Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình Hàng Không

Luận Văn: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình Hàng Không

Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình HàngKhông.

Lời mở đầu

Từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đất nước ta đã chứng kiến những bướcphát triển nhanh chóng của cả nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệpnói riêng Bối cảnh đổi mới và hội nhập đó không chỉ tạo ra các cơ hội pháttriển mà còn làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt,quyết liệt hơn Và công ty cổ phần công trình hàng không cũng không nằmngoài trong xu hướng đó Là một doanh nghiệp trực thuộc tổng công ty hàngkhông việt Nam, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức khắc nghiệt,chấp nhận cạnh tranh , tự bươn trải trong môi trường kinh doanh đầy phức tạpvà luôn biến động Và đặc biệt là công ty hoạt động chủ yếu trong nghành xâydựng, nghành mà có rất nhiều những công ty, những tập đoàn kinh tế mạnh cónguồn vốn và công nghệ mạnh luôn cạnh tranh gay gắt Vậy vấn đề cần timhiểu ở đây là công ty cổ phần công trình hàng không đã và đang làm gì để tồntại và phát triển trong bối cảnh hiện nay?

Qua thời gian thực tập tại công ty, mà cụ thể là phòng kế hoạch của công ty,tôi đã phần nào hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động, quá trình phát triển, nhữngtồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải Do đó mục đích nghiên cứu củachuyên đề này là: Tìm ra được các mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội vàthách thức mà công ty đang gặp phải Để từ đó định hướng được chiến lược phùhợp cho công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 Bố cục chuyên đề này gồm 3chương:

Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phầncông trình Hàng Không.

Chương III: Định hướng chiến lược và một số đề xuất

Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lựơc kinh doanh trong doanh nghiệp

I Giới thiệu chung về chiến lược1.Khái niệm

Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự vớiý nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự,chính trị, kinh tế địa lý của các bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩnbị và vận dụng lực lượng quân sự Nói cách khác, chiến lược là nghệ thuật chỉ huyquân đội, nghệ thuậ chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, để chiếm vị trí ưu thếso với đối thủ.

Từ giữa thế kỷ 20 thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vựckinh doanh, và đến nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, mỗikhái niệm có 1 vài điểm khác nhau do hoàn cảnh và quan điểm của mỗi tác giảkhác nhau.

Theo Chandler ( một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết về chiếnlược và quản trị chiến lược) thì “ chiến lược là việc xác định mục tiêu , mục đích dài

hạn cơ bản của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sựphân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản LaoĐộng- Xã Hội định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương laibao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiệncần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

Theo William j.Glueck, trong cuốn: Bussiness policy and strategic Managerment( New york – hill, 1980) của ông cho rằng “ Chiến lược là một kế hoạch mang tínhthống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêucơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Giáo sư M Porter (Đại học Harward) cho rằng: Chiến lược kinh doanh là để đươngđầu với cạnh tranh, là sự kết hợp các mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện màdoanh nghiệp cần để đạt tới mục tiêu đó.

Nhìn chung cácb quan điểm về chiến lược có khác nhau nhưng nó vẫn có hai yếu tốcơ bản là : Cạnh tranh và bất ngờ Do đó, trong chuyên đề nay chiến lược kinh

doanh được hiểu như sau: Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu

tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổchức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được cácmục tiêu đề ra.

2 Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một doanh nghiệp muốn thànhcông phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng Cụ thể hơn đó chính là phải cónhững mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính chiến lược lâu dài Điều đócó nghĩa nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thịtrường, tìm ra những nhân tố then chốt để thành công, biết khai thác các ưu thế hiệncó của mình, tìm cách hạn chế và giảm bớt những điểm còn yếu Hiểu được đối thủcạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị truờng, từ đó đưa ranhững quyết định hợp lý, sáng tạo.

Những cố gắng trên là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, có tác dụng cụ thểđến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:

- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả,làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanhnghịêp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh phát triển thịphần.

- Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất chắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiệncho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

II Quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bảnLao Động- Xã Hội thì quy trình xây dựng chiến lược theo các bước sau:

1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) của doanhnghiệp

1.1.Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năngxã hội mà doanh nghiệp phục vụ với các mục tiêu muốn đạt được của doanh nghiệp.Nhiệm vụ chính là thể hiện sự hợp pháp hoá của doanh nghiệp Như vậy, xác địnhnhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụcủa DN thể hiện qua sản phẩm , dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ sángtạo….Theo đó, chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những điều sauđây:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ doanh nghiệp- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của doanh nghiệp- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướngcủa doanh nghiệp

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạtđộng cụ thể khác

- Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi romạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sang tạo, nhưng nó cũngphải tương đối rõ rang để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt Ngoài rachức năng nhiệm vụ còn giúp cho lãnh đạo xác định được mục tiêu một cách cụ thể.

1.2.Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là một thành tố quan trọng trong quá trình xây dựng và hoạch định chiếnlược kinh doanh Mục tiêu là căn cứ phân tích đánh giá các tình huống xử lý khácnhau Nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản lý DN, nó là tiền đề để xây dựngvà thực hiện các kế hoạch chiến lược Trong nền kinh tế thị trường, các doanhnghiệp theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 4 mục tiêu cơbản:

- Mục tiêu vị thế cạnh tranh- Mục tiêu doanh thu

- Mục tiêu lợi nhuận

- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh

Một mục tiêu được coi là đúng đắn thì nó phải đáp ứng đồng thời các tiêu thức sau:Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định hướng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợplý.

2 Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp2.1 Môi trường vĩ mô

Phương pháp phân tích:

Sử dụng các tài liệu, số liệu thực tế lien quan tới môi trường vĩ mô như: Tốc độtăng trưởng kinh tế các năm, tốc độ tăng trưởng nghành, dân số để phân tích và dựbáo môi trường bên ngoài, trong đó chủ yếu tập trung phân tích và dự báo về thịtrường Và những nhân tố tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp tronghiện tại và tương lai.

2.1.1 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế đang trong thời kỳ phát triển hay suy thoái nó đều có tác động rất lớn tớicác DN Vì thế DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, xuhướng của nó để có các ứng phó thích hợp.

Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một DN là có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giátrị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:Tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụcủa khách hàng Vì thế nó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức épcạnh tranh trong một ngành Điều này là cơ hội để các DN bành trướng hoạt độngcủa mình.

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu vể sản phẩm của DN Lãi suất là một nhântố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm sảnphẩm, dịch vụ của mình.

Khi có sự thay đổi tỷ giá hối đoái, nó sẽ tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh củacác DN trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị đồng nội tệ thấp hơn so với giátrị các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sảnphẩm làm ở nước ngoài Điều này có thể tạo thuận lợi cho các doanh nghịêp trongnước đẩy mạnh xuất khẩu Và khi giá trị đồng nội tệ tăng lên nó sẽ có khuynhkhướng ngược lại.

Lạm phát cao làm mất tính ổn định của nền kinh tế Trong môi trường lạm phát, takhó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập từ các dự ánkhoảng từ bốn năm trở lên Sự không chắc chắn như vậy có thể làm cho các DN

không dám đầu tư vào các dự án trung và dài hạn, làm giảm khả năng tăng trưởngcủa DN Lạm phát cao có thể đẩy lãi suất đi vay tăng lên, gây khó khăn cho doanhnghiệp trong việc tiếp cận với nguồn vốn tín dụng

2.1.2 Môi trường công nghệ

Những thay đổi vể công nghệ có thể tác động đến một DN, thậm chí cả một ngànhnào đó Những thay đổi về công nghệ có thể tạo ra áp lực đổi mới đối với một DNvà những rủi ro từ áp lực đó Tuy nhiên môi trường công nghệ cũng có thể tạo ra cơhội phát triển vượt bậc cho DN Nhân tố kỹ thuật - công nghệ có vai trò ngày càngquan trọng, ngày càng quyết định đến sự thành công của DN Sự thay đổi công nghệbao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt cần phải được xem xét một cách cẩn trọng trongviệc hoạch định cũng như thực thi chiến lược.

Trong các thập niên gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ, quá trình đưa côngnghệ mới ra thị trường đã được chú ý nhiều hơn

2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất.

Những sự thay đổi theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiềunhà sản xuất DN phải tính đến thái độ tiêu dùng, vị trí vai trò của người phụ nữ tạinơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng cũng làmột cản trở đòi hỏi các DN cần phải quan tâm Đặc biệt chất lượng sản phẩm phảiđảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ làmột thách thức đối với nhà sản xuất.

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hộivà thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phongcách lãnh đạo truyền thống và hiện đại Những thay đổi về thực hành quản trị và cấutrúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất lợicho tổ chức.

2.1.4 Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô nghiên cứu các vấn đề liên quanđến dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư… Môi trường nhânkhẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý bởi hiện trạng và sự biến độngcủa những yếu tố thuộc môi trường này đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanh của DN.

2.1.5 Môi trường chính trị - Pháp luật

Các quyết định của DN chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môitrường chính trị và pháp luật Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, cáctổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc tới hành vi của cácdoanh nghiệp lẫn cá nhân trong xã hội.

2.1.6 Môi trường toàn cầu

Trên thực tế DN có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trườngquốc tế,song trong cả hai trường hợp trên DN đều phải nghiên cứu và phân tích ảnhhưởng của nhân tố toàn cầu đến hoạt động kinh doanh của mình Các nhân tố nàythường bao gồm:

 Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới.

 Các quy định luật pháp của các quốc gia và thông lệ quốc tế. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế toàn cầu.

 Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ - kỹ thuật. Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá quốc tế.

Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc mở rộng thị trường cũng như việclựa chọn sử dụng các yếu tố đầu vào của DN.

Phần trên đây dã trình bày tổng hợp về các nhân tố trong môi trường vĩ mô Đối vớimột DN các nhân tố này có thể ảnh hưởng mạnh hoặc chỉ một vài nhân tố làm ảnhhưởng đến DN Như vậy điều quan trọng là trong quá trình phân tích chúng ta cầnxác định đâu là những nhân tố chủ chốt ảnh hưởng mạnh nhất đến DN.

2.2.Phân tích ngành và cạnh tranhPhương pháp phân tích:

Sử dụng mô hình năm tác lực của MICHAEL E.PORTER.

2.2.1 Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các DN cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thếchặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịchvụ thoả mãn nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Trong cạnh tranh các DN trong nghành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung, mỗinghành bao gồm một hỗn hợp đa dạng cá chiến lược cạnh tranh mà các DN theođuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình.

Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương laicủa nghành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt đối.Với sự khác biệt về các điều kiện nghành và cạnh tranh có thể khiến các DN trongnghành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận, kể cả các DN mạnh, trongkhi đó các DN yếu nhưng vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt.

Phân tích ngành và cạnh tranh nhằm làm sang tỏ các vấn đề then chốt: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động cạnh tranh trong ngành, bản chất vàsức mạnh của mỗi lực lượng.

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. Các công ty có vị thế mạnh và yếu nhất.

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trêntrung bình.

2.2.2 Mô hình năm tác lực

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuônkhổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà DN phải đương đầutrong một nghành Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong mộtngành:

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Năng lực thương lượng của người mua

 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Các sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơmà sự thay đổi của năm tác lực này sẽ đem lại qua đó xây dựng các chiến lược thíchứng.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ làm tăng cung của ngành và họ cạnh tranhmãnh liệt để giành thị phần, chia sẻ lợi nhuận và những nguồn lực cần thiết để sảnxuất kinh doanh Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào hàng ràogia nhập ngành Những rào cản này là: Tính kinh tế theo quy mô, đa dạng hoá sảnphẩm, sự đòi hỏi các nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thếvề giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữcho các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài là cao.

Sự quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là cần thiết vì một DN có thể có lợinhuận cao nhưng do rào cản gia nhập quá dễ dàng sẽ khiến cho đối thủ tiềm tàng ranhập ngành ngày một nhiều Do đó DN gặp khó khăn trong kinh doanh và lợi nhuậnsẽ bị chia sẻ.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cảcác đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mốiđe doạ mục tiêu và chiến lược của họ Thu nhập và đánh giá về thông tin đối thủcạnh tranh trong nghành là điều rất quan trọng để hoạch định chiến lược thành công.

Tuy nhiên để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàngvì hiếm khi có sự đồng nhất của các DN trong nghành Các DN luôn khác nhau vềnguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Công cụ thườngđược sử dụng trong cuộc chạy đua trong việc tạo giá trị cho khách hàng là giá, chấtlượng, sự cải tiến đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng.

Năng lực thương lượng của người mua

Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN Vìthực chất khách hàng chính là thị trường của DN, số lượng, quy mô nhu cầu, độngcơ mua hàng, thị hiếu yêu cầu của họ…là yếu tố phải tính tới trong việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN có thể là tài sản cógiá trị lớn nhất của DN Sự tín nhiệm đó có được do DN biết thoả mãn tốt hơn nhucầu và thị hiếu của khách hàng so với các DN khác.

Vì vậy điều quan trọng là cần phải quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng,khả năng này tuỳ thuộc vào quyền lực của họ với DN

Theo giáo sư Michael E.porter thì người mua có quyền lực nhất trong các trườnghợp sau:

 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua la một số ít vàlớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các DN cung cấp

 Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó ngườimua có thể sử dụng quyền mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ phần trăm lớn tổng

số các đơn hàng của họ

 Khi người mua có thể chuyển đổi ngữa các DN cung cấp với chi phí thấp, do đó,nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

 Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài DN cùng một lúc Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả

năng hội nhâp rộng, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảmgiá.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nguồn lực đầu tư vào của DN được cung cấp chủ yếu bởi các DN khác, các đơnvị kinh doanh và các cá nhân Việc đảm bảo chất lượng cũng như giá cả các yếu tốđâù vào của DN phụ thuộc vào tính chất các yếu tố đó, phụ thuộc vào tính chất củangười cung ứng và các hành vi của họ Nếu các yếu tố đầu vào của DN là không cósự thay thế và do các nhà độc quyền cugn cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vao củaDN phụ thuộc vào nhà cung ứng rất lớn, chi phí các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn binhthuờng nên sẽ giảm khả năng sinh lời Còn nếu các yếu tố đầu vào của DN là sẵn cóvà có thể chuyển đổi thì điều này lại cho DN một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầuchất lượng cao Cũng giống như người mua, khả năng của nhà cung ứng yêu cầu đốivới công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và nhà cung cấp.

Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.E Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thaythế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn các sản phẩm bị thaythế ở các đặc trưng riêng biệt Nhưng đe doạ này đòi hỏi DN phải có sự phân tích,

theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trựctiếp la đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nũa, sựt hay đổi của nhu cầu thịtrường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

Hình 1: Mô hình năm tác lực của Porter

3 Phân tích, đánh giá và phán đoán môi trường bên trong doanh nghịêp

Phương pháp phân tích:

Dựa vào mô hình, cơ cấu tổ chức của công ty để đánh giá xem bộ máy quản trị củacông ty đã tốt , đã hợp lý chưa? Sử dụng các báo cáo kết quả kinh doanh hàng nămđể đánh giá , phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Sử dụng số liệu về cơ cấu lao động để đánh giá nguồn nhân lực của công ty Đánhgiá về cơ sở vật chất hiện tại, trình độ công nghệ của công ty.

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của nhà cung cấpNăng lực

thương lượng của nhà cung cấp

Sự cạnh tranh các DN hiện có

3.1.Bộ máy quản trị doanh nghiệp

Bộ máy quản trị DN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểncủa một DN Bộ máy này đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau:

Nhiệm vụ đầu tiên đó là xây dựng cho DN một chiến lược kinh doanh và pháttriển hợp lý, phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của DN.Đây chính là cơ sở , là định hướng tốt để DN khẳng định vị thế của mình trên thịtrường.

Xây dựng các kế hoạch kinh doanh các phương án kinh doanh và kế hoạch hoácác hoạt động của DN trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã xây dựng.

Tổ chức thực hiện các kế hoạch phương án đã đề ra.Tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh quá trình trên.

Với chức năng và nhiệm vụ rất quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp tacó thể khảng định rằng một bộ máy quản trị hợp lý sẽ quyết định rất lớn đến chiếnlược kinh doanh của DN Nếu bộ máy này được tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt có sựphân chia nhiệm vụ rõ ràng, có cơ chế hành động hợp lý, với đội ngũ quản trị viêncó năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho quá trình quản trị chiếnlược nói chung cũng như việc hoạt định nói riêng đạt hiệu quả cao nhất.

3.2 Tình hình tài chính doanh nghịêp

Một DN có khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho quá trình sảnxuất kinh doanh của DN diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho DN có khảnăng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kĩ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm làmgiảm chi phí nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm Ngược lại nếu như khả năng

về tài của DN yếu kém thì DN không những không đảm bảo được các hoạt độngsản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường mà còn không có khả năng đầu tưđổi mới công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất, do đó không nâng caođược năng suất và chất lượng sản phẩm Khả năng tài chính còn ảnh hưởng đến uytín của DN, tới khả năng chủ động kinh doanh, tới tốc độ tiêu thụ và khả năng cạnhtranh của DN Chính vì vậy tình hình tài chính của DN tác động rất mạnh tới chiếnlược kinh doanh của DN đó.

3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp

Cơ sở vật chất trong DN là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ trong hoạtđộng sản xuất của DN, là nền tảng quan trọng để DN xem xét trong quá trình hoạchđịnh chiến lược của mình Đây cũng chính là cơ sở đem lại sức mạnh kinh doanhcho DN dựa trên mức sinh lời của tài sản Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn haynhỏ trong tổng tài sản của DN thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạtđộng kinh doanh, nó thể hiện bộ mặt kinh doanh của DN thông qua hệ thống nhàxưởng, kho hàng, bến bãi… Cơ sở vật chất càng được bố trí hợp lý sẽ là lợi thế kinhdoanh giúp cho chiến lược kinh doanh của DN đạt được hiệu quả cao như mongmuốn.

Bên cạnh đó trình độ kỹ thuật và trình độ công nghệ sản xuất của DN cũng giữ mộtvai trò khá quan trọng nó ảnh hưởng tới năng xuất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởngtới mức tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu Do vậy ảnh hưởng đến hiệu quả sảnxuất kinh doanh và đặc biệt là ảnh hưởng tới uy tín và khả năng cạnh tranh của DNtrong ngành.

3.4 Nguồn nhân lực

Nhân lực có chất lượng cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng đểDN thành công Vì vậy muốn xây dựng chhiến lược kinh doanh thành công thì phântích, đánh giá nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu.

Nội dung phân tích nguồn nhân lực bao gồm: 1.cơ cấu tuổi tác 2.Nghề nghiệp chứcdanh 3 Năng lực học tập của công nhân viên, công tác đào tạo Nhận thức của côngnhân viên về tầm quan trọng của việc học tập, của tri thức mới, của kỹ thuật mới,tình hình triển khai công tác đào tạo và hiệu quả công tác đào tạo 4.chế độ tiềnlương của DN Ý kiến của công nhân viên đối với chế độ tiền lương của DN Chếđộ tiền lương của DN có công bằng hợp lý hay không, từ đó mà DN có các biệnpháp khuyến khích hợp lý để người lao động có thể cống hiến hết tâm sức của họ vìsự phát triển chung của toàn DN.

3.5 Hoạt động marketing

Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, là cầu nối giữa DN và thị trường, nóquyết định mạnh mẽ tới tình hình doanh thu và lợi nhuận của DN Việc phân tíchhoạt động marketing cho biết khả năng nghiên cứu thị trường của DN thông qualoại sản phẩm, chất lượng, giá cả của sản phẩm, mức độ trung thành của kháchhàng, các chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương Vì vậy, hoạt động marketing cókhả năng ảnh hưởng quyết định tới việc tiêu thụ và năng cạnh tranh trên thị trường.Do đó nó có ý nghĩa thiết thực đối với DN Nó cũng là cơ sở cho các chủ DN raquyết định tiến hành sản xuất kinh doanh hay chiến lược chớp thời cơ một cách

đúng đắn, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng để giành lợi thế trong cạnhtranh.

4 Lựa chọn định hướng chiến lược

Định hướng và lựa chọn được chiến lược là công tác quan trọng đối với DN.Quyết định lựa chọn chiến lược có ảnh hưởng tới hiệu quả thực thi chiến lượcvà các hoạt động khác như: Đầu tư, cải tạo tổ chức, đào tạo cán bộ, côngnhân….

Tuy việc lựa chọn chiến lược có thể không sử dụng hết những khía cạnh như đãtrình bày ở trên nhưng nó cũng là tiêu chí quan trọng cho việc hoạch định chiếnlược sau này.

4.1 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo 1 số yêu cầu sau:

- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý củagiám đốc.

- chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sựcủa doanh nghiệp.

- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép

- phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp,

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanhnghiệp.

4.2 Lựa chọn định hướng chiến lượcPhương pháp: Sử dụng ma trận SWOT:

B1: liệt kê các mặt mạnh (S)chủ yếu của doanh nghiệpB2: Liệt kê các mặt yếu (W) cơ bản của doanh nghiệp

B3: Liệt kê các cơ hội lớn (O)

B4: Liệt kê các nguy cơ (T) đe doạ từ bên ngoài đối với DN

B5: Kết hợp chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong DN để tậndụng những cơ hội bên ngoài

B6: Kết hợp chiến lược S/T: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránhhoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

B7: Kết hợp chiến lược W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cáchtận dụng những cơ hội bên ngoài.

B8: Kết hợp chiến lược W/T: Nhằm phòng thủ và giảm đi những điểm yếu bêntrong để tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài.

Việc thực hiện các bước trên được minh hoạ bằng ma trận sau:

Ma trậnSWOT

Cơ hội

(O: Opportunities)

2.O2 3…

Nguy cơ(T: Threasts)

1 T1

2 T2

3 ………

Điểm mạnh(S:Strenths)

1.S12 S2……….

Phối hợp S/O

để chớp cơ hội và pháthuy mặt mạnh

Phối hợp S/T

để sử dụng thế mạnhcủa doanh nghiệp, hạnchế nguy cơ từ bênngoài

Điểm yếu(W:Weaknesses)

Phối hợp W/O

để khắc phục điểm yếubên trong bằng cách tậndụng cơ hội bên ngoài

Phối hợp W/T

để giảm đi điểm yếubên trong , tránh nhữngđe doạ từ bên ngoài.

 Ưu điểm của ma trận SWOT: Có thể thấy SWTO không chỉ là công cụ

dừng ở quá trình đặt chiến lược DN, phương pháp này có thể sắp xếpnhững thông tin phức tạp vào trong hiện thực được trật tự gọn gẽ, làm nổibật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó Thậm chí còn bắt buộcchúng ta chú ý tới những mặt bất lợi của DN hoặc cá nhân trong mớthông tin đó Phương pháp này lợi dụng việc thúc bách về mặt tâm lýhọc, làm tư duy của chúng ta đơn giản hơn.

 Nhược điểm của ma trận SWOT:kết hợp các nhân tố bên trong và bên

ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc phát triển ma trận SWOT Dođó đòi hỏi người sử dụng phải có khả năng phán đoán tốt.

Không có hình mẫu nào là tốt nhất cho mọi sự kết hợp.

5 Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việctrọng tâm:

 Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình phương án dựán

 Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thựchiện chiến lược

Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phầnCông Trình Hàng Không

I Giới thiệu chung về công ty

1 Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển

- Tên gọi tiếng Việt: Công ty cổ phần Công trình hàng không- Tên gọi tiếng Anh: Aviation construction joint stock company.- Tên viết tắt: Avicon

- Giám đốc hiện tại: Phạm Phúc Hòa

- Trụ sở chính của công ty: Sân bay Gia Lâm_ Phường Bồ Đề_Quận LongBiên_Hà Nội

- Email: acccthk@hcm.fpt.vn

- Điện thoại: 04.872 1145- Số fax: 04.827 1936

Công ty công trình hàng không là doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc Cụchàng không dân dụng Việt Nam và đến nay trực thuộc Tổng công ty Hàngkhông Việt Nam Công ty có trụ sở chính đặt tại sân bay Gia Lâm_ Hà Nội vàlà sự hợp nhất của bốn xí nghiệp thành viên đó là:

- Xí nghiệp công trình hàng không miền Bắc: thành lập năm 1986, trụ sở tạiSân bay quốc tế Nội Bài.

- Xí nghiệp công trình hàng không miền Trung: thành lập năm 1990, trụ sở tạiSân bay quốc tế Đà Nẵng.

- Xí nghiệp công trình hàng không miền Nam: thành lập năm 1990, trụ sở tạiSân bay quốc tế Tân Sân Nhất.

- Xí nghiệp dịch vụ xây dựng hàng không: thành lập năm 1998, trụ sở tại Sân bay GiaLâm.

2.Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của công ty2.1 Cơ cấu tổ chức

sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần công trình hàng không

Quản lý trực tiếp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

XÍNGHIỆPKINHDOANHVÀ XÂYLẮPĐIỆN

XÍNGHIỆPCTHK SỐ1

XÍNGHIỆPCTHK SỐ2

Nguồn: Phòng kế hoạch công ty

2.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty

- Xây dựng các công trình nhà ga, đường băng, sân đỗ, sân bay hàng không.- Xây dựng công trình giao thồng vận tải.

- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp.

- Sản xuất bê tông thương phẩm và kinh doanh vật tư, thiết bị vật liệu xâydựng.

- Tháng 11/2001 công ty được bổ sung thêm nhiệm vụ kinh doanh bất động sảntheo quyết định số 1254/NQ _ QĐQT/TCTHK, tổng công ty hàng không ViệtNam bổ sung nhiệm vụ kinh doanh của công ty CP công trình hàng không lầnthứ ba là:

- Xây dựng các công trình thủy lợi.

- Xây dựng cấp thoát nước và hạ tầng kĩ thuật.PHÒNG

CHINHÁNHTP HỒCHÍMINH

TỔCHỨCHÀNHCHÍNH

- Quản lý vận hành và kinh doanh lưới điện phân phối có điện áp từ 35 KV trởxuống.

II Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1 Định hướng các mục tiêu dài hạn của công ty giai đoạn 2008-2012

Dựa vào chức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thìcông ty đã định hướng và xác định mục tiêu phát triển trong những năm tới nhưsau:

 tận dụng thế mạnh để gia tăng lợi nhuận và hiệu quả cho doanh nghiệp, bêncạnh lĩnh vực đang hoat động thì cần chú trọng mở rộng phạm vi hoạt độngsang những lĩnh vực khác ngoài ngành hàng không

 tăng cường các mối quan hệ hợp tác dưới các hình thức liên doanh liên kếtvới các doanh nghiệp trong nước, nước ngoài để tăng khả năng cạnh tranhcủa mình trên thị trường xây lắp hiện đang có rất nhiều đối thủ tham gia. Tiếp tục đầu tư thiết bị, ứng dụng công nghệ mới và phấn đấu trở thành một

trong số doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xd

 Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, năm sau cao hơn năm trước thunhập tăng 1.3- 1.5 lần thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng1.2 – 1.4 lần

 Ngoài những mục tiêu trên công ty còn cố gắng phát huy nguồn lực hiện có,tiếp tục đổi mới xây dựng công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quảcao trong sản xuất kinh doanh

2.Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp2.1 Phân tích môi trường vĩ mô giai đoạn 2008-2012

II.1.1.môi trường kinh tế

Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng GDP đạt 8.5% năm 2007 và ước tính đạt 8.5% - 9% năm 2008 (Đây là số liệu cũ chưa điềuchỉnh, tuy nhiên do tình hình lạm phát 3 tháng đầu năm nay thì chính phủ đãđiều chỉnh con số này xuống khoảng 8%) Theo ông Ayumi – giám đốc ngânhàng phát triển châu Á (ACB), trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 2007-2012 Việt Nam có thể dễ dàng đạt được mục tiêu tăng trưởng kinh tế trung bìnhkhoảng từ 7.5-8% vì tổng tỷ lệ đầu tư cho nền kinh tế chiếm tới 40% GDP Đâylà tỷ lệ cao thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Trung Quốc Tuy nhiên để có thể đạtđược mục tiêu trên Việt Nam cần phải nhanh chóng cải thiện cơ sở hạ tầng Dođó, nhà nước đang có chính sách xây dựng nhà ở cho các hộ nghèo, các gia đìnhchính sách, xây dựng khu tập thể cho cán bộ công nhân viên.

Quy hoạch các khu đô thị mới cải tạo nhà ở cho dân cư đang ngày càng pháttriển mạnh mẽ.

Trong kế hoạch 5 năm 2008-2012 nghành công nghiệp đặt mục tiêu đạt tốc độtăng trưởng bình quân từ 15.2-15.5%, tỷ trọng công nghiệp và xây dựng chiếmkhoảng từ 43-44% GDP cả nước Chính vì để đáp ứng nhu cầu cấp thiết trênnên nghành xây dựng đang không ngừng phát triển để đáp ứng nhu cầu pháttriển của đất nước.

Theo báo cáo của chính phủ thì nghành xây dựng tăng trưởng khoảng 10,5% 10,7%% / năm, năng lực sản xuất tăng nhanh và có bước tiến đáng kể theohướng hiện đại.

-Bên cạnh vấn đề tăng trưởng kinh tế thì yếu tố lãi suất cho vay cũng là yếu tốảnh hưởng không nhỏ đến việc định hướng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp Cho nên doanh nghiệp cũng cần phải nắm vững xu thế biến động củanó để điều chỉnh trong hoạt động kinh doanh của mình Nhất là đối với doanhnghiệp nghành xây dựng thì nhu cầu vay vốn tín dụng qua các ngân hàng là rấtlớn, nó chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ câú nguồn vốn của doanh nghiệp Thời

gian gần đây lãi suất huy động của các ngân hàng vừa được ấn định ở một mứccố định là 11%, tức là các nhà băng sẽ cho doanh nghiệp vay với một mức lãisuất khoảng 17 – 18% /năm , thậm chí các khoản vay dài hạn có thể lên tới21% / năm Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới khả năng tăng trưởng củadoanh nghiệp Tuy nhiên, theo như thông báo gần đây, vì mục tiêu tăng trưởngkinh tế, ngân hàng nhà nước sẽ vẫn giữ nguyên mức lãi suất chủ đạo trên vàtừng bước hạ thấp dần

Tóm lại từ những phân tích về môi trường kinh tế cho thấy với một nền kinh tếViệt Nam phát triển như hiện nay thì nhu cầu xây dựng là rất lớn, điều nàykhông nằm ngoài mục đích khẳng định rõ rang cơ hội phát triển cho công tyCP CTHK trong tương lai Nhu cầu lớn về xây dựng này chính là một cơ hộimà công ty cần chú trọng trong việc lựa chọn chiến lược của mình ở phần sau

II.1.2 môi trường công nghệ

Cuộc cách mạng KHCN trên thế giới, đặc biệt là công nghệ thông tin thúc đẩysự hình thành nền kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩynhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp trongđó có cả công ty CP công trình hàng không luôn phải có sự thay đổi thích ứng,nếu không sẽ bị tụt hậu ứng dụng công nghệ phù hợp, thì sẽ tạo được lợi thếcạnh tranh trên thương trường vì vậy công ty cần những cân nhắc đầu tư phùhợp với nguồn lực của mình.

II.1.3 môi trường văn hóa xã hội

Xã hội VN đang ngày càng phát triển, trình độ dân trí ngày càng nâng cao vớinguồn lực lao động ngày càng dồi dào tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tuyểnchọn được đội ngũ lao độngvới trình độ chuyên môn giỏi và khả năng tiếp thukiến thức mới nhanh nhạy tuy nhiên công ty CP công trình hàng không chưakhai thác và tận dụng được hết ưu thế này

Trình độ dân trí cao cộng với sự du nhập của văn hóa phương tây khiến chophong cách lối sống, sở thích của người dân thay đổi, đòi hỏi sản phẩm phải cóđộ tinh tế, thẩm mỹ và chất lượng cao hơn Đây vừa là cơ hội vừa là thách thứcđối với công ty.

II.1.4 môi trường nhân khẩu học

Hiện nay dân số Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới với trên 84 triệu người.Trong đó dân thành thị chỉ chiếm 26.97% và nông thôn chiếm tới 73.03% Quátrình đô thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, làm tốc độ tăng dân số thành thị là3.13%/năm Tỷ lệ phát triển dân số và quá trình đô thị hoá sẽ mang tới một nhucầu về nhà ở rất lớn trong 10 năm tới Điều này mở ra cơ hội phát triển rất lớncho các công ty trong những giai đoạn phát triển tiếp theo.

II.1.5 môi trường chính trị pháp luật

Hiện nay thị trường xây dựng hoạt động dựa trên các nghị định, văn bản hướngdẫn và thông tư hướng dẫn của chính phủ với ba điều luật cơ bản nhất đó là:“Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng” ban hành kèm theo nghị định52/1999/NĐ-CP ngày 8/7/1999 và nghị định bổ sung, sửa đổi số 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 của chính phủ “Quy chế đấu thầu” ban hành kèm nghị địnhsoos/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 và nghị định bổ sung số 14/2000/NĐ-CPngày 05/5/2000 của chính phủ “Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” banhành kèm Nghị định số 16/2005/NĐ-CP và nghị định bổ sung số 112/2006/NĐ-CP ngày 29 tháng 9 năm 2006 của chính phủ Ngoài ra còn có các quy định vềmức giá, khung giá và các chế tài yêu cầu doanh nghiệp phải tuân thủ Chínhnhững bó buộc này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Nó quyết định doanh nghiệp có được phép hay không khi thamgia vào các thị trường và các điều kiện đẻ tham gia vào các thị trường đó cũngnhư những nguyên tắc phải tuân thủ trong quá trình hoạt động.

Ngoài các quy định liên quan trực tiếp đến hoạt động xây lắp, doanh nghiệp cònphải tuân thủ theo hệ thống luật pháp như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môitrường, Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Luật thuế (VAT, thuế thu nhậpdoanh nghiệp, thuế tài nguyên, thuế xuất nhập khẩu ) Mức ổn định của hànhlang pháp lý nói chung sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp yên tâm phát triển sảnxuất kinh doanh và ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều khó khăn khiphải đối diện với những thay đổi liên tục của nhà nước về các chính sách làmsuy yếu sức cạnh tranh trong quá trình tham gia vào thị trường.

2.1.6 môi trường toàn cầu

Nền chính trị thế giới thay đổi bởi xu thế toàn cầu hóa, hình thành, mở rộng cáchiệp ước liên minh đa phương và song phương như liên minh Châu Âu, khốiASEAN, APEC Các nhân tố này ít nhiều tác động tiêu cực hoặc tích cực đếnhoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty CP công trìnhHàng không nói riêng Bên cạnh đó việc tham gia vào các thỏa thuận khu vựcthương mại tự do như lộ trình CEPT/AFTA và vào ngày 7/11/2006 vừa quaViệt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ đem đến cơhội cũng như thánh thức đối với các doanh nghiệp trong nước.

Việc các công ty lớn trên thế giới gia nhập vào ngành với tiềm lực mạnh vềvốn, kỹ thuật, công nghệ sẽ là mối nguy cơ lớn đối với các doanh nghệp hiệnđang hoạt động trong ngành Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiếnlược kinh doanh phù hợp để nâng cao tính năng động và thích ứng với thịtrường Bên cạnh những thách thức còn có nhiều thuận lợi như việc gia nhâpWTO sẽ giúp Việt Nam hoàn thiện môi trường pháp lý minh bạch hơn cũngnhư thúc đẩy các doanh nghiệp vươn lên nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranhtrong hoàn cảnh mới này

Cứ theo lộ trình này thì việc Việt Nam ngày càng tiến sâu vào hội nhập kinh tếquốc tế cũng sẽ không tránh khỏi những tác động trực tiếp từ bên ngoài đến

hoạt động của các doanh nghiệp trong nước Một ví dụ điển hình là gần đây vớisự biến động mạnh về giá vàng, giá xăng dầu thế giới dẫn đến việc tăng giá hầuhết các sản phẩm đầu vào trong đó có cả những sản phẩm chính phục vụ ngànhxây dựng như xi măng hay sắt thép Điều này đã ảnh hưởng rất xấu đến ngànhxây lắp nói chung và Công ty CP Công trình Hàng Không cũng không phảingoại lệ.

2.2Phân tích ngành và cạnh tranh2.2.1 các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Trong cơ chế thị trường không chỉ công ty CP Công trình Hàng khôngmà các công ty khác cũng phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt, các đối thủcạnh tranh ngày càng nhiều Điều này đặc biệt đúng khi ngành xây dựng đanglà một ngành có thể đem lại lợi nhuận kì vọng cao với tốc độ tăng trưởng bìnhquân là 10.6% Bởi vậy bên cạnh việc phân tích các đồi thủ cạnh tranh trực tiếp,thì các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cũng là mối quan tâm rất lớn của công ty.Đó chính là các công ty, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham giavào thị trường xây dựng Việt Nam, xu hướng đa dạng hóa các ngành nghề củacác doanh nghiệp và các tổng công ty lớn trên cả nước Có thể nói đây là nhữngđối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ đòi hỏi công typhải phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một sốtổng công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra rào cản ra nhập đối với họ.

2.2.2Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Hiện nay công ty CP Công trình Hàng không đang phải chị sức cạnh tranh rấtlớn trên thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với đầy đủ trang thiết bịhiện đại và tiềm lực vốn lớn Chính sự cạnh tranh gay gắt này đã làm cầu về sảnphẩm của công ty bị ảnh hưởng, làm cho giá cả sản phẩm của công ty rất khó

tăng cao trong khi chi phí sản suất ngày càng tăng cao Do đó ảnh hưởng rất lớnđến hiệu quả và kết quả hoạt động của công ty.

Trong thời gian gần đây một số các công ty xây dựng lớn như công ty Xâydựng Sông Đà 5 thuộc tổng công ty xây dựng sông Đà, Tổng công ty xây dựngHà Nội, Tổng công ty Vinaconex, công ty xây dựng bưu điện đã bắt đầu thâmnhập vào thị trường xây dựng trong ngành hàng không mà cụ thể là đã thắngthầu những công trình lớn của ngành hàng không như xây dựng nhà điều hànhhàng không dân dụng Việt Nam, Khu bảo tàng văn hóa hàng không, một sốđường băng và một số công trình dân dụng ngoài ngành hàng không mà công tycó tham gia đấu thầu Điều đó chứng tỏ rằng công ty CP Công trinh Hàngkhông chưa đủ mạnh để chiếm lĩnh thị trường tiềm năng Để tồn tại được trongcơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt này không còn con đường nào khác là côngty cần phải hoàn thiện mình, nâng cao được trình độ khoa học kỹ thuật, chủđộng mở rộng mạng lưới giao dịch, đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh, nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu kinh doanh cạnh tranh vớicác công ty khác trong khu vực.

Sau khi xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp như trên, chúng ta sẽ phântích những điểm mạnh điểm yếu, thuận lợi, khó khăn, biện pháp kỹ thuật côngnghệ, chiến lược giá của các đối thủ cạnh tranh như sau:

~ công ty sông đà 5 thuộc tổng công ty xây dựng Sông Đà

Công ty Sông Đà 5 là công ty chuyên làm đường, đập nước, các công trình thuỷlợi…

 Điểm mạnh

Đây là công ty mạnh của tổng công ty Xây dựng Sông Đà có năng lực máy mócthiết bị, tài chính Công ty này có nhiều ưu điểm là có bộ máy kiểm tra giám sátchất lượng công trình rất tốt với đội ngũ kỹ sư, chuyên gia trong lĩnh vực xâydựng giỏi với nhiều công nhân kỹ thuật lành nghề Công ty XD Sông Đà 5 xây

dựng mọi loại hình công trình kỹ thuật ngầm trong các điều kiện về địa chất địahình phức tạp, các dạng công trình dân dụng công nghiệp khác.

 Điểm yếu

Những cái bất lợi nhất của công ty là năng lực kinh nghiệm trong những nămgần đây kém, họ chỉ chuyên môn thi công đường, thuỷ điện Đồng thời họ đangthi công các công trình đường vào giai đoạn chính, nên họ đã tập chung tàichính, nhân lực và máy móc lớn vào các công trình này Vì vậy công ty khó cóthể đáp ứng được theo yêu cầu trong hồ sơ mời thầu khác

~ tổng công ty Vinaconex

Ngành nghề chủ yếu của tổng công ty là: Đầu tư kinh doanh bất động sản, xâylắp công trình, tư vấn thiết kế, sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, xuấtnhập khẩu, đầu tư tài chính…

~ công ty xây dựng số 4 thuộc tổng công ty xây dựng Hà Nội

Đây là công ty chuyên xây dựng nhà dân dụng và công nghịêp, các cơ sở hạtầng đô thị

 Điểm mạnh

Công ty Xây dựng số 4 là công ty rất mạnh về năng lực máy móc thiết bị, tàichính Là công ty đã có uy tín nhiều năm trên thị trường xây dựng nước ta.Chính sách của công ty là có lợi nhuận để tạo nguồn vốn đầu tư phát triển  Điểm yếu

Do chính sách của công ty là lợi nhuận lớn nên đây có thể coi là một điểm yếucủa công ty vì họ sẽ bỏ giá với giá cao Công ty có bất lợi lớn nhất là đang thicông hai công trình lớn trong đó có một công trình bắt đầu thi công và có khốilượng rất lớn phải tập chung mọi nguồn lực về máy móc và thiết bị, nhân công,tài chính (Công trình cải tạo nâng cấp nhà máy Xi măng) Vì vậy khả năng tậpchung máy móc thiết bị, nhân lực, tài chính, là rất hạn chế do đó khó có thể đápứng được về kỹ thuật chất lượng, tiến độ công trình.

~ công ty xây dựng bưu điện

Đây là công ty mới được thành lập dưới sự quản lý của bộ Bưu chính viễnthông Công ty chuyên về xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp Điểm mạnh

Do mới được thành lập nên công ty rất ít việc làm Mục tiêu trúng thầu củacông ty là duy trì sự tồn tại, tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, dần tạouy tín trên thị trường công ty có chiến lược giá thấp.

 Điểm yếu

Công ty chưa co kinh nghiệm xây dựng các công trình có giá trị lớn, năng lựcmáy móc thiết bị, nhân lực hạn chế vì vậy các giải pháp thi công sẽ không hợplý Mặt khác công ty này có vốn rất thấp nên khi thi công trình phải vay vốn vàtrả lãi ngân hàng rất cao nên khó có thể đáp ứng được các yêu cầu của bên mờithầu.

Như vậy ta có thể thấy rằng những đối thủ chính có thể ảnh hưởng mạnhđến thị trường tiêu thụ của công ty là công ty xây dựng số 5 của tổng công tyxây dựng Sông Đà, công ty xây dựng số 4 thuộc tổng công ty xây dựng Hà Nội,công ty xây dựng bưu điện và tổng công ty vinaconex Trong thời gian quanhững công ty này đã trúng thầu một số công trình hàng không Điều này chothấy thị trường trong ngành hàng không mà trước đây công ty có lợi thể đang

dần bị thu hẹp Tuy nhiên với nhu cầu ngày càng gia tăng về xây dựng xâydựng như hiện nay thì các cơ hội mà những cơ hội ngoài ngành dần được mở ra,tạo không ít cơ hội cho công ty phát triển.

Từ những phân tích trên cho thấy công ty cổ phần công trinh hàng khôngkhông chỉ nên chú trọng vào thị trương trong ngành hàng không mà cần quantâm đến thị trường bên ngoài sao cho phát huy được hết thế mạnh để gia tănglợi nhuận tạo được sức mạnh cạnh tranh và từ đó nâng cao lợi thế của doanhnghiệp trên thị trường.

2.2.3 Năng lực thương lượng của người mua

Khách hàng của công ty cổ phần công trình CP hàng không được phân chia làm2 phần là: khách hàng trong và khách hàng ngoài ngành hàng không

Thị trường và khách hàng trong ngành hàng không chủ yếu là các cơ quan đơnvị trong ngành của cả 3 miền Bắc _ Trung _ Nam với nhu cầu về xây dựng cơbản và chủ yếu là xây dựng các công trình nhà ga, đường băng sân đỗ Ngàynay cùng với sự phát triển chung của đất nước ngành hàng không cũng chuyểnmình nhanh chóng, do đó nhu cầu trong ngành về đầu tư xây dựng ngày càngnhiều với đòi hỏi về chất lượng công trình ngày càng cao.

Đối với thị trường ngoài ngành hàng không thì khách hàng chủ yếu của công tylà những chủ công trình, dự án như: các địa phương, công đoàn, các đơn vị kinhtế, các trường học có nhu cầu về xây dựng

Thông thường sức ép của các chủ công trình thể hiện ở những mặt sau:

`Xu hướng hạ thấp giá giao thâu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờcũng muốn có chi phí thấp nhất

` Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối vớicông ty CP công trình hàng không Các chủ công trình không thanh toán kịp

thời khi công trình đã hoàn thành bàn giao và đưa vào sử dụng trong khi côngty phải đi vay vốn ngân hàng để thực hiện công trình và phải chịu lãi suất tiềnvay cao Như vậy làm cho công ty thiệt hại rất nhiều

` Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tác trong việcđảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tàiliệu kỹ thuật

` Đòi hỏi về công trình vừa phải có độ thẩm mỹ cao vừa phải có chất lượngcao.

Những phân tích trên cho thấy nhu cầu của khách hàng trong ngành xây dựnglà không nhỏ Tuy nhiên đòi hỏi của họ ngày càng cao do vậy tính cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp ngày càng trở nên khốcliệt

2.2.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp của công ty CP công trình hàng không chủ yếu bao gồm các nhàcung cấp máy móc thiết bị, cung cấp nguyên vật liệu.

Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là thuê từ các đơn vị khác vớigiá thuê cao, có khi chất lượng của máy đi thuê không đảm bảo và một số thìđược nhập từ nước ngoài như Nhật, Mỹ, Đức, Italia Họ chính là những nhàcung cấp độc quyền máy móc thiết bị cho các doanh nghiệp xây dựng Do vậycác doanh nghiệp chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá thịtrường hoặc giao máy móc thiết bị không đúng hợp đồng thuê mua, không đủchất lượng hơn nũa do trình độ ngoại thương của cán bộ còn hạn chế cho nêntrong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được soạn thảo chạt chẽ chưa

có điều kiện rằng buộc nhà cung cấp vì vậy mà công ty thường phải chịu thiệtthòi.

Còn đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng như các doanhnghiệp chuyên kinh doanh cát, sỏi, xi măng hoặc chính quyền địa phương nơicó nguồn nhiên liệu để khai thác thì do công ty thường xuyên tăng cường và mởrộng mối quan hệ nên có thể thương lượng được với họ về giá cả cũng nhưphương thức thanh toán Nhờ đó có thể bảo đảm được việc cung cấp nguyên vậtliệu đầy đủ kịp thời đúng số lượng và chất lượng phục vụ cho công tác thi côngcông

3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External factorEvaluation)

Ma trận này dung để lượng hoá các các yếu tố môi trường bên ngoài tác độngđến hoạt động của doanh nghiệp như thế nào Sau khi xây dựng ma trận EFE ,ta xem xét nếu doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, hiệu quả với tác động của môitrường bên ngoài thì cần phát huy điểm đã làm được, nếu doanh nghiệp phảnứng còn yếu tức là doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hiện có mà đangchịu sức ép đe doạ từ phía môi trường thì trong chiến lược kinh doanh ta cầnphải có hướng khắc phục Trình tự của việc xây dựng ma trận này được tiếnhành như sau:

1_ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quan trọng đối với sự thànhcông trong hoạt động kinh doanh của doanh nghịêp, có thể lấy từ 10 đến 20 yếutố chính tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp.

2_ Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) chomỗi yếu tố Tổng mức độ phân loại của tất cả các yếu tố trong bảng phải bằng1 Mức phân loại này có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sựthành công trong ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia.

3_ Đánh giá từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố với cách thức mà doanh nghiệp phảnứng với nó như thế nào Mức phân loại này phụ thuộc vào tương quan sau:- Doanh nghiệp phản ứng tốt: 4 điểm

- Doanh nghịêp phản ứng trung bình khá: 3 điểm- Doanh nghiệp phản ứng trung bình : 2 điểm- Doanh nghiệp phản ứng yếu : 1 điểm

4_ Xu hướng tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp nếu là tốt thì mangdấu (+), nếu tác động xấu thì mang dấu (-)

5_ Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng của doanh nghiệp tương ứng vớimỗi yếu tố và xu hướng tác động để xác định điểm đánh giá khả năng thích ứngcủa doanh nghiệp đối với điều kiện đó của môi trường.

6_ Cộng tổng số điểm đánh giá về khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối vớitoàn bộ các yếu tố bên ngoài (không tính đến dấu của xu hướng tác động)

Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty CP CTHKCác nhân tố môi trường kinh doanh

bên ngoài

Mức độquantrọng đốivới

Phản ứngcủa doanhnghiệp

Điểmđánh giá

1` 2 3 4 5Gia nhập AFTA, WTO 0.09 2 + +0.1

8Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tăng

thu nhập bình quân đầu người

0.1 3 + +0.6Sự phát triển khoa học công nghệ và

quá trình chuyển giao công nghệ

0.12 3 + +0.26Sự ra đời và sửa đổi một số đạo luật

(luật đấu thầu, luật đầu tư…)

0.07 2 + +0.14Chính sách pháp luật của nhà nước

thay đổi thường xuyên

0.06 2 + +0.14Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh

trực tiếp

0.12 2 - -0.24

Sự xuất hiện các liên doanh về xâydựng, các tập đoàn xây dựng nướcngoài

0.08 2 - -0.16

Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xâydựng của chủ đầu tư

0.13 2 - -0.26Xu hướng chiếm dụng vốn kinh

doanh của chủ đầu tư

0.1 3 - -0.3Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng,

công nghiệp tăng

0.13 4 + 0.52

Cột 5 = cột 2 * cột3 với xu hướng tác động của cột 4

Cột 2 có mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng)Cột 3 Doanh nghỉệp phản ứng tốt: 4 điểm; phản ứng trung bình (khá): 3điểm;Phản ứng trung bình: 2 điểm; phản ứng yếu: 1 điểm.

Cột 4 mức độ tác động: Tốt (+); xấu (-)

Qua số liệu ở ma trận trên ta thấy ngoài những nhân tố khác thì có hainhân tố chiếm trọng số lớn nhất trong những tác động từ môi trường bên ngoàiđó là:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế và việc tăng thu nhập bình quân đầu người:chiếm 0.06 điểm.

- Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng: chiếm 0.52 điểm.

Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm đến hai yếu tố này để có hướng pháttriển hợp lý Bên cạnh đó ta cũng thấy rằng tổng điểm theo trọng số trên củacông ty CP công trình Hàng không là 2.78 điểm cao hơn mức trung bình là 2.5là không nhiều Điều này chứng tỏ là những yếu tố bên ngoài có tác động thuậnlợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên có thể là do côngty chưa đánh giá đúng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, phảnứng yếu trước những cơ chế, chính sách thay đổi thường xuyên của nhà nước

III.Phân tích môi trường bên trong Công ty cổ phần Công Trình HàngKhông

Trước khi đi sâu vào phân tích các nhân tố môi trường bên trong của DN, ta sẽxem tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.Và đánh giá về chất lượng xây lắp công trình của công ty trong thời gian gầnđây để phục vụ cho việc xây dựng ma trận SWOT ở phần sau

1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh trong thời gian qua

Đối với hoạt động xây lắp các công trình trong và ngoài ngành hàng không,bảo dưỡng, tu dưỡng đường bay, sân bay năm 2007:

Yếu tố đầu ra của Công ty qua hoạt động xây lắp, bảo dưỡng tạo ra các côngtrình hoàn xây lắp, bảo dưỡng thành thiện Trong đó các công trình được cácthực hiện trong miền Nam chiếm khá lớn và chiếm khoảng 70% doanh thu thu