Vấn đề xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

Vấn đề xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

1 Khái niệm kênh phân phối 3

1.1 Định nghĩa kênh phân phoi 3

1.2 Đặc điểm của kênh phân phối 4

1.3 Cấu trúc của kênh 4

1.3 ì Người sản xuất 5

1.3.2 Người trung gian thương mại ớ

1.3.3 Người tiêu dùng cuối cùng ố

1.3.4 Các tể chức bổ trợ 7

1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với các doanh nghiệp 7

2 Phân loại kênh phân phối 8

2.1 Căn cứ vào mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành

viên của kênh 8

2.1.1 Các kênh đơn 8

2.1.2 Các kênh truyền thống (hình thành tự nhiên) 8

2.1.3 Hệ thong kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing

systems- VMS) 9

2.2 Căn cứ theo chiều dài của kênh 13

2.2.1 Kênh À 13 2.2.2 Kênh B 14 2.2.3 KênhC 14 2.2.4 KênhD 14

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 14

3.2 Môi trường văn hóa- xã hội 16

3.3 Môi trường kỹ thuật, công nghệ 17

3.4 Môi trường luật pháp 19

li - X Â Y D Ự N G C Á C K Ê N H P H Â N PHỐI 19

1 Khái niệm về xây dựng kênh phân phối 19

2 Ý nghĩa của việc xây dựng kênh phân phối tại doanh nghiệp 19

3 Nội dung của việc xây dựng kênh phân phối 20

3.1 Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối 21

3.2 Xác định và phối họp các mục tiêu phân phối 21

3.3 Phân loại các công việc phân phối 22

3.4 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối 22

3.4.1 Phân tích các biến so ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 22

3.4.2 Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế 23

3.5 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 28

4 Kinh nghiệm xây dựng kênh phân phổi của một số tập đoàn bán lẻ trên

4.1 Tập đoàn Wal-Mart 30

4.1.1 Sơ lược về Wal-mart 30

4.1.2 Kinh nghiệm xây dựng kênh phân phối của Wal-mart 30

4.2 Tập Soán Carrefour 32

4.2.1 Sơ lược về tập đoàn Carrrefour 32

4.2.2 Kinh nghiệm xây dựng kênh phân phối cùa Carrefour 32

C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C T R Ạ N G X Â Y D Ư N G K Ê N H P H Â N PHỐI C Ủ A C Á C

DOANH NGHIỆP B Á N L Ẻ VIỆT N A M 34

ì - H Ệ THỐNG K Ê N H P H Â N PHỐI B Á N L Ẻ C Ủ A VIỆT N A M 34

1 Kênh phân phối truyền thống 35

2 Kênh phân phối hiện đại 35

l i - THỰC TRẠNG CHUNG TRONG VIỆC X Â Y DỰNG K Ê N H P H Â N PHỐI

1.1.2 Mạng lưới Hapro Man 40

1.2- Thực trạng xây dựng kênh phân phối của Tổng công ty thương mại

Hà Nội 42

1.2.1 Quá trình xây dựng chuôi bán lẻ Hapro Man 42

2 Thực trạng xây dựng kênh phân phối của G7-Mart 51

2.1 Sơ lược về GĨMart 5Ị

2.1.1 Sự hình thành hệ thống bán lẻ GI Man 51

2.1.2 Hệ thong phân phoi G7 Mart 52

2.2 Thực trạng xây dựng kênh phân phối của G7 Mart 52

2.2.1 Quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối G7 Mart 52

2.2.2 Đánh giá thực trạng xây dựng kênh phân phoi cùa G7 Man 54

IV- Đ Á N H GIÁ THỰC TRẠNG X Â Y D Ự N G K Ê N H P H Â N PHỐI C Ủ A C Á C

DOANH NGHIỆP B Á N L Ẻ V I Ệ T N A M 56

1 Những điểm mạnh trong việc xây dựng kênh phân phối cùa các doanh

nghiệp bán lẻ Việt Nam 56

1.1 Phát triển hệ thống kênh phân phối theo chiều rộng 56

1.2 Liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, tạo nên sức mạnh

trong cạnh tranh và mở rộng mạng lưới kênh phân phối 56

1.3 Nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ

hiện đại như G7 Mart, Saigon Co-op 57

2 Một số điếm yếu trong việc xây dựng kênh phân phối của các doanh

nghiệp bán lẻ Việt Nam 58

2.1 Việc xây dụng kênh phân phối của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

còn mang nờng tính tự phát, lạc hậu, thiếu tính chuyên nghiệp 58

2.2 Chất lượng của hệ thống phân phối chưa cao 58

2.3 Kênh phân phối cửa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chưa thực sự

thu hút được người tiêu dùng 59

2.4 Kênh phân phoi của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chưa bao phủ

C H Ư Ơ N G UI: GIẢI P H Á P CHO C Á C DOANH NGHIỆP B Á N L Ẻ VIỆT

ì- D ự B Á O XU H Ư Ớ N G P H Á T TRIỂN CỦA THỊ T R Ư Ờ N G B Á N L Ẻ V I Ệ T

N A M TRONG ĐIỀU K I Ệ N H Ộ I NHẬP 61

1 Đánh giá chung về thị trường bán lẻ Việt Nam những năm qua 61

1 2 Những tồn tại và hạn chế 63

2 Xu hướng phát triển của thị trường bán lẻ Việt Nam 64

2.1 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 64

2.2 Các rào càn về việc gia nhập và rút khỏi hệ thống phân phối sẽ dần

được loại bỏ theo lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế 67

2.3 Sự biến động về số lượng các nhà bán lẻ 68

2.4 Sự đa dạng trong các loại hình bán hàng mới 70

2.5 Sự chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh bán lẻ 70

2.6 Quá trình tích tạ và tập trung sẽ diễn ra mạnh mẽ giữa các nhà phân

phối trong nước tạo thành các chuỗi liên kết với các nhà sản xuất, các

ngân hàng đế tăng cường sức cạnh tranh (đại lý phân phối độc quyển cho

thương hiệu Việt Nam, đởt các điểm giao dịch, máy ATM tại các siêu thị,

chợ ) „ 71

3 Hoạt động của các doanh nghiệp bán lẻ trong điều kiện hội nhập 72

l i - G I Ả I P H Á P CHO VIỆC X Â Y D Ự N G K Ê N H P H Â N PHỐI C Ủ A C Á C

DOANH NGHIỆP B Á N L Ẻ VIỆT N A M 73

1 về phía Nhà nước 73

LI Hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát

triển quan hệ liên kết, mở rộng kênh phân phối của các doanh nghiệp bán

lẻ nội địa 73 1.2 Hoàn thiện môi trường cạnh tranh 75

1.3 Tổ chức hôi thảo, tọa đàm nhằm tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống

phân phối trong nước 76

2 về phía các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 76

2.1 Hoạch định chính sách phân phối 76

2.2 Liên kết với khách hàng và nhà cung cấp 76

2.3 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối 78

2.3.1 Đưa ra những tiêu chuẩn chung trong toàn bộ hệ thống phân phối

của mình 78 2.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhăn lực thực hiện công tác xây dựng,

quản lý kênh phàn phối 79

2.3.3 ứng dụng công nghệ tiên tiến trong xây dựng, quản lý hệ thắng

kênh phân phoi 80

2.3.4 Hoàn thiện các biện pháp thúc đẩy quan hệ với các thành viên

trong kênh phân phoi 80

2.4 Mở rộng hệ thống kênh phân phối, bao phủ thị trường 81

2.4.1 Liên kết các doanh nghiệp bán lẻ trong nước để mở rộng hệ thống

kênh phân phối 81

2.4.2 Xây dựng kênh phân phối theo mô hình chuỗi bán lè 82

K Ế T L U Ậ N 84 DANH M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O 85

UBND ủ y ban nhân dân

VDA Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam VMS Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

D A N H M Ụ C BẢNG, B I Ê U V À Đ Ô THỊ

1 Bảng:

Bảng Ì: Đặc điểm của hàng hoa theo phân loại màu 26

Bàng 2: Quan hệ giữa các đặc điểm cùa sản phẩm và chiều dài của các kênh phân

phối 27 Bàng 3: So sánh kênh phàn phối truyền thống và kênh phàn phối hiện đại 34

Bảng 4: Sụ phát triển số lượng các điểm kinh doanh thuộc chuỗi Hapro Mart 42

Bàng 5: Tổng mức bán lẻ và mức lưu chuyển hàng hoa bán lẻ bình quân 62

2 Sơ đồ

Sơ đự Ì: Cấu trúc kênh phân phối 5

Sơ đự 2: Phân loại kênh phân phối theo chiều dài của kênh 13

Sơ đự 3: Các bước xây dựng kênh phần phối 20

Sơ đự 4: Các hình thức liên kết dọc của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 77

3 Biểu đồ

Biểu đự Ì: Cơ cấu hệ thống kênh phân phối bán lẻ của Việt Nam theo thị phần (năm

2008) 37 Biểu đự 2: Doanh thu bán lẻ Việt Nam từ năm 2005- 2007 61

LỜI MỞ ĐÀU

Ị Tính c ấ p t h i ế t c ủ a đề tài:

H i ệ n nay, t r o n g x u thế toàn cầu hóa nền k i n h tế, m ở cửa và h ộ i nhập, hợp tác cùng phát triển, nền k i n h tế V i ệ t N a m đang có những chuyển biến rõ nét theo chiều hướng tích cực M ứ c sống dân cư ngày càng cao, thói quen và n h u cầu tiêu dùng

c ũ n g n h ằ v ậ y m à dần thay đ ồ i theo hướng ngày càng văn m i n h và hiện đại N ằ m trong x u thế phát triển chung của nền k i n h tế, ngành thương m ạ i V i ệ t N a m cũng đang trên đà phát triển vượt bậc

C ũ n g t r o n g t i ế n trình h ộ i nhập, ngày 11/1/2007, V i ệ t N a m đã chính thức trằ thành thành viên cùa T ổ chức Thương m ạ i thế giới ( W T O ) G i a nhập WTO, V i ệ t

N a m đã thể hiện sự h ộ i nhập m ộ t cách sâu sắc và toàn diện v ớ i thế g i ớ i thông qua những cam kết trong lĩnh v ự c hàng hoa, dịch vụ, sằ h ữ u tri tuệ T r o n g đó, những cam kết về m ằ cửa thị trưằng bán l ẻ cùa V i ệ t N a m có ảnh hưởng rất l ớ n đến ngành bán lè và các d o a n h nghiệp bán l ẻ trong nước M ằ cửa thị trưằng không chỉ m ằ r a

n h i ề u cơ h ộ i m à còn tạo r a những thách thức rất lớn đối v ớ i các doanh nghiệp trong nước, trong đó l ớ n nhất phải kể đến áp lực cạnh tranh t ừ phía các doanh nghiệp phân phối nước ngoài Điều này đòi h ỏ i các doanh nghiệp bán lè n ộ i địa phái không ngừng hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, m à trước hết cần phải xây dựng cho mình m ộ t hệ thống kênh phân phối hiệu quả

Xuất phát t ừ thực tể trên cùng v ớ i quá trinh nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng thị trưằng bán lẻ và các doanh nghiệp bán lè V i ệ t N a m thằi gian qua, tôi quyết định

chọn đề tài: "Vấn đề xây dựng kênh phân phối của các doanh nghiệp bán lé Việt Nam- Thực trạng và giải pháp" làm đề tài khoa luận của mình

2 Đ ố i t i m ni:• m ú c đích và p h ạ m v i Dghiên c ử u c ủ a đề tài:

• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : K h o a luận nghiên c ứ u thực trạng

xây dựng kênh phân phối của các doanh nghiệp bán lẻ V i ệ t N a m t r o n g đó đi sâu phân tích thực trạng xây dựng kênh phân p h ố i của hai doanh nghiệp là Tồng công t y

Thương m ạ i H à N ộ i và Công t y cổ phần G7 Mart

• Mục đích nghiên cứu:

Mót là hệ thống hóa m ộ t số v ấ n đề lý luận cơ bản về kênh phần phôi, xây

dựng kênh phàn p h ố i đồng thời nghiên c ứ u k i n h n g h i ệ m của m ộ t số tập đoàn bán lè trên thế g i ớ i trong việc xây dựng kênh phàn p h ố i t ừ đó rút r a bài học cho các doanh nghiệp bán lè V i ệ t Nam

Hai là, phân tích thực trạng xây dựng kênh phân p h ố i của các doanh nghiệp

bán lể V i ệ t N a m trong đó tập trung vào hai doanh nghiệp là T ổ n g công t y Thương mại H à N ộ i và Công ty cổ phần G7 M a n , t ừ đó tìm ra những điểm mạnh và điểm

y ế u t r o n g việc xây dựng kênh phân p h ố i của các doanh nghiệp bán lể V i ệ t Nam

Ba là, đề xuất m ộ t số giải pháp để khắc phục những hạn chế, giúp các doanh

nghiệp bán lể V i ệ t N a m xây dựng được kênh phân p h ố i hiệu quả

3 P h ư ơ n g pháp nghiên cửu:

về phương pháp luân: đề tài v ậ n dụng phương pháp duy vật biện c h ứ n g và

duy vật lịch sử trong nghiên c ứ u k i n h tế

về phương pháp nghiên cứu: đề tài v ậ n dụng phương pháp tiếp cận hệ thống,

logic, đồng thời trên cơ sở kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên c ứ u của m ộ t số đề tài,

từ đó v ậ n dụng cấc phương pháp phân tích, so sánh và tổng h ọ p để thu thập và x ử lý các vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG ì:

TỒNG QUAN VÈ KÊNH PHÂN PHỔI

VÀ XÂY DỰNG KÊNH PHÂN PHÔI

ì - K H Á I Q U Á T V È K Ê N H P H Â N PHÔI

1 Khái Diệm kênh phân phối

1.1 Định nghĩa kênh phân phoi

H i ệ n nay, kênh phân p h ố i được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do quan điểm khác nhau của người nghiên cứu N g ư ờ i sàn xuất nhấn mạnh vào các loại trung gian thương m ạ i khác nhau cần sử dụng, vì vậy, h ọ định nghĩa kênh phân p h ố i

là m ộ t tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và p h ụ thuộc lẩn nhau m à qua

đó doanh nghiệp thực hiện hoạt động bán sản phẩm t ớ i người tiêu dùng cuối cùng

N h ữ n g người trung gian thương mại- những người đang h y v ọ n g có được d ụ trữ t ồ n

k h o thuận l ợ i t ừ nguôi sàn xuất và tránh các rủi r o liên quan đến chức năng này lại quan n i ệ m dòng chày quyền sờ hữu hàng hoa là cách m ô tà tốt nhất kênh phân phối

H ọ định nghĩa kênh phần p h ố i là m ộ t dòng chuyển quyền sỡ h ữ u các hàng hoa k h i chúng được mua bán qua các tồ chức và cá nhân khác nhau Các nhà nghiên c ứ u

k i n h tế k h i quan sát kênh phân p h ố i hoạt động trong hệ thống k i n h tế thì cho rằng kênh phân p h ố i là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện m ộ t mục đích thương mại

N h ư vậy, không thể có m ộ t định nghĩa về kênh phân p h ố i thoa m ã n tất cả các đối tượng quan tàm Trước k h i đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, ta cần phái xác định quan điểm cùa người nghiên cứu T r o n g bài nghiên cứu của minh, tôi sử dụng

quan điểm marketing, theo đó kênh phân p h ố i được định nghĩa là: "Một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhăn độc lập và phụ thuộc lan nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng"* Nói cách khác, đây là m ộ t n h ó m

các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho hàng hoa hoặc dịch v ụ sẵn sàng để người tiêu dùng cá nhân hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử

' GS.TS Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Markeling căn bản, N X B Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

dụng Có thể nói, các kênh phân phối tạo ra các dòng chảy hàng hoa từ người sản xuất (có thể qua hoặc không qua các trung gian thương mại) đến người tiêu dùng cuối cùng

1.2 Đặc điểm của kênh phân phối

Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho hàng hoa hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng cá nhân hoặc người sợ dụng công nghiệp có thể mua và sợ dụng Có thể nói, các kênh phân phối định hướng các dòng chảy hàng hoa từ người sàn xuất (có thể qua hoặc không qua các trung gian thương mại) đến người tiêu dùng cuối cùng Như vậy, hệ thống kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoa trên phạm vị toàn bộ nền kinh tế

Một đặc điểm nữa của kênh phân phối đó là nó tồn tại bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải là một phần cấu trúc tồ chức nội bộ của doanh nghiệp Bàn chất của kênh là tập hợp các quan hệ bên ngoài và giữa các tổ chức

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng chảy này kết nối các thành viên của kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bời các thành viên kênh Các dòng chày chủ yếu bao gồm: Dòng chuyển quyền sờ hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất của săn phẩm, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng đặt hàng Tất

cà các dòng chày và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy nhưng không cần thiết mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chày

1.3 Cấu trúc của kênh

Tham gia vào kênh phân phối thông thường có 3 loại thành viên chính: (1) Người sàn xuất (hoặc người nhập khẩu)- những người cung cấp nguồn hàng;

(2) Những người kinh doanh thương mại (bao gồm cà đại lý và môi giới, người bán buôn và người bán lẻ)- đường dẫn hàng hoa trên thị trường;

(3) Những người tiêu dùng cuối cùng (bao gồm cà người tiêu dùng cá

nhân và tổ chức)- điểm đến của hàng hoa

Các công ty hay tổ chức cung cấp các dịch vụ phàn phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo v.v thực hiện các chức năng bò trễ không phải là thành viên của kênh Họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quà hơn

Sơ đồ 1: Cấu trúc kênh phân phối

Tất cà

những người tham gia vào kênh

Các tổ chức

bổ trễ

sản và môi bán bán lẻ tiêu ty vận ty kho ty tài ty bào ty

Người sàn xuất bao gồm vô số doanh nghiệp sản xuất hàng hoa thuộc nhiều

ngành kinh doanh như: công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng, dịch vụ

Thành viên của kênh

5

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất không ờ vị trí thuận lợi để phân phôi trực tiêp sản phẩm cùa họ đến người tiêu dùng cuối cùng Bằng việc chuyển công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh có thể tởo nên hiệu quả phân phối cần thiêt

1.3.2 Người trùm gian thương mai

Người trung gian thương mởi là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và các công việc phân phối khác Họ hoởt động ở các cấp độ: đởi lý và môi giới, trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

1.3.2.1 Đại lý và môi giới

Đởi lý và môi giới là những người trung gian đởi diện cho người sàn xuất, có quyền hành động hợp pháp thay cho nhà sàn xuất nhưng không có quyền sờ hữu sàn phẩm Vai trò của họ là đưa người mua và người bán lởi với nhau

1.3.2.2 Người trung gian bán buôn

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoa

để bán cho những người bán lởi hoặc người kinh doanh (như những người bán lè, công ty sàn xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan Nhà nước cũng như những người bán buôn khác)

1.3.2.3 Người trung gian bán lè

Người trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoa cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bồ trợ cho việc bán hàng hoa

1.3.3 Người tiêu dùng, cuối cùm

Người tiêu dùng cuối cùng là người trực tiếp sử dụng các sàn phẩm bán ra từ nhà sàn xuất Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người

sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên cùa kênh phân phối bời vi họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hoa Có thể nói người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu của tất cả các hệ thống thương mởi cùa kênh

tổ chức tài chính (bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tin dụng, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hoa trong thanh toán) Hiện nay, trong điểu kiện kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các tổ chức bổ trợ cũng ngày càng nhiều cả

về số lượng và loủi hình

1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với các doanh nghiệp

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong hoủt động kinh doanh của một doanh nghiệp N ó được thực hiện thông qua mủng lưới kênh phân phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp xây dựng và quàn lý

Có thể nói, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm đến phân phối như là một biến số marketing tủo lợi thế củnh tranh dài hủn cho doanh nghiệp trên thị trường Trong môi trường củnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các công ty không phải chỉ quan tâm đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thù củnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng

số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Nhờ có kênh phân phối mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sờ hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng Chỉ có xây dựng và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học mới tủo cơ sờ cho sự củnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường

7

2 Phân loại kênh phân phối

2.1 Căn cứ vào mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của kênh

Nếu phân loại dựa trên mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của kênh thì kênh phân phối được phân chia thành ba loại: các kênh đơn, các kênh tự nhiên (hay truyền thống) và hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc

2.1.1 Các kênh đơn

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết trên thị trướng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoa- tiền tệ chưa thật sự hoàn chinh, các quan hệ buôn bán trực tiếp còn chiếm tỷ trọng lớn

Ví dụ về kênh trao đổi đơn là nhũng ngưới bán bất động sàn, mua bán cố phiếu, trái phiếu hoặc bán những máy móc còng nghiệp lâu bền Đó là kênh trao đổi trong đó các hoạt động mua bán hàng hoa được đàm phán và thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Như vậy, không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sớ hữu liên tục trong kênh trao đổi đơn

2.1.2 Các kênh truyền thống (hình thành tư nhiên)

Các kênh truyền thống là các kênh trao đổi trong đó các quan hệ kinh doanh được lặp lại nhiều lần Ví dụ về kênh truyền thống là các nhà trung gian thương mại sẵn sàng tham gia vào quá trình đưa các loại sàn phẩm hàng hoa từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao Nhiều trung gian thương mại mua và bán bất cứ loại hàng hoa nào cùa bất kỳ ai, nếu thấy có chênh lệch giữa giá mua và giá bán (có lợi nhuận) Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém vững chác Nguyên nhân tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được Các thành viên sẽ tự rới bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn Bới vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bới một thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn Đó là một mạng lưới rới rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sàn xuất, bán

buôn, bán lẻ hoạt động độc lập có buôn bán trực tiếp với nhau Nhược diêm cùa các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiêu xung đột tai hại Yếu tố quan trọng nhất cùa liên kết trong kênh truyền thống là giá cà trao đổi

2.1.3 Hê thống kênh phân phối liên kết chiều dóc (Vertical marketine systems- VMS)

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phôi và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trưửng mục tiêu Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng kênh liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chù động giải quyêt xung đột N ó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy m ô trong phân phối và xoa bỏ những công việc trùng lặp

Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối liên kết chiều dọc là những ngưửi tham gia vào kênh đều xác định lợi ích dài hạn cùa họ đạt được là nhử cà hệ thống kênh đạt được lợi ích Sự tham gia cùa doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành vi bửi vì họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối Trong các kênh VMS thưửng có một công ty thành viên điển hình được thừa nhận như ngưửi lãnh đạo, ngưửi điều khiển kênh Ngưửi lãnh đạo thưửng là công ty

có quy m ô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công

cùa kênh Ngưửi lãnh đạo cũng thưửng có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh Những thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối của ngưửi lãnh đạo kênh

Các hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc có thể phân loại thành các kênh VMS tập đoàn, VMS họp đồng và VMS được quàn lý

2.1.3 ì Kênh VMS tập đoàn

Kênh VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau về cùng một chủ sử hữu duy nhất Ví dụ, nguôi sàn xuất có thể làm chủ

9

các trung gian ở phía tiếp sau (cấp bán buôn) trong kênh hoặc thậm chí cả các cửa hàng bán lẻ Các kênh này là kết quà của sự mờ rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuạng phía dưới từ nhà sàn xuất (nhà bán lẻ có thể phát triển các cơ sở sản xuất đề cung cấp hàng cho họ)

Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lục của quyền sờ hữu Quan hệ giữa các thành viên kênh VMS tập đoàn trờ thành quan

hệ trong nội bộ một tổ chức

Những hệ thạng kênh tập đoàn có phạm vi chi phại thị trường rất lớn, đàm nhiệm việc phân phại một khại lượng lớn hàng hoa, giữ vai trò quan trọng trong điều hoa cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cà nước Hoạt động vận chuyển và lưu kho được tổ chức tập trung nên có thể điều hành chủ động và hiệu quà trong quá trình phân phại Trong các ngành kinh doanh mà hệ thạng kênh cần đầu tư phương tiện lớn, giữa các khâu sàn xuất và lưu thông cần gắn bó chặt chẽ, kênh VMS tập đoàn đã tạo ra hiệu quả kinh tế theo qui m ô sản xuất lớn

2.1.3.2 Kênh VMS hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phại trong đó các thành viên gắn bó với nhau bàng quan hệ họp đồng và những chương trình phại hợp hoạt động nhằm cùng đạt được mức tiết kiệm hay các kết quà thương mại lớn hơn so với mức mà họ có thể đạt được nếu hoạt động riêng lẻ Hình thức phổ biến nhất của các kênh VMS họp đồng là hệ thong hợp đồng nhượng quyền kinh doanh, quan hệ phân phại chọn lọc, liên doanh và các thoa thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện Sự khác nhau cơ bản giữa kênh VMS tập đoàn và kênh VMS hợp đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sờ hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phại kế tiếp Trong nhiều trường hợp, các kênh VMS hợp đồng có hiệu quả phần phại và triển vọng phát triển hơn các kênh VMS tập đoàn do vẫn duy trì được khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên

Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS họp đồng nghĩa là những hợp đồng ràng buộc sẽ được ký kết giữa các thành viên kênh làm cơ sờ để quản lý, điều hành hoạt

dài hạn trong kênh

N ộ i dung của các h ọ p đồng phân p h ố i ký k ế t giữa các thành viên phải xác định rõ trách n h i ệ m và quyền l ợ i cùa t ừ n g bên, các q u y định về giải quyết mầu thuẫn x u n g đột phát sinh trong quá trình phân phối T h ứ i hạn cùa các hợp đồng phân p h ố i thưứng là dài hạn, khoảng tà 3 n ă m trứ lên

V ấ n đề quan trọng t r o n g tổ chức các kênh hợp đồng là có quy hoạch tông thê các thành viên của toàn hệ thống M ỗ i đại lý hay nhà bán lè m ớ i tham gia vào kênh đều phải nằm trong kế hoạch phát triển của doanh nghiệp đề hàng hoa chảy t ớ i đúng thị trưứng mục tiêu, để các thành viên không g i ẫ m chân lên nhau N ộ i dung h ọ p đồng phải chia sẻ được trách n h i ệ m và quyền l ợ i giữa các thành viên

C ó 3 dạng hệ thống kênh V M S h ọ p đồng khác nhau:

• Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đàm bảo cung cấp

hàng hoa: T h ự c chất đây là những kênh phân p h ố i trong đó có m ộ t nhà bán buôn

phát triển quan hệ họp đồng v ớ i những nhà bán lẻ độc lập n h ỏ nhằm tiêu chuẩn hoa

và p h ố i hợp hoạt động, các chương trình trưng bầy hàng hoa và n ỗ l ự c quản lý t ồ n kho V ớ i hình thức t ổ chức g ồ m m ộ t số lượng l ớ n các nhà bán lẻ độc lập, kênh này

có thể đạt được hiệu quả k i n h tế theo quy m ô và g i ả m giá theo k h ố i lượng mua để cạnh tranh v ớ i các cửa hàng bán l ẻ có quy m ô lớn

• Các to chức hợp tác bán lè: xuất hiện k h i các nhà bán lè độc lập q u y m ô n h ỏ

lập ra m ộ t tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn T r o n g kênh này, thành viên bán lẻ đứng ra ký họp đồng phân p h ố i không phải là từng nhà bán l ẻ n h ỏ m à là một tập hợp các nhà bán lè nằm trong m ộ t tổ chức hợp tác Các thành viên tập trung sức mua của h ọ thòng qua t ổ chức họp tác và lập kế hoạch p h ố i hợp các hoạt động định giá và quàng cáo L ợ i nhuận được chia cho các thành viên tương x ứ n g v ớ i lượng mua của họ Các doanh nghiệp n h ỏ và v ừ a thưứng phát triển các kênh V M S

h ọ p đồng k i ể u tổ chức hợp tác bán lẻ để tạo ra sức mạnh đ à m phán trong kênh K h i đứng trong các t ổ chức hợp tác, h ọ có thể ký hợp đồng mua theo số lượng l ớ n v ớ i

giá và điều kiện cung cấp ưu đãi từ nhà sản xuất hoặc cùng hợp tác để thực hiện xúc tiến trên thị trường

• Kênh nhượng quyền kinh doanh: Đầy là loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất

Trong kênh này chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người chủ quyền (người cấp đọc quyền) và người nhận quyền (đại lý đọc quyền) Người chủ quyền sờ hữu hàng hoa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm kinh doanh Họ ký hợp đồng với những người nhận quyền, cho phép những người này được đọc quyền sử dụng những thứ mà người chù quyền sở hữu trong kinh doanh trên mọt khu vực thị trường nhất định

Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh

sẽ mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt đọng cùa kênh Nọi dung hợp đồng của kênh VMS nhượng quyền kinh doanh tạo cho người sản xuàt cơ sở pháp lý để thực hiện quản lý kênh Người chù quyền có sức mạnh quan trọng để điều khiển các đại lý đọc quyền theo những quy định đạt được trong hợp đồng

ĩ 1.3.3 Kênh VMS được quản lý

Khác với hai hệ thống trên, kênh VMS được quản lý đạt được sự phối họp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buọc mà bằng quy m ô và ảnh hường của mọt thành viên kênh tới những người khác Ví dụ, các nhà sàn xuất mọt mặt hàng đặc biệt, chủ chốt có thể đạt được sự ủng họ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người buôn bán trung gian mặt hàng này

Hệ thống phân phối liên kết dọc được quàn lý có đặc trưng là không có sự phụ thuọc được thừa nhận cùa nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoa của mọt hệ thống hợp tác Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuọc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo Với loại hệ thống phân phối liên kết dọc này, sự ổn định hoạt đọng dựa trên khả năng đàm bảo chia sè những lợi ích cho các bên trong thời gian dài

2.2 Căn cứ theo chiều dài của kênh

Chiều dài của kênh được xác định bời số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Căn cứ theo chiều dài của kênh, kênh phân phối được phân loại thành:

Sơ đồ 2: Phân loại kênh phân phối theo chiều dài của kênh

Người sản xuất

1 Đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

(Nguồn: "Quân trị kênh phân phoi", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội) 2.2.1 Kênh Ạ

Kênh A còn gọi là kênh cấp không hay kênh trực tiếp: chì có nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng không thông qua trung gian Phân phối trực tiếp bao gồm: bán hàng lưu động, bán qua bưu điụn, bán qua catalog, teleshopping, computershopping và bán qua các cửa hàng cùa nhà sàn xuất Ư u điểm của kênh phân phối trực tiếp là nó cho phép người tiêu dùng mua sàn phẩm nhờ sử dụng các phương tiụn thông tin mà không cần gặp trực tiếp người bán Tuy nhiên, phần lớn sàn phẩm vẫn được phân phối qua các kênh gián tiếp theo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội Viục nhà sàn xuất bán trực tiếp sàn phẩm cho người tiêu dùng thường hiụu quả không cao bằng sử dụng các trung gian thương mại Nhờ quan hụ tiếp xúc, kinh nghiụm, viục chuyên môn hóa và quy

m ô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho nhà sàn xuất lợi ích nhiều hơn

13

so với nó tự làm lấy Vai trò chính cùa các trung gian thương mại là làm cho cung

và cầu phù họp một cách trật tự và hiệu quả Ngoài kênh A là kênh phân phối trực tiếp, ba hình thức kênh còn lại là những kênh phân phối gián tiếp bời vi có các trung gian nằm giữa người sàn xuất và người tiêu dùng, thực hiện nhiều chức năng của kênh

2.2.2 Kênh B

Thường đưục gọi là kênh một cấp Trong kênh phân phối này, ngoài nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng còn có thêm nhà bán lẻ Loại kênh này thường đưục sử dụng khi nhà bán lẻ có quy m ô lớn có thể mua khối lưụng lớn sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu phái sử dụng nhà bán buôn

2.2.3 Kênh c

Kênh c thường đưục gọi là kênh hai cấp Thành viên của kênh bao gồm người sàn xuất, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Kênh c thường đưục sử dụng cho các loại hàng hoa có giá trị thấp, chi phi thấp, đưục mua thường xuyên bời người tiêu dùng như: bánh, kẹo, thuốc lá

2.2.4 KênhD

Kênh D là kênh dài nhất, còn đưục gọi là kênh ba cấp Ngoài nhũng thành viên như kênh c, kênh D còn có thêm một thành viên nữa đó là đại lý Kênh D thường đưục sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhò và nhiều nhà bán lè nhỏ Đại lý đưục sử dụng để giúp cung cấp sàn phẩm với khối lưụng lớn

Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

Các kênh phân phối không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong những môi trường phức tạp và thay đổi liên tục Môi trường bao gồm tất cà các nhân tố bên ngoài không điều khiển đưục tác động đến hoạt động của kênh

3.1 Môi trường kinh tế

Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng rõ rệt nhất tới tất cả các thành viên của kênh phân phối Kinh tế là yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh Những yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến kênh phân phối bao gom: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt

• Lạm phát:

Lạm phát là vấn đề cố hữu của nền kinh tế thị trường Lạm phát đã, đang và

sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của mọi người tham gia vào nền kinh tế, đặc biệt là tới các thành viên của kênh phân phối

Phàn ợng của các thành viên ở mợc bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao được xác định qua phản ợng cùa nguôi tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng Tất nhiên, phản ợng cùa người tiêu dùng trong suốt thời kỳ lạm phát là không dễ dàng

dự đoán Mợc chi tiêu cao có thể tiếp tục trong khi lạm phát vẫn đang tăng lên khi những người tiêu dùng có tàm lý "mua bây giờ trước khi giá tăng cao hơn nữa" Điều này tất nhiên lại đẩy lạm phát tăng lên Ở một khía cạnh khác, người tiêu dùng lại bị ảnh hưởng bời tâm lý "giữ lại tiền" nếu thấy nguy cơ suy thoái đang đến

• Suy thoái kinh tế:

Suy thoái kinh tế xảy ra khi tổng sản phẩm quốc nội giảm hoặc tăng rất chậm thể hiện sự giảm sút cùa nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái, chi tiêu cùa người tiêu dùng (đặc biệt là cho các hàng hoa lâu bền) giảm xuống, đôi khi giảm rất mạnh Tất

cà các thành viên của kênh phân phối có thể cùng thấy sự ảnh hường của suy thoái dưới hình thợc giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Các công ty có tồn kho lớn

có thể bị ảnh hường lớn hơn, thậm chí đi đến phá sàn

• Sự thiếu hụt:

Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó thường khá phổ biến Bắt đầu vào những năm 1980 phần lớn các thiếu hụt là về dầu m ò và các sản phẩm chế biến từ dầu mỏ Sự thiếu hụt về dầu mỏ đã dẫn đến giá cà một số sàn phẩm khác tăng 100% Một số thiếu hụt cơ bàn khác đã, đang xảy ra trong những năm gần đây và

hiện nay bao gồm gạo, đường, xi măng, điện, xăng dầu Đặc biệt, với sự hoạt động cùa thị trường chứng khoán, sự thiếu hụt về vốn trờ thành sự thiếu hụt lớn nhất của thế kỷ 20 và nhởng năm đầu thế kỷ 21

Sự thiếu hụt có thể gây ra ảnh hưởng bất lợi đến tất cà các thành viên của kênh Ví dụ các thành viên của kênh ở cấp bán buôn không thể cung cấp số lượng sàn phàm đầy đủ trong ngan hạn cho khách hàng, họ phải cố gắng phân chia các sàn phàm hạn chế giởa các khách hàng cùa họ làm cho một số khách hàng cảm thấy bị phân biệt đối xử Kết quà là nhiều nhà bán buôn chuyển sang mua sàn phẩm từ nhởng nhà sản xuất khác để giúp họ chống lại thiếu hụt khi nó đe doa sự ôn định của họ Cuối cùng, nhởng người sàn xuất phải đối mặt với các mâu thuẫn từ các thành viên cùa kênh phàn phối

• Các vấn đẻ kinh tế khác:

Ngoài 3 vấn đề trên, tỳ lệ lãi suất cao cũng có thể ảnh hường đến tất cả các thành viên của kênh phân phối Khi tỷ lệ lãi suất cao, chi tiêu của người tiêu dùng giảm xuống, điều này ảnh hường đến người bán lẻ, người bán buôn và cả người sản xuất Hơn nởa, vi mọi thành viên cùa kênh thường phải vay tiền, tỷ lệ lãi suất cao sẽ

có ảnh hường trực tiếp đến chi phí kinh doanh của họ

Một yếu tố kinh tế khác có ánh hường đến kênh phân phối là giá trị của đồng tiền trong nước so với ngoại tệ Khi đồng nội tệ lên giá, người ta sẽ cần nhiều ngoại

tệ hơn để mua sản phẩm sản xuất trong nước và cần ít đồng nội tệ hơn để mua sàn phẩm nhập khẩu từ nước ngoài Điều này làm cho sản phẩm trong nước trờ lên kém sức cạnh tranh Do đó, các nhà sàn xuất trong nước đang bán sàn phẩm ra thị trường nước ngoài sẽ gặp nhiều khó khăn Thậm chí, ở thị trường trong nước cũng rất khó bán sản phẩm bởi vì nhởng nhà bán buôn, bán lẻ thấy mua các sản phẩm nước ngoài

là hấp dẫn hơn nhiều

3.2 Môi trường văn hóa- xã hội

Môi trường văn hoa- xã hội cũng có ảnh hường đến các kênh phân phối

Tuổi của dân số hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu cầu khác nhau Chẳng hạn tuổi dân số già đi, thị trường tiêu dùng cho người già tăng kéo theo chiến lược kênh thích ứng với thay đổi này

Trình độ giáo dục tăng lên thường kéo theo sự thay đôi thái độ quan diêm của người tiêu dùng Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin và dịch

vụ tọ tất cả các thành viên của kênh Ví dụ, họ sẽ muốn biết nhiều về chất lượng sản phẩm hoặc cách sử dụng sản phẩm như thế nào để có được lợi ích cao nhát Vai trò cùa phụ nữ trong xã hội đang ngày càng tăng lên cũng có ảnh hưởng rất lớn đến các kênh phân phối Cụ thể, phụ nữ ngày càng độc lập và được định hướng nghề nghiệp, số lượng phụ nữ trong lực lượng lao động cũng tăng lên cùng với sự cải thiện vị tri làm việc Những người quản lý kênh cần có chiến lược kênh đáp ứng đoạn thị trường phụ nữ đang làm việc bàng cách sử dụng các thành viên hoặc phương pháp bán lè thích hợp nhất với nhu cầu của thị trường này

3.3 Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng gây ảnh hường không nhỏ đến các thành viên của kênh phân phối Có thể kể đến một vài tiến bộ kỹ thuật có ảnh hường nhiều nhất đến kênh phân phối:

• Telemarketing

Telemarketing là việc sử dụng kỹ thuật thòng tin vô tuyến hiện đại cùng với

hệ thống quàn lý tiên tiến, máy tính và con người được đào tạo để thực hiện truyền tin ra thị trường, xúc tiến và bán sản phẩm Telemarketing đã được sử dụng rộng rãi trong thập kỷ qua bời nhiều công ty ờ tất cả các cấp độ của kênh phân phối Telemarketing mang lại các giá trị sau:

Tăng khả năng tiếp cận khách hàng: Doanh nghiệp có thể tiếp xúc với nhiều khách hàng trên các vùng địa lý rộng lớn với chi phí thấp và thời gian ngắn

Đáp ứng được các đoạn thị trường nhỏ: Với chi phí tiếp xúc thấp, telemarketing có thể làm cho các đoạn thị trường có lượng bán nhò có thể mang lại lợi nhuận ÍTnưv7eĩ7ì

ị

17

Mở rộng thị trường địa lý

Cung cấp thông tin cho khách hàng: Trả lời các câu hỏi của khách hàng, cung cấp những thông tin về sử dụng sản phẩm, đưa ra những tư vấn dịch vụ

Linh hoạt về địa điểm: Telemarketing không giới hạn khá năng công

ty bán sản phẩm ra thị trường với những khoảng cách khác nhau từ một trung tâm Telemarketing đưa ra cả thời cơ tợt lẫn đe doa tiềm tàng đợi với các nhà kinh doanh N ó cung cấp những công cụ phân phợi sẵn sàng cho tất cả các thành viên của kênh Nhưng ờ khía cạnh ngược lại, nó được coi như sự đe doa đợi với những người trung gian thương mại khi người sàn xuất sử dụng cả những người bán buôn, những người bán lẻ đồng thời cũng sử dụng telemarketing để bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuợi cùng

• Teleshopping và computershopping

Đây là phương pháp mua hàng hoa và dịch vụ của người tiêu dùng nhờ sử dụng các phương tiện điện tử điều khiển từ xa nợi với tivi hoặc máy tính Những hệ thợng mua và bán hàng hoa hiện đại này có thể trờ thành sự thay đổi cấu trúc kênh

chính ờ đầu thế kỷ 21 Nếu một sợ lượng lớn khách hàng sẵn sàng mua nhiều hàng

hoa và dịch vụ tại nhà qua tivi và máy vi tính cá nhân của họ thì các cửa hàng bán lẻ truyền thợng và những người bán buôn thực hiện lưu kho, trưng bầy, xúc tiến và thanh toán có thể bị giảm đi

• Tính tiền điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính

Những tiến bộ kỹ thuật này tạo ra nhiều ảnh hường đến bán buôn và bán lẻ, không chỉ bời giảm được sợ lượng lao động và giấy tờ làm việc liên quan đến lưu kho m à còn cung cấp cho người quàn lý rất nhiều thông tin có giá trị một cách kịp thời để đề ra các quyết định phân phợi tợt hơn

• Các tiến bộ kỹ thuật khác

Nhiều kỹ thuật hiện đại khác cũng đang và sẽ được áp dụng trong phân phợi như máy tính bán hàng, máy tính phần tích khách hàng, phân tích đặc điểm cùa các

sàn phẩm cạnh tranh, tính toán chi phí Các công ty sẽ phải tính đến ảnh hường của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường

3.4 Môi trường luật pháp

Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất Có rất nhiều điều luật định chê các hành vi kinh doanh trên thị trường Các điều luật này đều ảnh hường đến các kênh phân phối đòi hòi người quản lý kênh phải hiểu rõ

Nhiều điều luật cùa Chính phủ, của chính quyền các địa phương, thậm chí luật quốc tế có thể ảnh hường đến các kênh phân phối Những điều luật tạo ra hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và các hệ thống kênh hoạt động đạt hiệu quả cao nhất Các điều luật cũng hạn chế được những hành vi độc quyền, buôn lậu, trôn thuế, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh

l i - X Â Y D Ự N G C Á C K Ê N H P H Â N P H Ổ I

1 Khái niệm về xây dựng kênh phân phối

Xây dựng kênh phàn phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mặi ở những nơi trưặc đó nó chưa tồn tại hoặc để cài tiến các kênh hiện tại.2

Thực chất, xây dựng kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức

bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống

2 Ý nghĩa của việc xây dựng kênh phân phối tại doanh nghiệp

.Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng kênh nhằm thiết lập kênh phân phối cho sàn phẩm của mình trên thị trường Doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối bao gồm cả cải tiến những kênh đang sử dụng và thiết kế những kênh hoàn toàn mặi Xây dựng kênh là một quyết định quan trọng mang tính chiến lược cùa doanh nghiệp Đây cũng là công việc phức tạp, liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối, nhàm tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu Nhiều trường hợp, các nhà kinh doanh phần tích chi tiết các hệ thống kênh hiện có và phát

2

PGS.TS Trương Đinh Chiền (2008), Quàn trị kinh phân phối, NXB Đ H Kinh tế quốc dân, Hà Nội

hiện ra ràng không có những trung gian độc lập phù hợp sẵn có đế bán sản phàm của công ty ờ những khu vực địa lý đã lựa chọn Thậm chí, sẵn có những trung gian phù hợp nhưng họ không chấp nhận bán sàn phẩm của doanh nghiệp

Hoạt động xây dựng kênh là một quá trình thống nhất biện chổng nhàm tạo lập và điều hành được hệ thống kênh phân phối hiệu quả trên thị trường Xây dựng kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc những bộ phận câu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chổc bổ trợ và quan hệ làm việc trong hệ thống Xây dựng kênh phải phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thế của từng doanh nghiệp và từng quốc gia

3 Nội dung của việc xây dựng kênh phân phối

Khi các doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo nhiều cách khác nhau nhưng những bước công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trinh xây dựng kênh bao gồm:

Sơ đồ 3: Các bước xây dựng kênh phân phoi

Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối

Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh

(Nguồn: "Quản trị kênh phân phối", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội)

3.1 Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phoi

Trước hết doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần làm quyết định xây dựng kênh phân phối cùa họ Điều này rất quan trọng, đặc biệt là khi doanh nghiệp cân cải tiến các kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới Một

số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định xây dựng kênh là:

(1) Phát triển sàn phủm mới hoặc dòng sản phủm mới

(2) Đưa các sản phủm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

(3) Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix (4) Thành lập công ty mới

(5) Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hường đến mục tiêu phân phối cùa công ty

(6) Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể

(7) Mờ ra các khu vực thị trường địa lý mới

(8) Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ờ môi trương kinh tế, văn hoa- xã hội, kỹ thuật hoặc luật pháp

(9) Xảy ra xung đột hoặc các quá trinh hành vi khác

(10) Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động cùa kênh trong thời

kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc thiết lập kênh mới

3.2 Xác định và phối hóp các mục tiêu phân phoi

Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được Mục tiêu phân phối là những mục tiêu mà hoạt động phàn phối hướng tới

và cố gắng đạt được nhằm góp phần thực hiện các mục tiêu tổng thể cùa công ty V i dụ: mục tiêu phân phối cùa I B M đối với các máy tính cá nhân do hãng này cung cấp

là có các nhà bán lẽ thoà mãn nhu cầu cùa bất kỳ ai trên thế giới muốn mua máy tính của họ

Các mục tiêu phân phối phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lược marketing cũng như với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn mục tiêu phân phối hướng đến những người có thu nhập thấp phải thích hợp với mục tiêu về giá vừa bù đắp được chi phí, thu được lợi nhuận

mà mức giá lại phù hợp với thu nhập cùa tằng lớp này Các mục tiêu phân phối có thể có ảnh hường dài hạn đến doanh nghiệp do đó cằn phải kiểm tra sự phù hợp nhằm đàm bảo các mục tiêu phằn phối không xung đột với các mục tiêu khác trong chiến lược tổng thể cùa doanh nghiệp

3.3 Phân loại các công việc phân phối

Doanh nghiệp cằn phải xác định và phân loại chính xác các còng việc phân phối cằn phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đã xác định

Những công việc phân phối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh như chia nhỏ lượng hàng hoa, vận tải, lưu kho, thông tin

về tình hình thị trường mục tiêu, truyền tin về sàn phẩm tới thị trường mục tiêu, cung cấp tín dụng cho khách hàng, bảo hành

Vấn đề loại còng việc phàn phối nào cằn thực hiện đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phái được xác định rõ

3.4 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối

3.4 ỉ Phân tích các biên sô ánh hường đến cấu trúc kênh

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trường marketing để xác định những yếu tố tác động chù yếu đến hoạt động của kênh phân phối Đây sẽ là những căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên kênh cụ thể

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh phù hợp Những căn cứ chủ yếu là:

(1) Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán về mặt địa

lý, hành vi mua

(2) Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hoa, các dịch vụ láp đặt và bảo dưỡng sàn phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm

(3) Đặc điểm của các nhà trung gian bao gồm: sậ sẵn có cùa các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, điểm mạnh và điếm yếu trong thậc hiện các chức năng phân phối

(4) Các đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vậc địa lý, các kênh hiện tại cùa các đối thù cạnh tranh

(5) Đặc điếm cùa công ty gồm: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những mục tiêu và chiến lược hiện tại

(6) Các đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp và những hạn chế, công nghệ

3.4.2 Xác đinh các câu trúc kênh có thê thay thê

Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định 3 biến số chủ yếu: chiều dài,

bề rộng và loại trung gian cùa kênh

Chiều dài của kênh được xác định bời số cấp độ trung gian có mặt trong

kênh Với những cấp độ trang gian khác nhau, việc phân chia công việc phân phối trong kênh sẽ khác nhau, mức độ tiếp cận khách hàng mục tiêu khác nhau, khả năng điều khiển quá trình phần phối cũng khác nhau

Mỗi kiểu kênh theo chiều dài phù hợp với một số loại sản phẩm nhất định Trong một số trường hợp, doanh nghiệp sử dụng đồng thời hai hay nhiều kênh khác nhau cho cùng một loại sàn phẩm, tới cùng một nhóm khách hàng mục tiêu Như vậy gọi là phần phối song song Phân phối song song thường được sử dụng để đạt được mức bao phù thị trường nhanh chóng

Trên thế giới, kênh phân phối trậc tiếp đang được sử dụng ngày càng nhiều

N ó cho phép người tiêu dùng có thể mua sàn phẩm nhờ sử dụng các phương tiện thông tin mà không cần gặp trậc tiếp người bán

Chiểu rộng cùa kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ờ mỗi

cấp độ của kênh Đ ể đạt được sự bao phù thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ờ mỗi cáp độ phần phối trong kênh Doanh nghiệp có thể nghiên cẩu vận dụng một trong 3 phương thẩc phân phối:

(1) Phăn phổi rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sàn phẩm và dịch vụ tới

càng nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, có số lượng khách hàng đông đào, phạm vi thị trường rộng lớn

(2) Phán phối độc quyền: là phương thẩc phân phối ngược với phân phối

rộng rãi, chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể Qua việc giao độc quyền phân phối, doanh nghiệp muốn người bán hàng tích cực hoạt động hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát các chính sách định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian

(3) Phân phoi chọn lọc: Doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương

mại thích họp để bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể theo những tiêu chuẩn nhất định Chính sách phân phối chọn lọc được sử dụng để loại bỏ những trung gian có tình hình tài chính không tốt hoặc lượng đặt hàng quá ít Với hình thẩc phân phối này, nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực thiết lập và duy trì quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nên đạt được quy m ô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phi phân phối Phân phối chọn lọc ngày càng phổ biến hơn, nó không chì tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho người sản xuất mà còn cho các thành viên của kênh bời sự hợp tác gần gũi giữa họ

Các loại trung gian trong kênh: ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có

nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm Mỗi loại trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thẩc kinh doanh khác nhau, phù hợp với việc kinh doanh một số sàn phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Do vậy, doanh nghiệp cần xác định được những loại trung gian thương mại

nào tham gia ờ mỗi cấp độ của kênh Cơ sờ quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quà kinh doanh của họ

Doanh nghiệp phải xác định tất cà ba biến số của cấu trúc kênh gôm sô cáp

độ (chiều dài kênh), mật độ (chiều rộng kênh) và loại trung gian trong phát triên các cấu trúc kênh có tinh thay thê Như vậy, về lý thuyết, con số cấu trúc kênh có thê thay thế cho nhau rất nhiều

3.4.3 Lưa chon câu trúc kênh tôi im

Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể thay thế, để lựa chọn được kênh tối ưu còn cồn phân tích một số yêu cồu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh

để đạt mục tiêu phân phối bao gồm:

(Ì) Yêu cồu bao phủ thị trường cùa hệ thống kênh;

(2) Yêu cồu về mức độ điều khiển kênh;

(3) Tổng chi phí phân phối thấp nhất;

(4) Yêu cồu về tính linh hoạt của kênh

Tuy nhiên, trên thực tế không thể chọn cấu trúc kênh tối ưu thoa mãn tất cả các mục tiêu này Mặc dù vậy, có một số phương pháp cung cấp cơ sờ để làm các lựa chọn cấu trúc kênh tốt

a) Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoa và hệ thống kênh phù hợp":

Phương pháp này dựa chù yếu vào biến số sàn phẩm để chọn cấu trúc kênh Phương pháp bắt đồu bằng việc cho ràng tất cả các sản phẩm có thể được miêu tà theo 5 đặc điểm sau:

(1) Tỷ lệ thay thế, tồn số mua: tỷ lệ một hàng hoa được mua và sử dụng bời người tiêu dùng

(2) Lợi nhuận ròng: là mức chênh lệch giữa giá bán thực tế cuối cùng và chi

phí sản xuất

(3) Mức độ dịch vụ: dịch vụ cung cấp kèm theo hàng hoa để đáp ứng nhu cồu của người tiêu dùng

25

(4) Thời gian tiêu dùng: thời gian sản phẩm cung cấp lợi ích mong muốn cho người tiêu dùng

(5) Thời gian tìm kiếm: thời gian người tiêu dùng phải bỏ ra để có được sàn phẩm mong muốn

Dựa vào mức độ của mỗi đặc điểm trên ở từng loệi sản phàm đê tiên hành phân loệi sản phẩm Những sản phẩm có tỷ lệ thay thế cao nhưng có giá trị thấp về

4 đặc điểm khác là những "sản phẩm đỏ", những sản phẩm có giá trị trung bình vê tất cả các đặc điểm là những "sàn phẩm da cam" còn những sản phẩm có tỷ lệ thay thế thấp nhưng giá trị cao về 4 đặc điểm khác là những "sàn phẩm vàng" Cũng có thể chia nhiều màu nữa cho các loệi sàn phẩm từ đò đến vàng, giữa là da cam theo các điềm giá trị mà các loệi sản phẩm có thể nhận

Bảng 1: Đặc điểm của hàng hoa theo phân loệi "màu"

Các đặc điểm Sản phẩm đỏ Sản phẩm da cam Sản phẩm vàng

Dịch vụ khách

hàng

Thời gian tiêu

dùng

(Nguồn: "Quàn trị kênh phân phối", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội)

Các cấu trúc kênh sử dụng trong phân phối sàn phẩm liên quan chặt chẽ đến

"màu" cùa nó Các "sản phẩm đỏ" có tỷ lệ thay thế cao, tần số mua cao cho phép mức độ chuyên môn hoa cao và tiêu chuẩn hoa trong thực hiện các công việc phân phối Các "sản phẩm vàng" có tỷ lệ thay thế thấp nhung giá trị các đặc điểm khác cao, ít cơ hội để tiêu chuẩn hoa và chuyên môn hoa Các "sản phẩm da cam" có giá trị trung bình về cả 5 đặc điểm, tỷ lệ thay thế cho sàn phẩm này đủ để tiêu chuẩn

hoa và chuyên môn hoa ít nhất một trung gian cần thiết tham gia vào kênh phân phối các loại hàng hoa thuộc màu "da cam"

Bảng 2: Quan hệ giữa các đặc điểm của sản phẩm và chiều dài của các

kênh phân phối

(Nguồn: "Quàn trị kênh phân phối", NXB ĐH Kinh tể quắc dân, Hà Nội)

Giá trị chù yếu cùa phương pháp này là nó cung cấp cách thức m ô tả và đưa

ra một sô chỉ dợn về các đặc điểm sàn phẩm ảnh hưởng đến cấu trúc kênh nhu thế nào Tuy nhiên, phương pháp này quá nhấn mạnh vào các đặc điểm cùa sản phẩm

mà bỏ qua nhiều nhân tố quan trọng khác cũng quyết định đến cấu trúc kênh Ngoài

ra, khó có được những thông tin cần thiết để thực hiện đo lường các đặc điểm cùa sản phẩm

b) Phương pháp tài chính: Kiểm tra quá trình chọn kênh phàn phối của các doanh

nghiệp đã dợn đến kết luận rằng sự lựa chọn kênh thường được xác định trước tiên bằng phần tích tài chính

Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp tương đương với một quyết định đầu tư vốn Vì vậy, doanh nghiệp phải so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng các cấu trúc kênh này, từ đó tìm ra cấu trúc kênh mang lại lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn nhất

Công thức: Lợi nhuận trên vốn đầu tư = Thu nhập ròng / Tổng vốn đầu tư (Tỷ lệ này xác định Ì đồng vốn đầu tư của dự án tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.)

Phương pháp này xác định tầm quan trọng của các biến số tài chính cho lựa chọn cấu trúc kênh vấn đề chính của phương pháp này là khó khăn trong việc đưa

3 PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt, TS Tù Quang Phương (2007), Giáo trình kinh tế đầu tư, NXB ĐH Kinh tế

quốc dân, Hà Nội

định đầu tư vốn cho kênh phần phối bởi vì việc đánh giá ước lượng thu nhập và chi phí dự kiến từ các cấu trúc kênh thay thế là rất khó khăn

3.5 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu, doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh cụ thể Điều này có ảnh hường lớn đến sự tủn tại và hiệu quả hoạt động cùa kênh Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gủm 3 bước cơ bản:

(1) rim kiếm các thành viên kênh: Thòng qua các nguủn khác nhau như:

các tạp chí thương mại, các quảng cáo, lực lượng bán hàng của công ty doanh nghiệp có thể có được những thông tin giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn, từ đó có thể phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh

(2) Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của

các thành viên kênh: Khi đã có được một danh sách các thành viên, doanh nghiệp

cần đề ra những tiêu chuẩn để chọn ra được những thành viên phù hợp Có rất nhiều tiêu chuẩn khác nhau trong đó phải kể đến một số tiêu chuẩn quan trọng mà các doanh nghiệp thường đề ra khi lựa chọn thành viên kênh đó là:

Điều kiện tin dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất

để tuyển chọn các thành viên kênh tương lai

Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các doanh nghiệp chú ý đến khả năng bán của

các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt

Danh tiếng: Danh tiếng cùa các nhà phần phối sẽ ảnh hường đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất Do vậy, danh tiếng cũng là tiêu chuẩn quan trọng dùng để lựa chọn thành viên kênh phân phối

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường bao phủ một vùng thị

trường nhất định Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ mong muốn

Hoạt động bán: Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tim các dữ liệu về lượng

bán của các thành viên để đánh giá hiệu quà hoạt động cùa họ, qua đó chọn các thành viên đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Khả năng quản lý: Đây cũng là một nhân tố quan trọng để chọn thành viên

kênh

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan đến sự nhiệt tinh, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết vằi khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sàn xuất và các thành viên kênh

Quy mô: Đôi khi, thành viên kênh được đánh giá qua quy m ô hoạt động

Nhiều doanh nghiệp cho rằng quy m ô bán hàng càng lằn thì doanh số bán sản phẩm càng cao

Ngoài những tiêu chuẩn kể trên còn có nhiều tiêu chuẩn khác mà các doanh nghiệp sử dụng để lựa chọn thành viên kênh phân phối Mỗi doanh nghiệp khác nhau lại coi trọng những tiêu chuẩn khác nhau Có doanh nghiệp cho rằng sự năng động trong kinh doanh của nhà phân phối luôn là một chỉ tiêu quan trọng sống còn Doanh nghiệp khác lại cho rằng không nên quá đề cao khả năng tài chính cùa thành viên kênh vì các nhà phân phối thiếu khả năng tài chính thường hăng hái hơn Do

đó, việc sử dụng những tiêu chuẩn nào để tuyền chọn thành viên kênh là khác nhau tuy thuộc vào từng doanh nghiệp

(3) Bảo đàm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh:

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều Không chỉ người sản xuất tuyển chọn các trung gian mà các trung gian cũng có quyền lựa chọn nhà sản xuất m à họ

sẽ đại diện nên các doanh nghiệp cần có những hoạt động nhàm lôi kéo các trung gian tốt tham gia vào kênh Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là "họ sẽ được gi?" khi họ tham gia vào kênh phân phối của nhà sàn xuất Do vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh, doanh nghiệp cần có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng cùa hệ thống, đặc biệt là những đảm bảo về 4 lĩnh vực mà đa số các thành viên kênh quan tâm và đánh giá cao, đó

29

là: dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về quàng cáo, xúc tiến; sự trợ giúp về quản lý; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

4 Kinh nghiệm xây dựng kênh phân phối của một số tập đoàn bán lẻ trên thế giói

4.1 Tập đoàn Wal-Mart

4.1.1 Sơ lược về Wal-mart

Xây dựng được một kênh phân phố tối ưu đã đem lại thành công cho rát nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả các tập đoàn bán lẻ tên tuổi trên thế giặi Trong

số đó phải kể đến tập đoàn Wal-mart Wal- mart được thành lập năm 1962, bời một công nhân làm thuê cho một tiệm giặt là tại thị trấn Bentonville bang Arkansas nưặc Mỹ có tên là Sam Walton Sam Walton sau nhiều lần đi giao hàng, trực tiếp va chạm vặi đủ loại khách hàng, đã phát hiện ra sờ đoản của hai tập đoàn bán lè khổng

lồ thời đó là Kmart và Sears, đó là: các cửa hàng bán lẻ của Kmart và Sears không

hề xuất hiện ở các thị trấn nhỏ bé hèo lánh như thị trấn Benton quê ông Vặi phản

xạ kinh doanh nhạy bén, Sam Walton quyết định mạo hiểm dốc toàn bộ số tiền 150

đô la thuê 8 còng nhân và thành lập một cửa hàng bán lẻ lấy tên là Wal-mart ngay tại thị trấn Bentonville quê ông Dưặi tài lãnh đạo của Sam Walton, Wal-mart đã phát triển nhanh chóng và hiện nay trở thành tập đoàn bán lẻ có doanh thu lặn nhất trên thế giặi (theo công bố cùa Fortune 500 năm 2007)

Wal-Mart hoạt động ờ Mexico vặi tên Walmex, ở Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland vặi tên ASDA, ở Nhật Bản vặi tên The Seiyu Co., Ltd Các công ty con thuộc sỡ hữu toàn phần của nó nằm ờ Argentina, Brazil, Canada, Puerto Rico, Anh quốc

4.1.2 Kinh nghiêm xây dung kênh phán phôi của Wal-mart

Joe Hardin, Phó giám đốc điều hành, phụ trách hậu cần và nhân sự của

mart đã nói rằng: "Phân phối và vận chuyển đã rất thành công trong hệ thống

Wal-mart bời vì những nhà quân lý cao cấp nhìn nhận các hoạt động này là một lợi thế cạnh tranh chứ không phải là việc tất yếu phải làm hay điểu tồi tệ không thể tránh

khỏi Họ đã ùng hộ quan điếm này bằng cách đầu tư vốn Rất nhiều công ty không muốn tiêu tiền vào việc phân phối trừ khi họ bị bắt buộc phải làm như vậy Chúng tôi tiêu tiền vào công việc này vì chúng tôi đã liên tục chứng minh được rang nó đã

được hệ thắng Wal-marf\ Như vậy, có thể thấy rằng, hoạt động phân phối, trong đó

có cả việc xây dựng kênh phân phối, được các nhà lãnh đạo Wal-mart đánh giá cao trong việc đem lại sự phát triển cho tập đoàn này

Trên thực tế, hiệu quả và tính kinh tế mà Wal-mart thực hiện được trong hệ thống phân phối là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn nhất của tập đoàn bán lè này Những nhà lãnh đạo tập đoàn đã có tầm nhìn về những trung tâm phân phối tự động hoa được kết nối bởi máy vi tính đến các kho hàng của Wal-mart cũng như đến các nhà cung cấp và đã bọt đầu thiết lập nên một hệ thống như vậy từ năm 1978 tại Searcy, Arkansas Searcy- một trong những trung tâm phân phối tốt nhất của Wal-mart ngày nay- đã thực sự là then chốt đối với toàn bộ hệ thống

Các nhà lãnh đạo Wal-mart đã tụ hào khi nói rằng hệ thống phân phối cùa họ

là sự thèm muốn của mọi công ty trong ngành bán lẻ và cũng là sự thèm muốn cùa nhiều công ty khác nữa Hiện Wal-mart có khoảng 20 trung tâm phần phối tự động hoa được bố trí chiến lược tại các khu vực mua bán trên toàn nước Mỹ, hầu hết đều trong phạm vi khoảng Ì ngày lái xe hoặc khoảng 350 dặm Cộng lại, chúng bao gồm khoảng 1,6 triệu mét vuông diện tích Wal-mart dự trữ khoảng 80.000 mặt hàng trong các gian hàng và các kho chứa trực tiếp cung cấp gần 8 5 % hàng dự trữ

so với 60- 6 5 % của các đối thủ cạnh tranh Kết quà là khoảng thời gian trung bình

từ lúc khách hàng đặt đơn hàng thòng qua máy tính đến khi họ nhận được chỉ vào khoảng 2 ngày so với khoảng 5 ngày hoặc hơn cùa nhiều đối thủ cạnh tranh

Bài học từ Wal-mart cho các doanh nghiệp bán lẻ khác đó là, khi các doanh nghiệp bán lẽ sờ hữu, quàn lý kênh phân phối và hậu cần của chinh mình, họ đã có một lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các công ty dựa vào nhà cung cấp Điều đó sẽ làm giảm thời gian đặt hàng Doanh nghiệp không thể làm tăng doanh thu trừ khi họ

có hàng hoa đúng lúc khách hàng cần

31

4.2 Tập đoàn Carrefour

4.2 Ị Sơ lược vế táp đoàn Carrrefour

Carreíour là một tập đoàn kinh tế Pháp kinh doanh trên lĩnh vực siêu thị, hiện là tập đoàn siêu thị lớn thứ hai thế giới, sau tập đoàn Wal-Mart cùa Hoa Kỳ (theo công bố cùa Fortune 500 công bố năm 2007) Thành lập năm 1959 tạiAnnecy, Pháp, hiện nay hệ thống siêu thị của Carreíòur đã mở rộng ra nhiều nước châu Âu, Nam Mỹ, châu Á

Là công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị, kể từ năm 1963, hệ thống Carreíour đồng thỷi cũng bao gồm các siêu thị thông thưỷng và các cùa hàng giảm giá Bên cạnh nhãn hiệu Carreíbur, tập đoàn còn có hai nhãn hiệu siêu thị quốc tế

là Champion, Đìa và một số nhãn hiệu siêu thị địa phương như GS, Supermarchés

GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit

N ă m 1999, Carreíour đã sáp nhập với đối thủ cạnh tranh trên thị trưỷng Pháp

là Promodès, tạo ra tập đoàn kinh doanh siêu thị lớn nhất châu Âu Theo số liệu do tập đoàn cung cấp năm 2007 thi doanh số của Carreíbur là 82, Ì tỷ euro chưa

kể thuế Tổng số cửa hàng do Carreíbur trực tiếp điều hành là 7.906, còn số cửa hàng mang các nhãn hiệu cùa Caưeíour lèn tới 14.991 với tổng diện tích kinh doanh 16,899 triệu mét vuông và 490.000 nhân viên trên khắp thế giới

4.2.2 Kinh nghiêm xây ẩưnz kênh phân phối cùa Carreíour

Carreíòur tập trung khai thác các thị trưỷng có sẵn và nghiên cứu mỷ rộng kinh doanh tại một số thị trưỷng mới giàu tiềm năng Trong khoảng thỷi gian từ

2004 đến 2006, ngoài 4 thị trưỷng truyền thống Pháp, Bỉ, Tây Ban Nha và Ý, Carreíour đã tăng gấp đôi số siêu thị ở các thị trưỷng mới, trong đó tập trung vào các quốc gia đang phát triển với tốc độ cao là Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ và Brasil

Để mỷ rộng kinh doanh tại các thị trưỷng có sẵn, Carreíbur tăng cưỷng mua lại các tập đoàn phân phối địa phương Ví dụ trưỷng hợp Carreíbur mua lại tập đoàn Brasil Atacado năm 2005 để trỷ thành tập đoàn phân phối số một nước này Carreíòur