Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

LỜI MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Đất nước ngày một phát triển, trong thời gian qua Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng phát triển kinh tế, ngày một hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới và khẳng định được vị thế của mình trong khu vực cũng như trên trường quốc tế Xu hướng toàn cầu hoá ngày càng được thể hiện rõ rệt, trong môi trường mới, nhiều cơ hội ngày càng mở rộng cho các chúng ta Nhưng đi liền với những cơ hội đó là những thách, môi trường đầy biến động và phức tạp hơn Đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO và hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực hoàn toàn, thuế nhập khẩu giảm mạnh, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường nước ta lại càng quyết liệt hơn, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam Á, đây là một trở ngại rất lớn.

Tất cả những cơ hội và thách thức đó đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo phải xác định hướng đi cho mình thật đúng đắn để tồn tại và phát triển Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt qúa trình tìm giải pháp phát triển, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp…

Hiện nay các sản phẩm bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước cũng như nước ngoài Cùng với đó là yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao và phức tạp hơn về cả chất lượng, mẫu mã, bao bì của sản phẩm Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược Để thực hiện tốt những định hướng phát triển, nhà máy sản xuất bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, tìm ra cho

mình công cụ cạnh tranh hiệu quả Cần thiết chỉ ra những cơ hội mang đến và những thách thức mà công ty đang phải đối mặt để có những quyết định đúng đắn phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Ban lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho các chiến lược chức năng khác

Vì vậy xuất phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp và từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty Thực phẩm miền Bắc, em

quyết định nghiên cứu đề tài: “Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc”.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nhằm mục đích làm rõ chiến lược kinh doanh là gì, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, những yếu tố tác động tới việc xây dựng các phương án chiến lược trong doanh nghiệp và phương pháp xây dựng các phương án đó Trên cơ sở lý luận đó, vận dụng vào tình hình thực tế của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc Công ty Thực phẩm miền Bắc để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty Từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và xây dựng ma trận SWOT để đưa ra các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của công ty trong thời gian tới Đồng thời đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra, giúp công ty có thể cạnh tranh và phát triển tốt trên thị trường

3 Đối tượng nghiên cứu

Các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

4 Phạm vi nghiên cứu

Các vấn đề liên quan tới hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của của nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2005-2009 và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứua Thu thập số liệu

- Thông qua các phòng ban chức năng của công ty và phòng kế hoạch tổng hợp của công ty Thực phẩm miền Bắc

- Quan sát tình hình sản xuất của công ty

b Phân tích tài liệu

Sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, so sánh đối chiếu và xử lý số liệu, phân tích SWOT.

6 Kết cấu của đề tài

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương II: Giới thiệu chung về công ty Thực phẩm miền Bắc và nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc

Chương III: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

Chương IV: Một số giải pháp nhằm thực hiện các phương án chiến lược cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo TS Vũ Thị Tuyết Mai đã nhiệt tình

hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu giúp em hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú và các anh chị tại Công ty Thực phẩm miền Bắc đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong quá trình thực tập tại công ty, làm cơ sở cho em hoàn thành bài viết này.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANHTRONG DOANH NGHIỆP

I Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường Nó chỉ ra cho doanh nghiệp những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh nghiệp Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh tranh thành công trên thị trường Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất song chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau.

Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard-Mỹ) chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu.

Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là việc sử dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình.

Theo Jame B.Quian (Đại học Dartmouth-Mỹ): Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.

Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu-Singapor) : Chiến lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.

Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế Quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.

Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.

Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Bởi vì chiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được xây dựng.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan trọng nhất đối với công ty.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì chiến lược mang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý.

2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh, chiến lược bộ phận hay chức năng Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

* Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp:

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm sau:

• Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.

• Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.

• Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.

• Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý nhân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

• Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

• Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

• Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.

* Chiến lược bộ phận chức năng :

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.

3 Nội dung của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Một cách tổng quát, chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường Trong đó doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt tới, các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu và các giải pháp nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.

Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là những kết quả hay mức phấn đấu mà doanh nghiệp đề ra tại một thời điểm nhất định trong tương lai Đó có thể là mục tiêu tài chính như vị trí xếp hạng của doanh nghiệp trên thị trường Xác định mục tiêu cần đảm bảo một số yêu cầu như tính đo lường được, tính khả thi và tính tham vọng.

Để có thể tiến hành các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu ấy, doanh nghiệp cần huy động và sử dụng hiệu quả những nguồn lực cần thiết Mỗi chiến lược được lựa chọn cần tìm ra những giải pháp để đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược.

II Vai trò của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp hiện nay1 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nói chung

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi trong tương lai, chỉ ra giải pháp để có thể huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực

nhằm cạnh tranh thành công, mà cụ thể là cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra Ở Việt Nam hiện nay thì chiếm đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này.

Khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu trong tương lai, các hành động của doanh nghiệp sẽ hướng đến các mục tiêu ấy Điều đó tạo ra sự thống nhất trong các quyết định được đưa ra Khi đó các nguồn lực của doanh nghiệp được tập trung một cách cao độ vào thực hiện mục tiêu.

Có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Chính vì vậy nó chỉ ra mục tiêu cả định tính và định lượng về kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Từ đó cho phép tạo ra sự tập trung đóng góp của mọi người vào việc xây dựng chiến lược ấy Quan trọng hơn nó sẽ huy động được mọi thành viên trong doanh nghiệp vào để thực hiện chiến lược đó.

2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới hiện nay

Xu thế phát triển chung của nền kinh tế thế giới hiện nay là quốc tế hóa và toàn cầu hóa Việc hình thành các khu vực mậu dịch tự do như EU, AFTA và trên phạm vi toàn thế giới là tổ chức thương mại thế giới WTO cũng thúc đẩy nhanh quá trình này

Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do ASEAN (AFTA- ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế quan (CEPT- Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước ASEAN dành cho các nước thành viên của WTO, từ đó công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN_ một thị trường đông dân với tốc độ phát triển tương đối cao Với mức độ hội nhập sâu hơn, tầm bao quát rộng hơn WTO đã tạo ra nhiều cơ hội to lớn cho doanh nghiệp của các nước thành viên Các doanh nghiệp được bình đẳng hơn trên thị trường của nhau Thị trường được mở rộng cho tất cả các doanh nghiệp xuất phát từ việc thực thi những cam kết của các nước này khi gia nhập tổ chức này.

Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với công ty, không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nuớc thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa Trong cùng một ngành doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều đối thủ hơn trước, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn Trong thị trường mới sẽ có những điều kiện về kỹ thuật mà doanh nghiệp phải đảm bảo Đó chính là những yêu cầu và thách thức đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong xu thế phát triển này Như vậy để đạt được mục tiêu là tồn tại và phát triển lợi, thu được lợi nhuận ngày càng cao thì doanh nghiệp phải liên tục có được những quyết sách đúng đắn và kịp thời.

Vậy để mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đưa ra được những quyết sách đúng đắn như vậy? Để làm được điều này, bản thân mỗi doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu phấn đấu cho mình Có như vậy các quyết định mới tập trung, thống nhất và hướng tới thực hiện tốt mục tiêu chung đó vì lợi ích của toàn doanh nghiệp Một cách tổng quát là doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường và nắm bắt kịp thời những cơ hội mới

III Các yếu tố tác động tới việc xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra các yếu tố, sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Căn cứ

vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?

1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô1.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực Các vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý tới đó là: Tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế, các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng nền kinh tế trong tương lai Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình Vấn đề tiếp theo mà doanh nghiệp cần quan tâm là các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát Các chính sách kinh tế của chính phủ mà doanh nghiệp cần biết như: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp Triển vọng kinh tế trong tương lai được đánh giá qua tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư.

1.1.2 Phân tích các yếu tố chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếm đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó Các yếu tố về chính trị, pháp luật ta cần xem xét ở đây bao gồm những yếu tố như: Sự bình ổn về chính trị, chính sách của nhà nước, chính sách về thuế và các đạo luật liên quan khác Cụ thể:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Chính sách: Cách chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.

Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá.

1.1.3 Phân tích yếu tố văn hoá

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Những giá trị văn hóa này là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì vậy các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy nhiên chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau Vì vậy các yếu tố cần xem xét kĩ càng ở đây bao gồm: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm vể thẩm mỹ, tâm lý sống; điều kiện sống Việc nắm bắt kĩ những đặc điểm tiêu dùng của dân cư là điều có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp Có thể hiểu được khách hàng của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng có, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới.

1.1.4 Phân tích yếu tố công nghệ

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm dịch vụ Nếu cách đây hơn 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập Trước đây chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim cho máy ảnh nữa Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông tin hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải Khi nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp cần lưu ý tới các vấn đề sau:

Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên

60-70 của thế kỷ trước Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.

Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các

hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.

Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.

Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn làm ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành Trong một nền kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn.

1.1.5 Phân tích yếu tố môi trường tự nhiên

Các nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm tới môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam có các đợt rét kéo dài của những mùa đông đã giảm đi là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp quần áo mùa đông Nhưng việc sản xuất và cung cấp quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn Cũng như vậy, các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp Tết cũng có thể thắng lớn, nhưng cũng có thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật.

1.1.6 Xu thế toàn cầu hóa

Có thể nói rằng toàn cầu hóa đang là xu thế và xu thế này đang tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội

công lao động của khu vực và của thế giới Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý Khách hàng của các doanh nghiệp không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.

1.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành sẽ đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lực canh tranh của Michael Porter đưa ra Ông là một nhà quản trị chiến nổi tiếng của trường đại học Harvard-Mỹ Trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp

Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranhcủa Michael Porter

1.2.1 Phân tích áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp Trong một ngành thì các yếu tố sau sẽ làm ảnh hưởng tới áp lực cạnh tranh trên các đối thủ:

Một là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hoặc

cấu trúc phân tán Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Còn ngành tập trung là ngành chỉ có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối Trong ngành có cấu trúc tập trung, có tương đối ít các đối thủ thì sức ép cạnh tranh ít khốc liệt hơn Bởi vì số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc kĩ Ví dụ như doanh nghiệp muốn hạ giá thành sản phẩm mà các đối thủ lại hành động mạnh hơn, thì doanh nghiệp sẽ thất bại Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả là phương án này không thành công Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán để đạt được mục tiêu chung cũng sẽ dễ dàng hơn Còn trong một ngành có cấu trúc phân tán thì sức ép cạnh tranh lại rất lớn.

Hai là yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực

cạnh tranh lại càng giảm Nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm thì sức ép cạnh tranh lại tăng Đối với một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng thì thị trường được mở rộng một cách tương đối Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có doanh thu cao đều lớn hơn Khi đó các doanh nghiệp sẽ quan tâm chủ yếu tới khả năng chiếm lĩnh và nắm bắt nhanh được cơ hội đó Do vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ không quá gay gắt.

Ba là yếu tố rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản

rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn Các rào cản ở đây có thể là yếu tố về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch Rào cản rút lui càng cao thì doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực cạnh tranh càng cao, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp chính là quyền lực đàm phán Để phân tích áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét dựa trên các yếu tố như số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Đối với vấn đề khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thì ta cần quan tâm tới khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu khả năng thay thế sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn thì khi đó quyền lực đàm phán thuộc về nhà cung cấp và sức ép cạnh tranh từ họ là rất lớn Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

1.2.3 Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.

Khách hàng được phân làm hai nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

Thứ nhất: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp.

Thứ hai: Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

Thứ ba: Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng.

Thứ tư: Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt.

Thứ năm: Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.

1.2.4 Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Lực lượng tiếp theo trong mô hình Mc.Porter đề cập tới là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là sự đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành cà phê, chè Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.

1.2.5 Phân tích áp lực cạnh từ đối thủ tiềm ẩn

Lực lượng cuối cùng trong mô hình cần phải phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng

chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh,

làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn

Khác biệt hóa sản phẩm Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các

doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm.

Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất, phân

phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản xuất sản phẩm càng giảm đi.

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu

các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành.

2 Phân tích môi trường bên trong – nội bộ doanh nghiệp

Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Căn cứ vào tính chất hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động gián tiếp.

Căn cứ vào việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, ta có thể xác định được đâu là thế mạnh của doanh nghiệp, đâu là điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó làm cơ sở để xây dựng ma trận SWOT, xác định được các phương án chiến lược thích hợp.

Sơ đồ 2: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Hoạt động gián tiếp

Hạ tầng doanh nghiệpQuản lý nhân sự

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động trực tiếp

Hoạt động Cung ứng nội bộ

Hoạt động sản xuất

Hoạt động cung ứng bên ngoài

Hoạt động marketing

Hoạt động dịch vụ

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân)

2.1 Phân tích các hoạt động gián tiếp

Các hoạt động gián tiếp bao gồm: Hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động mua sắm.

Về hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh

đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi Chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này.

Về hoạt động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt

động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp Các vấn để thuộc về quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh nghiệp Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của công ty, đội ngũ lao động có phải là thế mạnh của công ty Những chính sách, chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm việc nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không.

Về hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ như số

tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra là nhiều hay ít và có đa dạng hay không.

Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu để cập tới quy

trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp Đó có phải là cách mua sắm hướng vào việc giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá Hay công tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh nghiệp.

2.2 Phân tích các hoạt động trực tiếp

Các hoạt động trực tiếp bao gồm: Hoạt động cung ứng nội bộ, cung ứng bên ngoài, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing và hoạt động dịch vụ Phân tích những hoạt động này phải làm rõ được mặt mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại trong từng hoạt động cụ thể.

Phân tích hoạt động sản xuất: Để đánh giá được hoạt động này trong mỗi

doanh nghiệp cần quan tâm đến những nội dung như hệ thống máy móc thiết bị trong doanh nghiệp Hệ thống thiết bị đó có quy mô như thế nào, trình độ trang thiết bị có hiện đại không, và đặc biệt là tính đồng bộ của hệ thống dây chuyền sản xuất Tiếp theo đánh giá đến chi phí sản xuất bởi nó có ảnh hưởng trực tiếp tới giá bán sản phẩm trên thị trường Ngoài ra để nhìn nhận khả năng linh hoạt trong sản xuất, khả năng thực hiện một quy mô sản xuất tối ưu phải đánh giá được khả năng thuê ngoài của doanh nghiệp là mạnh hay yếu.

Phân tích hoạt động Marketing: Marketing là một chức năng rất quan trọng

đối với mỗi doanh nghiệp Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Với hoạt động này chúng ta phân tích trên năm khía cạnh:

Về thị phần: Mỗi doanh nghiệp trong một ngành có thị phần nhất định, qua

đó nói lên hình ảnh, uy tín và cả thương hiệu của nó trên thị trường.

Về sản phẩm: Quan tâm tới số lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sâu

hơn nữa là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích xem sản phẩm của doanh nghiệp có gì hơn, kém so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Về giá sản phẩm: So sánh giá sản phẩm của doanh nghiệp so với giá sản

phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác Một khi sản phẩm của doanh nghiệp có giá cao hơn so với các đối thủ điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những ưu thế nào đó như uy tín, dịch vụ hoàn hảo hoặc chất lượng trội hơn Trong trường hợp giá sản phẩm của doanh nghiệp thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều đó cho thấy doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp nhằm giảm giá thành sản phẩm.

Về kênh phân phối: Xem cách thức và hiệu quả quản lý kênh phân phối của

doanh nghiệp Mức độ bao phủ của hệ thống kênh phân phối là rộng hay hẹp.

Về hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Biểu hiện qua hoạt động quảng cáo, khuyến

mại và quan hệ công chúng.

2.3 Phân tích các chỉ tiêu tài chính

Để trả lời được câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không Thông qua các báo cáo tài chính sẽ chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không, trong đó thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại và tương lai Tiếp theo cần phân tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như: các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

IV Phương pháp xây dựng các phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, có nhiều phương pháp phân tích như sử dụng ma trận GE, ma trận BCG, ma trận SWOT Nhưng trong phạm vi của đề tài này, em xin chọn phương pháp phân tích SWOT để xây dựng các phương án chiến lược cho công ty Phân tích SWOT là một trong những công cụ hữu ích nhất Nhờ công cụ này mà các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa Phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, nó giúp cho các công ty hoạch định được thị trường một cách vững chắc Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, như vậy doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược mà giúp nó phân biệt được doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp để tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sau đó tiến hành xây dựng ma trận SWOT Để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ta cần trả lời những câu hỏi sau:

Điểm mạnh:

• Doanh nghiệp có lợi thế gì?

• Doanh nghiệp có thể làm gì để tốt hơn các đối thủ khác?

• Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?

• Mọi người đánh giá bạn có điểm mạnh gì? (xem xét vấn đề này phải nhìn nhận trên khía cạnh từ bên trong, và từ quan điểm của khách hàng, mọi người trên thị trường Và cần phải thực tế là không nên sáng tạo thái quá những thông tin về điểm mạnh và điểm yếu.)

Điểm yếu:

• Doanh nghiệp phải cải tiến cái gì?

• Doanh nghiệp phải tránh điều gì?

• Những gì mà mọi người đánh giá là yếu?

Cơ hội:

• Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại?

• Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi?

Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như: có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rộng và hẹp Có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống Những sự kiện tại địa phương Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở ra cơ hội nào không.

Thách thức:

• Trở ngại của doanh nghiệp là gì?

• Đối thủ của doanh nghiệp đang làm gì?

• Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp?

• Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp hay không?

• Doanh nghiệp đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu động hay không?

• Liệu có điểm yếu nào của doanh nghiệp đe dọa nghiêm trọng đến công việc của chính nó không?

Điểm mạnh và điểm yếu thường xuất phát từ nội tại của doanh nghiệp Cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài Vì thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn đối với một tổ chức Ta cũng có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh.

Sơ đồ 3: Sơ đồ ma trận SWOT

S1,S2, …… , SjW1,W2,…….,Wk

Cơ hộiO1

Thách thức

…Tm

Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách thức với điểm mạnh, điểm yếu Ma trận SWOT giúp phát triển bốn loại chiến lược sau:

I:Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng thành điểm mạnh Khi doanh nghiệp phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

II: Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi có những cơ hội lớn bên ngoài nhưng điểm yếu bên trong doanh nghiệp đã ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này.

III: Chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST): Sử dụng các điểm mạnh

của công ty để tránh khỏi hay giảm đi đi những nguy cơ, thách thức từ bên ngoài.

IV: Chiến lược điểm yếu – thách thức (WT): Là những chiến lược phòng

thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Một tổ chức mà phải đối đầu với những đe dọa bên ngoài và điểm yếu bên trong thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Từ việc phân tích môi trường kinh doanh kết hợp với ma trận SWOT, được xem như một công cụ kết hợp quan trọng giúp chúng ta có chiến lược phát triển tốt nhất (bởi không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện) và góp phần chủ yếu trong việc đánh giá khả năng kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào.

• Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị

• Trại chăn nuôi Vũ Thư- Thái Bình

• Xí nghiệp Thực phẩm Thăng Long

• Công ty Thực phẩm xuất khẩu Nam Hà

• Chi nhánh Thực phẩm Tông Đản

2 Mục đích kinh doanh

Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia công xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hóa góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu.

3 Nội dung hoạt động kinh doanh

• Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ (bia, nước giải khát, đường các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại ), thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, rau quả, cao su, cafe.

• Sản xuất gia công chế biến nông sản, thực phẩm, bia rượu, thủy hải sản Tên công ty : Công ty Thực Phẩm Miền Bắc

Trụ sở giao dịch của công ty : 122, Định công-quận Hoàng Mai-Hà Nội

• Trực tiếp xuất khẩu, ủy thác xuất khẩu.

• Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trường mặt hàng kinh doanh.

• Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh- liên kết.

4 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng kinh doanh

Công ty kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ, du lịch:

Lĩnh vực sản xuất: Công ty có các xí nghiệp, nhà máy sản xuất chế biến nông

sản thực phẩm như: bánh kẹo, bia, rượu, nước giải khát, mì ăn liền, giò chả, lạp sườn, xúc xích, ba tê.

Lĩnh vực thương mại: Bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ

trong cả nước, xuất nhập khẩu các mặt hàng đường sữa, bánh kẹo, nước giải khát Quan hệ sản xuất kinh doanh với Thái Lan, Ấn Độ, Singapore, Nga, Trung Quốc, Nhật Bản.

Lĩnh vực dịch vụ du lịch : Bao gồm kinh doanh khách sạn, tổ chức các chuyến

tham quan danh lam thắng cảnh Ngoài ra còn dịch vụ bổ sung kinh doanh cho thuê kho bãi.

II Giới thiệu về nhà máy sản xuất bánh kẹo Hữu Nghị thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

1 Quá trình hình thành và phát triển

Trụ sở chính : Ngõ 122, phố Định Công, quận Hoàng Mai, Hà NộiWebsite : http:// www.huunghi.com.vn

Email : sales@huunghi.com.vnTel : 04 6642431b / 04 6642432

Nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, tiền thân là Xí Nghiệp bánh kẹo Trần Hưng Đạo, được thành lập từ năm 1946, trực thuộc Công ty Thực phẩm Miền Bắc-Bộ Thương Mại nay là Bộ Công Thương Công ty với diện tích 20 000m2

có trụ sở chính tại ngõ 122 phố Định Công - phường Định Công - quận Hoàng Mai- Hà Nội Quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự hình thành và phát triển của công ty Thực Phẩm Miền Bắc.

Công ty Thực phẩm Miền Bắc được hình thành theo quyết định số TCCD ngày 13/8/1996 của Bộ Thương Mại Trụ sở chính của công ty đặt tại 203 Minh Khai- Hai Bà Trưng- Hà Nội Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên

699TM-cả ba lĩnh vực : sản xuất, kinh doanh, dịch vụ Công ty có hệ thống hạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính và có tư cách pháp nhân, được mở tại Ngân Hàng Thương mại cổ phần quân đội và sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước.

Công ty thực phẩm Miền Bắc khi mới thành lập mặc dù còn gặp nhiều khó khăn công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies của Cộng Hoà Liên Bang Đức với công suất 10 tấn/ngày Đây là một dây chuyền sản xuất tiên tiến với trang thiết bị hiện đại và lò nướng điều khiển bằng gas tự động Sau một thời gian lắp đặt và xây dựng cơ sở vật chất, nhà máy sản xuất của công ty được hình thành và đi vào hoạt động theo quyết định số 1260 ngày 8/12/1997 của Ban giám đốc Công ty thực phẩm Miền Bắc, nhà máy lấy tên là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Đây là dấu mốc cực kì quan trọng, mở ra những bước phát triển lớn của nhà máy trong những giai đoạn tiếp theo.

Thời gian đi vào hoạt động là không dài nhưng với dây chuyền sản xuất hiện đại nhà máy đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, an toàn vệ sinh thực phẩm chất lượng cao an toàn vệ sinh thực phẩm, hình thức lôi cuốn, giá cả phải chăng Hữu Nghị đã đầu tư trang thiết bị hiện đại với hàng chục dây chuyền sản xuất có thể tạo ra đồng thời nhiều chủng loại bánh, kẹo khác nhau Với các bạn hàng nước ngoài : Mỹ, Pháp, Ba Lan, Hà Lan, Nga… Hữu Nghị có được công nghệ hiện đại, nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng, tiến tới mở rộng thị trường sang các nước láng giềng: Lào, Campuchia và mở rộng sang Trung Quốc, Đông Nam Á.

Trong chiến lược phát triển của mình, công ty luôn đặt mục tiêu “Tất cả vì người tiêu dùng” lên đầu, ban lãnh đạo nhà máy luôn xác định đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đến nay, Hữu Nghị đã đầu tư xây dựng được thêm 3 nhà máy tại thị xã Thủ Dầu Một (Bình Dương), Quy Nhơn (Bình Định) và tại khu công nghiệp Đồng Văn (Hà Nam) Dự án trọng điểm của nhà máy là đầu tư trang thiết bị dây chuyền hiện đại tiên tiến nhất khu vực Đông Nam Á để sản xuất ra những mặt hàng lần đầu tiên có mặt trên thị trường Việt Nam.

Trong thời gian tới, Hữu Nghi định hướng tập trung vào phát triển các mặt hàng chất lượng cao, đầu tư máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm Với những đặc điểm nổi bật là hương vị phong phú, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý, bánh kẹo Hữu Nghị đang là sự lựa chọn đông đảo của khách hàng thuộc nhiều đối tượng, lứa tuổi khác nhau.

HUUNGHIFOOD là công ty năng động trong lĩnh vực sản xuất cũng như kinh doanh xuất nhập khẩu, thương mại nội địa.

3 Nhiệm vụ của nhà máy

Mỗi một giai đoạn cụ thể, nhà máy sản xuất bánh kẹo Hữu Nghị luôn đặt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể Trong cơ chế hiện nay chức năng và nhiệm vụ được đặt ra là :

• Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trường.

• Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị trường cũ Ngoài ra công ty còn có những nhiệm vụ sau:

- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.- Thực hiện nghĩa vụ với người có cổ phần - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động.

4 Hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu 4.1 Sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của HUUNGHIFOOD

Hiện nay, Hữu nghị có 4 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị Các sản phẩm tiêu biểu của Công ty: bánh qui, bánh cracker, bánh kem xốp,

mứt, kẹo, bánh trung thu, thực phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…), đồ uống có cồn (rượu vang, champagne, vodka)

Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với quy trình sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơ quan kiểm định kiểm chứng Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị được kiểm soát nghiêm ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2000.

4.2 Hoạt động xuất nhập khẩu

HUUNGHIFOOD đã thiết lập quan hệ kinh doanh với nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nhật Bản, Anh, Tây Ban Nha, Úc, Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Đông Timor, Campuchia v.v

Công ty có thế mạnh trong xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm như: cà phê, hạt tiêu, gạo, ngô, cao su, sắn lát, đậu phộng v.v…, thực phẩm chế biến như: cháo, mì ăn liền.

HUUNGHIFOOD cũng có uy tín trong nhập khẩu và phân phối các loại sản phẩm như: đường, bánh kẹo, thuốc lá, nguyên liệu, hương liệu phục vụ chế biến bánh, mứt, kẹo.

Với mạng lưới phân phối mạnh và độ phủ rộng, HUUNGHIFOOD có tham vọng trở thành một trong những nhà xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối tên tuổi tại Việt Nam.

5 Các danh hiệu đạt được

- Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới do Chủ tịch nước trao tặngnăm 2007.

- Huân chương Lao động hạng hai do Chủ tịch nước trao tặng năm 2004.- Huân chương Lao động hạng ba do Chủ tịch nước tăng năm 2001, 2003.- Cờ Thi đua xuất sắc do Bộ Thương Mại và Công đoàn Thương Mại và Dulịch Việt Nam trao tặng từ năm 1999-2007.

- Huy chương vàng hội chợ EXPO từ năm 1999- 2006.

- Cờ Thi đua xuất sắc do Thủ tướng Chính phủ tặng từ năm 2001-2008.- Danh hiệu hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong các năm 2000-2005 - Danh hiệu Sao Vàng Đất Việt.

- Huy chương vàng hội chợ EXPO.

6 Cơ cấu tổ chức của nhà máy

Nhìn vào sơ đồ tổ chức bộ máy của Hữu Nghị, chúng ta có thể thấy có sự phân công chức năng rõ rệt, ứng với mỗi phòng ban có một người chịu trách nhiệm quản lý phòng đó.

* Hội đồng quản trị: Gồm 4 người trong đó có 1 giám đốc, 3 phó giám đốc phụ trách riêng từng bộ phận:

Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm chung của toàn bộ hoạt động của

nhà máy Là người điều hành, tổ chức, hoạch định các chiến lược chung của nhà máy, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra bình thường ổn định

Phó giám đốc nhân sự: Là người phụ trách các vấn đề về tổ chức quản lý

nguồn lao động, ra các quyết định và tổ chức các quyết định và tổ chức ký kết các hợp đồng với người lao động.

Phó giám đốc kinh doanh: Là người phụ trách các vấn đề về việc tìm kiếm thị

trường, thiết lập và kiểm soát hoạt động của kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, lập ra chiến lược kinh doanh

Phó giám đốc sản xuất: Là người giám sát các hoạt động sản xuất, những

chương trình thiết kế, chế thử sản phẩm mới Chịu trách nhiệm trước giám đốc mọi vấn đề có liên quan đến sản xuất như: Chất lượng, số lượng, chủng loại sản phẩm, kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hao nguyên liệu.

* Một số phòng ban của công ty:

• Phòng kế hoạch - vật tư: Có chức năng tiến hành nghiên cứu chi tiết các kế

hoạch về nguyên vật liệu đầu vào, lập kế hoạch sản xuất cho đơn vị.

• Phòng tài chính kế toán: Chức năng cơ bản là viết và thu thập hoá đơn,

hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh, lập bảng cân đối kế toán, tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm, tính toán trích đúng đủ các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước, hoạch định nguồn tài chính của công ty.

• Phòng Marketing: Chức năng chính bao gồm: Xây dựng và phát triển

thương hiệu cho sản phẩm và công ty; tìm kiếm, thiết lập và kiểm soát hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm; nắm bắt các thông tin thị trường để đưa ra các phương án, chiến lược nhằm hỗ trợ công tác bán hàng cũng như công tác sản xuất sản phẩm.

• Phòng bán hàng: Có chức năng thiết lập, quản lý hệ thống bán hàng Đảm

bảo việc vận chuyển, tiêu thụ hàng hoá Phòng bán hàng cũng có chức năng kiểm soát việc bán hàng, nắm bắt các thông tin thị trường để phối hợp cùng các phòng ban khác thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

• Phòng kỹ thuật: Kết hợp với phòng thị trường để nắm bắt nhu cầu thi

trường về từng loại bánh kẹo, dự tính kế hoạch sản xuất, nhu cầu đầu vào, từ đó có kế hoạch mua vật tư Nhiệm vụ chính của phòng là xác định mức kinh tế kĩ thuật cho sản phẩm mới, ứng dụng khoa học kĩ thuật cho sản phẩm mới, ứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

• Phòng cơ điện: Phụ trách về các vấn đề cơ điện đảm bảo cho công ty hoạt

động liên tục.

• Phòng tổ chức-Lao động tiền lương: Nhiệm vụ là tính toán lương., thưởng

cho cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, tổ chức lao động và thực hiện các chính sách đối với người lao động

Hiện nay, Hữu Nghị đã đầu tư xây dựng được 4 nhà máy với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại, công nghệ tiên tiến.

• 1 nhà máy sản xuất tại 122 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội

• 1 nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Đồng Văn- Duy Tiên- Hà Nam• 1 nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Quang Trung- Quy Nhơn- Bình Định• 1 nhà máy sản xuất tại Thủ Dầu Một- Bình Dương

Các nhà máy ở Bình Dương, Quy Nhơn và tại Đồng Văn có bộ máy tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập với tổng công ty, nhưng cũng phải thực hiện những cam kết chung mà tổng công ty đã đề ra.

Như vậy, công ty có bộ máy quản lý tương đối đầy đủ với các phòng ban, chuyên môn, chức năng rõ ràng, giúp cho công ty thuận lợi cho việc điều hành từ khâu sản xuất đến tiêu thụ Do có sự phân công như vậy nên công ty luôn đạt được các mục tiêu đề ra đảm bảo đời sống cho công nhân viên là ngày càng đứng vững trên thị trường.

7 Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

Bảng 1: Kết quả SXKD của nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2006-2009

1 Vốn điều lệ Triệu đồng 22.500 22.500 22.500 23.000- Cổ phần Nhà nước 51% 11.500 11.500 11.500 11.500- Các cổ đông khác 49% 11.000 11.000 11.000 11.5002 Tổng doanh thu Triệu đồng 145.234,1 214.156,4 258.522 378.7673 Tổng chi phí Triệu đồng 142.804,9 210.436,1 254.284 372.5344 Lợi nhuận Triệu đồng 2.429,2 3.720,3 4.238 6.2335 Bổ sung vốn từ ưu

Trích quỹ Triệu đồng 253,4 255,9 268,6 604- Quỹ dự phòng tài

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp- công ty Thực phẩm Miền Bắc)

8 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty tới năm 20158.1 Các mục tiêu chiến lược của công ty tới năm 2015

Mục tiêu của công ty đặt ra tới năm 2010 dựa trên những thay đổi không ngừng của nền kinh tế nước ta, dựa trên tốc độ tăng trưởng kinh tế và nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, cụ thể:

Về thị trường: Thị trường trong nước: tăng thị phần trên thị trường miền Bắc, mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam, cạnh tranh với đối thủ bằng giá cả và chất lượng do tận dụng lợi thế về nguồn nguyên liệu đầu vào và công nghệ hiện đại; mở rộng vào thị trường bánh kẹo cao cấp.Xuất khẩu sang thị trường các nước khu vực Đông Nam Á, Đông Âu, Tây Âu.

Về sản phẩm : Công ty phấn đấu đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP, nghiên cứu phát triển và cho ra sản phẩm mới, nâng cao uy tín thương hiệu Hữu Nghị là hàng Việt Nam chất lượng cao.

Về nguồn vốn: Hàng năm công ty bổ sung vốn cho quỹ đầu tư phát triển và huy động vốn vay từ các ngân hàng và tiến tới huy động vốn bằng phát hành trái phiếu và cổ phiếu.

Về dây chuyền sản xuất: Công ty đầu tư vào các dây chuyền sản xuất bánh mới có thời gian khấu hao nhanh để đảm bảo vòng quay vốn nhanh như: dây chuyền sản xuất tự động sản xuất các loại bánh trung thu, bánh tươi các loại theo công nghệ của Đài Loan và Italia.

8.2 Phương hướng phát triển của công ty

Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị về cơ bản đã xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Hội đồng quản trị của công ty định hướng xây dựng công ty trở thành một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có uy tín thương hiệu trên thị trường Việt Nam và mục tiêu xa hơn là xuất khẩu Công ty đã thâm nhập vào thị trường miền Trung và miền Nam Mở rộng thị trường, tăng thị phần và nâng cao uy tín doanh nghiệp là mục tiêu lâu dài của công ty.

Bên cạnh đó phải kể đến những thách thức đặt ra đối với công ty là sự tràn ngập của các mặt hàng ngoại nhập khi chúng ta thực hiện các cam kết của tổ chức thương mại thế giới WTO, sự cạnh tranh trên mọi phương diện: giá cả, chất lượng, thương hiệu, dịch vụ và thói quen mua sắm của khách hàng cũng dần thay đổi Công ty lấy đó là cơ hội để thay đổi phong cách lãnh đạo, làm việc và ban giám đốc luôn khuyến khích đội ngũ nhân viên toàn công ty phải sáng tạo và thích nghi ự thay đổi của môi trường kinh doanh.

CHƯƠNG III

XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT BÁNH KẸO THUỘC CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC

I Phân tích môi trường bên ngoài công ty Thực phẩm miền Bắc tác động đến các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của chính công ty1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

1.1 Yếu tố kinh tế vĩ mô

Trong thời gian qua nền kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng rất ấn tượng

Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2009

Nguồn: Số liệu lấy từ trang web của Tổng cục Thống Kê.

Trong thời gian tiếp theo nền kinh tế tiếp tục hứa hẹn nhiều triển vọng cho sự phát triển khi Economist Intelligence Unit (EIU)- cơ quan chuyên đưa ra những phân tích dự báo về kinh tế toàn cầu, dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân của Việt Nam trong giai đoạn 2011-2020 đạt 5.4%/năm, cao hơn mức trung bình của khu vực năng động nhất thế giới là khu vực Châu Á (4.9%) Điều đó mở ra rất nhiều cơ hội cho sự phát triển của các ngành và các doanh nghiệp trong thời gian tới

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân đầu người theo đó cũng tăng lên Năm 2007 thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đạt khoảng 750USD/ người, tăng 80USD so với năm trước Chỉ trong vòng 5 năm (từ 2002-2007) thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đã tăng 70,7% Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong hai năm gần đây lần lượt là 6.18% và 5.32% Thu nhập bình quân đầu người tăng lên làm cho khả năng chi tiêu đáp ứng nhu cầu trong cuộc sống cũng ngày một tăng lên Đây là nguồn gốc làm gia tăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ trên thị trường Quy mô dân số Việt Nam không ngừng tăng lên, đồng thời cũng làm nhu cầu của người dân tiêu dùng bánh kẹo cũng tăng

Bảng 3: Dự báo nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo tại Việt Nam giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Phòng Marketing-Công ty CP bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị)

Theo dự báo thì Việt Nam là một thị trường tiêu dùng mặt hàng thực phẩm và đồ uống nói chung và nhóm mặt hàng bánh kẹo nói riêng đầy tiềm năng Dự báo năm 2011 tổng sản lượng tiêu thụ bánh kẹo tại Việt Nam là 223 nghìn tấn, tới năm 2015 con số này đã tăng lên là 304 nghìn tấn Tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo theo bình quân đầu người ở Việt Nam còn thấp so với tốc độ tăng trưởng dân số Hiện nay tỉ lệ tiêu thụ mới chỉ khoảng 2kg/người/năm Mức tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo của người dân Việt Nam bình quân năm 2015 dự báo sẽ là 3.18kg/người.Như vậy có thể nói thị trường tiêu thụ của Việt Nam còn rất tiềm năng, cần tăng cường đầu tư để khai thác triệt để.

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu to lớn trong tăng trưởng và phát triển kinh tế, song nền kinh tế cũng chỉ ra những thách thức đang phải đối mặt Chỉ số lạm phát ở Việt Nam không ổn định và có xu hướng tăng dần trong vòng 10 năm qua Trước năm 2000, tốc độ lạm phát giảm và thậm chí âm các năm liên tiếp 2000 và 2001 với mức tương ứng -1,6% và -0,4% Tuy nhiên, sau năm 2002 lạm phát cao đã xuất hiện bằng sự đảo chiều và tăng nhanh tới 4,4% (từ -0,4% lên 4%) so với năm trước, bùng nổ năm 2007, đạt đỉnh điểm vào năm 2008 Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88% Riêng trong tháng 12, CPI tăng 1,38% Chỉ số lạm phát tháng 12 cao hơn 6,52% so với cùng kỳ

Tình hình lạm phát ở Việt Nam có thời điểm lên tới mức báo động là hai con số, vượt qua ngưỡng lạm phát cho phép tối đa là 9% của mỗi quốc gia Điều này sẽ dẫn đến nhiều tiêu cực trong đời sống kinh tế của chính phủ: làm suy vong nền kinh tế quốc gia Bên cạnh đó là sự tác động mạnh tới đời sống của người dân, nhất là dân nghèo khi vật giá ngày càng leo thang, ảnh hưởng nhiều đến khối doanh nghiệp Lạm phát cũng gây ra tình trạng thiếu tiền vì các doanh nghiệp không khai thác được nguồn tín dụng cho việc duy trì sản xuất của mình Do đó, số lượng công việc cho người dân làm cũng giảm thiểu trong trung và dài hạn

Trước những biến động đó gây ra cho các doanh nghiệp không ít khó khăn đi kèm với nó là sự tăng giá của các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất giá các nguyên liệu đầu vào như xăng, điện, nước… tăng sẽ tạo xu thế vòng xoáy kéo theo hàng hóa, dịch vụ khác cùng tăng giá và lạm phát không kiểm soát được Động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy CPI tăng mạnh vào cuối năm 2009 đến từ mặt hàng lương thực, với mức tăng tới 6,88% Được sự tiếp sức của hàng thực phẩm (tăng 0,89%) và ăn uống ngoài gia đình (tăng 0,69%), nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống “cầm cờ” trong các nguyên nhân tác động đến CPI tháng 12/2009, với mức tăng tới 2,06% Dù quyền số thấp hơn nhưng mức tăng cao hơn, nhóm giao thông tháng 12/ 2009 xác lập mức tăng cao nhất, với 2,47% Nguyên nhân chủ yếu đến từ đợt tăng giá xăng dầu cuối tháng 11/2009 Bình quân cả năm 2009 so với năm 2008, chỉ số giá vàng và giá USD đã tăng tương ứng là 19,16% và 9,17%.

1.2 Yếu tố chính trị pháp luật

Tình hình chính trị xã hội ổn định, tốc độ tăng trưởng kinh tế đầy ấn tượng là tiêu chí quan trọng để thu hút đầu tư vào các ngành, các lĩnh vực ngày một tăng Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và minh bạch hơn Đặc biệt là từ khi Việt Nam ra nhập WTO, hệ thống pháp luật được hoàn chỉnh cho phù hợp với thông lệ quốc tế và các nguyên tắc của tổ chức này Việc gia nhập tổ chức quốc tế này là kết quả của sự nỗ lực không ngừng của chính phủ và của toàn thể nhân dân Việt Nam Nó thể hiện sự cam kết của chính phủ Việt Nam đối với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển nhanh, bền vững đất nước.

Đối với riêng lĩnh vực bánh kẹo, khi gia nhập WTO, chúng ta phải thực hiện các cam kết như: áp dụng lộ trình giàm thuế đối với hàng hóa bánh kẹo nhập khẩu, với hàng hóa làm nguyên liệu đầu vào, quyền mở chi nhánh tại Việt Nam của các doanh nghiệp nước ngoài, quyền trực tiếp xuất khẩu, nhập khẩu của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam Theo cam kết của Việt Nam cắt giảm thuế nhập khẩu hàng hóa bánh kẹo, thì thuế suất khi gia nhập là 34.4%, mức thuế suất cuối cùng là 25.3% với thời hạn thực hiện là từ 3-5 năm Đây là mức thuế suất bình quân, đối với mỗi loại bánh kẹo khác nhau sẽ có mức thuế phù hợp Cam kết về quyền kinh doanh trong lĩnh vực hàng hóa bánh kẹo: Kể từ ngày 1/1/2009 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam được trực tiếp xuất nhập khẩu bánh kẹo

Những yếu tố trên cho thấy cơ hội chung cho sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như yêu cầu cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong thời gian tới.

1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Ta đã biết nhu cầu luôn gắn với đối với từng đối tượng cụ thể và được hình thành gắn liền với điều kiện kinh tế xã hội nhất định Chính vì thế mà đặc trưng về văn hóa từng vùng, miền có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn sản phẩm dịch vụ của người tiêu dùng Sự ảnh hưởng đó tương đối mạnh mẽ nếu nhìn nhận trong ngành bánh kẹo của nước ta hiện nay

Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng Do đó bản sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của từng vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo Người tiêu dùng miền Bắc thích mua kẹo gói, bao bì đẹp hấp dẫn, độ ngọt vừa phải Trong khi đó thị trường miền Trung sở thích của người tiêu dùng là mua kẹo cân, ít quan tâm tới bao bì hơn, thích bánh có độ ngọt cao hơn Người miền Nam lại thích kẹo có độ ngọt cao, mẫu mã đẹp, có hương vị trái cây Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên cứu kĩ, cân nhắc về sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu trên toàn bộ thị trường.

Việt Nam là xứ sở nhiệt đới với nhiều loại hoa quả có hương vị khác nhau cho nên sẽ rất thuận lợi cho việc sản xuất ra các loại bánh kẹo hương vị hoa quả, ngoài ra còn có sự du nhập của các loại hương vị Châu Âu như: sôcôla, cacao, cà phê Đây chính là thuận lợi cho công ty trong việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm.

Bên cạnh những người tin tưởng vào hàng hoá trong nước thì vẫn còn những người chuộng hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn hàng trong nước Đây thực sự là cản trở đối với công ty khi thâm nhập thị trường hàng cao cấp.

1.4 Yếu tố khoa học công nghệ

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu Đặc biệt công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá Trình độ công nghệ nói chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạn tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài Mặc dù thị trường mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể cạnh tranh với các công ty bánh kẹo nước ngoài, công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn.

1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên

Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo.

Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm.

Thứ hai, phần lớn nguồn nguyên vật liệu dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, lũ lụt, hạn hán rất nhiều làm cho thị trường cung cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ NVL lớn.

Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều đọ sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn.

Ngoài những bất lợi trên, các công ty sản xuất bánh kẹo nước ta cũng có nhiều thuận lợi Với hoa quả, hương liệu đa dạng, nếu công ty có hướng nghiên cứu thay thế NVL nhập ngoại thì công ty sẽ chủ động được NVL và có thể tạo ra được nguyên vật liệu mới, công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.6 Xu thế toàn cầu hóa

Hiện nay xu hướng toàn cầu hóa hay trên thế giới diễn ra rất mạnh mẽ, người ta gọi đó là: “Thế giới phẳng” Thị trường của một doanh nghiệp bây giờ không còn bó buộc trong thị trường địa lý của một nước mà phải là thị trường toàn cầu Các chính sách của Việt Nam đã tạo điều kiện cho các công ty nhập khẩu bánh kẹo Như vậy nó mở ra cho các doanh nghiệp trong nước có cơ hội xuất khẩu, nhưng cũng là mối đe dọa do thị trường sẽ cạnh tranh gay gắt hơn.

Việc Việt Nam gia nhập tổ chức WTO đầu năm 2007 cũng là yếu tố ảnh hưởng lâu dài tới ngành bánh kẹo Hiện nay mức thuế suất nhập khẩu phổ thông áp dụng cho sản phẩm bánh kẹo là 75%, đối với các nước thuộc diện ưu đãi là 50% (áp dụng cho một số nước như Australia, Cannada, Đài Loan, ) Riêng đối với các nước Asean, biểu thuế áp dụng bắt đầu từ năm 2003 là 20% và giảm trong từng năm sau, mỗi năm giảm 5% cho tới khi còn 5% vào năm 2009 Khi chưa vào WTO, nhiều người dự đoán sẽ có một cuộc ganh đua quyết liệt giữa hàng nội và hàng ngoại trên thị trường bánh kẹo Trên thực tế thị trường bánh kẹo rất phong phú, đa dạng với nguồn hàng dồi dào của các doanh nghiệp trong nước và sự góp mặt của rất nhiều sản

phẩm ngoại nhập đến từ Malaysia, Indonesia, Đan Mạch, Pháp, Mỹ Nhưng theo phản ánh của một số cửa hàng bánh kẹo thì cho đến nay giá bán các loại bánh kẹo ngoại vẫn không có dấu hiệu giảm xuống, thậm chí còn bị một số nhà nhập khẩu điều chỉnh ở mức tăng nhẹ nhất là vào những ngày trước tết do mức cầu tăng cao.

Trước đây các chuyên gia thị trường đều dự đoán, theo cam kết gia nhập WTO, mặt hàng bánh kẹo nhập khẩu vào Việt Nam sẽ có mức thuế thấp hơn, giá cũng rẻ hơn Tuy nhiên theo những khảo sát gần đây, người tiêu dùng mới chỉ được hưởng lợi từ sự phong phú về chủng loại lẫn xuất sứ, chứ chưa được hưởng lợi nhiều về giá cả Trong khi đó hàng nội có nhiều mức giá hơn cho người tiêu dùng lựa chọn nên đáp ứng được túi tiền của nhiều đối tượng tiêu dùng Các doanh nghiệp bánh kẹo nội cũng cam kết sẽ không tăng giá bán, mặc dù giá nguyên liệu đầu vào và chi phí vận chuyển đã tăng hơn so với năm trước Theo đánh giá của các chuyên gia trên thị trường, các sản phẩm này đều không thua kém các sản phẩm nhập ngoại về cả kiểu dáng lẫn chất chất lượng

Việc gia nhập WTO và AFTA làm giảm mức thuế nhập khẩu áp dụng cho các mặt hàng bánh kẹo đang là một thách thức lớn đối với những nhà sản xuất bánh kẹo trong nước, đặc biệt là mặt hàng bánh kẹo cao cấp Mặc dù vậy bánh kẹo trong nước vẫn có nhiều lợi thế do giá thành sản xuất rẻ hơn so với các nước ASEAN khoảng 40% đến 60% Vì vậy nếu bánh kẹo nhập khẩu được giảm thuế suất nhập khẩu thì giá bán ra vẫn cao hơn khoảng 20% đến 30% Ngoài ra, Việc Việt Nam chính thức ra nhập tổ chức WTO, đây là cơ hội cho doanh nghiệp xuất khẩu đồng thời tạo điều kiện tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến.Trong tiến trình thực hiện cam kết khi gia nhập WTO sẽ làm cho giá của các nguyên liệu đầu vào giảm, tạo điều kiện cho công ty hạ giá thành sản phẩm.

2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành bánh kẹo Việt Nam2.1 Phân tích áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Trong nội bộ ngành bánh kẹo Việt Nam hiện nay có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ để phân chia thị phần Các doanh nghiệp tham gia trong ngành bánh kẹo không chỉ có các doanh nghiệp trong nước mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh hơn 30 nhà sản xuất bánh kẹo vừa và nhỏ còn có hàng loạt các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, thủ công Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty phải kể đến như: công ty bánh kẹo Hải Châu, công ty Hải Hà, công ty Kinh Đô, công ty bánh mứt kẹo Hà Nội Ngoài ra còn có các sản phẩm của các hãng nước ngoài cũng đang xâm chiếm thị trường Việt Nam Các hãng này đều có các sản phẩm cạnh

tranh với những điểm mạnh nhất định như Wonderfarm (Malaysia), URC (Philippin), các sản phẩm mang nhãn mác của Mỹ, Pháp, Đức, Hà Lan, Thụy Sĩ, Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan Thị trường bánh kẹo có tính chất mùa vụ, sản lượng tiêu thụ tăng mạnh vào thời điểm sau tháng 9 Âm lịch đến Tết Nguyên Đán, trong đó các mặt hàng chủ lực mang hương vị truyền thống Việt Nam như bánh trung thu, kẹo cứng, mềm, bánh qui cao cấp, các loại mứt, hạt…được tiêu thụ mạnh Về thị phần phân phối, trong các siêu thị, bánh kẹo Việt Nam luôn chiếm khoảng 70%, bánh kẹo của các nước lân cận như Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc chiếm khoảng 20% và bánh kẹo châu Âu chiếm khoảng 6 - 7%.

Thị trường bánh kẹo tồn tại số lượng lớn các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, mỗi công ty có thể mạnh riêng của mình, không có sự chi phối mạnh từ một hay một số công ty nào đó Ta có thể điểm qua vài thông tin về một số công ty đã có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam như sau:

Đầu tiên là công ty cổ phần Kinh Đô hiện chiếm thị phần lớn nhất trong ngành bánh kẹo (khoảng 15%) Được thành lập từ năm 1993 tại TP Hồ Chí Minh đến năm 2001 công ty này tiến hành xây dựng Công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc nhằm sản xuất và phân phối sản phẩm cho thị trường miền Bắc Đây là công ty có khả năng cạnh tranh rất mạnh trên thị trường miền Bắc Công ty này có các sản phẩm cạnh tranh rất mạnh là bánh Snacks, Cookies Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước Với mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, trên 150 nhà phân phối, trên 30.000 điểm bán lẻ Không chỉ trang bị công nghệ rất hiện đại, đây còn là công ty đã khẳng định được vị thế vững chắc trên thị trường Sáu năm liên tục sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.

Công ty thứ hai mà ta cũng cần nhắc tới là Bibica, một trong số công ty hàng đầu trong ngành bánh kẹo Việt Nam Thế mạnh của công ty này là các sản phẩm: Biscuits, Cookies, kẹo mềm và kẹo cứng Vị thế của Bibica ngày một vững chắc khi mười năm liên tục đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn (1997-2006) Đây cũng là công ty sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.

Thứ ba là công ty bánh kẹo Hải Châu Công ty có tổng số vốn đầu tư hơn 60 tỷ đồng và sản lượng 6.000 tấn/ năm Trong thời gian qua Hải Châu rất chú ý đến vấn đề đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã đầu tư hơn 15 tỷ đông nhập dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ sôcôla của Đức, Hà Lan Đồng

thời tổ chức lại hệ thống đại lý với hơn 200 đại lý và siêu thị trên toàn quốc Điểm mạnh của Hải Châu là: công ty có uy tín lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo, danh mục sản phẩm rộng, hệ thống phân phối rộng chủ yếu ở miền Bắc, giá cả tương đối rẻ Tuy nhiên phần lớn sản phẩm của Hải Châu có chất lượng trung bình, mẫu mã chưa thật hấp dẫn, chỉ có mặt hàng bánh kem xốp là mặt hàng chủ lực có chất lượng tốt Mục tiêu của công ty là tiếp tục giữ vững thị trường miền Bắc, mở rộng thị trường trong nước, hướng tới các phân đoạn thị trường có thu nhập cao và từng bước thâm nhập thị trường nước ngoài.

Ngoài ra ta có thể kể thêm một công ty điển hình nữa là Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Đây cũng là một doanh nghiệp mạnh của ngành bánh kẹo Sản phẩm của công ty này được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, liên tục từ năm 1996 đến nay Đây còn là thương hiệu lọt vào top 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam.

Đây mới chỉ là ba ví dụ về thương hiệu bánh kẹo mạnh trên thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay Còn rất nhiều các doanh nghiệp khác không chỉ có công ty trong nước mà cả các công ty nước ngoài cũng đang tồn tại và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam Mà các công ty này đều có những sản phẩm cạnh tranh với các lợi thế nhất định.

Như vậy có thể đánh giá rằng: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành bánh kẹo Việt Nam là rất lớn.

2.2 Phân tích áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất bánh kẹo đa dạng về chủng loại và chất lượng Các nguyên liệu chính mà công ty sử dụng đến trong quá trình sản xuất bánh kẹo gồm có:

- Chất ngọt : Trong kẹo chiếm từ 70-80%; còn trong các sản phẩm bánh quy và bánh mỳ, hàm lượng chất ngọt ít hơn Lượng chất ngọt trong các sản phẩm chủ yếu là các loại đường kính, tính bột chất lượng cao, không gây ảnh hưởng đối với người sử dụng

- Chất béo: chủ yếu là các loại phải nhập từ nước ngoài.

- Sữa : gồm các loại sữa đặc, sữa bột béo, sữa bột gầy (bột sữa loại hoặc được tách ra từ bơ), váng sữa.

- Bột mì: Chủ yếu công ty mua từ các nhà nhập khẩu Bột mì được nhập theo yêu cầu của từng dây chuyền sản xuất.

- Các loại hạt, quả: như vừng, lạc, cà phê, ca cao…