Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19 trên 5 Hà Nội

Luận Văn: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19 trên 5 Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là : Nguyễn Thị Thu Phương

Lớp : Quản trị nhân lực 46A

Khoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

Em xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật nhà trường.

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Phương

Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc

của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.

Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính

hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối vớingười lao động Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranhngày càng gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Vấn

đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêucầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của cácdoanh nghiệp Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọngcủa lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí Có những kì vọng, thậmchí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức làmong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năngcủa mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối vớinhững nỗ lực của họ Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trongnhững yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo độnglực cho người lao động này Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá”quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếpdựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạotrong công việc của lao động này Điều này càng đặc biệt quan trọng đối

với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà tiềm lực cònyếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trongviệc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao Nhận thức được tầm quan

trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.

Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với động

lực làm việc của lao động gián tiếp

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thậpthông tin bằng bảng hỏi

- Phương pháp thống kê toán học trong phân tích vấn đề

- Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming

* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất,hiệu quả cao

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động

* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện

pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho ngườilao động có động lực trong công việc

2 Đặc điểm của động lực người lao động.

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làmviệc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụthể nào Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môitrường làm việc cụ thể Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhậnthức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sở trườngcủa từng người Mặt khác phải bố trí môi trường làm việc phù hợp vớitính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao

động làm việc với động lực tốt nhất có thể

- Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và không có người không có động lực.Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo

trong doanh nghiệp nhầm lẫn Họ cho rằng động lực người lao độnggắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tintuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có động lựctrong công việc Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là do khôngnắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc trong việc tạođộng lực cho người lao động nên môi trường làm việc chưa được quantâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động Tuynhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởngđến động lực người lao động khi làm việc Mỗi đặc tính cá nhân sẽ cóđộng lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể.

- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc caohơn: Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêutrung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thìđộng lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì độnglực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khilàm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, động lựckhông phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao.Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực màcòn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương tiện và cácnguồn lực để thực hiện công việc

- Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổchức Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấycông việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làmviệc Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt đến thần kinh củangười lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làmviệc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú Họ sẽ có xuhướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú

trong công việc Bởi vì một trong những nhu cầu cơ bản, quan trọngnhất của con người là được lao động và cống hiến hết mình cho côngviệc.

3 Các học thuyết về tạo động lực lao động

Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực chongười lao động Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớnđến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp Một học thuyết liên quanđến chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, mộthọc thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện

3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room 1

Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi

tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quantrọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọngcủa khoa học hành vi sau này Đặc biệt là ông đã phát triển những lýthuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng Mặc dù học thuyết nàycũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là họcthuyết giải thích toàn diện nhất về động lực Về cơ bản học thuyết kỳvọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đóphụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kếtquả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyếtnày bao gồm 3 biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn:

Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởngtiềm tàng có thể đạt được trong công việc Mỗi công việc đối với mỗingười lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặccũng có thể là không có gì hấp dẫn Nếu một công việc có nhiều tính hấp

1 Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337

dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngượclại Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốnđạt được kết quả đó Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoảmãn của cá nhân.

- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:

Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụthể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn Kếtquả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nểphục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tàinăng và cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể cónhững suy nghĩ về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậuquả là: sự giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu,mệt mỏi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Vấn đề là cá nhân nhận thức

gì về quan hệ giữa kết quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó cóchính xác hay không Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệmcủa mình đã có để nghiên cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêuthì lợi ích thực tế mà họ nhận được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trịnhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành côngviệc Hay chính là kì vọng về giá trị của việc thực hiện công việc Sự kìvọng đó có thể trở thành tâm lý mong muốn và chuyển thành một độnglực thôi thúc hành vi Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thực sự quantâm và nhận thức rõ được điều này trong quá trình quản lý và giao việccho nhân viên của mình

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhậnthức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả.Đây chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làmnhững gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm

soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽxác định xác suất thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tintưởng vào việc mình có thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng.

Mô hình kì vọng đơn giản hoá 2

Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ củakhoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu Học thuyết kì vọng

là một bước phát triển của học thuyết nhu cầu Nó không chỉ xem xét đếnnhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu

đó Lý thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trongtạo động lực cho người lao động

 Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến cácphần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổchức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìmcách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình Vì vậy các nhàquản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khíacạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiếnthức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức Các nhà quản lý cầnthưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá mộtcách tích cực

 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng Cácnhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì

2 TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102

vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng củacông việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự

nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đángnhư thế nào?

 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng

là những gì người lao động nghĩ và kì vọng Những kì vọng củabản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kếtquả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quảkhách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này Điều này nhắcnhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình mộtcách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểuxem thực sự họ cần gì

3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham

J Richchard Hackman và Greg Oldman đã mô tả trạng thái trong đó mọi

người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc làm và mang lại sự thoả mãnnhư là một động lực nội tại

Những đặc trưng thiết yếu của công việc để có được động lực nội tại:

- Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc

mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc Sự phản hồiđem lại nhận thức về kết quả công việc Các nhân viên và các tổ nhómlàm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiềuthông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhậnđược nhiều giá trị họ tạo ra Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiềunguồn khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồngnghiệp Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận và

xúc tiến những bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu cósai xót xảy ra hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệuquả cao hơn.

- Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công

việc của người lao động Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì ngườilao động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kếtquả công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lựccủa người lao động Điều này đặc biệt quan trọng đối những người laođộng thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòihỏi việc phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý

- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người

lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất địnhtrong thao tác Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấythách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận côngviệc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ Đôi khi chính sự hoàn thành mộtcông việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao độngrồi Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất độnglực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn

chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõràng Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìnthấy được Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảmnhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các côngviệc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêukhông rõ ràng

- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công

việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng

tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn Tầm quan trọngcủa công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có

ý nghĩa hơn Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực đểhoàn thành công việc

II Lao động gián tiếp trong tổ chức

1 Khái niệm

* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người

không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụchuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạtđộng sản xuất kinh doanh được bình thường

2 Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức

Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trựctiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc Họ thực hiệnnhững chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trongcông ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài Dođặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càngkhông còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếmthị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính…mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp.Chính vì vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngàycàng là những lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với mộtdoanh nghiệp

Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường

xuyên hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc Trong quá trình làm việc,

do đặc thù công việc những người lao động này thường xuyên phải tiếpxúc với rất nhiều người trong thậm chí ngoài công ty Họ thường trực tiếplàm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường làm

việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ Đặc biệt là mối quan hệ của họvới đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làmviệc và hiệu quả làm việc của họ.

Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thựctiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn Họ được đặctrưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được cácnhiệm vụ mang tính chất chuyên môn Họ có khả năng nhận thức và tưduy nhạy bén trong công việc Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bảnthân họ Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động

sẽ có kì vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, đượclàm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bảnthân

Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt củadoanh nghiệp Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mụctiêu cạnh tranh gay gắt giữa các công ty Trên thị trường lao động thìloại lao động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trựctiếp Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, laođộng có trình độ chuyên môn kĩ thuật đang tăng vọt

3 Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức

Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lựcsản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa Thay vào đó là nănglực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sảnphẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty Chính lúc này,vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng

Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhấtcủa doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao Sựthành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất

kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển củadoanh nghiệp Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao độnggián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chấtlượng Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho

sự sống còn và phát triển của công ty

Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạtđộng kinh doanh trong doanh nghiệp Họ là những người vận hành hầu hếtcác hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhautạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty Không có họ, nếu chỉ có trangthiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độquản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng

cơ hội dành ưu thế trên thị trường Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể

có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tàigiỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành mộtcông ty lớn mạnh

Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạtđộng quản trị trong doanh nghiệp Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làmtốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty Và mộtvai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ

là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tươnglai Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất địnhnhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏinguy cơ phá sản

Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động củacông ty Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà

họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp.Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ

làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của

họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ

III Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

* Phong cách lãnh đạo 4 : là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh

đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biệnchứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môitrường xã hội bên trong hệ thống quản lý

Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

2 Các học thuyết về lãnh đạo

2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton 5

- Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu

diễn dưới dạng sơ đồ

3 TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142

4 www Lanhdao.net/Leadership.

5 Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382

Thấp Quan tâm đến con người cao

Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mốiquan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9 Một người lãnh đạo đượcđánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâmhàng đầu Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mốiquan tâm tối đa đến công việc Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,Blacke va Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đếncông việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phongcách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quảnhất Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt.Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ làmối quan hệ uy quyền, phục tùng Phong cách này có thể đem lại hiệu quảtrong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì không năng suất Người quản

lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính

là yếu tố được quan tâm nhiều nhất Suy nghĩ của những người này thườngmong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy

(1,9): Quan tâm thực sự đến

nhu cầu của con người nhằm thoả mãn các quan

hệ, tạo bầu không khí tâm

lý xã hội dễ chịu.(5,5): Người lãnh quan tâm

vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thoả mãn của người lao động.

( 9,9): Người lãnh đạo quan

tâm đến cả con người và công việc.

(1,1): Người lãnh đạo quan

tâm cấp dưới ở mức tối thiểu chỉ để hoàn thành công việc phải làm.

(9,1): Người lãnh đạo chỉ

quan tâm đến kết quả làm việc Sắp xếp điều kiện làm việc và quan tâm cấp dưới

ít nhất.

ra trong tổ chức Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người

và công việc trong quá trình quản lý Theo những nghiên cứu cơ bản củaBlacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),quan tâm đến cả con người lẫn công việc Những người lãnh đạo kiểu nàythường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạngánh vác trách nhiệm Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thểlắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề

Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ýkiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình Khi cóxung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,

cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ranghiêm trọng hơn

Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quantrọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được cácnhà lãnh đạo tương lai Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần

có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào nhữngmẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo Đây chắcchắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể

có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả

Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xửđặc trưng của người lãnh đạo Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định đượcảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnhđạo

2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House 6

6 TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159

Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một

mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay Nội dung

cơ bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấpdưới đạt được mục tiêu của mình Các nhà lãnh đạo phải là người đưa raphương hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mụctiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức

House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại:

(1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làmcho cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ Xâydựng một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thểcách thức hoàn thành nhiệm vụ

(2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâmđến nhu cầu của nhân viên

(3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiếncủa nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định (4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ranhững mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với

nỗ lực cao nhất của họ

House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một người có hànhđộng cứng nhắc Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từngtình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vinày Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnhhưởng đến hiệu quả lãnh đạo Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúcnhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố

có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức).Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo Vì

vậy, người lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh

ta không phù hợp với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới

Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:

- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn

mơ hồ Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo địnhhướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn

- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới cónăng lực cao, nhiều kinh nghiệm

- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởngcủa những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo địnhhướng

- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trongkhi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn

- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viêntrong quá trình thực hiện công việc

- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểulãnh đạo tham gia

- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽdẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ cótrình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng

Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này Điều đó có nghĩa làhoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnhđạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc Tuynhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích nhữngnhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm

để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng

3 Các loại phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theonhững tiêu thức khác nhau Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chiaphong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:

3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình Nhàquản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệtđối vào các quyết định của mình Do đó người lãnh đạo này khi ra quyếtđịnh thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh Khi làm việc với cấp dưới,người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắngọn, rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã địnhtrước theo chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thểcủa mình

Ưu điểm:

- Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức

- Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh

- Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới

Nhược điểm:

- Hạn chế tính sáng tạo

- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới

- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc

- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức

3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dướigắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc Người lãnh đạo có phongcách này thường khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra

quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ

chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể trong doanh nghiệp.Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý thức tôn trọng, lắng nghe ý kiếncủa cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc để ngườilãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự thamgia của họ trong quá trình làm việc Mặt khác, họ thể hiện vai trò ở chỗluôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết nhằm duytrì tinh thần hợp tác giữa mọi người Sự phân cấp quản lý được thựchiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnhđạo này trốn tránh trách nhiệm Thậm chí qua đó còn có được sự camkết và trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc.Khi có bất hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắnvới môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người.

Ưu điểm:

- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới

- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo

- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt

- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức

- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên

- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mụctiêu chung của tổ chức

- Ít kiểm soát được nhân viên

- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự donhất định trong công việc.

- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạngdiễn biến của vấn đề

3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp,phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể Theophong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thànhviên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việctheo cách tốt nhất mà họ muốn Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trongvai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ) Giao tiếpgiữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳngtrong công việc Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giaoquyền cho cấp dưới cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gianhoàn thành Phong cách lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủtrong công việc và tính sáng tạo của nhân viên Điểm mạnh nhất trongphong cách này chính là người lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiệncông việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp trực tiếp của lãnhđạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần thiết Khi thực hiện công việc,người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời trong tập thể có tinh thần nỗlực hợp tác và chia sẻ Kiểu quản lý này đi đến dần dần phá vỡ khái niệm

"quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức

Ưu điểm:

- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới

- Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc

- Quản lý ít tốn thời gian và công sức

- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời

- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triểnbản thân.

- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao, khảnăng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc

3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết

- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở mộtlĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và đượchình thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được pháttriển trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩnăng tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể

- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyếnkhích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữangười với người trong quá trình thực hiện công việc Kĩ năng quan hệ conngười thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệthuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị

- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo

về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với

sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ Kĩnăng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhàquản trị Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành

từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình Môi trường kinhdoanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhàquản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu.

Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên giacòn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải

có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt độngcủa tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việccủa nhân viên cấp dưới” Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten vàCameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sátthông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trênthế giới7:

1 Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe

2 Quản lý thời gian và sự căng thẳng

3 Kiểm soát được các quyết định của cá nhân

4 Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh

5 Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác

6 Uỷ quyền cho cấp dưới

7 Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ

8 Hiểu và kiểm soát được chính bản thân mình

9 Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức

10 Quản lý sự xung đột

3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực

Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở

2 khía cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bêntrong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bênngoài doanh nghiệp Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong

7 Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420

cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp Cụ thểvai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên Điều này được thểhiện ở chỗ:

- Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trongngười nhân viên Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện chonhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiệncông việc của tổ chức Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ củangười quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc Điều này cótác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôichảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để

họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và độnglực làm việc cao

- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên Có những công việc khó khăntưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc vớixác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của ngườiquản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khíchngười lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sáchthích hợp Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếucông việc thất bại Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiệncông việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức

- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trườnglàm việc cho nhân viên của mình Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quảphối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức

- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp vớibản thân Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trongquá trình nhân viên làm việc Có vai trò và trách nhiệm trong việc pháttriển nguồn nhân lực trong công ty

- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm Khi một công việc,một dự án thất bại Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấychán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí đểlàm những công việc tiếp theo Vai trò của người lãnh đạo ở đây phảiđộng viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thấtbại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thựccủa cuộc sống.

Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển

và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại

lệ nào Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xửvới nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng

để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không.Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lựclớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thànhnhững người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết Người lãnh đạo chính

là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tácđộng cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông quaquá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình,khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

1.1 Lịch sử hình thành của công ty.

Công ty dệt 19/5 Hà Nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng

Thanh xuân Hà Nội, là loại hình doanh nghiệp nhà nước thuộc sở CôngNghiệp Hà Nội Tên giao dịch là HATEXCO là một thương hiệu có uy tíntrên thị trường

Lịch sử hình thành của công ty có thể chia thành các giai đoạn như sau:

* Giai đoạn từ năm 1959-1973:

Giai đoạn này công ty được thành phố Hà Nội công nhận là xí nghiệpquốc doanh dệt 8/5, gồm các hợp tác xã dệt bít tất, khăn mặt, dệt vải Trongnhững ngày đầu thành lập quy mô của doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có một cơ sởsản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội Với tổng số laođộng là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là công nhânbậc trung bình và bậc thấp Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầusinh hoạt của nhân dân, công nghiệp quốc phòng và bảo hộ lao động theo kếhoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I) Thời kì này sản phẩm của công tychủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt Năm 1964, công

ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khácquy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn Do đónăng suất và hiệu quả sản xuất ngày càng được nâng cao với sản lượng mỗinăm tiêu thụ tăng từ 10-15% Năm 1967, Thành phố quyết định tách bộ phậndệt bít tất của nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội Chính vì vậy hoạtđộng chính của xí nghiệp dệt 8/5 giai đoạn này chỉ là dệt vải bạt các loại

* Giai năm 1973-1988 :

Do hoạt động sản xuất chính của xí nghiệp là dệt vải bạt các loại nêndoanh nghiệp đã được đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội Thời kì nàydoanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm của mình một cách ổn định, với nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội

và các ngành kinh tế khác

Năm 1980, nhà máy được duyệt luận chứng kinh tế xây dựng cơ sở mới

ở Nhân Chính, Thanh Xuân Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha Quátrình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vàohoạt động Cũng thời gian này, nhà máy đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp, nhu cầusản xuất hàng năm của nhà máy cũng tăng từ 1,8 triệu mét lên 2,7 triệu métvải Nhà máy đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viênlên 1256 người, số máy dêt thực tế đưa vào sản xuất là 209 máy

Năm 1982, một vinh dự lớn đến với nhà máy là được UBND ThànhPhố quyết định nhà máy được vinh dự mang tên ngày sinh nhật của Bác “Nhàmáy dệt 19/5 Hà Nội”

* Giai đoạn từ năm 1989 đến nay:

Đây là thời kì đất nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý bao cấp sangkinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước Do đó nhà máy cũngphải chuyển đổi sang thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về mặt tàichính và thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước Có thể nói đây là thời kìkhó khăn nhất của nhà máy Bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường, tự hoạch định vàthực hiện kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và tìm kiếmthị trường Tuy nhiên với những quyết tâm và nỗ lực không mệt mỏi, nhà máy

đã dần thích ứng được với cơ chế kinh tế mới và từng bước khẳng định uy tíncủa mình trên thị trường Trước nhu cầu vải bạt lúc này không nhiều, sảnlượng tiêu thụ của công ty lúc này chỉ còn hơn 1 triệu mét/năm Nhạy bén vớithị trường, nhà máy đã mạnh dạn đầu tư cải tiến sản xuất, đa dạng hoá cácmặt hàng sản xuât kinh doanh và sản xuất ra nhiều loại sản phẩm mới

Cũng trong thời kì này, theo hiệp định kí với Liên Xô, Nhà máyđược cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất sẽ

được Liên Xô bao tiêu Xong không bao lâu thời kì này Liên Xô tan rã, máymóc nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn Trước tìnhhình đó, Nhà máy đã đầu tư thiết bị của Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoànthiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới.

Năm 1993, Nhà máy chuyển sang hoạt động theo luật doanh nghiệpnhà nước và đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội” Đây là một thuận lợicho sự phát triển của Nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, pháttriển thị truờng trong nước và quốc tế Để thích nghi với cơ chế thị trường,Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã chủ động đi tìm đối tác liên doanh để giải quyết

sự khó khăn về vốn và thị trường tiêu thụ cho sản phẩm Năm 1995, Công ty

đã liên doanh với một số công ty của Singapore góp phần xây dựng nhà máysản xuất ở Nhân Chính, góp khoảng 20% đất đai và chuyểntoàn bộ dâychuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn ½ số lao động sang làm việc ở nhà máyliên doanh, phía đối tác góp khoảng 80% vốn Đến nay đã hơn 10 năm đi vàohoạt động, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh, nộp lãi về cho Công ty và giảiquyết việc làm cho hơn 500 lao động

Từ năm 1994 đến năm 1997, Công ty đã đầu tư thêm gần 1,7 tỉ đồng

và đào tạo thêm 100 lao động mới, góp phần bảo đảm việc làm đầy đủ, ổnđịnh cho người lao động Năm 1998, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi

tự cung cấp cho ngành dệt của Công ty và một phần để kinh doanh Đến nayCông ty đã cố một phân xưởng Dệt hiện đại, đạt 1,5 triệu mét/ năm với tổng

số vốn đầu tư là 50 tỉ Tháng 6 năm 2000 Công ty được tổ chức quốc tế QMS(Australia) đánh giá và cấp chứng chỉ ISO 9002

Năm 2003, Công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất

là 500000 sản phẩm/ năm Năm 2004, Công ty đã thành lập một phân xưởngThêu với công suất là 600.000.000 triệu mũi/năm Năm 2005, Công ty đã đầu

tư thêm một dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất 3 triệu mét/ năm

tại khu Công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam Đến 9/2005 Công ty dệt 19/5

Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước mộtthành viên Dệt 19/5 Hà Nội Năm 2007, hoàn thành Nhà máy kéo sợi 3000tấn/năm tại Đồng Văn Hiện nay, tổng số lao động toàn Công ty là 965 ngườitrong đó số công nhân là 870 người chuyên sản xuất các loại sợi, vải phục vụngành giày vải, ngành may, ngành công nghiệp thực phẩm, ngành thuỷ tinh,sành sứ…Công ty đã khẳng định mình là một đối tác tin cậy của các bạn hàngtrong và ngoài nước

Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:

- Một huân chương lao động hạng nhất

- Một huân chương lao động hạng nhì

- Một huân chương lao động hạng ba

- Một huân chương chiến công hạng ba

Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạchvững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc

Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên Đoàn Lao Động ThànhPhố Hà Nội tặng cờ và đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc Đoàn thanh niên CS HCM công ty đạt danh hiệu vững mạnh

Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QSM cấpchứng chỉ ISO 9002 và đang triển khai ISO 14000, SA 8000 và TQM

Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triểnlãm trong nước và quốc tế

1.2 Tầm nhìn, chiến lược của công ty.

- Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sảnphẩm để phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất có uy tín trong ngành dệtmay, da giầy Mặt khác trở thành nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cungcấp cho thị trường EU và Mỹ

- Mở rộng thị trường trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu và trở thànhmột công ty có thị phần cao nhất cả nước trong ngành dệt may

- Mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động kinh doanh đầu tư xây dựng cơbản: xây dựng nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê

1.1 Phương hướng phát triển của công ty

- Tập trung mọi nguồn lực phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy

mô sản xuất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất kinh doanh Trước mắthoàn hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sảnphẩm mới Tiếp tục mở rộng sản phẩm dệt, sợi may thêu ở khu công nghiệpĐồng Văn, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâutrang bị, may móc, dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất

- Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm áp dụng thực hiện bộ tiêuchuẩn ISO 9001-2000, TQM, ISO 14000, SA 8000 để đáp ứng nhu cầu thịtrường, nâng cao khả năng cạnh tranh

- Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao, khócạnh tranh

- Bảo đảm tốc độ phát triển hàng năm từ 16-18% đối với các chỉ tiêuTổng Giá Trị Sản Xuất Công Nghiệp và Doanh thu, thu nhập người lao độngtăng 4,1%

- Bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất của nền kinh tế thịtrường

- Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm

và may ở khu côn nghiệp Đồng Văn

1.4 Cơ cấu và đặc điểm lao động trong Công ty

1.4.1 Cơ cấu và đặc điểm chung về lao động của toàn công ty

Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của bất kì một

công ty nào Với những số liệu tổng quan về nguồn nhân lực trong công ty ,chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích những đặc điểm về tình hình lao động trongcông ty Từ đó thấy được những điểm mạnh cũng như những mặt còn chưađược của nguồn nhân lực trong công ty.

Bảng số liệu về cơ cấu lao động công ty Dệt 19/5

STT Năm

1 Phân theo tính chất công việc

- Lao động trực tiếp 700 752 797

- Lao động gián tiếp 47 58 74

2 Phân loại theo trình độ

- Công nhân kỹ thuật 700 752 797

4 Phân loại theo bộ phận

- Phân xưởng dệt 160 180 207

- Phân xưởng sợi 200 250 268

- Phân xưởng may –

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương)

Ngoài bảng số liệu trên, ta còn có số liệu lao động như sau:

Năm 2006: số lượng lao động nam là 199 người chiếm 22,8%, số lượnglao động nữ là 674 người chiếm 77,2%

Năm 2007: tổng số lao động là 965 người Trong đó, lao động nam là

245 người tương ứng với 25,39% và lao động nữ là 720 người chiếm 74,61%.Qua số liệu trên ta thấy:

- Tổng số lao động qua các năm của công ty không ngừng tăng lên( Luôn trên mức 7,5%), đặc biệt là năm 2007 tăng 10,79% so với năm 2006,điều này thể hiện quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng Tuynhiên, sự gia tăng quy mô lao động trực tiếp lại chậm (5,98 - 7,44%) còn quy

mô lao động gián tiếp lại tăng nhanh chóng (23,4% - 27,58%) Ở đây ta thấyrằng tương quan sự gia tăng quy mô lao động giữa 2 loại lao động này đangthể hiện một xu hướng không tốt đối với hoạt động của một doanh nghiệp sảnxuất nói chung và của công ty nói riêng

- Lao động nữ trong công ty chiếm một tỷ lệ khá lớn, tuy nhiên gần đây

tỷ lệ này có xu hướng giảm dần (từ 77,2% xuống còn 74,61%) đây là một xuhướng thể hiện cơ cấu giới tính trong công ty đang ngày càng cân bằng vàhợp lý

- Chất lượng lao động qua các năm cũng tăng lên rõ rệt Cụ thể, tỷ lệ thợbậc cao tăng từ 15% - 16,67%, tỷ lệ lao động có trình độ CĐ - ĐH cũng tănglên đáng kể (14,58% - 20%), chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực trong công

ty đang ngày càng được cải thiện Tuy nhiên chất lượng lao động hiện naythực sự vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu mà thực tiễn đặt ra

- Một thực tế nữa mà ta có thể thấy là số lao động trong lĩnh vực dệt củacông ty đang gia tăng với tốc độ lớn nhất (12,5% - 15%), cùng với việc đầu tưmạnh mẽ trang thiết bị cho các phân xưởng dệt có thể thấy phần nào ngànhdệt là ngành đang được công ty quan tâm đầu tư và phát triển

1.4.2 Cơ cấu và đặc điểm của lao động gián tiếp trong công ty

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động gián tiếp ta nhận thấy đa số các nhân viên ở

đây đều còn khá trẻ tuổi, trong đó độ tuổi từ 30-45 tuổi là chiếm phần lớn

(42,4% năm 2007) Độ tuổi này có đặc điểm có khá nhiều kinh nghiệm làm

việc, có xu hướng gắn bó với công việc và tổ chức mình đang làm Do đó lao

động này chiếm phần lớn sẽ làm cầu nối giữa những thế hệ cũ và thế hệ mới

tìm hiểu và hoà đồng tốt với nhau Từ đó tạo nên một môi trường làm việc

thân thiện hơn

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, đội ngũ lao động trong công ty đang dần dần

được trẻ hoá Tỉ lệ lao động dưới 30 tuổi đang làm việc tại công ty ngày càng

nhiều Chính lực lượng này đang dần dần mang đến những phong cách làm

việc và suy nghĩ mới mẻ trong công ty Tuy nhiên đây cũng là lực lượng

thường xuyên rời bỏ công ty nhất, gây cho công ty những thiệt hại nhất định

Đây chính là điểm mà cấp lãnh đạo trong công ty cần chú ý, quan tâm để giải

quyết dứt điểm tránh để mất đi những người lao động giỏi, tài năng

Đội ngũ lao động ở độ tuổi >45 tuổi là ít nhất Đội ngũ này có đặc điểm dày

dạn kinh nghiệm làm việc, thích sự ổn định trong công việc Đội ngũ này là

tấm gương cho các nhân viên trẻ khác về tính kiên trì và trách nhiệm khi

thực hiện công việc

1.5 Đặc điểm hoạt động tại các phòng ban của công ty

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chứcnăng, đảm bảo các hoạt động được tiến hành có hiệu quả và thông suốt Với

cơ cấu công ty được thể hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ tổ chức của công ty Dệt 19/5

* Ban lãnh đạo gồm có: 1 tổng giám đốc và 3 phó tổng giám đốc trong đó 1phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư, 1 phó tổng giám đốc nộichính và 1 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh

- Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân, là người lãnh đạo cao nhất trongcông ty, phụ trách và chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của công ty.Trợ giúp cho tổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc phụ trách từng mảng hoạt

Các Nhà Máy

P.Kỹ Thuật

P.Qlý Chất lượng

P Đtư Phát Triển

P TC Lao Động

P Tài Vụ

P Văn Thư

PTGĐ phụ trách KT&

Đầu Tư

PTGĐ Nội chính

Khu vực liên doanh liên kết

động của công theo sự phân công của tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trướcgiám đốc công ty và pháp luật về những việc được giao.

- Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư: phụ trách về mặt quản

lý tài sản cố định cảu công ty (máy móc thiết bị, nhà xưởng), kỹ thuật sảnxuất của công ty Ngoài ra còn phụ trách về các hoạt động đầu tư xây dựng cơbản (đầu tư mới và cải tạo lại) Phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật sản xuất,phòng quản lý chất lượng và phòng đầu tư phát triển

- Phó tổng giám đốc nội chính: phụ trách các công tác hành chính, đờisống của cán bộ công nhân viên trong công ty, lập kế hoạch sử dụng và quản

lý vốn trong công ty Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của các phòng tài vụ, phòng

tổ chức lao động, phòng văn thư

- Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh: phụ trách hoạt độngMarketing tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, phối hợp vớiphòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, chỉ đạo phòng vật tưxác định nhu cầu về vật tư phù hợp với yêu cầu và tiến độ sản xuất Phụ tráchtrực tiếp phòng kế hoạch thị trường, phòng vật tư và các nhà máy

Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lýđiều hành mọi hoạt động của công ty Một số chức năng của các phòng banchính như sau:

- Phòng kế hoạch thị trường: nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho lãnhđạo xây dựng, chỉ đạo và thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kế hoạch vật tư kỹthuật trong công ty, giúp công ty chủ động trong kế hoạch sản xuất kinhdoanh, chủ động ký kêt hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đối tác Mặt kháctìm kiếm và phát triển thị trường tiêu thụ, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sảnphẩm

- Phòng vật tư: tham gia lập kế hoạch tiêu thụ vật tư, quản lý và cungứng vật tư đầy đủ và kịp thời với tiến độ sản xuất Tìm kiếm những nguồn

cung ứng nguyên vật liệu ổn định và có chất lượng tốt Chỉ đạo, tổ chức côngtác bốc dỡ vận chuyển vật tư, hàng hoá và bảo quản tốt chúng.

- Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ lập các kế hoạch tài chính, quản lý vốn củacông ty và chuẩn bị, cung ứng cho các hoạt động sản xuật kinh doanh Mặtkhác, hạch toán chi phí các hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hồi vốn, hạchtoán các nguồn thu của công ty, kiểm tra báo cáo tài chính, chứng từ thanhtoán, cân đối bảng kế toán và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty và tham gia thẩm định các phương án đầu tư

- Phòng tổ chức lao động tiền lương: với nhiệm vụ chủ yếu là giúp giámđốc quản lý toàn bộ lao động tỏng công ty, xây dựng kế hoạch trả lương,thưởng, phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên, tổ chức đào tạo và tuyểndụng lao động theo yêu cầu sản xuất, điều động lao động giữa các bộ phận,giải quyết các chế độ chính sách cho công nhân viên chức

1.6 Các hoạt động quản trị nhân sự trong Công ty

1.6.1 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

* Mục đích:

- Tuyển chọn lao động vào làm việc tại công ty đáp ứng nhu cầu nhucầu lao động cần về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp, độ tuổi, sức khoẻ, đểphục vụ cho SXKD có hiệu quả cao

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty

- Đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp và công bằng xã hội

* Nội dung của công tác tuyển dụng:

+ Kế hoạch tuyển dụng năm đã được Giám đốc phê duyệt

+ Kế hoạch tác nghiệp tiến độ tuyển dụng của phòng đăng ký trongtháng, quý, năm