xe vận chuyển theo khung giờ quy định, sắp xếp những đơn hàng gấp, giao sớm, đơn hàng đặt ngắn ngày.
+ Vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến trung tâm phân phối, xuất khẩu, cửa hàng bán lẻ và khách hàng: Để quản lý mạng lưới đối tác toàn cầu, Nike xác định cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng, cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, Mattel và các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” góp phần phát triển vận tải biển và là đối tác quan trọng của các công ty giao nhận và hãng tàu lớn. Tại Việt Nam, Nike hợp tác với Damco vận chuyển hàng, khai thủ tục hải quan, thuê kho dự trữ nguyên liệu và thành phẩm trước khi phân phối và tiêu thụ. Ngoài ra, tận dụng các trung tâm Logistics đặt ở những vị trí thuận lợi, lợi thế về cảng biển, cảng sông, liền kề hoặc ở trong các khu công nghiệp và có thể kết nối được với các phương thức vận tải khác nhau, cơ sở vật chất hiện đại, đầu tư cao về vốn và công nghệ, hệ thống kho bãi đa dạng về chủng loại, hầu hết đều có kho ngoại quan và kho nội địa, kho hàng đặc biệt với những yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ thuật chuyên biệt.
Luận văn thạc sĩ QTKD