Haproincirt Tiện ích cho mọi nhà ì
1.2.2. Đánh giá hoạt đông của chuôi bán lè Hapro Man 1 Những kết quà đạt được
1.2.2.1. Những kết quà đạt được
a) Phát triển theo chiều rộng
• Phát triển mạng lưới, mở rộng thị trường
Qua những nghiên cứuvề thực trạng hoạt động kinh doanh của chuỗi bán lè Hapro Mart, các con số về số lượng cửa hàng, siêu thọ được thành lập cho thấy Hapro Mart đã rất chú trọng phát triển mạng lưới rộng khắp.
Đánh dấu bước mờ đầu cho chiến lược phát triển chuỗi Hapro Man trên toàn quốc từ nay đến năm 2010, vào tháng 11/2006, Hapro Man đã khai trương 2 siêu thọ, 18 cửa hàng tiện tích, 14 cửa hàng chuyên doanh và cung ứng hơn 20.000 mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dần. Trong năm 2007, Hapro Mart đã khai trương 08 siêu thọ, nâng tổng số siêu thọ và cửa hàng thuộc chuỗi Hapro Mart đến cuối năm 2007 gồm 17 điểm/ 31 điểm kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart cùa Tổng Công ty Hapro. Đen tháng 3/2009, Hapro có một trung tâm thương mại, 22 siêu thọ, 20 cửa hàng tiện ích Hapro Mart, 99 cửa hàng chuyên doanh các loại và 9 cửa hàng kinh doanh thực phẩm an toàn... Phấn đấu đến năm 2010, Hapro Mart sẽ hình thành hệ thống bán lẻ gồm 5 trung tâm thương mại/đại siêu thọ, 50-70 siêu thọ và 600 cửa hàng tiện ích từ đó khẳng đọnh sự có mặt của Hapro Mart tại hầu khắp các tỉnh, thành từ Thừa Thiên-Huế trờ ra, là nhà phân phối hàng đầu ờ Việt Nam, đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh và hội nhập.
• Liên doanh, liên kết kinh tế
Không chỉ dùng ờ việc phát triển và mờ rộng mạng lưới kinh doanh, Hapro Man còn phát triển quy m ô cũng như chất lượng chuỗi bán lẻ của minh bàng hoạt động mang tính chiến lược lâu dài, đó là liên kết kinh tế với các tập đoàn bán lè khác trong nước.
Theo các cam kết WTO, kể từ ngày 1-1-2009, Việt Nam cho phép thành lập các doanh nghiệp bán lẻ với 100% vốn nước ngoài. Họ có thể là những tập đoàn lớn có kinh nghiệm, tiềm lực tài chính và kỹ thuật phân phối chuyên nghiệp. Trong khi đó, hệ thống bán lẻ của Việt Nam còn quá nhiều điểm yếu, đó là thiếu tính chuyên nghiệp, tài chính hạn hẹp, hậu cần không hoàn thiện và đặc biệt là thiếu tính liên kết và chiến lưổc dài hạn. Đe giải quyết phần nào những thách thức nêu trên, bốn doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối Việt Nam là Satra, Hapro, Saigon Co.op và Phú Thái Group đã liên kết lại để thành lập nên Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) với tổng số vốn lên đến 6000 tỳ đồng. Cùng với nhiều chuỗi phân phối khác có un thế tương đối về thương hiệu và mạng lưới rộng khắp, sự am hiểu thị trường nội địa, đây có thể là lổi thế để các kênh phân phối bán lẻ trong nước chuẩn bị cạnh tranh với những tập đoàn bán lẻ danh tiếng như Wal-Mart (Mỹ), Carreíòur (Pháp), Tesco (Anh), Dairy Farm (Hồng Kông)... có thể sẽ vào Việt Nam trong nay mai.
b) Phát triển theo chiều sâu
Trong năm 2007, gắn liền với sự gia tăng về số lưổng các đơn vị bán lẻ thành viên là sự thay đổi về danh mục sản phẩm cho phù hổp với từng khu vực dân cư cụ thể theo hướng ngày càng đa dạng, các mặt hàng, không ngừng gia tăng về số lưổng lẫn chất lưổng.
Với nhiệm vụ trọng tâm phát triển mạng lưới kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh, Hapro đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng hệ thống bán lè Haprro Mart văn minh, hiện đại, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng với tiêu chí chất lưổng như sau:
>Hapro Mart đàm bảo cung cấp các sán phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng.
tHapro Mart liên tục cài tiến nâng cao chắt lượng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
*Hapro Man là người bạn đáng tin cậy và người đng hành thủy chung cùa khách hàng..
Bên cạnh đó, Hapro đã triển khai công tác marketing đến toàn bộ các địa điểm kinh doanh trong hệ thống, xây dựng và quảng bá hình ảnh, tổ chức các chương trình khuyến mãi, thu hút khách hàng và tăng doanh số tại các siêu thị, cửa hàng. Người tiêu dùng dần tin vào hệ thống bán lẻ hiện đại mang thương hiệu Hapro Mart. Trong năm 2007, Công ty Siêu thị Hà Nội đã tham gia các đoàn khảo sát thị trường nước ngoài của Tổng Công ty tổ chức, tham gia các hội chữ trong nước, tô chức nghiên cứu thăm dò thị trường, xúc tiến thương mại tại các Trung tâm thương mại, siêu thị lớn nhàm quàng bá thương hiệu. Bên cạnh đó là chương trình xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, thực hành tiết kiệm (công ty đã triển khai hệ thống Email kết nối trong toàn Tổng công ty), tăng cường năng lực quản lý trong cơchế thị trường (quàn lý hệ thống phần mềm Daisy trong hệ thống toàn Công ty)...
Hapro và các doanh nghiệp bán lè nội địa đang dần có dấu hiệu xích lại gần nhau để hữp tác cùng kinh doanh chung một mặt bàng (Satra, Hapro, Saigon Co.op và Phú Thái đã liên kết thành VDA). Nhưng điều này cần phải đưữc phát huy và mờ rộng hơn nữa để tạo thành một tập đoàn, có như vậy mới đủ sức cạnh tranh với những doanh nghiệp ngoại mạnh về tài chính. Ngày 31/01/2008, Tồng Công ty Thương mại Hà Nội và Tập đoàn CT Group đã tổ chức Lễ khai trương Trung tâm mua sắp cao cấp HAPRO-CT Group (19-21 Ì Đinh Tiên Hoàng, Hà Nội ). Khu trung tâm mua sắm cao cấp này đưữc đặt trong một không gian không lớn nhưng đưữc chăm chút đến từng chi tiết, từ hình thái kiến trúc cho tới trang thiết bị nội thất, phong cách phục vụ...thể hiện tính trẻ trung và thời trang. Điểm thu hút và khác biệt của Hapro-CT Group với các trung tâm mua sấm hiện có tại Hà Nội là: vị trí thuận lữi, nằm ngay bờ hồ Hoàn Kiếm, có bãi đậu xe phía trước; phần lớn các nhãn hiệu cao cấp lần đầu tiên xuất hiện tại Hà Nội như: CK, Laneige, Readearth, OPI, Guess, Lollita Lampicka, Kipling, TONYWEAR, Police Paríìims... tất cả đều
đưữc kiểm tra rất chặt chẽ từ khâu nhập hàng đến xuất hàng, mỗi sản phẩm, mặt hàng đều có tem chống hàng giả riêng biệt. Như vậy, sự hình thành của các doanh nghiệp liên doanh nói chung và sự ra đời của Hapro-CT Group nói riêng là bước đi
đáng khích lệ, đánh dấu sự phát triển dần đi vào chiều sâu cùa hệ thống bán lẻ mang
thương hiệu Hapro.
1.2.2.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Ngoài những thành tựu đã đạt được rất đáng khích lệ nói trên, Hapro vẫn còn Ì số hạn chế trong việc phát triển chuỗi bán lẻ Hapro Mart cùa mình. Những hạn
chế của Hapro Man, về cơ bản gồm có:
Một là, Hapro vẫn chưa tạo nên được sự thống nhất trong quản lý hệ thống chuỗi bán lè Hapro Mart của mình.
Các nguyên tắc tẩ chức và hoạt động cùa chuỗi bán lẻ Hapro Mart chưa đầy
đủ và thiếu những chuẩn mực để có thể áp dụng chung cho toàn hệ thống. Một số chinh sách, quyết định tuy đã được ban hành để điều chinh cơ chế quàn lý và giám sát, tuy nhiên hiệu quà vẫn chưa đạt được như mong muốn. Điều này thể hiện ở việc, tuy đã là thành viên của chuỗi bán lẻ Hapro Man nhưng một số cửa hàng không tuân thủ triệt để các quy định của hệ thống, quan điểm kinh doanh Hapro Man. Đôi khi khách hàng còn nhận ra sự không thống nhất về giá cà cùng một mặt hàng hay thực hiện chương trình khuyến mại tại các cửa hàng nhỏ, thậm chí cá biệt còn có cửa hàng bán mặt hàng không có xuất xứ rõ ràng, đồ thực phẩm không có hạn sử dụng. Điều này có thể được lý giải là do mới xây dựng và phát triển chuỗi nên vấn đề quản lý của công ty còn lúng túng. Tuy nhiên, những vấn đề này không thể để tái diễn, bởi nó sẽ hạ thấp uy tín cùa một cửa hàng, dẫn tới ảnh hường chung
đến toàn hệ thống chuỗi.
Hai là, việc xây dựng và triển khai phát triển hệ thong còn thiếu đồng bộ
Hapro Mart ra đời từ tháng 11/2006 với hệ thống quan điểm kinh doanh
được đặt ra ngay từ đầu. Tuy nhiên, cho đến nay, việc xây dựng và triền khai thực hiện phát triển hệ thống còn chưa đồng bộ. Ví dụ như hoạt động tạo nguồn mua hàng cùa công ty. Hiện nay công ty chỉ cung ứng và tạo nguồn cho khoảng 25-30% hàng hóa, còn lại do các đơn vị tự đi tim nguồn hàng. Với hoạt động tạo nguồn như
vậy thi không thể đòi hỏi các đơn vị thành viên đảm bảo chuẩn về chủng loại hàng hóa, thống nhất giá bán ra, ... Bên cạnh đó, phòng nghiệp vụ bán cùa công ty thì
mới chỉ dừng lại ở chức năng phân tích thị trường, phân tích hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, đề xuất các giải pháp, kiến nghị... chứ chưa trờ thành bộ phận xây dựng, chỉ đạo thực hiện, quản lý, kiẫm tra và kiẫm soát toàn bộ hệ thông quan điẫm kinh doanh của chuỗi bán lẻ Hapro Mart.
Việc triền khai các ý tưởng kinh doanh vẫn thiếu những tiêu chuẩn chung, chưa thật chính xác và đồng bộ tại các siêu thị và cửa hàng bán lẻ, dẫn đến những cách hiẫu, cách làm không giống nhau. Điều này sẽ tạo nên những hình ảnh khác nhau về chuỗi bán lẻ Hapro Man m à trong đó, không thẫ tránh khỏi sẽ có cà hình ảnh tích cực lẫn tiêu cực. Nhược điẫm này chủ yếu do trong quá trinh triẫn khai xây dựng hình ảnh của mình, chuỗi bán lẻ Hapro Man chưa xác lập được những chuẩn mực làm cơ sở đẫ tất cả các thành viên áp dụng và thi hành triệt đẫ .
Ba là, chất lượng của hệ thắng phân phoi chưa cao.
Hiện nay, hệ thống kênh phân phối cùa Hapro Man đã đạt chi tiêu về số lượng, nhưng lại chưa thực sự đàm bào về chất lượng. Bởi chủ yếu kênh phân phối của Hapro được đẩu tư phát triẫn theo chiều rộng, chưa chú trọng phát triẫn theo chiều sâu. Điều này có nghĩa là quá trình hoạt động giữa các thành viên trong kênh còn chưa chặt chẽ, trình độ tổ chức kênh còn thấp, thực chất chưa có sự hỗ trợ lẫn nhau đẫ bao phủ thị trường và ngăn chặn cạnh tranh không lành mạnh. Điều này về lâu dài, nếu không cải thiện sẽ khiến cho Hapro M a n không còn được gọi là Chuỗi bán lè, mà chỉ có thẫ là một tập hợp gồm nhiều cửa hàng cùng tên.
Cũng chính vì sự liên kết các cùa hàng và siêu thị thành viên chưa cao nên thông tin phản ánh từ thị trường và khách hàng được thu thập chậm, ít, không những không tận dụng được ưu thế vốn có cùa hoạt động chuỗi, mà thậm chí còn không mang lại hiệu quả trong vận hành kênh phân phối
Thực tế mới chi có mặt trên thị trường trong vòng hơn 3 năm trở lại đây nên việc đẩy mạnh thương hiệu, tạo được uy tín và lấy được lòng tin của khách hàng là một thách thức khá lớn đối với Hapro Mart. Trong bối cảnh hiện nay, sự xuất hiện của các đối thù cạnh tranh nước ngoài khiến thị trường bán lẽ nội địa nói chung và Hapro Mart nói riêng không khỏi lo ngại. Chính vì vậy, Hapro Mart cần phải có
chiến lược để đẩy mạnh thương hiệu của mình và thỏa mãn tối đa nhu cầu cùa khách hàng nhằm đạt được một vị thế nhất định trong lòng khách hàng nội địa và có một chỗ đứng vững chãi trên thị trưậng bán lẻ Việt Nam.
2. Thực trạng xây dựng kênh phân phối của G7-Mart