Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng ngân hàng

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng ngân hàng

lời nói đầu

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừngtheo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến độngcủa môi trờng Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh làmột mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trờng thay đổi đều dẫn tớinhững biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên sự vậnđộng đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luậtmà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trongcác điều kiện cụ thể Nh vậy hớng vận động của hoạt động kinh doanh cũng cóthể nhận thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiện của các quy luậtkhách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động,đặc biệt là nớc ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng không ítcác doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặcbiệt là đối với các doanh nghiệp nhà nớc còn đang bỡ ngỡ với cơ chế mới, môitrờng kinh doanh mới và biến đổi không ngừng Thực tế kinh doanh trong cơchế thị trờng luôn luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của kế hoạchhoá ngắn hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cầnthiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để cóthể thích ứng đợc với sự biến động của môi trờng kinh doanh, đó là chiến lợckinh doanh.

Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiếtlập những hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức vàtuân theo những xu thế vận động đó Quá trình trên thực chất là việc hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới.Do đó chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự pháttrển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Không có chiến lợc kinh doanh,doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai, khôngcó những hớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh nh vậymang đậm tính tự phát, đối phó tình huống Các tổ chức kinh doanh đều cầnphải thiết lập chiến lợc kinh doanh.

Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhậnthức đợc vai trò quan trọng này của chiến lợc kinh doanh, do đó những kếhoạch , phơng án kinh doanh đợc thiết lập thờng thiếu tính thực tiễn Để xâydựng đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải cónhững nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lợc kinh doanh và phơng thức đểhoạch định nó Công ty xây dựng Ngân hàng cũng không nằm ngoài số đó.

Nớc ta đang thời kỳ mở cửa cho nên các công ty nớc ngoài đầu đầu t vốnvà công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sc cạnh tranh cao hơn rất nhiềuso với các công ty trong nớc, và hơn nữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻ vừa cóchất lợng cao dẫn tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong nớc muốntồn tại và phát triển thì phải lập cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn,và vận dụng chiến lợc đó vào công ty mình một cách phù hợp Công ty xâydựng Ngân hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho mình những kế hoạch ngắnhạn nh trớc đây mà phải lập cho mình một chiến lợc đúng đắn, phải biết nângcao chất lợng công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín đối với mọikhách hàng.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với sự pháttriển của doanh nghiệp cùng với thực tiễn sau một thời gian thực tập tại Công

ty xây dựng Ngân hàng, em đã quyết định chọn đề tài: “Phơng hớng và giảipháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngânhàng”.

Với nội dung nh vậy em xin trình bày bố cục chuyên đề thực tập nh sau:Chơng I: Một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp

Chơng II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ý ởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty xây dựng Ngân hàng

t-Chơng III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lợc kinh doanh của Côngty xây dựng Ngân hàng

Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo hớng dẫn:nguyễn thành độ đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em trong quá trìnhhoàn thành chuyên đề này.

Qua đây em, xin chân thành cảm ơn các Bác, các Cô, các Chú, các anh,chị trong Công ty xây dựng Ngân hàng đã đóng góp ý kiến và tạo điều kiệnthuận lợi để em có thể hoàn thành chuyên đề của mình.

Hà nội , tháng 5 năm 2002 Sinh viên: Trần Đức Hữu.

Chơng I

một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệpI Khái luận chung về CLKD

1.Khái niệm và phân loại CLKD

1.1 Khái niệm CLKD

Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động (hoạtđộng) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào làphải xác định trớc mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàndoanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiềumục tiêu và cách thức hành động khác nhau Vấn đề là doanh nghiệp sẽ lựachọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽchọn con đờng đi nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt tới mục tiêu?

Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mụctiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh tuỳtheo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan điểm vềchiến lợc kinh doanh nh sau:

-Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi là mộtbản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảocho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này có nghĩalà chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý,đa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn địnhcác mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trìnhhành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanhnghiệp các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chínhvà về giải quyết yếu tố con ngời, nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp phát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất

-Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phảigắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đótrong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự kết hợpyếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự tính trớc.

Hình 1: Mô hình chiến lợc.

Chiến l ợc dự định tr ớc Chiến l ợc thực hiện

Chiến l ợc phi thực hiện Chiến l ợc tức thờiChiến l ợc có

Cân nhắc

-Theo cách hiểu khác thì chiến lợc kinh doanh đợc coi là một môthức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp,trong đó bao gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có đ ợc sựkhác biệt với các tổ chức khác, Nh vậy chiến lợc kinh doanh thực chấtlà một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có haykhông đợc dự trù trớc Khái niệm này chú trọng đến khía cạnh hànhđộng của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhấtquán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.

1.2 Phân loại chiến l ợc kinh doanh

Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từngkhía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau.

Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lợc kinh doanhtheo cấp độ khác nhau:

1.2.1 Chiến lợc cấp Công ty

Chiến lợc cấp Công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trìnhhành động nhằm mục đích xác định:

+Những ngành kinh doanh nào không nên tham gia kinh doanh.

+Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnhvực kinh doanh.

+Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động củaCông ty.

+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.Chiến lợc cấp công ty có thể là:

*Yêu cầu của chiến lợc cấp công ty:

-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,

-Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn.

1.2.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnhtranh trong ngành Mỗi doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinhdoanh chiến lợc (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một haymột nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau Ban quản trị cấp cao của Công tythờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiếnlợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.

*Yêu cầu:

-Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,-Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của Côngty.

1.2.3 Chiến lợc chức năng

Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lợc hiện cónhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấpcông ty Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiêncứu và phát triển, chiến lợc vật t,

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công tykinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợccấp trên trực tiếp Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đ -ợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty Do đó, chiếnlợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớctriển khai của chiến lợc cấp trên.

2 Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh

2.2 Vai trò

Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanhnghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sự kếthợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanhnghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằngnhững u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, thách thức,khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh.Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổchức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhấttrong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.

Những khái niệm quản trị chiến lợc, chiến lợc kinh doanh mới đợc tiếpcận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vựcnghiên cứu còn nhiều khía cạnh cha đợc khai thác tìm hiểu kỹ Nó là sự kếthừa sự phát triển của các trờng phái quản trị nh quản trị khoa học, quản trịnguồn lực, tâm lý, hành chính Việc chiến lợc kinh doanh mới đợc chú trọngvào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau:

Thứ nhất: Trong giai đoạn trớc khi quy mô của hoạt động kinh doanhcha phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệmhoạt động nhìn nhận đánh giá định hớng hoạt động của tổ chức Việc hìnhthành các chiến lợc kinh doanh mang tính tự phát, nó cha đợc quan tâm đúngmức để trở thành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học Khi quy mô củahoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhàquản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớng pháttriển của tổ chức trong tơng lai.

Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả củacuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoahọc khác trong xã hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệpcũng biến đổi không ngừng Sự biến động nhanh chóng của môi trờng ngàycàng khó kiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh Khókhăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài, định hớng hoạtđộng phù hợp với những yếu tố ảnh hởng đó.

Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa họcquản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ Với sựbiến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh là nhântố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thànhcông Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanhnghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sự kếthợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh

nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằngnhững u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, tháchthức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnhtranh Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trongtổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhấttrong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.Một chiến lợc kinh doanh phải đạt đợc sự thống nhất ý kiến trong toàn thểnhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thựcthi chiến lợc Ngoài ra chiến lợc kinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạtđộng của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nhđầu t phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ nh tuyểnmộ nhân viên, trả lơng nhân công.

2.2 Những yếu tố cấu thành chiến l ợc kinh doanh

Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợcnhững mục tiêu của nó.

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợcmục tiêu Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủcạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh: kỹnăng nguồn lực

+ Kết quả thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thácnhững khar năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanhnghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đóđể dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.

II Quy trình hoạch định CLKD

Có nhiều cách thức đã đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc ở cấp doanhnghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập.Tuy nhiên, không có một quy trìnhnào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuy cách thức tiếnhành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhấtvới nhau Trong thực tế, khi áp dụng ngời ta thờng kết hợp các quy trình Dớiđây có hai quy trình:

*Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp.

-Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó cốt lõinhất là phân tích và dự báo về thị trờng Doanh nghiệp cần nhận thức rõ cácyếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờngmức độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng.

-Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh.Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo haihớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh Thứhai, các rủi ro, cạm bẫy đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trờng kinh doanh.

-Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nộidung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếucần đợc tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tàI chínhcủa doanh nghiệp.

-Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệptheo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trongkinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, các bất lợitrong kinh doanh Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thicủa chiến lợc.

-Bớc 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của ngờiđứng đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao).

-Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc.

-Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u chodoanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.

-Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai côngtác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thànhcác chơng trình, phơng án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh,các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triểndoanh nghiệp.

Hình 2: Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.

*Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc.

-Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinhdoanh, từ nội bộ doanh nghiệp, làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sửdụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh: Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,-Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơhội đe doạ, của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, củadoanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng ánchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích có thể đợc sửdụng ở đây là: Ma trận SWOT, ma trận BCG,

Phân tích vàdự báo vềmôi trờngkinh doanh

Tổng hợp kết quảphân tích và dự

báo về môi ờngkinh doanh

tr-Đánh giáđúng thực

trạng củadoanh nghiệp

Tổng hợp kếtquả đánh giá

thực trạngdoanh nghiệp

Các quan điểmmong muốn, kỳ

vọng của lãnhđạo doanh

Hìnhthànhcác ph-

ơng ánchiến l-

So sánh,đánh giávà lựa

chọnchiến l-ợc tối u

thựchiệnchiến l-

ợc lựachọn

-Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết địnhchiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng ánchiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông ti, số liệu tình hình, phục vụxây dựng chiến lợc

Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánhgiá các

Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong(IFE)

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp

Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lợc Ma trậnhoạch định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)

Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn.

III Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lợc đợc hiểu là sự thiết lập một chiến lợc chohoạt động của doanh nghiệp Quá trình thiết lập chiến lợc thờng phải thực hiệnqua những bớc sau:

1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợc hiện tại của doanhnghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnh củacông ty nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản của côngty đó, phân biệt nó với các tổ chức cùng loại Các tổ chức kinh doanh khácnhau hoạt động trên những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, không gian khácnhau, thời điểm khác nhau đều có những mục đích hoạt động khác nhau Việcxác định chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một côngviệc cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lợc Nó là yếu tố đầu tiênhình thành lên một chiến lợc để tổ chức theo đuổi với lý do thông qua nhiệmvụ kinh doanh nhà chiến lợc sẽ định rõ đợc mục đích kinh doanh và chuyểnnhững mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí,thời gian và các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản lý Nhiệm vụkinh doanh luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó đợc thểhiện ở dạng này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thìnhiệm vụ kinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinhdoanh.

Trớc hết phải xác định ngành (lĩnh vực) kinh doanh, việc xác định lĩnhvực kinh doanh tuỳ thuộc vào công ty kinh doanh trong một ngành (công ty

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận bên trong,bên ngoài(IE)

Ma trận chiến lợc chính

đơn ngành) hay kinh doanh trong nhiều ngành khác nhau ( công ty đa ngành)sử dụng mô hình của Derek.f.Abell để xác định ngành kinh doanh cho 1 côngty dơn ngành bao gồm 3 nội dung.

+ Phải xác định đợc khách hàng là ai ( đối tợng nào mà công ty phụcvụ).

+ Nhu cầu cần đáp ứng của khách hàng là gì ( hàng hoá dịch vụ nào màcông ty kinh doanh).

+ Công ty đáp ứng nhu cầu trên bằng cách nào (cách thức tiến hành hoạtđộng kinh doanh, công nghệ kinh doanh)

- Xác định ngành kinh doanh đôi với công ty đa ngành

+ Công ty đa ngành là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khácnhau do đó ban lãnh đạo công ty phải quản lý một tập hợp các doanh nghiệpthành viên.

+Việc cần xác định ngành kinh doanh đối với công ty đa ngành thì cầngiải quyết ở hai góc độ.

*cấp độ doanh nghiệp thành viên: Xác định ngành kinh doanhtheo định hớng khách hàng ( sử dụng mô hình Abell nh phần trên)

*Cấp công ty: Việc xác định ngành kinh doanh của công ty nókhông phải là một phép cộng giảm đơn các ngành kinh doanh của các doanhnghiệp thành viên do đó xác định ngành kinh doanh ở đây nó sẽ tập trung vàocách thức công ty tạo điều kiện để các doanh nghiệp thành viên hoạt động mộtcách có hiệu quả để sao cho chúng với t cách một bộ phận của doanh nghiệp sẽhoạt động hiệu quả hơn có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đơn vị kinh doanhđộc lập bên ngoài công ty

Mục tiêu là các kết quả định trớc của một tập hợp các hành động nào đó,mục tiêu thì có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn các doanh nghiệp thờng muốn theo đuổi tập hợp cácmục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực sau: Khả năng sinh lời, Năng suất, Vị thếcạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ với công nhân viên, Khả năng dẫnđầu công nghệ, Trách nhiệm trớc công luận.

Mục tiêu ngắn hạn nó cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn trong nhữngkhoảng thời gian ngắn hơn.

Hệ thống mục tiêu của công ty cần đáp ứng mức độ tơng đối 6 tiêu thứccơ bản: tính tham vọng, tính linh hoạt, tính định lợng, tính khả thi, tính nhấtquán và tính hợp lý Phải thiết lập hệ thống mục tiêu, phụthuộc vào phơngpháp kế hoạch hoá.

2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sáchnhững cơ hội và từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời lànhững nguy cơ từ môI trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức chodoanh nghiệp mà nó cần phải tránh Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tậptrung vào việc chỉ ra những nhân tố chính đòi hỏi có đợc những phản ứng cầnthiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở t thế tấn cônghay phòng thủ với từng nhân tố đó Để đánh giá tác động môi trờng bên ngoàilà đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, làchủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Từ đó nắm hành vi vàxu hớng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra với tổ chức, làcơ sở cho việc thực hiện các bớc công việc tiếp theo Thực hiện công việc này

là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá các quy luậthiện tợng nói chung và hiện tợng kinh tế nói riêng.

Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua nămnhân tố sau:

2.1 ả nh h ởng của yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đếnthành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu màdoanh nghiệp thờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãixuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của mộtsố khu vực kinh tế quan trọng.

-Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế củamột quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP Tốc độ tăngtrởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong n ớc cànglớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngợc lại.

-Lãi suất: Sự tăng giảm của lãi suất cũng ảnh h ởng đến nhu cầuđầu t và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nếu lãi suất caothì ngời dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm giáthành và giá bán sản phẩm tăng, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâmđể có chiến lợc vốn đầu t cho phù hợp.

-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệphoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái cao làmgiảm giá trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại

-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại.- Chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng: cácchính sách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó cóthể làm tăng hoặc giảm mặt hàng nào đó.

2.2 ả nh h ởng của yếu tố xã hội, văn hoá, địa lý

Các nhân tố về văn hoá-xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũngrất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh Sự xung đột về văn hoá, xã hội, lợi íchtrong quá trình mở cửa và hội nhập, đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọngtrong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay Vị trí địa lý cũnglà một yếu tố quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến lợc, nó ảnh hởng đếnchi phí, đến sở thích tiêu dùng.

ở mỗi vùng, mỗi địa phơng, mỗi dân tộc, quan điểm tiêu dùng hàng hoá,dịch vụ của dân c là khác nhau Những nhân tố này ảnh hởng đến việc hìnhthành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3 ả nh h ởng của yếu tố chính phủ, luật pháp chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệptheo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủiro thật sự cho doanh nghiệp Việc phân tích dự đoán sự biến động của nhữngnhân tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn vềmôi trờng thể chế, pháp luật Nhà chiến lợc thông thờng phải tiến hành theodõi sự biến động các yếu tố nh : Các điều lệ, sự bãi bỏ các văn bản, quy đinhđã lối thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại giao với các nớclớn Với cái nhìn tổng thể, các nhà chiến lợc mới có khả năng dự kiến hoạtđộng của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lợc kinh doanh hiệu quả.

2.4 ả nh h ởng của điều kiện tự nhiên

Trong thực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặckhó khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, củamột ngành kinh doanh, thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của mộtquốc gia Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi tr ờng tự nhiên: khí hậu, đấtđai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản Tuy vậy, các vận hội hoặc cácbất lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian.Ngàynay vấn đề ô nhiễm môi trờng đã đến mức báo động điều này cũng gâykhông ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sảnxuất kinh doanh.

2.5 ả nh h ởng của yếu tố công nghệ

Môi trờng công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp đếnchiến lợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh doanh nghiệp Thực tếtrên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chímất đi nhiều lĩnh vực, nhng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mớihoặc hoàn thiện hơn Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệlà quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ đơng nhiênảnh hởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Thực tế đối với một sốdoanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn pháttriển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó có công nghệ.

Nh vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanhnghiệp nên thực thi các chiến lợc tận dụng đợc cơ hội công nghệ để dành lợithế cạnh tranh trên thị trờng.

2.6 ả nh h ởng của môi tr ờng quốc tế

Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham giakinh doanh trên thị trờng nớc ngoài Song, trong cả 2 trờng hợp nói trên, doanhnghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hởng của các nhân tố môi trờngthế giới đến hoạt động kinh doanh của mình Đơng nhiên, doanh nghiệp cótham gia kinh doanh trên thị trờng thế giới chịu ảnh hởng nhiều hơn do đó cầnphải phân tích kỹ hơn Các nhân tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh quốc tếthờng bao gồm:

Những ảnh hởng của nền chính trị của thế giới.

Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và cácthông lệ quốc tế,

ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ.Các yếu tố văn hoá- xã hội.

3.Đánh giá môi trờng nội bộ ngành

Nguy cơ của doanh nghiệp mới gia nhập

Sức mạnh Khả năng ngời cung mặc cả

Mối đe doạ của hàng hoá thay thế

Hình 4: Mô hình năm lực lợng

3.1 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuấthiện cạnh tranh mà trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế sosánh hơn các doanh nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về khuyến mãi có doanhnghiệp sẽ thua vì không bán đợc hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp Vìvậy trong chiến lợc kinh doanh cần phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tronghiện tại và tơng lai để đa ra các giải pháp thích hợp.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào cácyếu tố sau:

-Sự tăng trởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trởng cao thì sự cạnhtranh trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngợc lại.

-ảnh hởng của chi phí cố định hay chi phí lu kho: nếu chi phí này caothì các hãng trong ngành có xu hớng cạnh tranh mạnh hơn.

-Sự d thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự d thừa công suất thìsự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn.

-Sự khác biệt sản phẩm, phân biệt nhãn hiệu và chi phí chuyển kháchhàng: nếu sản phẩm tơng đồng thì khả năng cạnh tranh cao, phân biệt nhãnhiệu không cao thì sự cạnh tranh cao, chi phí chuyển khách hàng cao thì sựcạnh tranh cao.

-Số lợng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tơng đối của chúng:số lợng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhng cạnh tranh thấp nếungành có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và có một doanh nghiệp lớn hơn hẳn,các doanh nghiệp nhỏ có xu hớng hành động giống nh doanh nghiệp lớn.

-Sự khác biệt của các doanh nghiệp trong ngành: nếu các doanh nghiệptrong ngành có cùng mục tiêu, môi trờng văn hoá, thì có xu hớng hành độnggiống nhau và có thể đoán trớc dẫn tới sự cạnh tranh giảm.

Đối thủ tiềm ẩn

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn

tại trong ngành

Các hàng hoá thay thế

-Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu đốivới các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng.

-Hàng rào rút khỏi ngành: nếu hàng rào rút khỏi ngành cao thì sự cạnhtranh trong ngành cao.

3.2 khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanhnghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tài sảncó giá trị nhất đối với doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đợc do nhà doanhnghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so với doanh nghiệpkhác Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ Khảnăng này đợc thể hiện trên hai khía cạnh sức ép hoặc giảm giá, đòi hỏi chất l-ợng sản phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảo hơn.

Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố:-Sự nhạy cảm đối với giá:

+Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lợng mua củakhách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá)

+Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhãn hiệu (nếu sự phân biệt nàycao thì khác hàng ít nhạy cảm với giá)

+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lợng sảnphẩm của khách hàng

+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuậncao thì khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)

+Những cân nhắc của ngời ra quyết định (việc ra quyết định muahàng dựa trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích ngời taquan tâm đến giá cả và có yếu tố có tác động ngợc lại)

+Những thông tin mà khách hàng nắm đợc (nếu càng nhiều thông tinthì khả năng mặc cả của họ càng cao)

+Mối đe doạ hội nhập doc ngợc chiều (nếu cao thì khách hàng có khảnăng mặc cả lớn)

+Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanhcó hàng hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặc cả hơn)3.3 Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ sẽ làm tăng cung của ngành họ mong muốn sẽ dành đợc thịtrờng và các ngành sản xuất kinh doanh, mối đe doạ của những ngời gia nhậpmới phụ thuộc vào hàng rào ngành và cụ thể là các nhân tố:

-Tính kinh tế của quy mô: khi các hãng đạt đợc tính kinh tế quy mô thìchi phí sản xuất của họ thấp mà điều này thì các hãng mới gia nhập không thểthực hiện đợc.

-Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đối vớinhãn hiệu: nếu các doanh nghiệp tạo đợc sự khác biệt với sản phẩm và thị tr-ờng tạo đợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm thì nguy cơ gianhập ngành sẽ thấp.

-Quy mô vốn đầu t: nếu vốn đầu t ban đầu lớn thì hàng rào cản cao

-Chi phí chuyển của khách hàng: nếu thấp thì nguy cơ gia nhập ngành làlớn hơn.

-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: nếu cao thì nguy cơ từ các đốithủ tiềm tàng thấp.

* Lợi thế chi phí tuyệt đối:

+ Độc quyền về công nghệ: nếu các doanh nghiệp hiện tại sở hữu mộtloại sản phẩm hay công nghệ chế tạo sản phẩm và đợc bảo hộ thì đối thủ tiềmtàng không thể phát huy hay sao chép công nghệ đó

+ Khả năng có đợc các yếu tố đầu vào: các doanh nghiệp hiện tại cóthể có các yếu tố đầu vào trong điều kiện thuận lợi hơn.

+ ảnh hởng của việc rút kinh nghiệm: các doanh nghiệp hiện tại cónhiều kinh nghiệm hơn cho nên chi phí sẽ thấp hơn.

+ Địa điểm thuận lợi: địa điểm thuận lợi hơn thì giảm bớt chi phí lquthông.

* Sụ phản ứng của các đối thủ hiện tại đối với sự gia nhập mới

* Chính sách: Chính phủ có thể ra các quyết định ngăn cản sự gia nhậpcủa một ngành nào đó

3.4 Sức ép của ng ời cung ứng

Sức mạnh của ngời cung ứng thể hiện qua khả năng tăng giá hoặc giảmchất lợng các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng.

Sức ép này thuộc các nhân tố: + Tính đặc thù của các đầu vào

+ Chi phí chuyển: nếu chi phí gắn liền với việc chuyển từ ngời cungứng này sang lô hàng ngời cung ứng khác thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽlớn.

+ Sự sẵn có của hàng hoá thay thế (đầu vào thay thế): nếu càng ít cácđầu vào có khả năng thay thế thì ngời cung ứng càng có sức mạnh.

+ Tính tập trung của ngời cung ứng: nếu ngời cung ứng tơng đối tậptrung thì sức mạnh của họ tăng.

+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lớn đối với ngời cungứng.

+ Tỷ trọng của chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn bộchi phí của ngành nếu lớn thì ngời cung ứng càng ít sức mạnh.

+ ảnh hởng của yếu tố đầu vào đối với sự khác biệt sản phẩm + Nguy cơ từ việc nhập thuận chiều.

3.5 Nguy cơ từ phía các sản phẩm thay thế

Sức ép do các sp thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành domức giá cao nhất bị khống chế Nế không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩnthì công ty có thể tụt lại với thị trờng nhỏ bé.

Sức ép này do các nhân tố sau tạo nên:

+ Công dụng và giá cả tơng đối: nếu sản phẩm thay thế có công dụngvà gía cả ở mức ngang bằng với những sản phẩm hiện tại thì nguy cơ này cànglớn.

+ Chi phí chuyển của khác hàng: nếu lớn thì nguy cơ này nhỏ + Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm thay thế.

4 Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

4.1 Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ

Một tổ chức là một chỉnh thể thống nhất của các bộ phận hợp thành.Doanh nghiệp cũng đợc cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan hệ

biện chứng hữu cơ Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộ phận đềuảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp.

ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặtmạnh, mặt yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tấtcả các mặt đều yếu nh nhau Mỗi một mặt mạnh là một nhân tố tăng cờng khảnăng cạnh tranh ngợc lại mỗi yếu điểm lại hạn chế nó Những mặt mạnh hìnhthành nên u thế cạnh tranh của doanh nghiệp, còn đợc gọi là những nhân tốđặc biệt trong cạnh tranh Nhà chiến lợc khi hoạch định phải nắm vững nhữngu thế cạnh tranh đặc biệt này nhằm tận dụng phát huy khả năng chiến thắngtrong cạnh tranh Bên cạnh những điểm mạnh nhà chiến lợc còn phải nhậndiện đợc những mặt yếu gây nên bất lợi cho doanh nghiệp Sau quá trình nhậnbiết nhà chiến lợc phải tìm những giải pháp nhằm khắc phục những yếu tố đó,dần biến những yếu điểm thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh đặc biệt, tuỳthuộc vào khả năng của doanh nghiệp Một chiến lợc phải thoả mãn đợc yêucầu này mới đảm bảo đợc tính thành công Ngoài ra, quá trình kiểm soát nộibộ còn giúp doanh nghiệp hình thành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúpcho sự phối hợp hành động Qua quá trình kiểm soát này thì các bộ phận cóđiều kiện biết rõ về nhau hơn, do đó có sự hiểu biết về điểm yếu và điểm mạnhcủa nhau Mạng thông tin nội bộ này là nhân tố hình thành và củng cố nền vănhóa của doanh nghiệp, một chất keo kết tinh hoạt động ngày càng quan trọng,một mẫu thức cho suy nghĩ và hành động của từng thành viên trong doanhnghiệp.

4.2 Công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ làphải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận củadoanh nghiệp Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

(1) Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất-kinh doanh và cơ cấu bộmáy quản lý doanh nghiệp.

-Các bộ phận sản xuất, quản lý.-Các cấp sản xuất, quản lý.

-Hình thức tổ chức(nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa cáccấp và các bộ phận quản lý sản xuất-kinh doanh.

-Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó: +Hệ thống điều hành, chỉ huy sản xuất +Hệ thống các phòng, ban chức năng.

-Hệ thống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp.-Hệ thống kiểm soát nội bộ.

-Hệ thống chính trị-xã hội trong nội bộ doanh nghiệp.

(2) Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tố chức.Các nội dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm:

-Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty đề ra để rà xét tính hợp lýcủa điều lệ hoạt động, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ doanh nghiệp Xácđịnh các nội dung, các yếu tố bất hợp lý.

-Các vớng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốctừ: Quy chế cha rõ ràng? Cha hợp lý?

-Thiếu, cha phù hợp, các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinhdoanh, quản lý mới ra đời?

-Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy?-Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý?

-Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp.

-Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính xã hội của doanh nghiệp.

trị-3.2.2 Công tác Marketing

Phân tích marketing thờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích vàđánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp Việc phân tích này thờng tậptrung vào một số vấn đề nh: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sảnphẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chấtlợng và chi phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán.

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá đợc khả năngriêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trờng vàvị thế của doanh nghiệp trên thị trờng đó.

3.2.3 Công tác tài chính kế toán

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanhnghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựngchiến lợc Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:

-Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trongdoanh nghiệp.

-Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).

-Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh của doanhnghiệp.

-Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanhnghệp trên thị trờng.

3.2.4 Công tác tổ chức vận hành sản xuất

Công tác sản xuất trong kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằmbiến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ Quá trình này đợc phânloại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàngtồn kho, lực lợng lao động và chất lợng Công tác này là công tác quan trọng,là hoạt động chính của một doanh nghiệp.

Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Chínhnhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năngđáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng Mặt khác, khả năng sản xuất liên quantrực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm đoa là u thế cạnhtranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trờng.

3.2.5 Công tác nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị tríhiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trongnghành thu lại đợc sự phát triển thực sự Để đánh giá về công tác nghiên cứuphát triển thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiên

cứu phát triển trong nghành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và máymóc đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển Phân tích khả năng nghiêncứu và phát triển hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khả năng pháttriển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,

3.2.6 Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nhsự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin tính tiên tiến của hệ thống.Thông tin hiện nay đợc coi là huyết mạch của Công ty, là chất liên kết hoạtđộng của tất cả các chức năng kinh doanh với nhau cung cấp cơ sở cho tất cảcác hoạt động quản trị, kiểm soát hệ thống thông tin, để tìm ra điểm mạnhđiểm yếu của nó, nhà chiến lợc phải trả lời đợc câu hỏi nh: Hệ thống thông tinhiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định cha?

4 Phân tích hình thành và lựa chọn chiến lợc cho doanh nghiệp

4.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến l ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệpLựa chọn chiến lợc là một khâu công tác quan trọng của doanh nghiệp.Quyết định lựa chọn chiến lợc có ảnh hởng đến hiệu quả thực thi chiến lợc vàcác hoạt đông khác nh: đầu t, cải tổ tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân

Quá trình lựa chọn chiến lợc cần quán triệt một số yêu cầu cơ bản sau:-Bảo đảm tính hiệu quả của quá trình kinh doanh: Yêu cầu này đòi hỏitrong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc phải chú trọng khai thác cóhiệu quả các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực, tổ chức và quảnlý chúng theo các mục tiêu chung thống nhất của doanh nghiệp.

Phhơng án chiến lợc đợc lựa chọn phải tính đến hiệu quả trớc mắt và lâudài, hiệu quả toàn diện và cục bộ, hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh tế xãhội,

-Bảo đảm tính liên tục và kế thừa: Quá trình chiến lợc là một giai đoạnnhất định của chu kỳ tồn tại và phát triển doanh nghiệp Để bảo đảm cho hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trìnhchiến lợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau tiếp nối, kế thừa các thành tựu vàkhắc phục các tồn tại của quá trình trớc.

-Thực hiện mục tiêu u tiên: Mỗi doanh nghiệp đều có chức năng vànhiệm vụ, song ở mỗi giai đoạn phát triển kinh doanh doanh nghiệp thờngchọn và theo đuổi mục tiêu u tiên Đó là mục tiêu bao trùm và có tầm quantrọng số một trong giai đoạn đó Khi lựa chọn chiến lợc cho một thời kỳ cầnxác đinh đâu là mục tiêu u tiên.

-Khía cạnh văn hoá của sự lựa chọn chiến lợc: Văn hoá của tổ chức kinhdoanh đợc hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán, quy định, đặc thù chomột doanh nghiệp, là yếu tố liên quan đến yếu tố con ngời trong các khâu quảntrị chiến lợc

-Yếu tố chính trị trong lựa chọn chiến lợc: Trong tất cả các loại hìnhdoanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hởng đến sự lựa chọn chiến lợc.Quản trị các mối quan hệ chính trị là phần không thể thiếu đợc trong việc xâydựng lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm, lơng tâm ngề nghiệp, trong tổchức kinh doanh

Ngoài các yêu cầu trên đây, khi lựa chọn chiến lợc còn phải tính đến cácyếu tố nh: sự bền vững trong kinh doanh, vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-ờng,

4.2 Quy trình lựa chọn chiến l ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Có nhiều quy trình lựa chọn chiến lợc đã đợc tổng kết và áp dụng trongthực tế Quy trình 4 bớc là quy trình đợc áp dụng rộng rãi và đợc tổng kết kỹ l-ỡng.

4.2.1 Nhận biết chiến lợc hiện tài của doanh nghiệp

Để nhận thức đúng chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, cần làm rõ haivấn đề cơ bản:

-Các kiểu chiến lợc nào công ty đang theo đuổi.

-Vị trí của doanh nghệp đang ở đâu về tổng quát cũng nh về các nộidung phân tích chủ yếu.

Các vấn đề nói trên chẳng những góp phần nhận thức đúng chiến lợchiện tại của công ty mà còn có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lợccho giai đoạn sắp tới Để làm rõ hai vấn đề nêu trên cần phân tích và xem xét:

+Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ( các yếu tố ngoại cảnh) trongđó cần chú trọng: Mức độ và nội dung đa dạng hoá, các cơ hội doanh nghiệpđang theo đuổi, các đe doạ doanh nghiệp đang tránh, khả năng chịu dựng cácrủi ro, mức độ, tính chất và xu hớng các giải pháp theo đuổi gần đây của doanhnghiệp,

+Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố nội tại), trong đó nổilên: Các mục tiêu cấp công ty và cấp cơ sở, các chỉ tiêu phân bổ nguồn lực,quan điểm về rủi ro tài chính, trọng tâm của các nỗ lực nghiên cứu phát triển,các u thế của công ty đang đợc khai thác, các mặt yếu cần phải che chắn,

4.2.2 Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu t

Phân tích cơ cấu vốn đầu t là bớc thứ hai và có vị trí rất quan trong trongquá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Cũng cầnkhẳng định rằng phân tích cơ cấu vốn đầu t không thể đa ra tiếng nói quyếtđịnh cuối cùng cho việc lựa chọn chiến lợc, mà nó chỉ cung cấp các dữ liệuđầu vào cho các nhà quản trị trong quá trình lựa chọn chiến lợc Mặt khác, cócơ cấu đầu t nh cơ cấu ma trận thị phần tăng trởng của BCG, Ma trận nội dungvà u thế cạnh tranh của M.Porter, Tuy nhiên, trong vận dụng nếu một phơngpháp nào đó không cho ta kết quả mong muốn thì phải áp dụng phơng phápkhác, thậm chí phải phối hợp các phơng pháp phân tích để có đợc các thông tincần thiết.

Dù áp dụng phơng pháp nào thì việc phân tích cơ cấu vốn đầu t cũng đitheo 6 bớc xác định:

-Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích,-Xác định cụ thể đơn vị phân tích,

-Chọn phơng (chiều) của ma trận phân tích vốn đầu t,-Thu thập số liệu phân tích,

-Xây dựng và phân tích ma trận vốn đầu t,-Xác định cơ cấu vốn đầu t thích hợp.

4.2.3 Lựa chọn chiến lợc

Trớc khi lựa chọn chiến lợc của công ty cần xem xét một số yếu tố liênquan, trong đó có cả các yếu tố khách quan và chủ quan.

Các yếu tố cần xem xét bao gồm:

-Sc mạnh của ngành và công ty hay nói cách khác đó là vị thế tơng đốicủa doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Yếu tố này tác động mạnh đếnquá trình lựa chọn chiến lợc của doạnh nghiệp, các mô hình chiến lợc khácnhau sẽ đợc các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lựa chọn Theo đó cácdoạnh nghiệp yếu thờng chọn các chiến lợc khai thác yếu tố thị trờng để cũngcố sức mạnh nội bộ, các phơng án chiến lợc lựa chọn có thể đợc kết hợp theo

nhiều biến số khác nhau Chẳng hạn, sự kết hợp giữa vị thế cạnh tranh tơng đốivà mức tăng trởng thị trờng có thể tạo ra nhiều chiến lợc thích ứng.

-Các mục tiêu, các mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựachọn có ảnh hởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lợc.

Mọi mục tiêu cần phải đợc phân tích để xác định chiến lợc phù hợp vớimục tiêu đó, trong đó có mục tiêu u tiên.

-Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng sâu sắc đến việc lựachọn chiến lợc của công ty Bởi lẽ, họ là ngời có quyền quyết định các vấn đềchiến lợc của doanh nghiệp và hơn ai hết họ là ngời nắm thông tin và am hiểucác vấn đề kinh doanh.

-Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá cácmục tiêu chiến lợc thành hiện thực Nhờ tiềm lực tài chính mạnh một doanhnghiệp có thể lựa chọn chiến lợc táo bạo, tăng trởng cao Song, một doanhnghiệp hạn hẹp về tài chính cần phải cân nhắc kỹ lỡng hơn khi lựa chọn.

-Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuất củadoanh nghiệp Yếu tố này ảnh hởng ngay đến chất lợng của sự lựa chọn và saunữa là khả năng thực hiện chiến lợc đã lựa chọn.

-Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mc độ độc lập tơng đối trong kinhdoanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp tham gia vào nhiều hiệp hội, liênminh, thì trong lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp phải tính đến cac mối quan hệđó.

-Phản ứng của đối tợng hữu quan nh khác hàng, các nhà cung cấp, cácđại lý và thậm chí các đối thủ cạnh tranh Trớc các phơng án chiến lợc lựachọn sẽ có các phản ứng khác nhau từ phía các đối tợng hữu quan Tất nhiên,một chiến lợc không thể thoả mãn hoặc tạo ra các phản ứng thuận chiều từ tấtcả các đối tợng đó Song phơng án khả dĩ chấp nhận sẽ là phơng án ít tạo raphản ứng ngợc và sử dụng các đồng cảm từ phía các đối tợng hữu quan.

-Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lợc tởng chừng là một côngviệc sự vụ, đơn giản, song thực ra nó có ý nghĩa quan trọng thực sự Trong thựctế kinh doanh cơ hội chỉ xuất hiện trong một khoản thời gian nhất định, cũngnh các rủi ro cũng sẽ qua đi cùng với các yếu tố tạo lập, vì vậy thời điểm triểnkhai thích hợp có thể là yếu tố có tác động không nhỏ đến sự thành công củamột chiến lợc.

4.2.4 Đánh giá chiến lợc đã lựa chọn

Không phụ thuộc vào tính hệ thống và toàn diện của các giải pháp khilựa chọn chiến lợc, một chiến lợc sau khi đã đợc lựa chọn cần phải đợc đánhgiá lại Việc đánh giá lại nhằm mục đích khẳng định lại quyết đinh lựa chọn vàsoát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lợc Tiến hành đánh giá thôngqua việc đa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào cac yếu tố cha chắcchắn, cần khẳng định, tính hiệu quả, tính khả thi, của chiến lợc Các câu hỏibổ sung có thể theo các hớng sau đây:

-Chiến lợc có phù hợp với môi trờng kinh doanh không?

-Chiên lợc đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanh nghiệpkhông? có khai thác đợc u thế của doanh nghiệp không?

-Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lợc và khả năng chịu đựng? -Các khả năng dự phòng và thay thế?

Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá phù hợp về bảnchất chiến lợc đã lực chọn.

4.3 Các mô hình lựa chọn chiến l ợc

4.3.1 Các mô hình cấp công ty

Có nhiều phơng pháp nghiên cứu phân loại mô hình chiến lợc Phơngpháp sử dụng ma trận đợc áp dụng khá phổ biến Theo phơng pháp này, chiếnlợc tổng quát ở cấp công ty có ba mô hình chủ yếu.

4.3.1.1 Chiến lợc tăng trởng

Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng quy mô kinh doanh, tăngdoanh thu, tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận trong sản xuất-kinh doanh Chiếnlợc tăng trởng có thể đợc thực hiện theo các con đờng:

-Tăng trởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trởng)

Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân Theo mô hình này chiến lợc đợctriển khai chậm nhng thờng phát triển vững chắc Tăng trởng nội bộ không chỉbao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà còn đ-ợc thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanhtheo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.

xuất Tăng trởnghợp nhất

Chiến lợc này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sở sản xuấtkinh doanh một cách tự nguyện Mục đich của mô hình chiến lợc này là tăngthêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tậndụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lợc.

Tăng trởng thông qua con đờng hợp nhất đợc thực hiện trong các trờnghợp:

+Có cùng mục đích vơn lên trong kinh doanh,

+Có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ và chia sẽ rủi ro, +Có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau,

Tăng trởng hợp nhất chỉ thực sự có hiệu quả khi hợp nhất tiến hành trêncác tất yếu về kỹ thuật hoặc kinh tế.

-Tăng trởng qua thôn tính

Mô hình chiến lợc này đợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranhtrên thị trờng Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôntính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành thành doanh nghiệp có quy môlớn hơn, mạnh hơn Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạmvi kinh doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lợc tăng trởng quathôn tính theo hai con đờng:

+Thôn tính theo chiều ngang, đó là việc thôn tính các doanh nghiệptrong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất-kinh doanhvà phát triển thị trờng nội bộ ngành.

+Thôn tính theo chiều dọc, là thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ,cung ứng hoặc tiêu thụ, đi liền với ngành kinh doanh chính Thôn tính theochiều dọc là thực hiện phát triển kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp.

-Tăng trởng qua liên doanh và liên kết kinh tế

Mô hình chiến lợc này phát triển phát triển rất phổ biến trong nền kinhtế thị trờng Chiến lợc tăng trởng qua liên kết đợc thực hiện giữa hai hoặcnhiều đối tác bình đẳng có t cach pháp nhân Liên kết thực hiện tự nguyện trêncơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phântán rủi ro, tăng cờng thêm sức mạnh, tăng thị phần

Căn sứ vào cấu thành tổ chức có thể có hai kiểu liên kêt là: Liên kết cóhình thể và liên kết phi hình thể Mô hình chiến lợc này cũng đợc phát triểntheo 2 kiểu liên kết đã đợc tổng kết đó.

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác vớinhau mà kết quả là giữa chúng không hình thành một tổ chức mới Liên kết phihình thể tạo ra tổ chức không chính thức.

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kếtquả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới Liên kết có hình thể tạo ra cáctổ chức chính thức, có tính độc lập tơng đối, có t cách pháp nhân,

4.3.1.2 Chiến lợc ổn định

Hình 5: Ma trận lựa chọn chiến lợc tổng quát

Trên ma trận mô hình trên, chiến lợc ổn định đợc áp dụng cho các doanhnghiệp nằm ở vị trí ô gạch chéo Trong thực tế vùng chứa các ô chéo là doanhnghiệp:

-Hoạt động trong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển,-Chi phí mở rộng thị trờng cao quá phạm vi có hiệu quả,

-Quy mô sản xuất- kinh doanh nhỏ, tiềm lợc yếu, đi sâu vào chuyên mônhoá phục vụ thị trờng hẹp,

-Gặp các biến động bất thờng trên thị trờng,

Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnhvực, khi áp dụng chiến lợc ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,ngành hàng đều ổn định, không tăng trởng.

4.3.1.3 Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc cắt giảm đợc thực triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị trí hoàntoàn bất lợi, cha có cơ hội nào thoát khỏi Tất nhiên, vị trí này chỉ xẩy ra trongmột hoặc một số lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Dù phạm vinào, thì áp dụng chiến lợc rút lui vẫn để lại các hậu quả nặng nề Có 3 phơnghớng chủ yếu để triển khai mô hình chiến lợc rút lui:

-Nghiên cứu chuyển hớng kinh doanh, tìm sản phẩm và thị trờng khácthay thế, áp dụng khi doanh nghiệp gặp khó khăn nghiêm trọng đối với một vàiloại sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh.

-Thu hẹp quy mô kinh doanh bằng việc bán bớt một hoặc một số cơ sởcho đơn vị khác để tập trung cũng cố các cơ sở còn lại.

-Giải thể doanh nghiệp áp dụng khi doanh nghiệp không còn cơ hội cứuvãn Đây là tình huống bất lợi và để lại nhiều hậu quả nhất.

4.3.2 Chiến lợc của các bộ phân kinh doanh

Trong thực tế chỉ có các bộ phận kinh doanh có tính độc lập tơng đốimới là một đơn vị xây dựng và thực thi chiến lợc bộ phận.

Chiến l ợc ổn định

Chiến l ợc cắt giảmChiến l ợc

tăng tr ởngKhả năng

cạnh tranhMạnh

Môi tr ờng kinh doanhNhiều bất lợi

Nhiều cơ hội

Đối với các bộ phận kinh doanh nhỏ, có thể áp dụng các mô hình chiếnlợc sau:

-Chiến lợc chi phí thấp-thị trờng ngách (hay phân đoạn thị trờng thíchhợp),

-Chiến lợc phân hoá sản phẩm cao-thị trờng ngách,

-Chiến lợc kết hợp (chi phí thấp- phân hoá cao-thị trờng ngách).

Đối với các đơn vị kinh doanh độc lập, quy mô lớn có thể áp dụng cácmô hình chiến lợc:

-Chiến lợc chi phí thấp, tập trung khai thác u thế quy mô, thị phần đểkhẳng định thế mạnh chi phí thấp,

-Chiến lợc phân hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao,-Chiến lợc kết hợp (chi phí thấp- phân hoá sản phẩm).

4.3.3 Các mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm

4.3.3.1 Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá

Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều xác định phơng hớngsản xuất kinh doanh trên cơ sở: “kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sảnxuất kinh doanh tổng hợp” Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn định, xác lậpchỗ đứng vững chắc trên thị trờng mọi doanh nghiệp đều phải xác định hớnghớng sản phẩm chuyên môn hoá.

Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lợc chuyên môn hoá có thểphát triển theo 3 hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng:

-Chiến lợc chi phối bằng chi phí Đặc trng của chiến lợc này là chi ph cábiệt trên một sản phẩm thấp do tăng khối lợng sản xuất và do các u thế củachuyên môn hoá đa lại.

-Chiến lợc khác biệt hoá, nhằm theo hớng tạo và cung cấp một loạt sảnphẩm độc đáo cho thị trờng.

-Chiến lợc chia nhỏ hay hội tụ, đợc thực hiện thông qua việc tập trunghoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trờng Tínhchất đặc biệt có thể biểu hiện ở: nhóm khách, một đoạn của gam sản phẩm,một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng,

Dù theo đuổi hớng nào, thì chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá cũngluôn tạo các lợi thế và các bất lợi trong thời kỳ chiến lợc Vì vậy, cần phải theogiỏi và điều chỉnh kịp thời.

4.3.3.2 Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớngtất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng ngày càngbiến động nhanh chóng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và cao cấp hợnTuy vậy, đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả thìcần phải tính toán, cân nhắc kỹ:

-Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá của doanh nghiệp,-Khả năng của doanh nghiệp,

-Xu hớng biến động và các thách thức của môi trờng kinh doanh,-Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.

Trên thực tế có hai hình thức thực hiện đa dạng hoá đã đợc đúc kết:-Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền củasản phẩm chuyên môn hoá.

-Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các lĩnh vực kinhdoanh có các đặc điểm kinh tế- kỹ thuật khác nhau trong một doanh nghiệp.4.3.3.3 Chiến lợc liên kết sản phẩm

Liên kết là một hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động Trong phạm vimô hình chiến lợc này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm.Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lợc liên kết có thể phát triển theo hai hớng:

-Liên kết về phía thợng lu nhằm dị biệt hoá(khác biệt hoá) các nguôncung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất- kinh doanh Hớng liên kết này ở n-ớc ta đã phát triên khá mạnh trong các ngành thuỷ sản, thuốc lá, chè, chế biếnra quả,

-Liên kết về phía hạ lu nhằm dị biệt hoá các sản phẩm từ một hoặc mộtvài loại nguyên liệu chính ban đầu Về thực chất đó là hớng phát triển đa dạnghoá các sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu.

Phát triển theo hớng nào trong thời kỳ chiến lợc này là tuỳ thuộc vàotình hình cụ thể của doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo Mục đích cănbản của mô hình này không chỉ đơn thuần là phát triển sản xuất sản phẩm màcòn nhằm đa dạng hoá sản phẩm và nguồn cung ứng có lợi và vững chắc.

4.3.3.4 Chiến lợc sản phẩm kết hợp

Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và bấtlợi trên thị trờng, đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lực củadoanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lợc kết hợp.Nói cách khác, phải khai thác các u thế và tránh các rủi ro trong các mô hìnhchiến lợc trên bằng tìm một mô hình phối hợp giữa chúng.

1 Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty xây dựng Ngân hàng là doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lậptheo quyết định/ giấy phép số 03/QĐ- NH16 ngày 20/01/1993 và số 207/QĐ-NH15 ngày 25/07/1995 của Ngân hàng nhà nớc Việt Nam Trụ sở đóng tạiVĩnh Tuy- Hai Bà Trng- Hà Nội Nhiệm vụ của công ty lúc đầu là xây dựngcác trụ sở chính và kho tàng cho ngành Ngân hàng.

1.1 Giai đoạn tiền thân của Công ty

Trớc đây Công ty là một đội thi công các công trình của ngànhNgân hàng có nhiệm vụ đi xây dựng các trụ sở, kho tàng và hầm chứatiền và kim khí quý của ngành Ngân hàng ở các tỉnh, huyện đ ợc Ngânhàng TW giao việc, xây đựng theo mẫu của các Ngân hàng Do sự bímật mà các Công ty xây dựng khác không thể đảm nhiệm đ ợc về mặtnày, đây là những bí mật của ngành mà không thể tiết lộ rộng rãi chomọi ngời biết đợc Các công trình này chỉ một hoặc một số ng ời đợc

biết để đảm bảo bí mật cho ngành mà những ngời này cũng phải đợcchọn lọc do ngành Ngân hàng hoặc chính Phủ cho phép hoặc yêu cầuvà những ngời bắt buộc có liên quan đến công trình.

Những ngời đợc biết về công trình phải chịu trách nhiệm tr ớc sựbí mật của công trình đó, có những công trình khi làm xong thì nhữngngời đợc biết về công trình đợc đa đến một nơi khác biệt để tránh tiếtlộ bí mật Vì vậy mới tồn tại công ty xây dựng Ngân hàng.

Nhiệm vụ của XN trong giai đoạn này là xây dựng kho tàng bí mật, trụsở, các hầm chứa , các công trình liên quan đến ngành Ngân hàng và sản xuấtbao bì, các hòm chứa đựng phục vụ cho việc đổi tiền ở Miền Nam.

1.2 Giai đoạn từ 1971-1992

Địa chỉ ban đầu của XN là ở ý Yên – Hà Nam

Trong giai đoạn này thì nhiệm vụ của XN vẫn là đi xây dựng cáccông trình của ngành Ngân hàng.

Vì các công trình của ngành Ngân hàng nếu Giám đốc mà đi thuê ngoàiđến khi có sự cố xẩy ra thì những ngời đó phải chịu trách nhiệm hoàn toàn trớcngành Ngân hàng và nhà nớc về sự mất mát đó cho nên các công trình của cácNgân hàng thuộc các tỉnh, huyện đều giao cho XN xây dựng.

*Sơ đồ bộ máy quản lý của XN gồm có:-Một Giám Đốc

-Một phó Giám Đốc

-Một phòng tổ chức hành chính-Một phòng tài vụ

-Một phòng kỹ thuật-Ba đội nề

-Một xởng mộc

-Một tổ bê tông cốt thép-Một phòng vật t

-Một xởng gạch lát( vì trong giai đoạn này gạch lát đang là gạchbao cấp)

Các phòng đều có một trởng phòng và một phó phòng

Số lợng ngời của Công ty trong giai đoạn này gồm có gần 100 ng ời trong đó trình độ văn hoá là có 3 ng ời đại học và 5 ngời trình độtrung cấp

-Trong giai đoạn đầu XN cũng gặp rất nhiều khó khăn nh côngnghệ thô sơ trình độ của CBCNV đang còn ở mức thấp, vốn ít

XN làm theo tiêu chuẩn mà cấp trên giao cho, đạt và vợt mức kếhoạch mà cấp trên giao, nền kinh tế đang còn là giai cấp cho nên làmcông ăn lơng, không tự hạch toán.

Khó khăn lớn nữa là các công trình mà XN làm th ờng là ở cáctỉnh cũng có thể xa hoặc gần vì vậy cho nên việc đi lại không đ ợc thuậnlợi nhiều công trình xa cán bộ, công nhân phải đi xa trong nhiều ngàykhông tiện.

1.3 Giai đoạn từ 1992 đến nay

Nhiệm vụ của XN trong giai đoạn này là xây dựng và sửa chữacác công trình phục vụ cho ngành Ngân hàng và xây dựng mới các trụsở, kho tàng cho các Ngân hàng thuộc các tỉnh thành trong cả n ớc,những công trình mà công ty thi công hầu nh là do Ngân hàng TW chỉđịnh thầu một số còn lại là do công ty thắng thầu, giai đoạn này do thịtrờng chuyển từ cơ chế kế hoạch tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tếthị trờng có sự quản lý của nhà nớc, Công ty đợc quyền tham gia đấuthầu trong toàn quốc.

Trong tình hình đất nớc vừa bớc vào một giai đoạn mới của nền kinh tếthị trờng XN cũng gặp nhiều khó khăn, phải làm quen với một nền kinh tếmới, phải thay đổi các quan niệm và thói quen cũ, bắt đầu từ giai đoạn này XNphải tự hạch toán độc lập, trớc đây là làm theo kế hoạch thì bây giờ phải tựhạch toán lỗ lãi và chia lợi nhuận, không chỉ riêng XN mà các công ty kháccũng vậy, bây giờ các đơn vị sản xuất kinh doanh đều phải trả lời ba vấn đề cơbản của nền kinh tế Trớc thực tế này cũng có nhiều Công ty nhờ đó mà pháttriển mạnh và cũng có nhiều Công ty do không thích ứng kịp với thị trờng màbị làm ăn thua lỗ dẫn đến phá sản.

Nhng XN cũng có lợi thế đó là một XN của nhà n ớc và đợc chỉđịnh thầu nên tránh đợc tình trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trờng.

-Năm 1993 bổ sung thêm nhiệm vụ cho XN đợc kinh doanh.+Cải tạo và trang trí nội, ngoại thất các công trình

+Kinh doanh vật liệu xây dựng

-Năm 1995 sắp xếp lại XN

+Loại hình doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập theo quyết định/ giấyphép số 03/QĐ- NH16 ngày 20/01/1993 và số 207/QĐ- NH15 ngày25/07/1995 của Ngân Hàng nhà nớc Việt Nam

-Năm 1996, 1997 đổi tên từ XN xây lắp Ngân Hàng thành công tyxây dựng Ngân Hàng, lên cấp 2 trực thuộc vụ tổ chức cán bộ quản lý vàcông nghệ.

-Ngành nghề liên đới với bộ xây dựng về mặt Công tydo NgânHàng nhà nớc quản lý chung

-Khách hàng chủ yếu là các chi nhánh Ngân Hàng, sản phẩm làtrụ sở giao dịch, nhà kho, nhà xe, hệ thống điện

-Mục tiêu là phục vụ ngành Ngân Hàng

-Căn cứ, thông tin chủ yếu thông qua Ngân Hàng nhà n ớc và cácNgân Hàng thơng mại

+trung tâm thông tin của ngành Ngân Hàng ( cục thông tin)+trung tâm tiền tệ của ngành Ngân Hàng

-Phơng pháp chủ yếu là tiếp cận chủ trơng đờng lối triển khai cụthể, hoạch định thành các chỉ tiêu của ngành

-Các chỉ tiêu chủ yếu: lên kế hoạch và thực hiện

+Về kỹ thuật: luôn quan tâm đến tiến độ và chất lợng công trình+Về kinh tế : doanh thu, sản lợng, lợi nhuận

+Theo trào lu xây dựng, Công ty đã dần có thay đổi trong nhậnthức về kiến thức, chất liệu

-Để phục vụ công tác đấu thầu, tổng kết báo cáo hàng năm

-Công ty đã lập tờ trình đề nghị Ngân Hàng TW về việc mở rộngthêm ngành nghề kinh danh cho Công ty

+T vấn, thiết kế đầu t xây dựng các dự án, kinh doanh bất độngsản,kinh doanh tổng hợp

+Sản xuất kinh doanh, cung ứng, lắp đặt các thiết bị cho các côngtrình dân dụng công nghiệp, kho tàng trong và ngoài ngành Ngân Hàng.Cụ thể là thiết bị cơ điện, điện lạnh, điện tử viễn thông, máy xây dựng,thiết bị xử lý môi trờng

-Công ty xây dựng Ngân Hàng (gọi tắt là công ty) là doanh nghiệpnhà nớc hạch toán độc lập, trực thuộc Ngân Hàng nhà n ớc đợc thành lậptheo quyết định số 03/QĐ-NH15 ngày 20/01/1993 của thống đốc NgânHàng nhà nớc.

-Công ty thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh sau:

+Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, kho tàngchuyên dùng trong, ngoài ngành Ngân Hàng.

+thực hiện việc sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, mở rộng và trang trínội ngoại thất, lắp đặt điện nớc các công trình dân dụng, công nghiệptrong và ngoài ngành Ngân Hàng.

+Sản xuất, kinh doanh thiết bị, vật liệu xây dựng.

+thực hiện các nghiệp vụ khác theo chứng nhận đăng ký kinhdoanh.

-Tên giao dịch quốc tế : Banking construction company-Trụ sở chính: xã Thanh Trì - huyện Thanh Trì- Hà Nội

-Công ty chịu sự quản lý của Ngân Hàng nhà nớc và các cơ quanquản lý nhà nớc khác có liên quan theo quy định của pháp luật

-NẨm 1999 CẬng ty thẾnh lập mờt chi nhÌnh tỈi Miền Nam, nhÍmmừc ẼÝch ẼỈi diện cho CẬng ty giao dÞch vợi cÌc chũ thầu ỡ khu vỳcMiền Nam

GiÌm ưộc

Phọ GưPhọ Gư

Phọ Gư

Phòng Tỗ chực- HẾnh chÝnh- Tiền

l Èng

Phòng Kiểm soÌt

Phòng Kế Phòng Kế toÌn-

TẾi vừ

ười 2ười 4ười 3ười 5

BCN 6BCN 7BCN 9BCN13

BCN 8BCN14BCN16BCN17X ỡng TB

Tỗ KT

*Tổ chức của bộ máy quản lý Công ty:

-Ban Giám Đốc gồm: một Giám Đốc và ba phó Giám Đốc.

-Phòng tổ chức hành chính gồm: một trởng phòng, một phóphòng, một tổ bảo vệ và các nhân viên đợc giao nhiệm vụ cụ thể.

-Phòng kế hoạch kỹ thuật gồm: có một tr ởng phòng, một phóphòng và một số cán bộ chuyên môn Trởng phòng, phó phòng và cáccán bộ chuyên môn do GĐ Công ty đề bạt, khen th ởng, nâng lơng, kỷluật và các chế độ khác.

-Phòng tiền lơng kiểm soát gồm: một trởng phòng, một phó phòngvà một số nhân viên chuyên môn tr ởng phòng, phó phòng và các nhânviên do GĐ Công ty đề bạt, khen thởng, kỷ luật, nâng lơng và các chếđộ khác.

-Phòng kế toán tài vụ gồm: một trởng phòng, một phó phòng vàmột số nhân viên kế toán.Trởng phòng , phó phòng và các nhân viên doGiám đốc đề bạt, khen thởng, kỷ luật, nâng lơng và các chế độ khác.

*Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:-Phòng tổ chức hành chính:

+Chức năng về Tổ chức và cán bộ.+Chức năng về hành chính và bảo vệ.

+Chức năng về tiền lơng và các chế độ về chính sách đối với ngờilao động, công nhân viên chức.

Nhiệm vụ của Tổ chức

+Tham mu, giúp việc cho GĐ trong việc sắp xếp bộ máy của Côngty từ phòng ban đến các đơn vị sản xuất theo đúng luật doanh nghiệp

và các văn bản của nhà nớc quy định để tăng cờng hiệu lực trong quảnlý và điều hành sản xuất Kinh doanh Công ty đạt hiệu quả.

+Tham mu, giúp việc cho GĐ trong việc sắp xếp nhân sự, quản lý,sử dụng cán bộ công nhân viên chức theo đúng nghị quyết của BCHTWĐảng, các luật định, các nghị định của Chính phủ, các thông t của cácBộ có liên quan, quy chế văn bản của ngành Ngân Hàng

Nhiệm vụ tiền lơng:

+Tham mu, giúp việc Giám Đốc về công tác tiền l ơng trong Côngty theo đúng luật lao động và các Nghị định của Chính phủ và cácthông t hớng đẫn của các Bộ, ngành Ngân Hàng

-Phòng kế hoạch kỹ thuật:Chức năng:

+Phòng kế hoạch kỹ thuật là tổ chức quản lý kế hoạch kỹ thuậttrực thuộc Công ty, có chức năng tham m u cho Giám đốc Công ty trongviệc nghiên cứu, xây dựng kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn củaCông ty Nghiên cứu xây dựng và tổ chức thực hiện kiểm tra kế hoạchsản xuất kinh doanh.

+Cập nhật những thông tin kinh tế, kỹ thuật công nghệ mới phụcvụ hoạt động sản xuất, nghiên cứu áp dụng đầu t máy móc thiết bị phùhợp trong sản xuất của Công ty.

Nhiệm vụ:

+Tham mu cho ban lãnh đạo xây dựng mục tiêu kế hoạch sảnxuất kinh doanh của Công ty trớc mắt và lâu dài bằng các biện pháptriển khai cụ thể.

+Nghiên cứu lập hồ sơ công trình tham m u với Ban Giám đốctham gia các công trình, làm công tác Marketing soạn thảo và quản lýhoạt động kỹ thuật giữa Công ty và khách hàng.

+Tập hợp quản lý, lu trữ, nghiên cứu toàn bộ hồ sơ kỹ thuật liênquan tới công trình của Công ty Soạn thảo và quản lý thống nhất hợpđông nội bộ Công ty và các đơn vị sản xuất trực thuộc.

+Tham mu với ban Giám đốc phơng án đầu t máy móc thiết bịphục vụ cho công tác thi công hiện tại, lâu dài dựa trên khả năng tàichính và sự phát triển của Công ty.

+Thờng xuyên giám sát, kiểm tra tiến độ, kỹ thuật, chất l ợngcông trình nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất của Công ty.

+Phối hợp với phòng tổ chức và các đơn vị để trình Giám đốcCông ty quyết định đối chiếu điều tiết nhân lực phục vụ thi công đảmbảo kế hoạch Công ty.

+Xác định khối lợng công trình các đơn vị đã thi công thực tếlàm cơ sở cho Công ty quản lý tiến độ, tài chính và thuận tiện cho việcquyết toán công trình.

+Cập nhật và nghiên cứu các thể chế, văn bản, quyết định củanhà nớc liên quan đến công tác xây dựng cơ bản để h ớng dẫn, kiểm tracác đơn vị thực hiện.

+Tổng hợp báo cáo kế hoạch-sản lợng sản xuất kinh doanh địnhkỳ theo tháng, quý, năm.

+Làm một số công việc do Giám đốc giao.-Phòng tiền lơng kiểm soát:

Chức năng:

+Phòng tiền lơng kiểm soát là tổ chức thuộc bộ máy của công tytrực thuộc Giám đốc, có chức năng đối với công tác tiền l ơng và kiểmsoát nội bộ trong Công ty tuân thủ theo luật pháp và các văn bản d ớiluật do nhà nớc ban hành nhằm giúp Công ty hoạt động sản xuất kinhdoanh đúng pháp luật, chính sách của nhà n ớc Đảm bảo quyền lợi và