- Văn hóa của công ty
2.2Những đặc điểm vềphong cáchlãnh đạo được áp dụng tại công ty
4. Quan điểm của người lãnh đạo và nhân viên vềphong cáchlãnh đạo.
2.2Những đặc điểm vềphong cáchlãnh đạo được áp dụng tại công ty
Việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng ngày nay đã trở thành một thử thách quan trọng đối với mỗi nhà quản lý. Khi cơ cấu lao động thay đổi, người quản lý phải quan tâm nhiều hơn đến tính cách mỗi nhân viên để thử xem để thử xem những giá trị, ý nghĩa, văn hoá, quy định vẫn được một tập thể những người lao động đồng nhất cùng chia sẻ có còn phù hợp với mỗi cá nhân hay không? Đôi khi họ cần phải trả lời cho câu hỏi: “ Làm thế nào để thiết lập một phong cách quản lý phù hợp với người lao động, tạo được động lực và phát huy tiềm năng của người lao động khi làm việc tại tổ chức?”. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của mỗi người quản lý khi điều hành một công ty nhất định. Trên cơ sở những lý thuyết đã nêu ta sẽ xem xét đến những đặc điểm về phong cách lãnh đạo tại công ty dệt 19/5.
Qua khảo sát thực tế tại công ty Dệt 19/5 có thể thấy phong cách lãnh đạo được áp dụng tại công ty Dệt 19/5 là một kiểu phong cách “nghiêm khắc và gần gũi” của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới. Yếu tố công bằng được lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng trong cách quản lý của mình.
Kết qủa điều tra về đặc điểm phong cách lãnh đạo
25%8.00% 8.00% 67.00% 8% 0% Lắng nghe và chia sẻ Nhiệt tình và sáng tạo Nghiêm túc và công bằng Dễ tính và được nhiều người yêu mến Ý kiến khác
- Hầu hết các cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cao đều là những người nghiêm khắc với cấp dưới. Những vi phạm của cấp dưới đều bị cấp trên nhắc nhở đặc biệt là tác phong làm việc, nghỉ ngơi, bị ghi vào sổ theo dõi đến cuối tháng xếp điểm thi đua và là một trong những căn cứ để tính lương. Đây là cách quản lý thiên về dựa vào những công cụ hành chính. Lãnh đạo quản lý theo hướng ưa sự nhất quán, kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định trong tổ chức. Bằng việc sử dụng những công cụ, phương pháp có tính hệ thống, bài bản nhằm củng cố thêm triết lý truyền thống trong các hoạt động. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả.
- Lãnh đạo ở đây luôn gần gũi với nhân viên trong công việc, quản lý nhân viên định hướng theo công việc và phần lớn quản lý ở khâu kiểm tra chất luợng công việc đã thực hiện_khâu cuối cùng trong quá trình quản trị. Phần lớn những công việc chuyên môn riêng, nhân viên đều có quyền tự mình quyết định cách thức làm việc. Cho phép có những thông tin lên trên, lãnh đạo có thể tiếp thu một số tư tưởng phía dưới trong cách thức tổ chức và quá trình thực hiện những mục tiêu đã đề ra, phần nào có sự giao quyền và ra quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách. Do đó nhân viên được tự chủ động trong công việc của mình, có cơ hội được áp dụng kiến thức chuyên môn đã học vào trong thực tế công việc.
- Tuy nhiên nhân viên ít nhận được thông tin từ cấp trên về tình hình hoạt động của công ty nói chung và những thông tin từ các phòng ban khác trong công ty. Do đó nhân viên trong một phòng chỉ chuyên sâu vào chuyên môn hoạt động phòng ban của mình mà ít có sự phối hợp với các phòng ban khác và khó có thể tư vấn đưa ra ý kiến của mình cho các hoạt động kinh doanh chung của công ty mà chủ yếu chỉ tư vấn cho lãnh đạo về mảng chuyên môn nghiệp vụ của mình. Hơn thế nữa, việc tư vấn
chuyên môn ít có sự xem xét trong mối tương quan với các hoạt động khác bên trong công ty. Do đó ít có điều kiện cho nhân viên phát triển kiến thức quản trị khác nên hoạt động quản trị đặc thù của các nhân viên này chưa xem xét nhiều trong mối liên hệ tổng thể với các hoạt động khác.
- Việc thiết lập các mục tiêu của công ty chủ yếu là do những lãnh đạo cấp cao của công ty quyết định dựa vào hiểu biết của mình, không có sự tham khảo ý kiến, tư vấn của các cán bộ quản lý trung gian. Lãnh đạo công ty cho rằng việc cho nhân viên tham gia thiết lập những mục tiêu quan trọng của công ty là không cần thiết, nhân viên chỉ nên làm tốt công tác chuyên môn của mình, không nên tốn thời gian vào những công việc khác, và cho rằng điều đó không đem lại sự hiệu quả cho tổ chức.
- Lãnh đạo ít quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, quan hệ gần gũi với nhân viên phần lớn chỉ mang tính chất công việc. 61,4% nhân viên cho rằng mối quan tâm của lãnh đạo đến họ chỉ mang tính chất của công việc, họ ít nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo đến cuộc sống bên ngoài công việc. Lãnh đạo chưa thực sự tìm hiểu nhân viên thực sự mong muốn gì, cần gì ở tổ chức, cảm thấy như thế nào khi làm việc ở tổ chức. Phong cách lãnh đạo còn mang nặng tính chủ quan chưa xuất phát từ thực tế nhân viên nghĩ gì, thiếu kiến thức toàn diện về khoa học quản lý.
- Lãnh đạo chỉ thấy tầm quan trọng của nhân viên nhưng chưa có những chính sách để đầu tư, quan tâm đến những lao động này bằng những khuyến khích thiết thực, mà đầu tư cho việc cải tiến trang thiết bị máy móc được ưu tiên hàng đầu. Chưa hề có được sự đầu tư thích đáng trong việc tìm hiểu những nhân viên của mình thực sự cần gì ở tổ chức. Thực tế cho thấy yếu tố chính sách, quan điểm về thù lao lãnh đạo ban hành có
ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động trong công ty. Yếu tố thù lao động được các nhân viên ở đây đánh giá là yếu tố quan trọng thứ 3 trong việc kích thích và tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên những nhân viên làm việc ở đây cũng chung một nhận xét là thù lao dành cho nhân viên ở đây thật sự thấp so với mức thù lao trên thị trường và chính sách thù lao chưa thực sự có tác dụng kích thích họ làm việc. Thậm chí đây là một trong những lý do chính khiến nhân viên dời bỏ công ty. Phần lớn các nhân viên làm việc ở đây hưởng mức lương thấp hơn so với mức lương của thị trường (trung bình ~1,5 triệu /tháng), thêm vào đó tốc độ tăng tiền lương tháng chậm, ít có sự khuyến khích đối với lao động gián tiếp.
- Cách quản trị này ít quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên để nâng cao kiến thức cho nhân viên này. Người nhân viên khi làm việc tại công ty ít có sự phát triển chuyên môn và bản thân. Môi trường làm việc chưa có tác dụng khuyến khích sự phát triển chuyên môn, kiến thức cho nhân viên. Tinh thần học hỏi, phối hợp hoạt động còn chưa được chú trọng. Có đến 68,4% người lao động được trả lời đều cho rằng không biết hoặc không đánh giá được tác dụng của môi trường làm việc đến sự phát triển kiến thức, kĩ năng, chuyên môn của họ.
Tác dụng của môi trường làm việc tới sự phát triển bản thân của nhân viên 28.10% 68,4% 3.50% Có Không Không biết
- Các hoạt động sáng tạo ít được lãnh đạo chú trọng. Một trong những mục đích mà ban lãnh đạo ở đây muốn hướng tới là sự ổn định và phát triển. Họ coi việc liên tục tăng trưởng chính là khẳng định sự tồn tại cũng như vị thế của họ. Tăng trưởng thể hiện sự tiến lên một cách bình thường, phát triển chậm hay không phát triển được coi là một dấu hiệu của sự mất ổn định, bất bình thường đối với cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Điều này dẫn đến hậu quả sự sáng tạo trong công ty ít được chú trọng do những sự sáng tạo ít nhiều mang tính mạo hiểm, đòi hỏi sự đầu tư nhiều. Hoạt động sáng tạo ít được đầu tư sẽ làm nhân viên mất đi sự linh hoạt khi làm việc tại công ty.