Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015

Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015

1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn

1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp 1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu

1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động 1.1.3.4 Các chiến lược khác

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Yếu tố kinh tế

1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội 1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật 1.2.2.4 Yếu tố công nghệ

1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

1.2.3.1 Quản lý 1.2.3.2 Marketing

1.2.3.3 Tài chính-Kế toán 1.2.3.4 Hệ thống thông tin 1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ

1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu 1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược

1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá 1.2.5.2 Khía cạnh chính trị

1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân

2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 2.2.1.2 Yếu tố văn hoá

2.2.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 2.2.1.5 Yếu tố cạnh tranh

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.2.1 Quản lý 2.2.2.2 Marketing

2.2.2.3 Kế toán-Tài chính 2.2.2.4 Hệ thống thông tin 2.2.2.5 Kiểm soát nội bộ

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM GIAI ĐOẠN 20-21

3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 3.3.2 Xác định chiến lược

3.3.2.1 Xác định chiến lược

3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn

3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược

3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007) 3.3.3.2 Giai đoạn 2 (2008 – 2010)

3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015)

3.4CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing

3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 3.4.1.2 Chính sách giá

3.4.1.3 Chính sách phân phối

3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ

3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng

3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng

3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát 3.5.2.2 Các kiến nghị khác

3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.5.3.1 Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính

3.5.3.2 Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên

LỜI MỞ ĐẦU Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn đề dễ dàng Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất có thể kể đến là “nội lực” của các ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất yếu đó Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Đề tài tập trung giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Đó chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn

Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt động cụ thể là kinh doanh ngân hàng Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng

thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành

công chiến lược kinh doanh đã đặt ra MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

– Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung này được xem là kim chỉ

nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó Bên cạnh đó, song song với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể – Căn cứ trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược đã nghiên cứu, người viết

tập trung phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM nhằm xác định mục tiêu kinh doanh

và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

– Không dừng lại ở đó, đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói

riêng và cả nước nói chung

– Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để các ngân

hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Về thời gian: mặc dù được thành lập từ năm 1977 nhưng trong suốt quá trình tồn tài

và phát triển của mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gần như hoàn toàn chịu sự chi phối bởi cơ chế bao cấp Tuy nhiên, trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết định đối với công tác hoạch định chiến lược Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay Với dữ liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược

Về không gian: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến

lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM Trong quá trình phân tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng

thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng Trên nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó Với logic giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm:

– Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích:

Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn TPHCM Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế Kết quả điều tra thu được 283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng trả lời

của tổ chức kinh tế Chi tiết mẫu điều tra và kết quả điều tra được thể hiện ở phần Phụ lục 1 của luận văn này

– Phương pháp chuyên gia: đối với phương pháp này, tác giả thực hiện đồng

thời các cuộc phỏng vấn trực tiếp cũng như gửi các bảng chấm điểm cho 10 đối tượng là cán bộ có thâm niên công tác trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các cán bộ có thâm niên công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM (danh sách đối tượng được phỏng vấn được trình bày ở phần Phụ lục 2) Phương pháp này được người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả năng phản ứng đối với các thay đổi của môi trường bên ngoài (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

– Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử để nhận xét và đánh

giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hoà các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có

tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không phải là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học mới nhưng chắc chắn cũng sẽ không bao giờ là lĩnh vực nghiên cứu bị coi là nhàm chán Thật vậy, với cùng một nền tảng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược như nhau nhưng tùy thuộc vào từng mỗi môi trường kinh doanh, từng mỗi chiến lược gia,… mà lý thuyết đó đựơc vận dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo đầy bất ngờ Chính vì vậy, mặc dù trước đây đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện

luận văn cao học Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn thể hiện được các ưu điểm sau:

– Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến

– Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức táo bạo Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một

ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động

kinh doanh

Chương 2: Phân tích hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM

Chương 3: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn Tuy vậy, để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể

Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện

đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R David) hay “chiến lược phác thảo con

đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị

trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken

Langdon) Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là

những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra

1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện

thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật thiết, gắn bó Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh Ngoài ra, cũng thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau:

– Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh

doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra

– Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục

tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn lực sẵn có một cách hợp lý

– Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì

chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần

1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

– Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực

– Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp đã đề ra

– Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình – Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn

1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng

quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh – Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát

đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ) Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao

– Kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát

đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao

– Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức

mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu

1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có

– Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên

bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng

– Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản

phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý

– Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát

triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh tranh gay gắt

1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp

sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động

– Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản

phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp

– Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai thác các khách

hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có

– Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ

1.1.3.4 Các chiến lược khác

– Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một liên

kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, cơ hội đầu tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,… Các hình thức liên doanh, hợp tác khác có thể kể đến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo Chiến lược này được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro

(đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới

– Thu hẹp hoạt động: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn cảnh

doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động kém hiệu quả Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn có thể kể đến là kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động

– Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một phần

của chiến lược thu hẹp hoạt động Chiến lược này nhằm vào việc bán đi một phần của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác

– Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các tài

sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện Chiến lược này được sử dụng khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản

– Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu

trên Trong điều kiện các nguồn nhân vật lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau Mặt

khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên

Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài, người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng chiến lược

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình hay nói khác đi doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình Một mục tiêu kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình Các đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài:

– Tầm ảnh hưởng của các yếu tố này sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường này

– Mức độ tác động và chiều hướng tác động là khác nhau đối với từng ngành và đối với từng doanh nghiệp

– Một sự thay đổi của môi trường bên ngoài hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp

– Mỗi yếu tố của môi trường bên ngoài có thể tác động trực tiếp đến doanh nghiệp hay có thể tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối liên kết với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài khác

1.2.2.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố thuộc về kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động hay thậm chí ở các quốc gia khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá,… có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra của một doanh nghiệp

1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, trong một quốc gia hay trong một nền văn hoá cụ thể Thông thường, biến động yếu tố văn hoá-xã hội thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác do nó được đánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các chính phủ khác Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương

1.2.2.4 Yếu tố công nghệ

Trong thời đại của khoa học kỹ thuật, có thể nhìn nhận yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng động nhất hay nói khác đi đây là yếu tố có tính ổn định thấp nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão

của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra

1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh

Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là nguồn động lực phát triển của xã hội Tuy vậy, cạnh tranh lại là yếu tố khó chịu nhất thuộc môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối phó hằng ngày Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào các đặc trưng cơ bản riêng có của từng mỗi doanh nghiệp Quá trình nhìn nhận, phân tích các điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính xác chất lượng và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này cho việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.2.3.1 Quản lý

Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp Nó là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả Kiểm soát (kiểm tra) là chức năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược

Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra

1.2.3.2 Marketing

Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính bản thân công ty đều có liên quan đến Marketing Hay nói khác đi, công tác Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra

1.2.3.3 Tài chính-Kế toán

Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là cơ sở đưa đến các quyết định đầu tư của nhà đầu tư Các chỉ số tài chính này một mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập ngành kinh doanh

1.2.3.4 Hệ thống thông tin

Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị chiến lược Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị Việc nghiên cứu thông tin không chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp Chính nội dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập, xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa học

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu Để kiểm soát nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho, lực lượng lao động,…

1.2.6 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược 1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu

– Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ yếu sau:

9 Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

9 Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,00

9 Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả năng phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự phản ứng ít, chậm chạp 9 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để xác định số điểm cho tổ chức

9 Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4,00 và thấp nhất là 1,00 Tổng số điểm trung bình là 2,50 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,50 cho thấy công ty phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên ngoài và trái lại, số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,50 cho thấy công ty khá nhạy bén trước môi trường kinh doanh

– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ma trận được xây dựng nhằm nhận định

các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quy trình lập ma trận gần giống như

quy trình lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhưng thay thế các yếu tố cần đánh giá bằng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

– Ma trận hình ảnh cạnh tranh: trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường

có thể ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh được dùng để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và những khuyết điểm của họ.

Hình 1.1: Quy trình lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU

GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận Nguy cơ- Cơ

hội- Điểm yếu- Điểm

mạnh (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành

động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

(BCG)

Ma trận bên trong – Bên

ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh

tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (IFE)

Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp và mỗi loại công cụ có những ưu và nhược điểm riêng biệt nhưng phổ biến nhất có thể kể đến là công cụ ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp và điều này không có nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều được doanh nghiệp thực hiện Quy trình phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp như sau:

– Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh nghiệp đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

– Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến

lược SO Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thành chiến lược ST Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thành chiến lược WT

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Những cơ hội (O)

Chiến lược SO: phát huy

các thế mạnh bên trong để tận dụng tối đa các cơ hội do môi trường bên ngoài đem lại

Chiến lược WO: vượt qua

những điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các thời cơ thuận lợi

Những thách thức (T)

Chiến lược ST: tận dụng

các thế mạnh bên trong để vượt qua các đe dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Chiến lược WT: giảm sức

ảnh hưởng của các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài đồng thời hạn chế các yếu điểm

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập vào để đánh giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp Hay nói khác đi, ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định lượng các chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn, chính xác hơn trong việc đưa ra các quyết định về chiến lược Các bước cần thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:

– Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp Đánh giá tầm quan trọng của từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay nói khác đi là xác định trọng số đánh giá mức độ quan trọng của từng mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

– Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp Đánh giá từng mỗi chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/đe dọa/điểm mạnh/điểm yếu đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4

– Tính tổng số điểm của từng mỗi chiến lược bằng cách tính tổng các tích số giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi chiến lược So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của từng chiến lược

1.2.7 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược 1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá

Văn hóa của một tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái độ cư xử được coi là chuẩn mực của tổ chức đó Các đặc trưng này mang tính ổn định rất cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của từng mỗi tổ chức Do vậy, đứng trước những biến động lớn có khả năng làm thay đổi niềm tin và các giá trị chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ có những phản ứng tự vệ nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn hoá cũ Xét ở khía cạnh này, văn hoá tổ chức mang tính tích cực do thể hiện được sự đoàn kết và sức mạnh của toàn doanh nghiệp

Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của doanh nghiệp Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến khâu xây dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với quá trình triển khai thực hiện chiến lược Do vậy, trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng trên cơ sở phân tích, đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh nghiệp nơi mà nó được tổ chức triển khai thực hiện Xét ở khía cạnh này, giá trị văn hoá của doanh nghiệp không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở thành lực cản đối với sự phát triển Do đó, khi hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ thuộc hoàn toàn vào các giá trị văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định hình các giá trị văn hoá này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh sắp được triển khai Hay nói khác đi, chiến lược gia phải là người có khả năng thay đổi văn hoá hiện tại của doanh nghiệp đúng lúc, đồng bộ với những thay đổi cần thiết về chiến lược kinh doanh

1.2.5.2 Khía cạnh chính trị

Yếu tố chính trị trong tổ chức được xem xét dưới góc độ như là các liên minh cá nhân để tạo thành một sức mạnh hoạt động vì mục đích tiêu cực, sự thiên vị cá nhân, tham vọng nghề nghiệp,… tạo nên những lực cản cho việc đưa ra các quyết định có liên quan đến chiến lược Thật vậy, những thành kiến cá nhân hay sự thiên vị không cần thiết đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp bằng cách hướng năng lực, tâm trí của các thành viên sang hướng khác so với mục tiêu chiến lược đề ra Yêu cầu đặt ra là nếu không có những mục tiêu kinh doanh được xác lập một cách rõ ràng, kiên định ngay trước khi bắt tay vào phân tích lựa chọn chiến lược thì các yếu tố chính trị sẽ có nhiều cơ hội ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Do vậy, trách nhiệm chủ yếu của các chiến lược gia là hướng dẫn cũng như tranh thủ sự ủng hộ của các thế lực chính trị này để tạo thành sức mạnh chung cho toàn doanh nghiệp

Do sự tồn tại của các yếu tố chính trị trong doanh nghiệp là một thực tại khách quan nên việc quản trị các yếu tố chính trị là một phần bắt buộc của quá trình quản trị chiến lược Có nhiều giải pháp để hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực của các thế lực chính trị nhưng cơ bản nhất là nhà quản trị phải sử dụng đúng lúc và đồng bộ các giải pháp về thúc đẩy và động viên nhân viên

1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại

1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM

Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM được thành lập vào năm 1976 và là Chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Kể từ ngày thành lập đến nay, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM không ngừng lớn mạnh về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động, đồng thời luôn giữ vững vai trò là một trong những ngân hàng thương mại quốc doanh chủ lực và uy tín của cả nước Nhắc đến Ngân hàng Ngoại thương TPHCM, người ta thường nghĩ đến một Chi nhánh ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất của cả nước với mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 15% Riêng đối với lĩnh vực huy động vốn, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM chiếm trên 1/5 tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng trên địa bàn TPHCM Ngoài ra, đây còn được xem là trung tâm về thanh toán quốc tế (chiếm 40% tổng kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu của TPHCM), là đầu mối về kinh doanh ngoại tệ và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các lĩnh vực cho vay-đầu tư, bảo lãnh, kinh doanh và thanh toán ngoại hối, kinh doanh thẻ,… Những thành quả to lớn trên được nhìn nhận như là kết quả của một quá trình định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của Ban Giám đốc và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Ngoại thương TPHCM

– Do là Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, nên Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM chịu sự chỉ đạo, điều tiết trực tiếp từ Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh Tuy vậy, Chi nhánh Ngân

hàng Ngoại thương TPHCM vẫn hết sức chủ động trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh riêng của mình để trình Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc trưng địa bàn TPHCM cũng như phù hợp với khả năng hoạt động kinh doanh Xuyên suốt từ hàng ngũ lãnh đạo, bộ phận tham mưu hoạch định chiến lược đến toàn thể cán bộ nhân viên đều được khuyến khích quan sát, lượng giá tình hình thực tiễn để tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh

– Để tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định liên quan đến chiến lược, Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát, thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín của Ngân hàng Điều quan trọng hơn cả là khái niệm “khách hàng” được Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM hiểu là khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng nội bộ Ban lãnh đạo quan niệm rằng ý kiến đóng góp, sự đánh giá của khách hàng bên ngoài lẫn của cán bộ nhân viên Ngân hàng đều đóng vai trò quan trọng như nhau trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

– Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing nói riêng luôn phải được kết hợp một cách nhuần nhuyễn Thật vậy, thành công của Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM ghi đậm dấu ấn của bộ phận tham mưu chiến lược mà ở đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh luôn luôn được thực hiện song hành với việc xây dựng chiến lược Marketing Với quan điểm này, khi hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể, bộ phận tham mưu chiến lược thường đặt ra các câu hỏi liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách chiêu thị và sự phối kết hợp các chính sách này phải như thế nào để có thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh

1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu

Được đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam và Ngân hàng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2005, Ngân hàng TMCP Á Châu luôn khẳng định công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh là khâu cơ bản nhất quyết định thành bại của hoạt động Ngân hàng Trái với một số các ngân hàng thương

mại khác tập trung vào hoạt động kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận trước mắt, ngay từ những ngày đầu thành lập, Ngân hàng TMCP Á Châu đã xác định mũi nhọn cần phải tập trung là xây dựng và hoàn thiện công tác chiến lược mà cụ thể là thành lập bộ phận chiến lược gồm các chuyên viên giàu kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao Và trải qua hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Á Châu đã chứng minh được rằng việc đầu tư cho công tác hoạch định chiến lược là sự đầu tư hiệu quả và mang tính dài hạn

– Công tác chuẩn bị nhân sự cho bộ phận chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu là vấn đề chúng tôi quan tâm nhất Ngay từ giữa những năm 90, Ngân hàng TMCP Á Châu đã đặt hàng Far East Bank (ngân hàng của Philippine) một chương trình đào tạo trung hạn về nghiệp vụ và kỹ thuật cho nhân viên Thông qua chương trình đào tạo này, những nhân viên ưu tú nhất được tuyển chọn bồi dưỡng thêm và được phân công công tác tại bộ phận chiến lược kinh doanh Như vậy, xét về quan điểm, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu đánh giá rất cao vai trò của công tác chiến lược đối với sự phát triển của Ngân hàng, coi đây là hoạt động cần sự đầu tư nghiêm túc và lâu dài

– Công tác chiến lược không phải đơn thuần là công tác của bộ phận chiến lược mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu Thật vậy, mặc dù được tổ chức thành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược của Ngân hàng là một ban độc lập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi khối kinh doanh đều có những chuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển, nghiên cứu thị trường cho khối mình Như vậy, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược, định hướng phát triển của các khối chức năng có tính đến yếu tố tổng hoà mối quan hệ giữa các khối kinh doanh Điều này đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao do được các cấp lãnh đạo, các khối kinh doanh và toàn thể nhân viên đồng thuận, nhất trí

1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại

– Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp định hướng hoạt động cho mỗi doanh nghiệp nói chung và cho mỗi ngân hàng thuơng mại nói riêng Do vậy, việc chủ động nghiên cứu môi trường kinh doanh thông qua các cuộc khảo sát, thăm dò thái độ và ý kiến đánh giá của khách hàng để xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp là yêu cầu mang tính quyết định đối với sự thành bại của từng mỗi tổ chức

– Chiến lược Marketing là một bộ phận không thể tách rời và chiến lược này được xây dựng với mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp

– Công tác nhân sự được xem là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phù hợp cũng như tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh tốt phải phát xuất từ đội ngũ chiến lược gia được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng động cũng như phải được sự ủng hộ và tham gia đóng góp ý kiến của toàn thể các cấp nhân viên trong doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Trong phần kết luận của chương này, chúng tôi sử dụng hình ảnh của một vận động viên chạy marathon để liên tưởng đến vấn đề chiến lược của một doanh nghiệp Thật không thể tưởng tượng nổi nếu một vận động viên chạy marathon không lường trước được khả năng của mình khi chỉ có thể chạy được vài cây số lại tham gia cuộc thi marathon đường dài vài chục cây số Nghiêm trọng hơn nếu vận động viên này dốc toàn bộ sức lực cho vài trăm mét chạy đầu tiên rồi sau đó lê chân không nổi Hình ảnh này hoàn toàn có thể được xem là hình ảnh của một doanh

nghiệp không xác định nổi cho mình một chiến lược phát triển – đích đến và phương cách để đến đích

Xây dựng chiến lược là nội dung mang tính định hướng cho cả một quá trình quản trị chiến lược Như đã trình bày ở trên, các quyết định chiến lược thường chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá, chính trị trong tổ chức nên hàng loạt các ma trận mang tính định lượng được xây dựng nhằm mục đính nâng cao tính đúng đắn, chính xác của các quyết định hình thành chiến lược Không dừng lại ở việc nghiên cứu các kiến thức mang tính hàn lâm về quản trị chiến lược, trong chương này, chúng tôi cũng đã dành một phần nhỏ để nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở một số ngân hàng thương mại Bài học kinh nghiệm mang tính quyết định mà chúng tôi rút ra được từ việc nghiên cứu này là công tác hoạch định chiến lược phải là công việc của cả tập thể doanh nghiệp Vấn đề thứ hai chúng tôi đúc kết được là chiến lược kinh doanh là định hướng phát triển chung nhất của doanh nghiệp và để thực hiện thành công chiến lược này thì doanh nghiệp nên cụ thể hoá thành các chiến lược bộ phận như chiến lược Marketing, chiến lược cho từng mỗi lĩnh vực kinh doanh,

Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp quan trọng là vậy nhưng trong thực tế các vấn đề này được vận dụng như thế nào Trong giới hạn của đề tài, chúng tôi xem xét đánh giá vấn đề tại một doanh nghiệp cụ thể từ đó xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp này Đó là nội dung người viết muốn trình bày ở các chương tiếp theo của luận văn

Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM

2.1 GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM2.1.1 Giới thiệu chung

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt – là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt Nam chuyên phục vụ đầu tư phát triển Sau gần 50 năm phát triển, tính đến hết năm 2005, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiện đã có mạng lưới hệ thống bao gồm 112 Chi nhánh cấp 1 (các Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) và các công ty trực thuộc trải rộng khắp các tỉnh, thành trong cả nước Riêng tại địa bàn TPHCM, tính đến hết năm 2005, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiện có 08 Chi nhánh cấp 1 và gần 40 Phòng Giao dịch trực thuộc các Chi nhánh cấp 1 này đang hoạt động

Là một trong những Chi nhánh có quy mô hoạt động lớn nhất trong toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM (BIDV HCMC) có quy mô tổng tài sản lên đến gần 9.500 tỷ Đồng (tính cả các khoản điều chuyển vốn nội bộ) với gần 300 cán bộ nhân viên được đào tạo bài bản, chính quy; phong cách làm việc năng động và chuyên nghiệp Hằng năm, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đóng góp gần 6% lợi nhuận cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Hội sở Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đặt tại số 134 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, TPHCM với cơ cấu tổ chức bao gồm nhiều phòng ban chức năng khác nhau theo sơ đồ tổ chức đính kèm

2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động 2.1.2.5 Mạng lưới hoạt động

Hàng năm, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chủ động nghiên cứu, thăm dò nhu cầu thị trường để xây dựng và trình Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam kế hoạch phát triển mạng lưới Căn cứ trên kế hoạch phát triển

mạng lưới đã được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chấp thuận, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM triển khai thực hiện Tuy nhiên, khi quy mô hoạt động của các Phòng Giao dịch và Quỹ Tiết kiệm này đạt đến mức độ nhất định, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ phải bàn giao các đơn vị này cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam để thành lập các Chi nhánh độc lập Với phương thức này, trong vòng 02 năm (2004 và 2005), Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã bàn giao cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 04 Phòng Giao dịch để thành lập Chi nhánh độc lập (Chi nhánh Tân Tạo, Chi nhánh Thủ Đức, Chi nhánh Tân Bình và Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa) Tính đến 31/12/2005, mạng lưới giao dịch của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gồm:

– 01 Hội sở (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) – 01 Chi nhánh cấp 2 Phú Nhuận

– 04 Phòng Giao dịch (Phòng Giao dịch Hòa Bình, Phòng Giao dịch Bùi Thị Xuân, Phòng Giao dịch Tân Định và Phòng Giao dịch Khánh Hội)

2.1.2.6 Hoạt động huy động vốn

Bảng 2.1: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đọan 2003-2005

Mặc dù số dư huy động vốn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM vẫn đạt được sự tăng trưởng liên tục qua các năm nhưng nếu xét trong mối tương quan với các ngân hàng trên địa bàn thì Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM đang có sự sụt giảm nghiêm trọng Phân tích bảng số liệu ta dễ dàng nhận thấy mặc dù huy động vốn có tăng về số tuyệt đối (từ 4.741 tỷ Đồng vào năm 2003 đến 6.743 tỷ Đồng vào năm 2005) nhưng xét về thị phần huy động lại giảm từ 4,14% vào năm 2003 xuống còn 3,65% vào năm 2005

– Các nguyên nhân chính của thực trạng này bao gồm:

9 Bàn giao các đơn vị trực thuộc cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam làm giảm số dư huy động, dẫn đến sự sụt giảm về thị phần

9 Cuộc chiến lãi suất giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn

9 Sản phẩm huy động vốn còn nghèo nàn, chưa có chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới một cách nghiêm túc, sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu thị trường

– Cơ cấu huy động

9 Thời hạn của nguồn vốn huy động đã có những cải thiện rõ rệt thể hiện qua tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn đã tăng trưởng từ 33% (trong giai đọan 2003-2004) lên 47% vào năm 2005 Trong điều kiện tỷ trọng huy động vốn trung dài hạn của toàn địa bàn TPHCM chỉ đạt trên dưới 20%, thì việc duy trì được tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn như trên là một thành công lớn

9 Về đối tượng huy động vốn, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM luôn duy trì được mức độ cân bằng ổn định giữa nguồn vốn huy động từ cá nhân và tổ chức kinh tế trong suốt giai đoạn 2003-2005 Tuy vậy, nguồn huy động của Chi nhánh lệ thuộc quá nhiều vào một số khách hàng lớn Theo số liệu tại thời điểm 30/11/2005, 10 khách hàng là tổ chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn nhất tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chiếm đến trên 35% tổng số dư huy động và tập trung tất cả vào nguồn vốn ngắn hạn Việc nguồn vốn huy động bị lệ thuộc quá lớn vào một số khách hàng là yếu tố chứa đựng rủi ro cao

9 Xét về hình thái giá trị của nguồn huy động, tỷ trọng huy động vốn bằng VND chiếm tỷ trọng áp đảo so với ngoại tệ (chủ yếu là USD) Tính đến cuối năm 2005, tỷ trọng huy động vốn bằng VND chiếm 75% tổng huy động (số liệu huy động vốn bằng VND trên địa bàn TPHCM là 67%)

Hình 2.1: Cơ cấu huy động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2003-2005 (%)

Huy đ?ng ng?n h?nHuy đ?ng t? TCKTHuy đ?ng n?i t?

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM Báo cáo tổng kết năm 2003,2004, 2005

– Đánh giá chung về hoạt động huy động vốn:

9 Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, việc duy trì và tăng trưởng được nguồn vốn huy động liên tục qua các năm chứng tỏ được sự nỗ lực vượt bậc của đội ngũ cán bộ-nhân viên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM Tuy vậy, những kết quả này chưa tương xứng với tiềm năng về tài chính và nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

9 Vấn đề nổi bật nhất khi nghiên cứu đánh giá nguồn vốn huy động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là vấn đề chiến lược Mặc dù đã có những chuyển biến tích cực trong cơ cấu huy động nhưng những chuyển biến này hoàn toàn không có cơ sở vững chắc và gần như Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chưa có động thái tích cực nào để duy trì ổn định cơ cấu này

2.1.2.7 Hoạt động tín dụng

Tính đến thời điểm 31/12/2005, tổng dư nợ cho vay của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đạt 5.736 tỷ Đồng (không kể các khoản cho vay liên ngân hàng, các khoản cho vay tài trợ ủy thác của bên thứ ba và các khoản cho vay ngân sách địa phương), chiếm tỷ trọng 3,37% tổng dư nợ cho vay của các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM Nếu tính cả các khoản nợ cho vay liên ngân hàng, cho vay tài trợ ủy thác và cho vay ngân sách địa phương, tổng dư nợ đạt

khoảng 7.300 tỷ Đồng và chiếm tỷ trọng 4,28% thị phần tín dụng của địa bàn TPHCM Dư nợ có tăng trưởng đều qua các năm và tốc độ tăng năm sau cao hơn năm trước nhưng thị phần tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM lại giảm đều

Trung dài hạnNgắn hạn

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2004, 2005

9 Tỷ trọng cho vay trung dài hạn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM luôn chiếm tỷ trọng dưới 50% (năm 2004 là 45% và năm 2005 là 47%) Nếu như năm 2004 có sự mất cân đối khá nghiêm trọng giữa tỷ trọng huy

động vốn trung dài hạn (33%) và dư nợ trung dài hạn (45%) thì đến hết năm 2005, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã đạt được sự cân bằng cần thiết giữa tỷ trọng huy động vốn trung dài hạn và dư nợ trung dài hạn (đều đạt 47%)

9 Nhằm nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro, trong thời gian vừa qua, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM hạn chế việc cho vay không có tài sản đảm bảo Tính đến cuối năm 2005, tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo đạt gần 38% trong khi con số này tại thời điểm cuối năm 2003 là 20%

9 Xét về hình thái giá trị của dư nợ, rõ ràng đã có sự dịch chuyển từ việc đi vay VND sang vay USD Nếu như ở cuối năm 2003, chỉ có 26% dư nợ là bằng USD thì đến cuối năm 2005, có hơn 34% dư nợ tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là bằng USD Tình hình này cũng tương tự như đối với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn TPHCM Nguyên nhân của tình trạng này là do cuộc chiến lãi suất giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn dẫn đến lãi suất đầu vào nguồn vốn VND tăng, kéo theo lãi suất đầu ra-lãi suất cho vay quá cao Trong khi đó, do lãi suất USD trên thị trường Việt Nam bị chi phối chủ yếu bởi lãi suất cơ bản do FED công bố kết hợp với việc tỷ giá hối đoái USD/VND được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam can thiệp điều tiết nên phần lớn các doanh nghiệp có đủ điều kiện vay USD đều muốn vay dưới hình thái giá trị này Nắm bắt xu thế này của thị trường là vấn đề quan trọng vì nó có thể giúp các ngân hàng định hướng được chiến lược phát triển mà cụ thể là chiến lược phát triển các sản phẩm kinh doanh ngoại hối

– Chất lượng tín dụng: tính đến 31/12/2005, trong tổng dư nợ 5.736 tỷ Đồng, số dư nợ quá hạn là 158 tỷ Đồng, chiếm 2,75% tổng dư nợ Tuy vậy, điều đáng quan tâm là trong 5.736 tỷ Đồng tổng dư nợ có bao gồm khoảng 520 tỷ Đồng dư nợ cho vay theo chỉ định và theo kế hoạch nhà nước và trong 158 tỷ Đồng nợ quá hạn có đến 113 tỷ Đồng là nợ quá hạn cho vay theo chỉ định và theo kế hoạch nhà nước

Như vậy, dư nợ thương mại mà Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thẩm định và quyết định cho vay chỉ là 5.216 tỷ Đồng và nợ quá hạn của các khoản nợ thương mại này chỉ là 45 tỷ Đồng và chiếm 0,86% tổng dư nợ Nợ xấu của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM phân theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN tại thời điểm 31/12/2005 là 551 tỷ Đồng, chiếm tỷ trọng 9,61% tổng dư nợ

– Đánh giá chung về hoạt động tín dụng:

9 Với nền khách hàng cơ bản là các doanh nghiệp, các tổng công ty nhà nước chuyên doanh lĩnh vực xây lắp, đến nay, tỷ trọng dư nợ cho vay đối với nhóm ngành xây lắp của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chiếm trên dưới 40% tổng dư nợ và phần lớn các khoản nợ này đều là nợ dài hạn Do đó, trong giai đoạn hiện nay khi mà các tổng công ty nhà nước chuyên doanh lĩnh vực xây lắp kinh doanh thua lỗ thì khả năng thu hồi các khoản nợ đến hạn là rất khó khăn Đứng trước tình hình đó, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM tập trung chuyển dịch cơ cấu dư nợ theo hướng tăng dần tỷ trọng dư nợ cho vay có tài sản đảm bảo và cho vay các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đồng thời hạn chế giải ngân các dự án cho vay trung dài hạn mà đặc biệt là các dự án thuộc lĩnh vực đầu tư xây lắp Song song với việc chuyển dịch cơ cấu tín dụng, Chi nhánh cũng tập trung đôn đốc thu hồi nợ quá hạn, trích lập và xử lý bằng quỹ dự phòng các khoản nợ khó có khả năng thu hồi,…

9 Vấn đề đặt ra khi nghiên cứu hoạt động tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là vấn đề chiến lược Thực tế cho thấy, ngay khi đứng trước nguy cơ khủng hoảng về nợ, các nhà quản trị vẫn chưa xác định được chiến lược phát triển đúng đắn, chưa định hướng được khách hàng mục tiêu cho hoạt động tín dụng

cũng đã quan tâm đầu tư triển khai một loạt các loại hình dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại như Mobilebanking, Phonebanking, Homebanking Ngoài ra, một số các tiện ích mới cũng đã được nghiên cứu bổ sung cho thẻ ATM như yêu cầu in sao kê tài khoản, phát hành cheque,… Với những nỗ lực đó, doanh thu từ hoạt động dịch

vụ trong năm tài chính 2005 đạt 34,04 tỷ Đồng, tăng trưởng 9,6% so với năm tài chính 2004 và chiếm 5,5% tổng nguồn thu của Chi nhánh

– Nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối:

9 Doanh số mua bán ngoại tệ năm 2005 là 913 triệu USD quy đổi, tăng 51% so với năm 2004, trong đó doanh số mua bán riêng loại ngoại tệ USD là 500 triệu Xét về đối tác giao dịch ngoại hối, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chủ yếu giao dịch với các đối tác là tổ chức kinh tế hoặc cá nhân, chưa tham gia thị trường ngoại hối liên ngân hàng Các giao dịch hối đoái chủ yếu làgiao ngay; doanh số giao dịch kỳ hạn, quyền chọn, hoán đổi chiếm tỷ lệ rất thấp

Hình 2.3: Tương quan giữa doanh số giao dịch và lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ USD và ngoại tệ khác USD

Lợi nhuậnDoanh số

Ngoại tệ khácUSD

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2005

9 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại hối năm 2005 đạt 4,34 tỷ Đồng, giảm 0,67 tỷ Đồng (tương ứng 14%) so với năm 2004 Nguyên nhân chính của việc sụt giảm lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại hối là do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam không cho phép các Chi nhánh kinh doanh trên thị trường liên

ngân hàng Điều đáng quan tâm là trong tổng lợi nhuận từ hoạt động ngoại hối, lợi nhuận từ việc kinh doanh các ngoại tệ khác USD chiếm tỷ lệ áp đảo so với lợi nhuận có được từ kinh doanh USD

– Dịch vụ thanh toán: thu từ dịch vụ thanh toán đạt 12,99 tỷ Đồng, giảm 3% so năm 2004; lợi nhuận hoạt động thanh toán đạt 12,62 tỷ đồng, cũng giảm 3% so năm 2004 Nguyên nhân chính của việc sụt giảm phí dịch vụ thanh toán là do chính sách miễn phí chuyển tiền giữa các tài khoản trong cùng hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

– Dịch vụ thẻ:

9 Thẻ Power: đây là sản phẩm mới cho phép người sử dụng có được đầy đủ các tiện ích như đối với thẻ ATM đồng thời có thêm được chức năng thấu chi Do mới triển khai vào cuối năm 2005 nên đến thời điểm 31/12/2005, Chi nhánh hiện chỉ mới phát hành được 80 thẻ Tuy nhiên, sản phẩm này được đánh giá sẽ là mũi nhọn trong năm 2006

9 Tính đến thời điểm 31/12/2005, số lượng thẻ ATM do Chi nhánh phát hành mới trong năm đạt 16.042 thẻ, lũy kế số lượng thẻ ATM phát hành đến thời điểm này đạt 26.803 thẻ Song song với việc phát hành thẻ, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM còn quan tâm nghiên cứu tìm kiếm địa điểm, lắp đặt và đưa vào sử dụng được 15 máy ATM trong năm 2005, nâng tổng số máy hiện hành lên 23 máy và trong đó có 09 máy họat động liên tục 24/24 Tuy vậy, so với địa bàn thì số lượng máy ATM của Chi nhánh khá khiêm tốn (23/417 máy) Nghiên cứu tình hình kinh doanh thẻ của các ngân hàng thương mại trên địa bàn ta dễ dàng nhận ra được xu thế liên kết thẻ để sử dụng chung các thiết bị đầu cuối Xu thế này vừa giúp các ngân hàng tiết kiệm được chi phí cho việc xây dựng và lắp đặt các máy rút tiền đồng thời giúp người sử dụng có thể lựa chọn các máy rút tiền thuận lợi nhất để giao dịch

– Dịch vụ kiều hối: Năm 2005, lượng kiều hối chuyển về địa bàn TPHCM đạt gần 4 tỷ USD (chuyển qua các ngân hàng thương mại là 2,2 tỷ USD), trong đó,

riêng Ngân hàng Đông Á có doanh số chi trả kiều hối đạt gần 0,7 tỷ USD Tuy vậy, lượng kiều hối được chuyển và chi trả thông qua Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là con số cực nhỏ (chỉ gần 200.000 USD) mặc dù Chi nhánh đã quan tâm và đầu tư cho dịch vụ này khá lớn

– Đánh giá chung về hoạt động dịch vụ: Mặc dù được nhìn nhận là mũi nhọn chiến lược nhưng mảng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa có những bước tiến có ý nghĩa đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM Các nguyên nhân chính kìm hãm sự phát triển của hoạt động dịch vụ có thể kể đến như sau:

9 Chưa triệt để ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác nghiên cứu, triển khai sản phẩm dịch vụ Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chưa tạo được sự khác biệt, các dịch vụ tiện ích ngân hàng còn đơn điệu, vẫn là những sản phẩm truyền thống, chất lượng sản phẩm ít được đổi mới để tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng 9 Do cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, công tác dịch vụ mang tính hỗ trợ cho huy động vốn nên phí dịch vụ thường thu mang tính tượng trưng hoặc được miễn phí hoàn toàn

9 Hoạt động dịch vụ vẫn phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng Dịch vụ chưa thực sự tự phát triển là một kênh thu nhập độc lập của ngân hàng

9 Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại như Phonebanking, Homebanking,… hoạt động không ổn định do chất lượng đường truyền kém, tính năng chưa nổi bật Như vậy, mặc dù vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu trong toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đồng thời cũng được đánh giá khá cao về năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM nhưng dường như vị thế cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thiếu cơ sở vững chắc và chưa được quan tâm đầu tư đúng mức

2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại

Sẽ thật khó khăn khi phải trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh hiện tại của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là gì Thực tế hoạt động trong suốt thời gian qua cho thấy Ban lãnh đạo của Chi nhánh đang loay hoay và không tìm ra

được hướng đi cần thiết cho mình Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng này nhưng chung quy có thể kể đến như sau:

– Chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược và vai trò của chiến lược đối với sự phát triển của Chi nhánh Thực tế cho thấy, đội ngũ Ban lãnh đạo cấp cao của Chi nhánh gồm 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc (số liệu đến 31/12/2005) dành phần lớn thời gian để giải quyết sự vụ và do đó không còn thời gian cần thiết để tập trung vạch ra đường hướng chiến lược kinh doanh và nếu có thì cũng mang tính hình thức, thiếu cơ sở khoa học

– Chi nhánh đã từng thực hiện công tác hoạch định chiến lược thông qua việc phân công thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học Tuy vậy, phần lớn các đề tài này được thực hiện theo phong trào và kết quả nghiên cứu vẫn chưa được quan tâm triển khai ứng dụng

– Cho đến nay, Ban lãnh đạo Chi nhánh vẫn chưa định hướng được hướng phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hay ngân hàng bán sỉ nên việc ra các quyết định kinh doanh rất khó khăn và thường mâu thuẫn nhau về mục tiêu lâu dài

Xuất phát từ thực trạng đã được phân tích như trên, sẽ thật khó khăn nếu ngay từ lúc này Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM không tập trung nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển cho mình Do vậy, ở các nội dung tiếp theo của luận văn, chúng tôi tập trung phân tích môi trường kinh doanh

của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM để làm cơ sở xác định chiến lược kinh doanh

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

– Địa bàn TPHCM có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định nhất của cả nước Thật vậy, năm 2005, tốc độ tăng trưởng kinh tế của cả nước đạt trên 8,4% và riêng địa bàn TPHCM là 12,2% Với tốc độ tăng trưởng kinh tế lớn như vậy, nhu