Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý

Luận Văn: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý

Trang 1

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

2.1 Nội dung của quản trị nhân sự 3

2.1.1 Nội dung của quản trị nhân sự 3

2.1.2 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực 4

2.1.2.1 Khái niệm 4

2.1.2.2 Đối tượng của quản trị nhân lực 5

2.1.2.3 Mục tiêu của QTNL 5

2.1.2.4 Vai trò của QTNL 5

2.1.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực 6

2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

2.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

2.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

2.2 Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực 8

2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 8

2.2.3 Mục tiêu, ý nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

2.3 Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp 11

2.3.1 Đào tạo trong công việc 11

2.3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 11

Trang 2

2.3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề 11

2.3.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo 12

2.3.1.4 Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc 12

2.3.2 Đào tạo ngoài công việc 13

2.3.2.1 Phương pháp lớp tổ chức cạnh tranh doanh nghiệp 13

2.3.2.2 Cử đi học tại các trường chính quy 13

2.3.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo 13

2.3.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính .14

2.3.2.5 Phương pháp đào tại từ xa 14

2.3.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 14

2.3.2.7 Mô hình hóa hành vi 15

2.2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ 15

2.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

2.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 16

2.4.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo 18

2.4.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 19

2.4.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 19

2.4.1.5 Dự tính chi phí đào tạo 19

2.4.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 20

2.4.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 20

2.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

2.5.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp 21

2.5.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 21

Trang 3

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỪNG

QUÝ PHỐI 22

3.1 Khái quát về công ty TNHH Mừng Quý 22

3.1.1 Tên công ty, địa chỉ của công ty TNHH Mừng Quý 22

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 22

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 23

3.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 24

3.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Mừng Quý 27

3.1.6 Đặc điểm sản phẩm và thị trường tiêu thụ 27

3.1.6.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm 27

3.1.6.2 Đặc điểm sản phẩm của công ty 28

3.1.7 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 38

3.1.7.1 Số lượng lao động trong công ty 38

3.1.7.2 Cơ cấu tuổi của lao động trong công ty TNHH Mừng Qúy 39

3.1.7.3 Cơ cấu giới tính tại công ty TNHH Mừng Quý 41

3.1.7.4 Cơ cấu trình độ đào tạo của lao động trong công ty TNHH Mừng Quý 43

3.1.7.5 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Mừng Quý 44

3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý 49

3.2.1 Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 49

3.2.1.1 Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý 49

3.2.1.2 Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo và phát triển của công ty TNHH Mừng Quý 50

3.2.1.2.1 Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 50 3.2.1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý .52

Trang 4

3.2.1.2.3 Phân tích việc xác định đối tượng đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của công ty TNHH Mừng Quý 533.2.1.2.4 Phân tích nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đàotạo của công ty TNHH Mừng Quý 543.2.1.2.5 Phân tích đội ngũ giáo viên giảng dạy của công ty TNHHMừng Quý 573.2.1.2.6 Phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý 583.2.1.2.7 Phân tích thực trạng kết quả đào tạo của công ty TNHHMừng Quý 603.2.2 Đánh giá chung về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty TNHH Mừng Quý 61

3.2.2.1 Đánh giá kết quả đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý 61 3.2.2.2 Ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 63 3.2.2.3 Những tồn tại cần giải quyết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Thủy Tạ 65

Chương 4 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 69 4.1 Hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý 69

4.1.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 694.1.2 Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công tyTNHH Mừng Quý 69

4.2 Những giải pháp đề xuất đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 70

4.2.1 Xây dựng mục tiêu và giải pháp cho công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực phù hợp với chiến lược chung của công ty TNHH Mừng Quý 70

Trang 5

4.2.2 Hoàn thiện quá trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo của công tyTNHH Mừng Quý 76

4.2.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 76 4.2.2.3 Hoàn thiện việc tổ chức thực hiện đào tạo 79 4.2.2.4 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học của công ty 80 4.2.2.5 Khai thác nguồn lực tài chính để phục vụ cho việc đào tạo nhân sự 81

4.2.3 Các biện pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của công ty Mừng Quý 82

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

5.1 Kết luận : 85

Trang 6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Trang 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Mừng Quý 24

Bảng 1: Một số cửa hàng và đại lý của công ty TNHH Mừng Quý 27

Bảng 2: Phân phối sản phẩm khu vực thị trường năm 2009 28

Bảng3: Tên một số sản phẩm trong kênh phân phối của công ty 29

Bảng 4: Quy mô lao động của công ty TNHH Mừng Quý 38

Bảng 5: Cơ cấu tuổi và giới tính của lao động tại công ty TNHH Mừng quý 39

Bảng 6: Cơ cấu tuổi của lao động được đào tạo tại công ty TNHH Mừng Quý năm 2009 40

Bảng 7: Cơ cấu giới tính chia theo lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2009 của công ty TNHH Mừng Quý 42

Bảng 8: Cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH Mừng Quý 43

Hình 2: Ứng dụng kiến thức được học vào thực tiễn của lao động được đào tạo tại công ty TNHH Mừng Quý (đơn vị %) 44

Bảng 9: Vốn kinh doanh qua các năm (2007, 2008, 2009) 45

Bảng 10: doanh thu và lợi nhuận của công ty 2007-2009 46

Bảng 11: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 46

Bảng 12: Tổng vốn, vốn chủ sở hữu và vốn vay của công ty 48

Bảng 13: Số lượt người được đào tạo qua các năm của công ty TNHH Mừng Quý 49

Hình 3: Đánh giá về chương trình đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý 55

Bảng 14: Kinh phí đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý qua các năm 58

Trang 8

CHƯƠNG 1 LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.Chỉ khi nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới

có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi.Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tốvà mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôngiữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào Tuy nhiên, vớivai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngàycàng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra Các doanh nghiệpđể có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự pháttriển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bịcho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Để làm đượcđiều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trongsố đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồnnhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trongcông ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tớicông ty làm việc và cống hiến Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng vàkiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quátrình thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những côngviệc trong tuơng lai

Công ty TNHH Mừng Quý là công ty mới được thành lập chưa lâu, do đó độingũ lao động của công ty vẫn có những sự xáo trộn và trình độ kiến thức của ngườilao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công ty.Vì vậy, thực trạng của công ty luôn đặt ra những đòi hỏi với công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của công ty để làm sao có thể đào tạo nguồn lao độngthực sự phù hợp với những mục tiêu mà công ty đã đề ra trước mắt và cả trong lâu

dài Nhận thấy sự thực trạng của công ty như trên em quyết định chọn đề tài: “ Một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý” làm khóa luận tốt nghiệp.

Trang 9

1.2 Mục đích nghiên cứu của đề tài.

Việc nghiên cứu đề tại này nhằm:

Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp

Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý

Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý

Đề ra các pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác đàotạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài.

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu tình hình thực tiễn trình độ của đội ngũ công nhân viên tại công tyTNHH Mừng Quý

Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHMừng Quý

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu.

 Pham vi thời gian: Từ năm 2006 tới nay

 Phạm vi không gian:

Nghiên cứu tình hình nhân sự tại trụ sở chính của công ty và các đại lýcác nhà phân phối của công ty

1.4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Bài khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên sau đây:

 Phương pháp thống kê

 Phương pháp so sánh

 Thu thập thông tin qua thực tế thực tập, phiếu điều tra

 Phương pháp chuyên gia

Trang 10

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 Nội dung của quản trị nhân sự.

2.1.1 Nội dung của quản trị nhân sự

Môn học quản trị nhân sự (QTNS) bao gồm nhiều nội dung khác nhau nhưngnói chung nó gồm:

 Kế hoạch nguồn nhân sự: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhânlực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chấtlượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh

 Thiết kế và phân tích công việc: Vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệmthuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiếnthức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thànhnó

 Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: Nghiên cứu viêc thu hút, sắp xếp,bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp

 Tạo động lực trong lao động: Vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tạingười lao động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạođộng lực cần quan tâm

 Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thùlao cho người lao động

 Đào tạo và phát triển: Đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thờiđáp ứng nhu cầu học tập của người lao động

 Đãi ngộ và phúc lợi: Có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức,củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức,rời bỏ doanh nghiệp

Trang 11

 Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ củangười sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động vàthỏa ước lao động tập thể.

 Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả đểbảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luậtđối với người lao động

 An toàn và sức khỏe cho người lao động: Chương trình an toàn để loại trừ cáctai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động

 Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNLvà của nhân viên quản lý

2.1.2 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.

2.1.2.1 Khái niệm

Bất cứ một tổ chức nào cũng đều được tạo thành bởi các thành viên là conngười hay nguồn nhân lực Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểulà nguồn lực của mỗi con người và nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

 Thể lực là sức khỏe của thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏecủa từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời giancông tác, giới tính…

 Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người Trong sảnxuất kinh doanh truyền thông, việc tận dụng các tiềm năng về thể của ngườilao động luôn được quan tâm, không bao giờ lãng quên và gần như được khaithác một cách triệt để Sự khai thác trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa bao giờ khaithác cạn kiệt

Có rất nhiều khái niệm về quản trị nhân sự nhưng nói chung thì : “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng”.

Trang 12

2.1.2.2 Đối tượng của quản trị nhân lực

Đối tượng của Quản trị nhân lực (QTNL) là người lao động với tư cách lànhững cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họnhư công việc và các quyền lợim nghĩa vụ của họ trong tổ chức

2.1.2.3 Mục tiêu của QTNL

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chưc nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó QTNL nhằm củng cố và duytrì đầy đủ số lượng và chât lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mụctiêu đề ra QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháptốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được cácmục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chínhbản thân người lao động

2.1.2.4 Vai trò của QTNL

Không một tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản Trị nhân lực “.QTNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh QTNLthường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuấtkinh doanh

Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một

tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, QTNLchịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện côngviệc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp doanh

nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong các tổ

chức xuất phát từ tầm quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên

tổ chức, vận hành tổ chứcm và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lựclà một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính làmột lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý cácnguông lực khác nhau cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốtnguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đếu thực hiện bởi conngười

Trang 13

Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay ta cang thấy sự quantrọng của việc quản trị nhân sự Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phảicải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tốcon người mang tính quyết định Bởi vậy việc tìm hiểu đúng người phù hợp để giaođúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổchức hiện nay.

Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp vớingười khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ngôn ngữchung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên say

mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao độngđể nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

2.1.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực.

2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng vàchất lượng Muốn vậy tổ chức cần tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiếtkế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

 Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức vềnguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức vàxây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

 Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sátnhững nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiếtkế và phân tích việc thường sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêucầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyểnchọn, đào tạo, thù lao…

 Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chứclựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viênxin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

2.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực củanhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghềcần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát

Trang 14

triển tồi đa năng lực cá nhân Bên cạnh đó việc đào tạo mới còn có các hoạt độngđào tạo lại nhân viên mối khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hayquy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

2.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm này chú trọng duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổchức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc vàthù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốtđẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viênlàm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là biện pháp hữuhiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

2.2 Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến cácnguồn lực khác nhau Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học công nghệ,nguồn lực con người… đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nhằm đảmbảo và duy trì một xã hội phát triển Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con ngườihay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai tròquyết định trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực còn lại Đặc biệt trongthời đại ngày nay, với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ càng đòihỏi nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng Không nằm ngoài quy luật

đó, trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người cũng ngày càng đóng vai trò tolớn Với các doanh nghiệp, thế mạnh về nguồn nhân lực chính là thế mạnh rất lớntrong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới việc doanh nghiệp đó có sử dụnghiệu quả nguồn lực tài chính hay máy móc công nghệ không? Đặc biệt là nguồn lựccon người ảnh hưởng rất lớn tới những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó.Tuy nhiên, nguồn nhân lực để đáp ứng các nhu cầu đó không thể tự nhiên xuất hiệnmà phải qua quá trình dài học tập lao động mới có thể đáp ứng các nhu cầu củadoanh nghiệp Quá trình học tập của những người lao động phải trải qua nhiều quátrình, một trong những quá trình đào tạo của người lao động chính là quá trình đàotạo trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đào tạo người lao động vì rất nhiềulý do: Người lao động mới cần có sự đào tạo để có thể quen với công việc trongmột môi trường lao động hoàn toàn mới, qua đó họ mới có thể hòa nhập nhanh

Trang 15

chóng và có hiệu quả trong công việc Còn với những lao động đang làm việc trongdoanh nghiệp thì việc học tập của họ nhằm nâng cao những khả năng cần thiết đểhoàn thành ngày càng tốt công việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc công việc đòi hỏi

kỹ năng cao hơn trong tương lai

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo vàphát cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực.

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ laođộng có hiệu quả hơn

2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực.

Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

2.2.3 Mục tiêu, ý nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong mỗidoanh nghiệp, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của cả doanhnghiệp và những người lao động trong doanh nghiệp đó

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việcgiúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao các khả năng thích ứng của họ với các côngviệc trong tương lai

Đào tạo và phát triển đáp ứng được yêu cầu công việc hay chính là đáp ứng nhucầu tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Xã hội ngày nay đang biến đổi một

Trang 16

cách nhanh chóng, nhất là cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ Do vậy,những nhu cầu đặt ra với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày càng cao.Đặc biệt là khi ngày nay các doanh nghiệp đang áp dụng một cách rộng rãi vàtriệt để các ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh Chính điều

đó làm cho vai trò của đào tạo và phát triển là không thể thiếu trong việc giúp cácdoanh nghiệp đáp ứng nhu cầu đó

Đào tạo và phát triển là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng caokhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Đây là điều tấtyếu nếu như một doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế củamình trên thị trường

Đào tạo và phát triển là một trong những điều kiện quan trọng để có thể ápdụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp Việc áp dụng khoahọc công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh là đòi hỏi tất yếu đối với các doanhnghiệp ngày nay, và việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ

có thể được thực hiện khi có đội ngũ nhân lực đủ trình độ thực hiện Đội ngũ laođộng đó chỉ có thể có được thông qua quá trình đào tạo và phát triển, không chỉtrong trường lớp mà còn cả ở trong doanh nghiệp thì những người lao động đó mới

có thể đáp ứng nhu cầu được đặt ra

Đào tạo và phát triển giúp nâng cao năng suất lao động, nâng cao khả năngthực hiện công việc Người lao động được học tập đào tạo sẽ tạo điều kiện cho họ

có thể thực hiện công việc nhanh chóng với nhiều sáng kiến hơn, như vậy là đồngnghĩa với việc năng suất lao động tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp ngày càng được nâng cao

Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám sátcủa doanh nghiệp, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực với người lao động Cả ngườilao động và doanh nghiệp đều có lợi, người lao động được tự chủ hơn trong côngviệc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân lực ở bộ máy giám sát và đưavào thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân lực hơn

Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp có cơ hội nâng cao tính ổn định vàsự năng động của mình Sự ổn định của doanh nghiệp được quyết định bởi nhiềunhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới sự ổn định củatoàn bộ doanh nghiệp Vì nguồn nhân lực chính là nhân tố giúp các nhân tố khác có

Trang 17

thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông suốt qua đó làm cho hoạt động của doanhnghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tình ổn định trong hoạt động của doanhnghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không những nâng cao hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu của người lao động đó là nhu cầuđược học tập và nâng cao trình độ bản thân Đây là nhu cầu tất yếu của người laođộng nhằm nâng cao giá trị cũng như vị thế của họ trong doanh nghiệp cũng nhưtrong xã hội Qua đó cải thiện được đời sống vật chất và tinh thần của người laođộng trong doanh nghiệp

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năngtự giám sát

 Năng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động

 Tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong côngviệc

Trang 18

2.3 Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc dểlựa chọncho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tàichính của mình Sau đây là một số phương pháp cơ bản trong đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực:

2.3.1 Đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn Nó bao gồm các phương pháp như sau:

2.3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khácnhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với mộtsố công việc quản lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằngcách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát ngườihọc việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo Phương pháp này cómặt mạnh là làm giản thời gian cho người học việc, gắn kết người lao động vớinhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập Tuy nhiên, phươngpháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không được học lý thuyết

có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạyhọ, người dạy không có kỹ năng sư phạm Đồng thời phương pháp này không giảngdạy được cho số lượng học sinh lớn

2.3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó ngườihọc sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫncủa người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc.Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài Phươngpháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyếtvà thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốnkinh phí để đào tạo

Trang 19

2.3.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo.

Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹnăng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏihơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có bacách thường dùng để thực hiện:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi người cố vấn

 Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm đượcchi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của ngườihướng dẫn Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lýthuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người đượcđào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ bịảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

2.3.1.4 Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm cáccông việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Vớiphương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinhnghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sauquá trình đào tạo với khả năng cao hơn Có ba cách đào tạo là:

 Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫngiữ chức năng và quyền hạn cũ

 Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mớingoài chuyên môn của họ

 Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyênmôn của mình

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao độnghiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả năng củangười lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay vớicông việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhiều Tuy nhiên phương

Trang 20

pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khả năng thìrất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thờingười được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

2.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực tếtrong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

2.3.2.1 Phương pháp lớp tổ chức cạnh tranh doanh nghiệp

Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá phứctạp, mang tính chất đặc thù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cầnphải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phương phápgiảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học sẽđược trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanhnghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thì ngườilao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách cóhệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chếcủa phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém,việc xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp

2.3.2.2 Cử đi học tại các trường chính quy.

Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính quynhư các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng với phươngpháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết vàcả thực hành Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạocao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đihọc phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình họctập Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những người laođộng trẻ, có trình độ

2.3.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận vềnhững chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinhnghiêm và có chuyên môn Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh

Trang 21

nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời Đồng thời cácbuổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cungcấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện côngviệc Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng củangười lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiênphương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luậnđầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí.

2.3.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập, trangbị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình hóatrên máy tính Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵn trênmáy tính Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể giúpdoanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ giúpcủa máy tình thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định về máytính Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề dokhông có giáo viên hướng dẫn

2.3.2.5 Phương pháp đào tại từ xa.

Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung giannhư các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúpcủa internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc vớingười giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương phápđào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học,không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy

Rõ ràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự pháttriển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tínhthuận tiện của nó Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần cóphương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao Đồng thờiphương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao

2.3.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp cóthể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô

Trang 22

phỏng để giải quyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huốnggiả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc.

2.3.2.7 Mô hình hóa hành vi.

Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực tế,tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình huốngđó

2.2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ.

Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn dòcủa người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ranhững quyết định đúng đắn và nhanh chóng

2.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều cách để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc đểlựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tàichính của mình Để có thể thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong tổ chức thì các doanh nghiệp không thể tiến hành một cách thiếu khoa họcvà thiếu những trình tự hợp lý Nếu thực hiện không theo những trình tự hợp lý và

có khoa học thì công tác đào tạo nguồn nhân lức không những không đạt hiệu quảmong muốn mà còn gây ra những lãng phí do quá trình đào tạo đó, từ đó làm giảmhiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp Vì vậy, để thực hiện tốt công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp nên thực hiện theo 7 bước sauđây:

Trang 23

2.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cáchhiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tácđào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm Đây là khâu trọng yếu trong toànbộ quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả caotrong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo Doanh nghiệp cầnphải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là ở đâu, ở bộ phận nào,tại thời điểm nào trong năm Những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo Dovậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xác địnhđúng nhu cầu đào tạo của mình Các công việc bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức,

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạoLựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Trang 24

kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức,

kỹ năng hiện có của người lao động

Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sảnxuất kinh doanh, các vấn đề liện quan đến ý thức lao động, năng suất lao động…

Do đó, để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựatrên các cơ sở sau:

Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêunhư doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mục tiêucho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp.Ngoài ra việc phân tích này còn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanhnghiệp qua đó thấy được điểm mạnh và yếu và từ đây xác định được kế hoạch chođội ngũ lao động

Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc

trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chấtquan trọng và trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năngvà kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cầnphải đào tạo

Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công

việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc

sẽ có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào Từ đâymới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo chọ ngườilao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện côngviệc

Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhiều phương phápkhác nhau như:

 Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại cánbộ công nhân viên tương ứng

Trang 25

KTi.Nhu cầu nhân viên thuộc nghề i.

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sảnxuất

Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộcnghề i

 Phương pháp tính toán căn cứ vào số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết choquá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuậtvà hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

SM: Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bij do công nhân viên kỹ thuật phải tính

 Phương pháp chỉ số: dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉsố tăng năng suất của kỳ kế hoạch

2.4.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêuđào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại laođộng nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho ngườilao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cầnđạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…

Trang 26

2.4.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này có sựliên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứu động

cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết đượcquá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động Qua đódoanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp và bản thân người lao động

2.4.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.

Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớntrong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạobao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thờilượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đào tạo sẽ thể hiện nhữngmục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quátrình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cầnphải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thuđược hiệu quả Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiềuphương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanhnghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằmthu được hiệu quả đào tạo cao nhất Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọnhai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp củamình Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và nhóm phương phápđào tạo ngoài doanh nghiệp

2.4.1.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo vàphương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phímà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển Kinh phí dành cho đàotạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Những chi phíđào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau:

 Chí phí dành cho những người tham gia đào tạo

 Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy

 Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy

Trang 27

 Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạyngoài công ty.

 Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động…

2.4.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quantrọng Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm tới điềunày Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy màdoanh nghiệp lựa chọn Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáoviên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạotrong công việc Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáoviên thường được thuê từ bên ngoài Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có nhữnghình thức giáo viên phù hợp riêng Với giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế làhọ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc màdoanh nghiệp đang cần đào tạo Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại khôngđược trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ hạnchế khả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học Còn với giáo viên từbên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do đó cóthể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về vấn đề được giảng dạy Nhưng giáoviên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tới tình trạng bàigiảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy chặt chẽ

2.4.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo.Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa đượcqua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo Đểđánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như: chỉtiêu về hiệu qua kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phí đào tạo sovới lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của người laođộng… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợpđể đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theochu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn

Trang 28

2.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.5.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.

Ngày nay trong các doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lànhu cầu tất yếu, đòi hỏi này xuất phát từ cả lí do khách quan và chủ quan của doanhnghiệp Lí do khách quan là doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh và cácnhu cầu của thị trường Khi một doanh nghiệp tiến hành đào tạo để nâng cao khảnăng cạnh tranh của họ thì doanh nghiệp khác không thể đứng ngoài cuộc mà họcũng phải tiến hành việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể tạo nên ưuthế trên thị trường Còn lý do chủ quan là các doanh nghiệp luôn cần đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của chính doanh nghiệp mình Đó làđào tạo người mới vào cho quen với thực tế sản xuất kinh doanh, những người đãlàm việc lâu thì cần đào tạo thêm để nâng kiến thức Nói chung mục đích của doanhnghiệp là cần đào tạo để nâng cao năng suất của người lao động, nhằm giảm giáthành, nâng cao khả năng cạnh tranh và làm cho doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận

2.5.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý

Mới được thành lập từ năm 2006 nên khả năng về vốn, nhân lực của công ty vẫncòn rất hạn chế, quy trình bộ máy quản lý của công ty còn nhiều xáo chộn cần có sựcủng cố, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo lực lượng lao động cho quákinh doanh lâu dài của công ty Cũng như những doanh nghiệp khác trong nền kinhtế thị trường, công ty phải tìm cách để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh củamình Đặc biệt công ty TNHH là công ty kinh doanh thương mại, và dịch vụ sự cạnhtranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sản phẩm công ty kinh doanh ngày càng đadạng và phong phú trên thị trường vì vậy yêu cầu đối với công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của công ty sao cho phù hợp với những đặc điểm kinh doanhvốn có mà lại có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh Do đó việc tìm hiểu vềthực trạng công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Mừng Quý là một yêucầu đang đặt ra nhằm tìm những ưu điểm để phát huy và những hạn chế còn tồn tạiđể khắc phục Từ đây có thể nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Mừng Quý

Trang 29

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH

MỪNG QUÝ PHỐI

3.1 Khái quát về công ty TNHH Mừng Quý

3.1.1 Tên công ty, địa chỉ của công ty TNHH Mừng Quý

 Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỪNG QUÝ

 Tên nước ngoài: MUNG QUY COMPANY LIMITED

 Tên công ty viết tắt: MUNG QUY CO; LTD

 Địa chỉ trụ sở chính: Thị Tứ Bô Thời, xã Hồng Tiến, huyện Khoái Châu, tỉnhHưng Yên

 Ngày thành lập: 17/05/2006

 Điện thoại: 03213.219230

 Mã số thuế: 0504000395

 Người đại diện theo pháp luật của công ty

Giám đốc: Phan Ngọc Mừng

Sinh ngày : 28/12/1972

Dân tộc : Kinh, Quốc tịch: Việt Nam

Giấy CMND số: 145399411

Nơi cấp: Công an tỉnh Hưng Yên

Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Hồng Tiến- Khoái Châu – Hưng Yên

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Mừng Quý trước khi thành lâp khoảng từ năm 2001đến 2006là đại lý cấp 1 của công ty nhựa Tiền Phong trong khoảng thời gian này Mùng Quý

đã gặt hái được khá nhiều thành công nhất là trong lĩnh vực chuyên phân phối các

Trang 30

sản phẩm phục vụ ngành nước Do nắm bắt được nhu cầu thị trường, tâm lý ngườitiêu dùng, các thị trường tiềm năng.

Quá trình phát triển ngày càng nhanh, tháng 5/2006 chủ đại lý Phan NgọcMừng quyết định thành lập công ty TNHH Mừng Quý chủ yếu kinh doanh các thiếtbị phục vụ ngành nước dựa trên nền tảng sẵn có Kể từ khi thành lập đến nay công

ty đã rất nhiều thành công đăc biệt là giai đoạn năm 2008, 2009

Năm 2008 đây là giai đoạn khó khăn với kinh tế toàn cầu, rất nhiều tâp đoànlớn rơi vào tình trạng phá sản nhưng Mừng Quý vẫn đứng vững không nhưng đủchi trả các khoản nợ mà còn sinh lời và chi trả đầy đủ cho các thành viên trong công

ty giúp công ty thoát khỏi thời kỳ khủng hoảng Năm 2009 khi vừa thoát khỏi cơnkhủng hoảng công ty đã có được mức tăng trưởng gấp hơn 2 lần so với năm 2008và vượt cả doanh thu năm 2007

Trong khoảng cuối năm 2009 và những tháng đầu năm 2010 doanh ngiệp vẫnđang có mức độ tăng trưởng tương đối tốt, đăc biệt là đã xuất hiện nhiều hơn nhữngđơn hàng lớn và những khách hàng mới tìm đến doanh nghiệp

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Các thiết bị phục vụ ngành nước

Những sản phẩm chính chủ yếu là

 Bình Pro ,Star, Ti, TiPro

 Và một số sản phẩm khác như ( máy bơm nước, các loại van, ôngkẽm vvv )

Trang 31

3.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo hình thức công ty TNHH gồm

có các phòng ban: Phòng Giám Đốc, Phòng kinh Doanh, Phòng kế Toán Tài chính,Phòng Nhân Sự

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Mừng Quý

p_-Với đặc điểm kinh doanh của công ty ( công ty thương mại và dịch vụ ) và vẫnlà một công ty nhỏ vừa, mới được hình thành ( năm 2006 ) thì cơ cấu công ty vẫncòn tương đối nhỏ và được bố trí tương đối đơn giản Sau đây là nhiệm vụ của từngphong ban trong công ty:

 Giám đốc ( ông Phan Ngọc Mừng ): Giám đốc doanh nghiệp là được chủ sở

hữu doanh nghiệp có quyền điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủtrưởng, chịu trách nhiệm về các hành vi của mình, cũng như kết quả côngviệc của công ty Là người chủ sở hữu cao nhất trong công ty Giám đốc cónhiệm vụ hoạch định lên các chính sách kinh doanh trong lâu dài., vạch racác mục tiêu mang tính chiến lược, đưa ra các quyết định cho cấp dưới thựchiện công việc, phân cấp, phân quyền cho cấp dưới Là người ra các chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải chấp hành, tổ chức bộmáy quản trị đủ về số lượng, mạnh về chất lượng quản trị viên đảm bảo quanhệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng hoàn thành tôtnhiệm vụ đề ra, quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp

PHÒNG

KINH DOANH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

XƯỞNG LẮP RÁP GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Trang 32

 Phó giám đốc (2 người ): Thay mặt giám đốc làm các công việc được giám

đốc giao và ủy quyền Là người có quyền hạn sau giám đốc, chịu tráchnhiệm về các nhiệm vụ mình làm dưới sự ủy quyền của giám đốc Phó giámđốc phối hợp với giám đốc nhằm điều hành công ty thực hiện các chiến lượckinh doanh trong lâu dài, giúp công ty phát triển

 Phòng kinh doanh có nhiệm vụ:

Phân phối sản phẩm

Dự báo nhu cầu từng loại sản phẩm

Tư vấn, giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng

Mở rộng, tìm kiếm thị trường

Nhận và xử lý đơn hàng

Điều hành các hoạt động kinh doanh khác của doanh nghiệp

Lắp đặt sửa chữa các thiết bị, sản phẩm của công ty

 Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ:

Điều tiết tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tính toán giá thành sản phẩm

Thanh toán và tính toán các khoản nợ

Báo cáo tình hình tài chính của doanh nghiệp từng quý

Thanh toán tiền lương, thưởng và các phụ cấp khác cho nhân viên côngty

Vào sổ các khoản nợ, các khoản thuế từ đó thanh toán các khoản nợ vàhoàn thành các khoản thuế cho nhà nước theo đúng quy định của phápluật

 Phòng quản lý nhân sự:

Quản lý nhân viên của công ty

Quản lý giờ giấc và chấm công cho nhân viên

Trang 33

Lập kế hoạch và lên danh sách khen thưởng, kỷ luật.

Tổ chức các cuộc họp

Bố trí nhân viên cho phù hợp với công việc của công ty

Lập kế hoạch và lên danh sách khen thưởng kỷ luật

Hoạch định các kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, sửdụng và phát triển nhân viên trong công ty

Tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp cáctiện nghi cho nhân viên trong công ty

Tạo động lực lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động vàphát triển của cả doanh nghiệp và những người lao động trong doanhnghiệp

Lên kế hoạch chiến lược để phát triển nguồn nhân lực trong công ty.Lên kế hoạch đảm bảo số nhân viên trong công ty có đủ cả về số lượngvà chất lượng nhằm duy trì hoạt động của công ty, giúp công ty ngàycàng phát triển

3.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Mừng Quý.

 Là công ty phân phối các sản phẩm độc quyền các thiết bị phục vụ ngànhnước cho toàn tỉnh Hưng Yên Công ty TNHH Mừng Quý là công ty chuyênnhập khẩu trực tiếp các thiết bị, các sản phẩm thuộc ngành nước, các thiết bịđiện về phân phối cho các đại lý, các cửa trong tỉnh và ngoài tỉnh

 Lắp ráp và sửa chữa các thiết bị điện, các thiết bị phục vụ ngành nước

 Cho thuê các thiết bị, nhà xưởng

3.1.6 Đặc điểm sản phẩm và thị trường tiêu thụ

3.1.6.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm

Là doanh nghiệp chuyên kinh doanh, phân phối và lắp ráp các thiết bị phục vụngành nước nhưng nhờ đã có chiến lược kinh doanh hợp lý, cùng với khả năngquan hệ của Giám đốc thì công ty đã có được mạng lưới cửa hàng, các đại lý phân

Trang 34

phối sản phẩm của công ty là tương đối rộng Sau đây là một số cửa hàng và các đạilý phân phối sản phẩm cho công ty:

Các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của công ty

Bảng 1: Một số cửa hàng và đại lý của công ty TNHH Mừng Quý

2 Cửa hàng Đại Minh 76 Lê Hồng Phòng, Nam Định

3 Cửa hàng Việt Cường Phủ Lý, Hà Nam

4 Cửa hàng Bình Sơn Phủ Lỗ, sóc Sơn, Hà Nội

6 Cửa hàng Tuấn Lợi Giếng Đáy, Hạ Long, Quảng Ninh

7 Của hàng Phan Ánh Ngô Quyền, TP Hải Phòng

8 Cửa hàng Nghĩa Hưng Kinh Môn, Hải Dương

10 Cửa hàng Lan Tốt Thi Trấn Lục Lam Bắc Giang

11 Nhà phân phối Thiên Phú Gia Lâm Hà Nội

12 Nhà phân phối Phúc Sơn Ngô Quyền Thành Phố Thái Nguyên

Các khu vực thị trường của công ty năm 2009

Bảng 2: Phân phối sản phẩm khu vực thị trường năm 2009

Trong đó

Trang 35

KV1: Khu vực Hưng Yên , Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình

KV2: Khu vực HN , Hòa Bình

KV3: Khu vực Bắc Ninh, Bắc Giang,Vĩnh Phúc,Thái Nguyên, Lạng Sơn,Tuyên Quang

KV4: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh

KV5: Một số khách hàng quen của công ty ở các tỉnh ,Thanh Hóa, Sơn La,YênBái

3.1.6.2 Đặc điểm sản phẩm của công ty

Công ty TNHH Mừng quý chuyên phân phối một số sản phẩm phục vụ ngànhnước Sau đây em xin giới thiệu một số sản phẩm của công ty đang phân phối

Bảng3: Tên một số sản phẩm trong kênh phân phối của công ty

Trang 38

73 NG90PEHD50PN10 Nối góc 90 độ PEHD fun 50PN10 Cái 30,754

85 NGRTPPRDN25_12 Nối góc ren trong PPR DN 25-1/2 Cái 15,319

86 NGTNPPRDN20_12 Nối góc ren trong PPR DN 20-1/2 Cái 123,182

88 NRNPPRDN40_114 Nối ren ngoài PPR DN 40-11/4 Cái 47,727

Trang 39

91 NRTPPRDN63_2 Nèi ren trong PPR DN 63-2 C¸i 11,044

Trang 40

119 VAV1C van 1 chiÒu 4 c¹nh 34 C¸i 7,000